Expertgruppen för digitala investeringar Framgångsfaktorer för ett agilt arbetssätt
När man pratar om ett agilt arbetssätt syftar det ofta på att man använder metoder som främjar lättrörlighet, smidighet och flexibilitet som ger större möjligheter till att omprioritera och förändra tjänsten eller produkten under tidens gång. Det skapar goda förutsättningar för att ständigt förbättra och utveckla produkten eller tjänsten utifrån önskemål och kundens, kravställarens och omvärldens önskemål och behov. Hur myndigheter ska införa ett agilt arbetssättet har varit en aktuell och viktig fråga hos de flesta av myndigheter som Expertgruppen har analyserat. Rodabe Alavi, Rådgivare på Expertgruppens kansli Expertgruppen använder begreppet agilt som ett samlingsnamn för ett antal metoder som har följande gemensamma kännetecken: prestigelöshet, välformulerad och förankrad målbild, regelbunden leverans, direktkommunikation, visualisering, ständiga återkopplingar och feedback, anpassning efter ändrade förutsättningar och kontinuerliga förbättringar. Att arbeta agilt handlar om att flytta fokus från omfattande och långa projekt där allt ska vara klart samtidigt till ett arbetssätt där man har fokus på delleveranser som tillsammans ska leda till ett gemensamt mål. I många fall där kraven är otydliga eller oklara har det agila arbetssättet medfört stora kvalitetsförbättringar i utvecklingsarbetet. Att arbeta agilt minskar riskerna för misslyckande eftersom det går att ändra och lägga till krav efter hand som nya insikter görs. Arbetssättet har lett till att slutanvändarnas behov och krav har fångats på ett enklare sätt samt att IT-stödet har blivit mera effektivt. För att lyckas med ett agilt arbetssätt finns det en hel del utmaningar. Flera av dessa beror på att arbetssättet inte bara kan införas inom en satsning eller en IT-avdelning. Det vi har sett under våra analyser och kontakter med myndigheterna är att är att dessa har kommit olika långt i sin agila transformation. Vi har identifierat och sammanställt tio framgångsfaktorer som är viktiga för att styra det agila arbetssättet på ett framgångsrikt sätt. Rodabe Alavi, Rådgivare på Expertgruppen för digitala investeringar
Framgångsfaktor 1 Förankra de strategiska målen på övergripande nivå Det agila arbetet styrs mycket av förankrade strategiska mål och viljan att skapa förmågor och effektmål. Tanken med att definiera förmågor och effektmål är att ledningen inte ska detaljstyra verksamheten. Varje linjeorganisation och enskild medarbetare ska förstå åt vilket håll man ska sträva och de har ett eget ansvar för att det blir så. Målen måste vara utformade så att de som arbetar i verksamheten känner engagemang och själva kan formulera delmål. Om det inte finns effektmål fungerar inte det agila arbetssättet. Det är ledningens ansvar att målen tas fram och att varje satsning kopplas till målen för att säkerställa prioritering. Framgångsfaktor 2 Skapa en strategisk och en operativ backlog En grundtanke bakom det agila arbetet är att det finns backlogg både på övergripande och operativ nivå. Den strategiska backloggen ska hantera initiativportföljen och dess prioritering på övergripande nivå inom varje organisation. I många fall sker inte det någon tydlig prioritering av/mellan strategiska initiativen. För att det ska fungera måste de strategiska initiativen göras begripliga för organisationens ledning som har till uppgift att besluta om prioriteringarna. Den operativa backloggen är en lista med aktiviteter som ska göras inom respektive initiativ/satsning. För att styra arbetet krävs det att aktiviteterna prioriteras och tas fram med rätt ambitionsnivå.
Framgångsfaktor 3 Leverera kontinuerligt En bärande idé bakom det agila arbetssättet är att det sker kontinuerliga leveranser av design för den framtida tjänsten. Detta innebär att användarna och verksamheten får något att reagera på. Att iterera designen gör det också möjligt att snabbt säkerställa om satsningen är på rätt väg. För att detta ska fungera måste rätt förutsättningar ges. En viktig förutsättning är att satsningen ska bemannas med rätt kompetens eller befogenheter samt att ha rätt organisationsstruktur. Man bör undvika specialistteam med till exempel bara databasmänniskor eller personer som utformar användargränssnittet. Det är också viktigt att teamen består av olika kompetenser så att de samarbetar direkt inom teamet och inte behöver ta kontakt med specialistenheter. Teamen ska ha ett eget leveransansvar mot verksamheten. Framgångsfaktor 4 Kommunikationen ska genomsyra hela organisationen Det agila arbetssättet bygger på direktkommunikationen mellan människor och olika kompetenser. För att det ska fungera förutsätts det att de träffas regelbundet. Rent praktiskt innebär det att de bör sitta tillsammans för att ha ett kontinuerligt utbyte. Det är inte optimalt att vissa sitter på IT-sidan och andra på verksamhets sidan. I takt med ökad automatisering i leveransen gäller även detta mellan utveckling och drift. Detta är en av utmaningarna med aktivitetsbaserat arbetssätt.
Framgångsfaktor 5 Skapa nulägesbild och framtida mål för satsningen Med hjälp av det agila arbetssättet vill man åstadkomma effektivare verksamhetsutveckling. Men för att åstadkomma det är det viktigt att både veta hur verksamheten fungerar nu och hur man vill att det ska fungera i framtiden. Vidare måste man få information om vilka effekter genomförda förändringar har fått. Har man gjort rätt saker för att få till en efterfrågad förändring? Det agila arbetssättet gör att man behöver ha känselspröt för att få respons på vad man har gjort. Går vi åt rätt håll? Det är viktigt att fokusera på utfallet och inte satsningarna i sig, det vill säga vad är det som verkligen har förändrats inte vilken insats som har gjorts. Framgångsfaktor 6 Det agila arbetssättet måste vara en del i en helhet Det finns en stor risk att det agila arbetet ser sig som en egen isolerad självständig företeelse som finns till just nu. Detta kan till exempel resultera i att de tekniska problemen hanteras på olika sätt i olika initiativ trots att det skulle vara mera rationellt för organisationen om det fanns en gemensam lösning. Det agila arbetssättet skapar samspel mellan olika pågående initiativ inom en organisation samt suddar ut den förrädiska överlämningen mellan projekt och förvaltning. Ett sätt för att säkerställa att teamen tar fram lösningar som fungerar i ett sammanhang är att fokusera på stabila team på den operativa nivån. Projektorganisationen finns då egentligen bara på den taktiska nivån. Om initiativet kräver ytterligare resurser på operativ nivå, kan det tillfälligt tillföras ytterligare resurser. Eftersom agila arbeten inte ska detaljstyras måste det agila teamet själva aktivt vilja återanvända existerande lösningar. Det ställs betydligt större krav på en medarbetare i en agil satsning än i ett vanligt projekt.
Framgångsfaktor 7 Genomför kontinuerliga utvärderingar av nyttan i relation till kostnaden Det agila arbetssättet bygger på att kontinuerligt göra förändringar som sedan utvärderas för att se om de har gett rätt effekt hos användarna. Bör utvecklingen avbrytas eller ska man inrikta den mot nya nyttor? För att den kontinuerliga utvärderingen ska fungera måste det finnas definierade mätbara mål samt en organisation som tar emot leveransen och utvärderar den. Det gäller att teamet har direktkontakt med verkligheten där nyttorna ska uppnås. Framgångsfaktor 8 Se digitaliseringsarbetet som verksamhetsutveckling Digitalisering innebär att it blir ett medel för att åstadkomma verksamhetsutveckling. Digital transformation innebär att gränserna suddas ut mellan it och verksamhet. För att detta ska fungera måste man förändra mycket av kulturen som finns på många myndigheter idag. Ett exempel på detta är att det är verksamhetsplanerna som ska styra vad och hur digitaliseringen ska gå till. En annan avgörande faktor är att det inte ska göras skillnad på förvaltning och utveckling. På senare tid har det skett mycket inom metodutvecklingen på det agila området. Ett exempel på detta är ramverket SAFe (Scaled Agile Framework). En styrka med SAFe är att den visar på hur flera agila team kan arbeta ihop och hur man tar tag i de arkitektoniska frågeställningarna. Vi ser tydliga tendenser på att det ännu är för fokuserat på IT-utveckling och inte verksamhetsutveckling.
Framgångsfaktor 9 Från arbetsledande chef till hinderröjande coach En organisation som har valt det agila arbetssättet fullt ut består av självorganiserade team som tillsammans fattar beslut och strävar mot ett gemensamt mål. Det här är givetvis en utmaning för det traditionella ledarskapet som inte längre kan fylla sin gamla funktion att styra och leda. Ledarskapet måste i en hög grad basera sig på gemensam värdegrund och tydligt definierade effektmål. Agilt ledarskap handlar absolut inte om att avskaffa chefer. Det är i stället fråga om att forma ett ledarskap som får självstyrande team att arbeta mot uppsatta mål och utvecklas på egen hand. Framgångsfaktor 10 Poängtera kulturens betydelse för att nå framgång Att införa det agila arbetssättet i en organisation är att ha en organisationskultur som uppmuntrar och stödjer förändringar på alla nivåer. Detta blir möjligt om ledningen börjar prata öppet om den agila styrningen, Lean och kulturharmoni. På detta sätt skapas förtroende och mandat för att införa arbetssättet i organisationen.