Rapporten kan laddas ner från digitalainvesteringar.se Datum:

Transkript

1 Expertgruppen för digitala investeringar har nu varit verksam i drygt fyra månader. Med denna publikation vill vi dela med oss våra första iakttagelser av myndigheternas behov och utmaningar, men även om deras förväntningar på oss. Rapporten kan laddas ner från digitalainvesteringar.se Datum:

2 Expertgruppens mål är att bidra till att myndigheter lyckas bättre med sina digitala investeringar. Detta ska nås genom att ge råd kring utvalda digitala investeringar samt bidra till kunskapsspridning mellan myndigheterna. Det är vår övertygelse att det målet kan vi inte nå med mindre än ett nära och förtroendefullt samarbete med berörda myndigheter. Dialog utgör därför grunden i expertgruppens arbete. Genom dialog med myndigheterna vill vi komma fram till ett fungerande arbetssätt för genomförandet av respektive investeringsanalys. Kontinuerlig dialog är även viktigt för att expertgruppen ska kunna komma in tidigt i myndigheternas besluts- och genomförandeprocesser kring olika digitaliseringsinitiativ, vilket i sin tur är avgörande för att myndigheterna ska kunna omhänderta expertgruppens råd och rekommendationer. Under augusti - oktober 2017 har expertgruppens kansli genomfört individuella dialoger med de tjugo myndigheter som berörs av expertgruppens uppdrag för att kunna identifiera utmaningar och behov tillsammans med kontaktpersoner i ledningen eller motsvarande styrande roll. Med sju av dessa myndigheter har vi inlett fördjupade samarbeten med. Dialogerna har präglats av konstruktiva samtal, nyfikenhet men även en viss tveksamhet i vissa fall - kring expertgruppens uppdrag. Vi har samlat en del av myndigheternas kommentarer och förväntningar om expertgruppen längre fram i detta dokument. Under hösten har expertgruppen etablerat fördjupade samarbete kring tre specifika investeringsanalyser hos SCB,Tullverket och Migrationsverket. Därutöver är sambarbete inlett med Lantmäteriet, Skatteverket, Kronofogdemyndigheten och Jordbruksverket. Med resterande myndigheter pågår löpande dialog. Det är myndigheternas behov och prioriteringar som ligger till grund för de investeringar som valts ut. Expertgruppen strävar efter att ge personlig och rak återkoppling till myndighetsledningarna. Öppenhet och prestigelöshet är viktiga faktorer, liksom ett konstruktivt förhållningssätt. Expertgruppen kommer publicera rekommendationer för varje investering, men vill betona att vi ser dialogerna som det centrala verktyget. Erfarenheten hittills är också att värdeskapandet främst ligger i dialogerna med ledande befattningshavare i myndigheterna. Inledande dialog, september 2017

3 De 20 myndigheter som har i uppdrag att samarbeta med oss har helt olika uppdrag inom staten. De har även kommit olika långt i sin digitala transformation och står därför inför olika utmaningar och behov. Gemensamt är dock engagemanget för digital verksamhetsutveckling inom myndigheten men även för staten och offentlig verksamhet som helhet. Det är påtagligt att det finns en enorm kunskap, ambition och driv bland myndigheternas personal och vi uppskattar det öppna och konstruktiva bemötande vi har fått. Enskilt möte med myndigheten Workshop med myndigheternas representanter Myndigheterna som har i uppdrag att samarbeta med Expertgruppen

4 Samtliga myndigheter vittnar om att styrning och ledning är centralt för att nå resultat och att det finns utmaningar på flera nivåer; det kan avse styrningen från myndighetens ledning av investeringarna eller styrningen i genomförandet av investeringen. Varje projekt kör så det ryker, för att nå sina mål, men det har saknats helhetssyn Gemensamt för många myndigheter är att ansvaret för digitalisering ligger utspritt i olika delar av organisationen, lite hos ledning, lite hos en utvecklingsavdelning, lite på itavdelningen och lite på verksamhetsansvariga. Det leder till att flera av myndigheterna uttrycker behov av att koordinerat kunna styra och få de olika initiativen att bättre gå i takt. Samt av att få it och verksamheten att arbeta tillsammans med utvecklingen. Många myndigheter vittnar om behovet av att få verksamheten och it att arbeta närmare varandra. Vi kan också konstatera att myndigheterna har valt att arbeta på olika sätt för att koordinera verksamhetsutvecklingen. Den vanligaste metoden är en centraliserad styrning där delar av ledningen deltar i styrgrupper. En del myndigheter har dock valt att hela ledningen deltar vid korta veckovisa avstämningar kring pågående utvecklingsprojekt för att få ett helhetsperspektiv. Andra myndigheter har decentraliserat arbetet i syftet att öka ansvarstagandet i organisationen Gemensamt för de flesta av myndigheterna är att de har flera olika styrmodeller, projektstyrning, förvaltningsstyrning, arkitekturstyrning och linjestyrning. Många myndigheter beskriver att styrmodellerna har en tendens att överlappa snarare än att stödja varandra. Vi har sett att hos många myndigheter har detta bidragit till allt för många olika processer och oklara roller, och att allt för mycket fokus hamnar på de interna processerna och interna fora snarare än på att lösa uppgiften med ett utifrån-och-in-perspektiv. Linjestyrningen är stark på myndigheten, genom olika styrmodeller har myndigheten en matrisorganisation, som många inte förstår. Vi behöver nu rensa och plocka bort onödiga roller

5 Nästan alla myndigheter har framfört till oss att de i högre utsträckning än i dag vill involvera slutanvändarna och ha ett mer livshändelsestyrt perspektiv i verksamhetsutvecklingen. Det finns en medvetenhet om att mer samarbete för användarens/medborgarens/kundens bästa, eller utifrån ett livshändelseperspektiv, är viktigt. I många fall kräver detta fördjupat samarbete över myndighetsgränserna vilket hos många upplevs som utmanande, samt förutsätter stöd i regeringens styrning av berörda myndigheter. Det handlar inte bara om juridiska och säkerhetsmässiga utmaningar utan även att åstadkomma myndighetsgemensamma prioriteringar och få myndigheternas verksamhetsplaner att jämkas samman och gå i takt. Det finns stor potential till samverkan men många hinder och oklarheter kopplat till t.ex. hur vi delar information, hur skapa mer värde för medborgare när fler myndigheter är inblandade Vi har haft för mycket fokus på att göra saker rätt, nu behöver fokus förflyttas till att göra rätt saker, på rätt sätt och i rätt tid Ofta blir lösningen ett nytt it-system. Det är lösningen på allt, utan att ta tag i kulturfrågan. Har fått stänga en del dyra projekt som inte leder till nytta för kunder Att jobba med livshändelseperspektiv innebär i många fall att effekterna uppstår långt utanför myndighetsgränsen och många myndigheter upplever att de har svårt att hitta relevanta verktyg för att följa upp dessa. Särskilt svårt anses det vara att följa upp resultat och effekter av initiativ som har en koppling till EU eller som är resultat av flera myndigheters gemensamma initiativ. Myndigheterna lyfter fram behovet av tidiga dialoger mellan Regeringskansliet och myndigheterna, så att myndigheterna är bättre förberedda när regeringen vill ha en snabb leverans. Det behövs mer gemensamma projekt, mer medborgarperspektiv behöver öka mognad kring detta inom det offentliga, borde titta mer på livshändelseperspektivet

6 En förutsättning för att lyckas med sin digitala verksamhetsutveckling är organisationens och teamens samlade kunskaper och färdigheter. Expertgruppen kan konstatera att kompetensfrågan är en högst levande fråga hos myndigheterna i bred bemärkelse. En del myndigheter lyfter fram att de har utmaningar med att säkerställa grundläggande kompetensförsörjning att hitta rätt person att göra jobbet. De kompetensområden som myndigheterna säger att de har störst utmaningar är resurser som kan hålla i större utvecklingsarbeten, arkitektur och säkerhet. Vi har lyckats hitta två arkitekter att anställa men har mycket svårt att hitta en tredje Vissa myndigheter beskriver att man har åtgärdat avsaknaden av relevant kompetens genom att ta in konsulter, vilket ibland har lett till att konsulterna även sysslar med strategiska uppgifter. Att lägga ut för mycket konsulter i utvecklingen, även i strategiska roller, är inte oproblematiskt vilket många myndigheter vittnar om. Flera myndigheter undersöker möjligheten att upphandla konsultteam för att lösa en avgränsad uppgift istället för att ta in resurskonsulter vid behov eftersom detta visat sig vara kostsamt för. Detta ställer dock höga krav på upphandlingskompetens. Vi kan konstatera att det hos många myndigheter lyfts ett behov av att bli bättre på leverantörsstyrning och kompetensöverföring från konsulter till egen personal. Vi har ca 50% konsulter i utvecklingen, även i strategiska roller, men det ska ändras nu Att kompetens är mer än bara att hitta rätt personer vittnar många myndigheter om. För att lyckas med myndighetens digitala transformation måste kunskapen om digital utveckling breddas inom myndigheten. De vill även bli bättre på att kommunicera kring sina digitala satsningar och hur dessa hänger ihop med helheten och på så sätt säkra engagemang och deltagande från de som berörs av satsningen. Det finns även en insikt om att driva utveckling och förändring kräver också tålamod och uthållighet. Flera myndigheter uttrycker behov av att bli bättre på förändringsledning. Vill öka förmåga till att bedriva digital ledning. Vi behöver bli vassare i projektledning, förändringsledning, förvaltningsledning, och ledarskap generellt

7 Flera myndigheter har lyft fram behov av ett kunskapslyft i specifika frågor så som kring regelverket vad gäller tex. avtal och lånefinansiering. Några myndigheter har lyft fram vikten av att hitta bra avtalsformer, framför allt vid upphandling av konsulter och för att få kontroll över licenskostnader. Det behövs ökad kompetens om digitalisering hos våra chefer. Det är en utmaning att få verksamheten att bredda sitt ansvar, det för få personer som kan ta olika roller Effektiv digital utveckling innebär inte sällan ett nytt sätt att arbeta. Det agila arbetssättet lyfts ofta fram som en förutsättning för att lyckas med digitala satsningar, men också som ett sätt att minska riskerna. Expertgruppen använder begreppet agilt som ett samlingsnamn för ett antal metoder som har följande gemensamma kännetecken: regelbunden leverans, direktkommunikation, visualisering, anpassning efter ändrade förutsättningar och kontinuerlig förbättring. Att arbeta agilt handlar om att flytta fokus från omfattande och långa projekt där allt ska vara klart samtidigt till ett arbetssätt med fokus på delleveranser som tillsammans ska nå ett gemensamt mål. Att arbeta agilt minskar riskerna eftersom det går att ändra och lägga till krav efter hand som nya insikter görs. Alla myndigheter som expertgruppen har träffat säger sig arbeta agilt, eller vill arbeta agilt, men vad de lägger i begreppet skiftar. Vi kan dock konstatera att alla myndigheter strävar efter ett mer flexibelt och lättföränderligt arbetssätt med kontinuerliga leveranser. De allra flesta myndigheterna strävar efter att förkorta tiden från idé till slutprodukt. En del myndigheter har också kommit långt med att hitta arbetsformer för snabbare leveranser, tester av prototyper och kontinuerlig utveckling.

8 Vissa myndigheter har inom avgränsade verksamhetsområden utvecklat ett sådant arbetssätt medan andra har precis kommit till insikter om behovet att arbeta annorlunda för att öka effektiviteten och minska riskerna för att investeringen inte får avsedd effekt. Det finns generellt en stor efterfrågan från myndigheterna om att lära mer om vad ett agilt arbetssätt skulle innebära och hur det kan appliceras i deras organisation. Vi myndigheterna måste lära oss att leverera resultat snabbare! Det är bara att inse att vi lever i ständig förändring, det är en förmåga som verksamheten behöver ha Vi vill gifta ihop den hårda styrningen med agila arbetssätt Inom vissa delar av verksamheten arbetar vi i agila team, gemensamma team mellan it och verksamheten. Det är någonting som vi vill utveckla framöver i kommande satsningar Flera myndigheter satsar på att utveckla innovationsförmågan. Vissa myndigheter har till exempel särskilt utpekade innovationsteam. Hos myndigheterna finns det dock en viss oro att inte få ut effekterna av sina innovationssatsningar. Några av myndigheterna uttalar behovet av att arbeta mer med användardrivet. För att detta verkligen ska ske behövs mer än att utgå ifrån kunden, brukarens eller företagarens perspektiv till att mer aktivt involvera dessa i utformningen av tjänsten. Enklare uttryckt; att gå från användaren i fokus till användarens fokus. Inriktningen är att utveckla i ekosystem tillsammans med andra

9 Vi har långsam innovationstakt, från idé till genomförande tar det ca 3 år. Många projekt levererar inte på tid och budget Det borde finnas mer gemensamma projekt inom den offentliga förvaltningen.varför ska tex varje myndighet själv titta på kundtjänstrobotar Även om det finns en önskan om att samarbeta mer och lära av andra, verkar många tycka att det är svårt att få till det i praktiken. Det är fortsatt så att många myndigheter tenderar till att se det unika i sin verksamhet snarare än att se vad de har gemensamt med andra. Inte sällan är uppfattningen att det är enklare och snabbare att ta fram egna lösningar än att använda sig av vad andra myndigheter har utvecklat. Några myndigheter arbetar dock aktivt med att öppna upp sina plattformar så att andra kan börja använda tjänster som bygger på deras data. Vi ska tillgängliggöra API:er som andra kan koppla sig mot och utveckla tjänster De allra flesta myndigheter brottas med tunga tekniska skulder med höga förvaltningskostnader till följd. Stora delar av deras investeringar handlar därför om att ta hand om gamla system och/eller ersätta dem med nyare plattformar. Några ser att de måste förstärka arkitekturarbetet och anser att det är helt avgörande för att möjliggöra framtida utveckling. När det gäller datakvalitet och säkerhet känner de flesta myndigheterna en viss oro. Ett antal av dem vill förbättra datakvaliteten i sina system och nästan alla myndigheter är övertygade att säkerhetsfrågan måste integreras på ett bättre sätt i myndighetens digitala utvecklingsarbete.

10 Informationskvalitet börjar bli ett stort problem, har varit känt sedan tidigare, men nu märks det allt mer, fel uppgifter ligger i systemet Få myndigheter har refererat till sin verksamhetsutveckling som investeringar. För att göra en investering krävs att myndigheter tar lån hos Riksgälden, lån som sedan ska betalas tillbaka. Därför är det viktigt att veta att verksamheten hämtar hem de nyttor som investeringen avsåg; så kallad nyttorealisering och/eller effekthemtagning. Många myndigheter refererar till ESV:s modell för nyttorealisering och att de följer den. Samtidigt framförs att det är svårt att ha uthållighet och fokus på långsiktiga nyttor. Många myndigheter nämner att de vill förbättra styrning och uppföljning av de långsiktiga nyttorna. Expertgruppens utgångspunkter för analys av myndigheternas digitala investeringar.

11 De flesta myndigheter ställer sig positiva till Expertgruppens uppdrag, men vissa myndigheter uttrycker också en viss tveksamhet. Förväntningar från myndigheterna varierar både kring vad vi ska leverera och kring hur vi ska jobba. Här presenterar vi ett axplock av vad myndigheterna sagt om oss. Expertgruppen bör se till att erfarenheter delas Expertgruppen kan bidra med att få ut mycket mer kunskap från myndigheterna Viktigt att expertgruppen verkligen ger värde för myndigheterna Hjälpande hand ska man aldrig tacka nej till. Hjälpa myndigheterna med business case, vad vill man uppnå, samordna om flera har samma idéer, sprida best practice Hoppas att expertgruppen kommer titta på förutsättningar för att kunna jobba med digitaliseringsfrågor, t.ex. juridik, finansiering etc. Om dessa förutsättningar inte finns, går det ändå inte Expertgruppen måste vara stöd, inte kontroll, viktigt att lyckas i början. När vi anlitar externt folk för att granska problematiska projekt får vi nästan aldrig något nytt Ser expertgruppen som en kvalitetssäkringsinsats, det är bra med second opinion. Det ska dock bli spännande att se hur expertgruppens rekommendationer kommer att se ut. Vad händer om myndigheten väljer att inte följa rekommendationerna. Eller vad som händer om myndigheten följer rekommendationerna och projektet misslyckas? Expertgruppen ska kunna säga stopp, myndigheterna måste sluta göra saker som inte leder till leverans, kräver mod och erfarenhet Expertgruppen skulle behöva utökas med yngre personer, som är födda i digitaliseringens ålder och vet vad det innebär Viktigt att expertgruppen även delar med sig av misslyckanden från olika ställen, inte trovärdigt att man bara delar sina framgångar

12 Regeringen beslutade den 8 juni 2017 att inrätta en expertgrupp för digitala investeringar. Syftet med expertgruppen är att statliga myndigheter ska bli bättre på verksamhetsutveckling och snabbare uppnå önskade resultat av politiska reformer eller förändrade uppgifter och skapa mesta möjliga nytta för de skattemedel som investeras. Expertgruppen ska verka för att statliga myndigheter dels utvecklar den interna styrningen och kontrollen av sin itverksamhet, dels förbättrar hanteringen av risker vid större investeringar med väsentliga inslag av it och digitalisering. Expertgruppen ska bidra till kunskapsbyggande, erfarenhetsutbyte och lärande inom den offentliga sektorn så att statens samlade kompetens tas tillvara. Den 7 december 2017 fattade regeringen beslut om att Expertgruppens uppdrag ska överföras till den nya myndigheten för digitalisering av den offentliga sektorn. Regeringen har gett 20 myndigheter i uppdrag att inför större digitala investeringar inhämta rekommendation från expertgruppen. Tillsammans med myndigheterna och andra intressenter har vi tagit fram utgångspunkter för våra analyser av myndigheternas verksamhetsutveckling med väsentliga inslag av it och digitalisering. Utgångspunkterna bygger bland annat på de behov som myndigheterna lyft för expertgruppen. Expertgruppen består av en ordförande, en vice ordförande och fyra ledamöter från offentlig sektor, näringslivet och från akademin. Ett kansli stödjer expertgruppen. Expertgruppen ska vidare i analysarbetet biträdas av experter och specialister från de 20 myndigheterna och vid behov av myndigheter med expertkompetens.

13 Kristina Alsér, ordförande i Expertgruppen. Förändringstakten i världen är otroligt snabb och digitaliseringen är en del av den. Det är viktigt att Sverige inte halkar efter. Jag tycker att den senaste tidens it- och säkerhetsdebatt visar hur viktigt det är att vi samlar vår expertis och arbetar tillsammans över myndighetsgränserna för att dela erfarenheter och hitta nya sätt att samarbeta på. Sofia Wallström, viceordförande och Generaldirektör för Tandvårds- och läkemedelsförmånsverket. Idag är IT en så totalt integrerad del av verksamheten att det är avgörande att myndighetens ledning och dess uppdragsgivare har god koll på vad som görs och varför och klarar av att styra digitaliseringsarbetet. Lena Nyberg, Senior Vice President Global Services på Digital Route. Mitt viktigaste råd är: tänk hela vägen! Det vill säga var noga med att tidigt definiera vilken effekt du vill uppnå med din investering och planera för hur införandet ska gå till. Allt för ofta slutar projekt när själva systemet är framtagen och det behov som var grunden för investeringen kvarstår till stora delar. Digitala verksamhetsförändringar på myndigheter är ofta komplexa. De vi möter på myndigheterna och som arbetar mitt i detta är enormt kompetenta, så det vi kan erbjuda i Expertgruppen är ett utifrånperspektiv och ett par nya ögon på problemen. Magnus Mähring, professor vid Handelshögskolan i Stockholm Det är ett vanligt fel fortfarande att organisationer betraktar it-satsningar som något som itavdelningen ska ta hand om. Andra chefer i organisationen ställer sig vid sidan om och väntar på att itavdelningen ska leverera, men it-projekt handlar om verksamhetsutveckling och inte teknik-inköp.

14 Martin Johansson, chef för Affärsstöd SEB. Det gamla ledarskapet där man pekade med hela handen har spelat ut sin roll. Istället behöver man team som arbetar tillsammans kring ett affärsflöde och som iterativt kan få små delar av en lösning i sjön så ofta som möjligt. Stabila grupper som sitter på olika kompetenser men som förstår ett gemensamt flöde och kan bryta ner saker i delmål. Det där är en kulturfråga som kan ta lång tid att etablera. Men när du lyckas, blir resultatet otroligt mycket bättre. Peter Frey, CTO Bonnier News. Om vi i mediabranschen inte förändras kommer vi inte att finnas kvar. Det gör att vi måste utvecklas, vilket har gjort att vi nu ligger i framkant av digitaliseringen. Det kan myndigheterna dra nytta av.