ADA-modellen. Ales Dagliga Arbete. Från kommunal verksamhet till riktiga jobb

Transkript

1 ADA-modellen Ales Dagliga Arbete Från kommunal verksamhet till riktiga jobb Anette Olsson September

2 Innehåll Förord...3 Inledning...4 Projektet...7 Medarbetarnas situation...13 Några erfarenheter...15 Slutligen...16 Referensförteckning...17 Bilagor...18 Bilaga nr 1 Kartläggning Kommunikation Bilaga nr 2 Kartläggning praktiska arbetsförmågor Bilaga nr 3 Kartläggning generella arbetsförmågor Bilaga nr 4 Genomförandeplan Bilaga nr 5 Metodplan FoU i Väst/GR Första upplagan oktober 2009 Text: Anette Olsson Layout: Infogruppen GR Omslagsbild: Ola Kjelbye FoU i Väst Göteborgsregionens kommunalförbund Box 5073, Göteborg e-post: fou@grkom.se 2

3 Förord Jag är uppvuxen på en bondgård i Blekinge där det var självklart att alla skulle jobba hårt och göra rätt för sig. Jag fick tidigt lära mig att både hacka potatis och hässja hö. Mina första sommarjobb var att plocka gurkor och jordgubbar och min sociala yrkeskarriär började med ett sommarjobb på en institution för utvecklingsstörda Lindemohemmet i Asarum. Det kan ha varit upp emot hundra människor som bodde på institutionen. Där arbetade jag (en sjuttonåring helt utan utbildning och efter en ytterst sparsam introduktion) som vårdarinna på en boendeenhet för fem personer. Jag tror inte att jag någon gång under den sommaren funderade över min maktposition, vad ett värdigt bemötande innebär eller vilka de boendes rättigheter att leva som andra var. Jag utförde bara arbetsuppgifterna enligt de instruktioner jag fick av den ordinarie personalen. Mitt på institutionsområdet låg ett dagcenter, men det fick jag aldrig se eftersom det var stängt under semestern. Jag visste ju inte riktigt vad som hände på ett dagcenter, men tanken att de utvecklingsstörda genom sitt arbete bidrog till samhället eller att de skulle ha karriärmöjligheter som andra, föll mig aldrig in. Jag kan inte minnas att vi någonsin var utanför institutionsområdet den sommaren. Någon integrering eller fullt deltagande i samhällslivet var det inte tal om. Föga anade jag att jag under kommande millennium i mitt yrkesliv skulle vara med om ett stort utvecklingsarbete; en förändring som förhoppningsvis leder till ökad livskvalitet för människor med funktionsnedsättningar och dessutom samhällsvinster genom ett ökat tillvaratagande av samhällsmedborgares resurser. Jag är tacksam över att jag fått möjlighet att vara med i detta spännande projekt. Efter sommaren på Lindemohemmet i Asarum, arbetade jag som vårdbiträde i hemtjänsten och utbildade mig till undersköterska. Under en tioårsperiod arbetade jag både inom äldrevården och inom akutsjukvården. Efter högskolestudier på social omsorgsprogrammet och utbildning i Norge till vernepleier (en högskoleutbildning motsvarande sjuksköterska inom funktionshinderområdet) arbetade jag som enhetschef inom äldreomsorg och funktionshinderverksamhet. Jag började arbeta i Ale kommun år 2005 och i oktober 2008 avslutade jag mitt uppdrag inom daglig verksamhet. Idag är jag enhetschef för personlig assistans i Ale kommun. I april 2009 anordnade FoU i Väst/GR ett seminarium i Ale kommun med rubriken Unga med funktionshinder på väg ut i arbetslivet. Jag var där och lyssnade när Bibbi Ringsby Jansson och Elisabeth Olin presenterade sin forskningsrapport (referens 1) som så precis berör just det som förändringsarbetet i Ale kommun handlar om. Det var spännande att ta del av rykande färsk forskning inom mitt eget yrkesområde och seminariet gav mig inspiration att skriva denna rapport. Jag vet att liknande förändringsprocesser pågår i ett flertal kommuner och att många verksamheter står inför likartade utmaningar som i Ale. Därför vill jag dela med mig av Ales erfarenheter under resans gång och samtidigt få möjlighet att reflektera över egna framgångar och bakslag. Tack till alla (ingen nämnd och ingen glömd) som på olika sätt bidragit till verksamhetsutvecklingen och därmed gjort det framtida arbetslivet lite ljusare för människor med funktionsnedsättningar i Ale. Anette Olsson 3

4 Inledning Den här rapporten handlar om ett utvecklingsprojekt som pågått under snart tre år inom daglig verksamhet i Ale kommun. Målsättningen med förändringsarbetet är att öppna vägen till arbetslivet för människor med funktionsnedsättning. Inriktningen är att stärka den enskildes arbetsförmåga samt att verksamheten bedrivs i arbetsliknande former. Verksamheten har kommit en bra bit på väg sedan de första tankarna tog form, men mycket arbete återstår. Det nya arbetssättet kallas för ADA-modellen, som står för Ales Dagliga Arbete. Bakgrund/ problembeskrivning När jag kom till daglig verksamhet i Ale år 2005 och lärde känna verksamheten blev jag imponerad. Verksamheten var organiserad på fem interna arbetsplatser med olika inriktning (industri/pack, utomhusjobb, färg/form, tvätt, städ, keramik, kök/ bak) och några externa praktikplatser. Under 2007 tillkom ytterligare en verksamhet; Mediaverkstaden. Brukarna, som benämndes arbetstagare, hade möjlighet att välja arbetsplats efter intresse och arbetssamordnaren hade uppgiften att hitta en individuell lösning för varje arbetstagare. Personalen, som benämndes arbetshandledare, hade lång erfarenhet och stort hjärta. Många hade arbetat inom funktionshinderområdet i hela sitt yrkesverksamma liv och det fanns en stor samlad kunskap. Men det fanns trots allt problem. När alla arbetshandledare (samt plus-jobbare, praktikanter och elever), arbetssamordnaren och jag träffades på gemensamma konferenser/arbetsplatsträffar blev det en alltför stor grupp. Det kunde vara 20 personer runt bordet och det var svårt att hantera alla frågor gemensamt. Verksamheten ansvarade för 60 arbetstagare med varierande funktionsnedsättningar och stor spridning av stödbehov. Många frågor var inte alls intressanta för hela gruppen. Diskussionerna rörde allt från lämplig inredning i ett sinnesrum till arbetsförmågebedömningar på en extern praktikplats. Ofta satt jag med en känsla av att persona- Enhetschef Arbetssamordnare Industrigruppen Mångsysslarna Harmonicenter Praktikplatser Axet Nätverket Media Treklövern/Alevira: Dagverksamhet enligt SoL för människor med psykisk ohälsa Krokstorp: Dagverksamhet enligt LSS för människor med autism 4 Bild: Dagligt Arbete i Ale kommun Sex verksamheter med olika inriktning samt ett antal praktikplatser. Treklövern, Alevira och Krokstorp tillhörde inte samma organisation.

5 len var delad i två läger med skilda arbetsuppgifter. De arbetshandledare som fanns i verksamheter för arbetstagare med omfattande stödbehov fokuserade på omvårdnadsfrågor och ADL-funktioner. Arbetshandledare som fanns i sådana verksamheter där de flesta arbetstagarna hade lindriga funktionsnedsättningar fokuserade mer på arbetsuppgifter och arbetsförmågor. Under år 2006 bestämdes att verksamheten skulle kallas Dagligt Arbete istället för daglig verksamhet. Både ledning och personal ville genom detta öka fokus på att brukarna, arbetstagarna, arbetar på sin arbetsplats och att personalen, arbetshandledarna, är där för att ge stöd i arbetet. Sedan institutionernas avvecklande har antalet personer med insatsen daglig verksamhet enligt LSS stadigt ökat (referens 2). I Ale fann vi att antalet arbetstagare i Dagligt Arbete ökade med fem till tio personer varje år allteftersom eleverna slutade särgymnasiet. Det var ovanligt att någon lämnade verksamheten. Många arbetstagare stannade i verksamheten under hela sitt yrkesverksamma liv. Under år 2007 öppnades Mediaverkstaden och ytterligare utökningar planerades. Problemet var svårigheten att lotsa arbetstagarna vidare ut på arbetsmarknaden. Eftersom antalet nya arbetstagare ökade och ytterst få lämnade verksamheten, skulle antalet arbetstagare fördubblas inom en tioårsperiod. Socialstyrelsen talar om en inlåsningseffekt och gruppverksamhet i särskilda lokaler i sin rapport om daglig verksamhet 2008 (referens 2) och det var precis så det såg ut i Ale. För arbetstagarna innebar denna inlåsningseffekt att man som ung med funktionsnedsättning inte hade några karriärmöjligheter alls. Den enskilde slussades vid 20-årsåldern direkt från särgymnasiet till daglig verksamhet och skulle sedan tillbringa hela sitt yrkesverksamma liv ungefär 45 år just i gruppverksamhet i särskilda lokaler. Samtidigt menar Socialstyrelsen att det också är angeläget att utveckla den del av verksamheten som är anpassad för personer med ett stort omvårdnadsbehov. Den enskilde försörjde sig genom aktivitetsersättning eller sjukersättning (pension) och fick utöver den en habiliteringsersättning med 36 kronor per dag (så kallad flitpeng) för utfört arbete. Kostnaden för lunchen var också 36 kronor. En av verksamhetens stora utmaningar var att motivera arbetstagarna att komma till jobbet därför att deras inkomst var densamma oavsett om de jobbade eller stannade hemma. I tider av krympande ekonomiska ramar tvingades kommunen se över hela verksamheten. Den oroande kostnadsökningen inom daglig verksamhet behövde belysas. Ett av uppdragen var att effektivisera lokalanvändandet. Många verksamheter hyrde lokaler av privata aktörer samtidigt som kommunens egna lokaler stod oanvända. Det pågående vägprojektet Bana väg i väst medförde också att vissa verksamheter skulle tvingas byta lokal. Sammanfattningsvis fanns det alltså flera drivkrafter bakom förändringsarbetet. Samtidigt som behovet av arbetsplatser ökade och de ekonomiska ramarna minskade, fanns medvetenheten om behovet av ett nytt förhållningssätt/arbetssätt. Som anges i rapportens rubrik var målsättningen att ändra innehållet från kommunal verksamhet till riktiga jobb. Istället för att uppfinna sysselsättning i särskilda lokaler (dagverksamhet) skulle verksamheten erbjuda individuellt anpassade arbetsuppgifter och utvecklingsmöjligheter på ett antal arbetsplatser som utför uppdrag åt kommunen eller andra företag. Dessutom fanns behovet att utveckla verksamheten för personer med omfattande stödbehov. Förutsättningar På grund av att antalet arbetstagare förväntades öka gav Vård- och omsorgsnämnden år 2007 ett uppdrag att se över kostnadsutvecklingen i Dagligt Arbete. En viktig målsättning för Funktionshinderenheten i Ale både 2007 och 2008 var att arbeta för att fler människor med funktionsnedsättning kommer ut på den reguljära arbetsmarknaden. Våren 2007 utformades en plan för verksamhetsutveckling, vilken presenterades för personal, ledning och politiker. Ett informationsmöte för brukare och deras anhöriga/företrädare samt personalen på kommunens boenden anordnades. Planen för verksamhetsutveckling beskrev bland annat; Målsättning att fler människor med funktionsnedsättning ska komma ut på arbetsmarknaden Verksamheten bör ändra sitt arbetssätt från omvårdnad/sysselsättning till stöd i arbetet Svårigheten att möta behov hos målgruppen personer med neuropsykiatriska funktionshinder, då vi mött ett stort motstånd mot befintlig daglig verksamhet En vision om att alla människor i Ale som behöver stöd på arbetsmarknaden kommer in i systemet via en gemensam Ingång där Arbetsförmedling, Försäkringskassa, Arbetsmarknadsenhet, Individ och Familjeomsorg, Biståndsenheten och daglig verksamhet i en gemensam lokal samverkar för bästa möjliga stöd till alla Behov av nätverk med andra kommuner för kompetensutveckling 5

6 Projektanställning av verksamhetsutvecklare inom ekonomisk ram Indelning av verksamheten i två team med olika inriktning Ändra innehållet i flera av de befintliga verksamheterna mot utlokaliserade arbetsplatser som utför arbetsuppgifter på uppdrag och samtidigt utveckla välfungerande verksamheter för personer med omfattande stödbehov Presentationen av det planerade förändringsarbetet mottogs positivt. Brukarnas anhöriga och/eller företrädare, personal, ledning och politiker tyckte att initiativet till ett nytt och bättre arbetssätt var bra. Alla höll med om att också människor med funktionsnedsättning ska få större möjligheter till deltagande på den reguljära arbetsmarknaden. Målgruppen Antalet personer i Ale med insatsen daglig verksamhet enligt lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) har varit cirka 70 personer under år Den organisation jag har haft ansvaret för erbjuder stöd i arbetslivet till cirka 60 personer med LSS-insatsen daglig verksamhet. Individens stödbehov beror på lindriga/måttliga/grava intellektuella funktionsnedsättningar och/eller fysiska funktionsnedsättningar, förvärvad hjärnskada eller neuropsykiatriska funktionsnedsättningar. Målgruppen fördelas uppskattningsvis i följande tabell: Funktionsnedsättning Antal arbetstagare Procent Lindrig intellektuell Måttligt intellektuell Gravt intellektuell/fysisk 7 12 Neuropsykiatrisk 5 8 Förvärvad hjärnskada 6 10 Totalt Tio personer med diagnosen autism bor och arbetar på Krokstorp en LSS-verksamhet där begreppet totalmiljö är centralt. Människor med psykisk ohälsa erbjuds öppen verksamhet på Treklövern. Det krävs inget beslut om insats för att delta i verksamheten. Antalet besökare är i genomsnitt 13 personer per dag. Några personer driver också ett socialt arbetskooperativ Alevira, en butik som saluför rättvisemärkta produkter. n 6

7 Projektet En tidsaxel Sedan de första idéerna år 2006 har förändringsarbetet pågått i snart tre år. Utifrån den framtagna planen för verksamhetsutveckling utvecklades ADAmodellen och organisationen ändrades genom teamindelning och utlokalisering av arbetsplatser. Under det senaste året har fokus legat på utveckling av metoder och förändrat arbetssätt. Se tidsaxel nedan. Teamindelning Redan när planen för verksamhetsutvecklingen togs fram, fanns tanken att dela verksamheten i två team. Bakgrunden var, som tidigare beskrivits, dels att personalgruppen var för stor och dels att arbetsfältet var allför spretigt. Tanken var att det skulle vara en fördel att arbetshandledarna i respektive team utvecklade spetskompetens inom sitt område. En förutsättning var dock att teamen skulle samverka och komplettera varandra och att det inte skulle finnas några vattentäta skott däremellan. ADA-modellen Den modellen som utvecklades kom att kallas ADAmodellen och innebär att verksamheten delades i två team för att på ett bättre sätt kunna möta individens behov. Se figur nästa sida. Utifrån bakgrundsinformation (från skola, försäkringskassa, arbetsförmedlingen, LSS-handläggare med flera) och genom informationsinsamling vid första kontakten, avgör arbetssamordnaren vilket team som har bäst kompetens att ge den enskilde stöd i arbetslivet. Teamen har olika målsättningar. I Aktiva teamet fokuseras främst på grundläggande behov och omvårdnadsbehov med långsiktig målsättningar genom personlig utveckling och stimulans. I Team Arbete ges handledning i samband med ut fö randet av olika arbetsuppgifter med målet att stärka den enskildes arbetsförmåga. Under prövoperioden, som omfattar ungefär sex månader, får individen prova olika arbetsplatser och arbetsuppgifter och i respektive team görs en grundlig kartläggning, en karriärplan och en genomförandeplan. Teamen har också olika metodik. I Aktiva teamet arbetar man efter metoden MIA (målinriktat arbete) och i Team Arbete används ISA-metoden (individuellt stöd i arbetet). Verksamhetens målsättning När jag tillträdde min tjänst som enhetschef år 2005 fanns ingen skriftlig målsättning och jag upplevde att detta saknades i vardagsarbetet. Därför arbetades det fram en målsättning för verksamheten som utgår från både arbetsmiljölagen och LSS och som består av en gemensam del för båda teamen: Tidsaxel. Ekonomi Plan för verksamhetsutveckling ADA-modellen Vi flyttar ut Socialstyrelsen Team Arbete Framtiden Nästa steg Organisationen DÅ Varför Team Målsättning Ny organisation Aktiva teamet Personalen i förändringsprocessen 7

8 ADA-modellen Dagligt Arbete ska skapa ett meningsfullt, glädjefyllt, motiverande och stimulerande arbete/aktivitet där utveckling och gemenskap står i centrum. Dagligt Arbete erbjuder Lärorikt Skräddarsytt Stimulerande arbete Dessutom finns ytterligare specificering runt målet med arbetet för respektive team: Aktiva teamet: att ge individuellt anpassat stöd enligt MIA-metoden så att den enskilde erbjuds utveckling och stimulans. Team Arbete: att handleda arbetstagare och ta ansvar för att arbetsuppgifterna (d.v.s. uppdragen) blir utförda. Att ge individuellt anpassat stöd enligt ISAmetoden på vägen mot ett arbete på den allmänna arbetsmarknaden. Metoder MIA-metoden och ISA-metoden MIA står för målinriktat arbete och är den metod som används i Aktiva teamet. MIA kan beskrivas som en problemlösningsmetod som används för att i gemenskap beskriva problem, förklara problem, forumlera mål och utforma arbetsmetoder (referens 3). För att beskriva arbetstagarens förmågor respektive utvecklingsområden används också en speciellt anpassad variant av ADL-taxonomien (referens 4) i Aktiva teamet. ISA står för individuellt stöd i arbete och är den metod som används i Team Arbete. Metoden är utvecklad av företaget MISA AB (referens 5) utifrån Supported Employment som utvecklades i USA under 1970-talet. Karriärplan Alla människor kan göra karriär, lära sig nya saker, utmana sin förmåga och få nya och mer spännande uppgifter. Forskarna Olin/Ringsby frågar sig i sin FoU-rapport 1:2009, sid 47: Måste alla ut i arbete? (referens 1). Alla kanske inte behöver sträva efter ett välbetalt högstatusyrke, men jag tror att alla människor vill känna sig behövda och kunna bidra efter egen förmåga. Dessutom är det, för de allra flesta, 8

9 viktigt att tillhöra en arbetsgemenskap. Det är viktigt att stödja arbetstagaren att göra en långsiktig planering när det gäller arbetslivet en karriärplan. I LSS-kommitténs slutbetänkande beskrivs detta på sidan 637, sista stycket: Ett övergripande mål bör vara att på kort eller längre sikt utveckla den enskildes förmåga till arbete (referens 6). Om man ska lyckas är det nödvändigt med långsiktiga och realistiska mål. Att en person, som kanske dessutom har intellektuell funktionsnedsättning, kan utveckla sin arbetsförmåga fullt ut på några månader är mycket ovanligt. Mer troligt är att personen behöver utveckla både specifika och generella arbetsförmågor (såsom exempelvis social kompetens, initiativförmåga och motivation) under flera år innan personens arbetsförmågor motsvarar arbetsmarknadens krav. Samtidigt är det självklart varje människas rätt att bestämma över sitt liv. Vissa människor trivs bäst där de är och har inget behov av karriär och framåtsträvan. Detta ska naturligtvis också respekteras. Karriärplanen är ett pedagogiskt verktyg (visuellt stöd) som används tillsammans med arbetstagaren eller dennes företrädare. Målet är att individen själv ska fundera över vad han/hon vill med sitt arbetsliv. Genom att arbetstagare och arbetshandledare sitter ned i lugn och ro och tittar på modellen och pratar om olika möjligheter kopplade till tidsperspektiv och de krav som kommer att ställas tänker vi att arbetstagaren får ökad förståelse och att några personer kan bli motiverade att orka gå (den ibland mycket långa) vägen mot ett arbete på den reguljära arbetsmarknaden. Förklaringar till de olika valmöjligheterna i karriärplanen: Introduktion En period av studiebesök och praktik inom Dagligt Arbete (ofta under sista året på särgymnasiet). Prövotid Här får den enskilde under minst sex månader prova olika arbetsmoment och/eller olika arbetsgrupper. Den enskilde får en uppfattning om olika arbetsplatser och uppgifter och arbetshandledarna skapar nödvändig kunskap om den enskildes förmågor. En kartläggning av förmågor, stödbehov och önskemål genomförs. En karriärplan upprättas. Daglig verksamhet Här bedrivs gruppverksamhet i särskilda lokaler utan produktionskrav, vanligtvis inom Aktiva teamet. Här är det hela människan som ska utvecklas. Arbetsinriktad verksamhet Här finns gruppverksamhet i särskilda lokaler med produktionskrav. Uppdragen är vanligtvis inte tidsbundna utan kan utföras när det passar bäst. Det finns kunder som behöver få tjänsten gjord, men eftersom den inte är tidsbunden eller på annat sätt ställer krav på verksamheten bör detta ses som arbetsinriktad verksamhet. Viss del av arbetstiden används till individuella utvecklingsinsatser. Extern arbetsplats Med en arbetshandledares hjälp utför en eller flera arbetstagare en tjänst eller en arbetsuppgift som annars uppdragsgivaren skulle ha betalat för eller gjort själv. Detta kan vara arbetsuppgifter eller tjänster Min karriärplan: Introduktion Daglig verksamhet Extern arbetsplats Anställning lönebidrag Prövotid Arbetsinriktad verksamhet Praktik Vad vill jag? Vad kommer att krävas av mig? Vad klarar jag utan/med stöd? Hur lång tid tar det? Bild: Underlaget som används tillsammans med arbetstagaren vid samtal om personens yrkeskarriär. 9

10 som är integrerade på externa arbetsplatser såsom café, städning och tvätt med mera. På denna nivå måste arbetsuppgifterna bli gjorda. Uppdragsgivaren kan här vara ett privat företag eller Ale kommun. En framtida målsättning är att varje ledig tjänst i kommunen i första hand ska anpassas så att en person med funktionsnedsättning ska kunna få jobbet. Om det inte är möjligt, kan en arbetshandledare som hjälper personen med funktionsnedsättning att göra arbetet anställas. Detta blir för arbetstagaren ett arbete precis som vilket annat på den allmänna arbetsmarknaden. Alternativt kan en grupp arbetstagare utföra uppgiften. Praktikplats Dessa arbetstagare är själv ute på företag och jobbar med arbetsuppgifter som är mycket likt en ordinarie anställning. Skillnaden kan ligga i ett begränsat arbetsområde, mindre ansvar och/eller eventuellt kortare arbetsdagar. Arbetstagaren tillhör fortfarande Dagligt Arbete och har kontinuerlig kontakt med arbetssamordnare eller arbetshandledare. Lönebidrag Om ett företag vill anställa en person med funktionsnedsättning har arbetsgivaren möjlighet att ansöka om ekonomisk kompensation. Syftet är att underlätta för personer med funktionsnedsättning att komma in eller i vissa fall kunna behålla sin anställning på den öppna arbetsmarknaden. Lönebidraget skall ta hänsyn till den anställdes arbetsförmåga och genom det skall arbetsgivaren till viss del kompenseras för den uteblivna arbetsförmågan. Lönebidraget skall på sikt leda till att den funktionshindrades arbetsförmåga stärks och övergår till en normal anställning. I processen att stödja den enskilde att hitta sin plats på arbetsmarknaden kan MISA:s yrkesspel (referens 5) vara till hjälp. Detta pedagogiska material består av en kortlek med ett stort antal fotografier på olika yrken och arbetsuppgifter som kan vara till hjälp om arbetstagaren inte redan vet vad han/hon är intresserad av. Kartläggning av arbetsförmåga För att kunna ge arbetstagaren stöd i arbetet och skapa möjligheter för utveckling av arbetsförmågor krävs kunskap om vilka intresseområden, förmågor och stödbehov den enskilde har. Genom att en grundlig kartläggning genomförs skapas en nulägesbeskrivning som dels kan användas som utgångspunkt för målformulering och dels som jämförelse vid framtida utvärdering av den enskildes utveckling. Mer information runt kartläggningsarbete kan man finna i en artikel från Bo-Leva-Lära i Trollhättan (referens 8). Funktionshinderenheten i Ale kommun har tagit fram ett målgruppsanpassat kartläggningsmaterial som används i alla verksamheter för att få en god bild av den enskildes behov och önskemål inför genomförandeplanering. Kartläggningen består av ett frågeformulär indelat i följande områden; Bostaden, Kosthållning, Hygien, Sömn, Färdmedel/Transport, Sociala kontakter/relationer, Professionella kontakter, Hälsa och sjukvård/rehab, Livsstil, Tankar och känslor, Kommunikation och Arbete/aktivitet. Dagligt Arbete använder också detta kartläggningsmaterial som anpassats till de förhållanden som är aktuella i arbetslivet. Se exempelvis kartläggningsformulär för området; Kommunikation (bilaga nr 1) Dessutom behövs ytterligare kartläggning av både aktuella praktiska arbetsuppgifter och generella arbetsförmågor. Se exempel på dessa kartläggningsformulär (bilaga nr 2 och nr 3). Ansvarig arbetshandledare med nödvändiga kunskaper genomför kartläggningen. I de fall där behov av stöd framkommer ska planerade insatser beskrivas i en genomförandeplan och en eventuell metodplan utformas. I kartläggningsformulärets sista kolumn (Kod) kan också graden av självständighet anges enligt följande bedömningsnyckel. Detta ger då förutsättningar för enkel uppföljning av hur stödbehovet förändras över tid. Klarar (kod 4) Klarar med hjälpmedel (kod 3) Verbalt stöd/akk (kod 2) Utföra tillsammans med personal (kod 1) Fysiskt stöd (kod 0) Utför aktiviteten utan någon form av stöd eller hjälpmedel. Utför aktiviteten utan stöd men med någon form av hjälpmedel, t.ex. - tekniskt hjälpmedel - kognitivt hjälpmedel (schema, manual, instruktion, handdator) Utför aktiviteten med stöd från personal i form av muntlig instruktion och/eller alternativ kompletterande kommunikation (AKK). Utför aktiviteten tillsammans med personal (delaktighet) som visar, vägleder, hjälper till. Personalen utför aktiviteten. 10

11 Genomförandeplan Utifrån den enskildes långsiktiga mål i karriärplanen och den kartlagda arbetsförmågan formuleras delmål för den enskildes utveckling med tillhörande insatser i en genomförandeplan (se bilaga nr 4). Inom Dagligt Arbete bör fokus ligga på den enskildes utvecklingspotential när det gäller arbetsuppgifter och arbetsförmågor. Målen utgår alltid ifrån individens egna möjligheter och ambitioner. Genomförandeplanen utvärderas minst var 6:e månad och vid behov upprättas ett helt nytt dokument. En genomförandeplan är ett slags kontrakt mellan arbetstagaren och verksamheten. Planen ska tillförsäkra den enskilde överenskomna insatser enligt biståndsbeslut, behov och önskemål. Förhoppningsvis bidrar också en gemensamt upprättad genomförandeplan till att den enskildes motivation ökar. Tanken är att båda parter ska följa genomförandeplanen fram till nästa uppföljning. Alltför ofta överges mål och insatser i genomförandeplanen på grund av oförutsedda händelser. Min erfarenhet är att både arbetstagaren och arbetshandledaren ofta ger upp för lätt. Ibland är det också organisatoriska orsaker som spelar in. Varför är det så bråttom med förändringar? Med tanke på att personen har ett långt arbetsliv framför sig (upp till 45 år) och dessutom vanligtvis behöver lång tid att vänja sig vid nya uppgifter och miljöer, bör man ha minst sex månaders framförhållning och vänta med förändringar till nästa uppföljning av genomförandeplanen. Men självklart måste det ändå ibland finnas beredskap för snabba åtgärder när situationen så kräver. Metodplan Arbetshandledarna behöver ibland ganska detaljerade beskrivningar av insatserna i genomförandeplanen. Om samtliga arbetshandledare runt personen har nödvändig information om målsättning och metod blir det lättare att kunna ge den enskilde målinriktad arbetshandledning/stöd av hög kvalitet. I metodplanen beskrivs hur stödet ska ges så att den enskilde bäst utvecklar sina förmågor och därmed uppnår målet (se bilaga nr 5). Syftet med metodplanen är alltså att tydliggöra hur arbetshandledningen ska utformas så att ökad självständighet och utveckling uppnås, exempelvis genom fysiskt stöd, ett schema, en arbetsbeskrivning, en social berättelse eller liknande. Mätbarhet Verksamhetens främsta uppgift är att handleda människor i arbetslivet och stödja den enskilde att utveckla sina arbetsförmågor. Jag anser att det är väsentligt att på ett enkelt sätt kunna bedöma hur väl verksamheten lyckas med uppdraget. Det är viktigt såväl för den enskilde som för arbetshandledaren att resultatet av olika insatser är mätbart. Människans värde kan självklart inte mätas. Varje människa är unik och människovärdet är helt oberoende av vad någon kan eller gör. Det man kan och (enligt mitt sätt att se det) bör mäta är hur pågående insatser påverkar den enskildes arbetsförmåga. Detta är en förutsättning för att veta om vi är framgångsrika eller om vi misslyckas. I det senare fallet är det nödvändigt att både reflektera över om målet är för högt ställt eller om vi valt fel metod. Självfallet ska vi inte ge återkoppling till arbetstagaren i siffertermer. Endast ett fåtal kan ta till sig den informationen. Istället kan vi utifrån resultatet ge tydlig återkoppling, till exempel på det här sättet: Målet var att du skulle klara jobbet i tvättstugan helt själv. Nu behöver du bara lite påminnelse med några småsaker. Om vi jobbar på med träningen, så klarar du detta själv om en månad. Bra jobbat! Uppnådda resultat (som är mätbara och dokumenterade) kan också presenteras som personens kvalifikationer för en framtida arbetsgivare. En annan vinst med mätbarhet är att arbetshandledaren ser tydliga resultat av genomförda insatser, vilket ger både tillfredsställelse och yrkesstolthet. Samverkan Visionen om att nytt arbetssätt blir omöjlig att uppnå utan samverkan med kringliggande områden. Verksamheten är naturligtvis beroende av arbetstagarens medverkan och motivation, men också vilken inställning dennes närstående, företrädare och andra professionella har till arbetssättet. Arbetssättet är också beroende av att Biståndsenhetens beslut tydliggörs. Traditionsenligt anges ofta målsättningen meningsfull sysselsättning i gemenskap med andra i beslut om daglig verksamhet. Det är viktigt att den enskilde redan i kontakten med LSS-handläggaren får information om hur verksamheten fungerar och vilka möjligheter som erbjuds. Målsättningen bör redan i beslutet visa vägen mot arbetsmarknaden, men måste naturligtvis anpassas utifrån den enskildes funktionsnivå till exempel Utveckla arbetsförmågor samt integrering i arbetslivet. Den, i plan för verksamhetsutveckling från år 2007, gemensamma Ingången för alla människor med behov av stöd på arbetsmarknaden i Ale är fortfarande på planeringsstadiet. Det finns många hinder att övervinna, till exempel lagkrav, ekonomiska gränser (budget), organisatoriska hinder i form av stat/kommun eller förvaltningsgränser inom kommunen. Dessutom utgör tradition och kultur hinder. Det är viktigt att man i verksamheten ibland får 11

12 intryck av utomstående, till exempel genom att göra studiebesök eller delta i en nätverksgrupp. Det är lärorikt att träffa personal med liknande arbetsuppgifter från andra kommuner och företag. Här ges tillfälle att få nya idéer, att se vad man kan göra och kanske lära av andras framgångar och misstag. Det är också ett bra sätt att bolla egna idéer och tankar innan dessa verkställs. Sist men inte minst bekräftas ofta att det egna arbetet är gott nog och man kan bli stärkt i sin yrkesroll. Ny organisation Efter att verksamheten delats i två team och att nya utflyttade arbetsplatser tillkommit ser organisationen Dagligt Arbete i juni 2009 ut så här: Jobba med sig själv AKTIVA TEAMET (INGÅNGEN) Jobba med jobb TEAM ARBETE Treklövern* Sinnescentrum* Krokstorp Macken* Industrigruppen* Jennylund** Köksgruppen** Media* Alevira** Röda korset** Mångsysslarna* * = gruppverksamhet i särskilda lokaler ** = utlokaliserad arbetsplats Städ Tvätt Café Kök Axet** Mobila teamet** Testar PRAKTIK UTGÅNGEN/JOBB 12 Aktiva teamet består av Treklövern träffpunkt för personer med psykisk ohälsa. Macken aktivitet och upplevelser för äldre. Krokstorp speciell inriktning mot autism (tillhör inte Dagligt Arbete ännu). Sinnescentrum är en arbetsplats för ett antal personer med omfattande stödbehov och erbjuder dessutom sinnesstimulering till övriga arbetstagare i Dagligt Arbete. Alla arbetstagare kan utifrån behov och önskemål boka tid på Sinnescentrum för en sinnesstimulerande aktivitet. Sinnescentrum är också tillgängligt för hela Funktionshinderenheten (till expempel boenden, korttidsverksamhet) samt äldreomsorg och skola. Team Arbete består av Industrigruppen egen lokal, utför packjobb för bl.a. Volvo. Jennylund ridskola i Bohus, utför förekommande arbetsuppgifter inom- och utomhus. Köksgruppen driver ett serveringskök i Nödinge servicehus. Axet servicegrupp flera arbetsplatser som utför uppdrag på Vikadamm i Älvängen. Mobila Teamet bilburen grupp som utför olika uppdrag (städ, bakning, kioskvagnar, tvätt, pappersåtervinning m.m.) på kommunens verksamheter t.ex. äldreboenden. Mångsysslarna egen lokal, gräsklippning, återvinningsuppdrag, pack/montering, reparationer m.m. Röda korset secondhand butik, utför förekommande uppgifter såsom strykning, prismärkning m.m. Alevira butik för rättvisemärkta produkter, socialt arbetskooperativ. Mediaverkstaden egen lokal, utför arbetsuppgifter inom data, bild, text, tidning, film, musik på uppdrag från hela Funktionshinderenheten. n

13 Medarbetarnas situation Ambitionen har varit att de anställda ska vara delaktiga och ha inflytande när det gäller utvecklingsarbetet. Medarbetarna har från första presentationstillfället varit odelat positiva till utvecklingsarbetet. Projektet har diskuterats på vartenda möte och det har till och med förekommit omröstningar i vissa frågor. Hela gruppen deltog i utformningen av verksamhetens målsättning och min bedömning är att medarbetarna upplevt inflytande. Det finns dock en skillnad mellan teori och praktik. Alla arbetshandledare tycker att människor med funktionsnedsättning ska komma ut i arbetslivet. Alla arbetshandledare kan skriva under på att alla människor ska ges stöd till utveckling utifrån sina egna möjligheter och ambitioner. Men när det sedan gäller Kalle och Stina som under flera år funnits i den egna gruppaktiviteten i särskilda lokaler finns det alltid omständigheter som gör att teorin inte är applicerbar i praktiken. Arbetshandledaren kan uppfatta det som att kasta ut arbetstagaren från tryggheten till en kravfylld verklighet: Tänk om han/hon blir ledsen eller orolig. Tänk om han/hon inte orkar. Tänk om han/hon glömmer sin matlåda hemma och inte ens får ett lagat mål mat om dagen. Jag har funderat på om detta kan bero på att det över tid skapas starka familjära relationer mellan arbetshandledare och arbetstagare när man jobbar så nära varandra. Vi som arbetar inom det här fältet har nog ett inbyggt behov av att ta hand om och beskydda människor i utsatta positioner. I grunden är ju detta gott att personalen hyser omtanke om brukarna men det kan ju också hindra människor från att utvecklas. Dessutom går ju samhället miste om en stor del av befolkningens resurser i form av arbetskraft. Jag har medvetet tidigt gått ut med all information och inbjudit till diskussion. Eftersom vi lever i en föränderlig värld och även mina förutsättningar uppifrån och utifrån hela tiden ändras, har jag många gånger varit tvungen att ge ny information, dra tillbaka förslag till beslut och så vidare. Personalen har upplevt detta negativt och många har återkopplat att det varit jobbigt med all osäkerhet och att de skulle föredra mer klara beslut. Det är en svår balansgång att veta när enhetschefen ska informera och när det är bäst att vänta. Alltför ofta tror jag att enhetschefen ligger långt före sin personal i tankarna kring hur verksamheten ska bedrivas. Det är ju också så att det är enhetschefens roll att planera, kvalitetssäkra och följa upp och övriga medarbetare måste ju först och främst fokusera på den pågående verksamheten. Så länge en förändring är positiv för alla inblandade går det ganska lätt att genomföra den. Men när förändringen innebär att medarbetarna upplever försämringar går det lite trögare. Det kan handla om minskad möjlighet att självständigt utföra sitt arbete samt att gå miste om privilegier. För arbetshandledarna i Ale handlade det om införandet av starkt styrda arbetsmetoder, att personalmöten flyttats till kvällstid, mer ensamarbete, öppet på sommaren (semesterperioder för både arbetstagare och arbetshandledare), öppet på klämdagar, krav om schemalagd arbetstid mellan klockan med mera. En viktig del i en förändringsprocess är kompetensutveckling. Jag tror att många arbetshandledare har varit oroliga för allt nytt och undrat hur de ska klara att använda de nya metoderna. Kanske tänker medarbetaren att det finns förväntningar från arbetsledningen om att personalen ska lära sig allt själva och att allt ska fungera problemfritt inom ett par månader. Självklart tar ett så stort omställningsarbete flera år och personalen måste erbjudas kompetensutveckling för att lära nya system och metoder. Det är viktigt att diskutera detta och skapa en tillåtande atmosfär där det är okej att inte kunna och att göra fel. Dialogen är ett viktigt verktyg för att lyckas med ett genomgripande förändringsarbete. Theresa Larsen har beskrivit detta i sin skrift med metodstöd vid förändringsarbete (referens 7). Hon skriver: Dialog är inte detsamma som en diskussion. Medan diskussionen innebär att man kämpar för att övertyga varandra, handlar dialogen om att fritt få framföra sin tankar och åsikter. Det har varit många diskussioner i Dagligt Arbete, oftast i storgrupp, 13

14 14 men jag tror nog att alltför liten tid avsatts till dialogen i förändringsprocessen. Med alla förändringsarbeten kommer nyheter. Nya arbetssätt, nya rutiner och metoder, nytt skriftligt material, nya blanketter med mera. Då gäller det att överge något av det gamla för att skapa utrymme för det nya. I stor sett alla människor klagar på stress och hög arbetsbelastning idag. Jag har funderat på om det (i alla fall delvis) beror på att man håller fast vid alla gamla rutiner samtidigt som man ska försöka klämma in det nya och då blir det ju överbelastning! Vissa har klagat och visat sitt missnöje tydligt. Andra har varit tysta, men jobbat vidare i gamla hjulspår. Några har vänt sig till facket med sina protester. Vid ett tillfälle kallade gruppen till ett eget krismöte och författade ett brev till enhetschefen (mig). De skrev då ner ett antal punkter som upplevdes problematiska. Detta resulterade i givande diskussioner (dialog?) och en del åtgärder. Bland annat tillsatte vi extra personal som kunde hoppa in på kort varsel vid frånvaro och lösa av ordinarie arbetshandledare vid möten m.m. Efter denna urladdning blev det genast mer harmoniskt i gruppen och medarbetarna kunde återigen lägga sin energi på sina arbetsuppgifter. n

15 Några erfarenheter Mycket har hänt med daglig verksamhet i Ale de senaste tre åren. Verksamheten har utvecklats från sex gruppverksamheter i särskilda lokaler till en mängd arbetsplatser under två team med olika inriktning. Aktiva teamet fokuserar på personlig utveckling och stimulering och Team Arbete fokuserar på arbetsuppgifter och arbetsförmågor. Det finns en tro på att alla människor (med eller utan funktionsnedsättning) med rätt stödinsatser kan utvecklas och göra karriär. Så här i efterhand kan jag se att det borde ha funnits mer tid för dialogen i förändringsarbetet. I planen för verksamhetsutveckling från år 2007 beskrev jag hur verksamheten och innehållet skulle utvecklas, men planerade inte för hur förankringen skulle ske. Tanken var nog också att verksamhetsutvecklaren skulle lägga mycket tid och energi på förankring ute i personalgruppen, men detta blev snart ett problem. Medarbetarna ville helst diskutera sin arbetssituation direkt med enhetschefen. Utvecklingsprocessen hade sannolikt kunnat bli mer genomgripande om samtliga medarbetare fått större möjligheter att påverka genom dialog. Denna erfarenhet tar jag med inför framtida utvecklingsarbeten och kommer särskilt att beakta vikten av dialog för förändrat synsätt/tankesätt hos alla inblandade parter. Har vi då uppnått målet som anges i rapportens rubrik Från kommunal verksamhet till riktiga jobb och vad är ett riktigt jobb? Svaret på den frågan ligger förmodligen i arbetstagarens syn på sin egen prestation. Om arbetstagaren vet vad han/hon vill (tydlig målbild i karriärplanen) och vet vilka eventuella hållplatser som måste passeras, kan den enskilde själv avgöra om de nuvarande arbetsuppgifterna, aktiviteten eller sysselsättningen är ett riktigt jobb. De allra flesta människor vill ha ett avlönat arbete på den reguljära arbetsmarknaden. Många arbetstagare har både förutsättningar och tillräcklig motivation för att uppnå detta. Det finns också många som kan utföra viktiga arbetsuppgifter (riktiga jobb) tillsammans med en arbetshandledare och/ eller i en grupp. Det vore ännu bättre om arbetstagarna kunde få lön för detta arbete istället för att som idag leva på aktivitetsersättning/sjukersättning och få en flitpeng. Är det möjligt att ändra detta genom att flytta resurserna från försäkringskassan till de arbetsgivare som anställer personer med funktionsnedsättning? En nackdel med att dela organisationen i två team har varit att det uppstått samarbetsproblem mellan teamen. Tanken var att teamen skulle knytas samman av den gemensamma Ingången och att arbetstagaren lätt skulle kunna byta team utifrån ändrade behov. Eftersom visionen om Ingången inte har blivit verklighet ännu, fattas en viktig länk i kedjan. Team Arbete har ansvar för cirka 50 arbetstagare med kraftigt varierande stödbehov och är fortfarande en alltför stor personalgrupp. Förmodligen kommer verksamheten att utvecklas mot flera team utifrån målgruppsindelning där varje team är knutet till ett antal arbetsplatser. n 15

16 Slutligen Någon egentlig utvärdering av utvecklingsprocessen har inte genomförts. Det skulle vara spännande och värdefullt att genomföra en brukarundersökning för att få kunskaper runt hur brukarna själva upplever verksamheten. Upplever arbetstagarna att de har ett Lärorikt Skräddarsytt Stimulerande arbete? Vad tycker arbetstagarna om karriärplaner och utlokaliserade arbetsplatser? Anser arbetstagarna att de har ett riktigt jobb? Resultatet av en sådan undersökning ger en nulägesbeskrivning som senare skulle kunna följas upp för att skapa en bild av utvecklingen över tid. Det skulle också vara intressant att veta om verksamhetsutvecklingen har bidragit till ett förändrat förhållningssätt hos medarbetarna. Genom att ställa några intervjufrågor till samtliga medarbetare kan man undersöka hur förankrad ADA-modellen hunnit bli i verksamheten. Jag önskar Dagligt Arbete i Ale kommun lycka till vidare i processen och kommer med spänning att följa hur arbetet med implementering, kompetensutveckling och konceptutveckling utvecklas. Slutligen vill jag heja på alla andra som är på gång in i ett utvecklingsarbete. Jag hoppas att någon kan ha nytta av något som beskrivits i denna rapport. Det är spännande att se vilka otroliga resultat ren och skär vilja kan ge och det är fantastiskt att möta stolta och strålande arbetstagare på sina nya arbetsplatser ute i samhället. Det är mödan värt! n 16

17 Referensförteckning Olin, E., Ringsby Jansson, B. (2009). Unga med funktionshinder på väg ut i arbetslivet. En utmaning för välfärdssystemet. FoU i Väst/GR Rapport 1:2009. Socialstyrelsen. (2008). Daglig verksamhet enligt LSS - en kartläggning. Stockholm. Grandlund, M. (1988). Behandlingsarbete uppläggning och problemlösningsmetoder. ALA-rapport 55/575. Törnqvist. K., Sonn, U. (2001). ADL-taxonomi. En bedömning av aktivitetsförmåga. SOU 2008:77. Möjlighet att leva som andra. Slutbetänkandet av LSS-kommittén. Larsen, T. (2009). En kurs räcker inte för att utveckla verksamheten. Skrift FoU i Väst/GR. Hall, M., Brodén, I. Kartläggning för Bo-Leva-Lära. Artikel

18 18 Bilaga 1. Kartläggning Kommunikation

19 Bilaga 2. Kartläggning praktiska arbetsförmågor 19

20 20 Bilaga 3. Kartläggning generella arbetsförmågor

21 Bilaga 4. Genomförandeplan 21

22 22 Bilaga 5. Metodplan

23 23

24 24 Forskning och utveckling inom VÄLFÄRDSområdet Besök Gårdavägen 2 Post Box 5073, Göteborg Tel Fax e-post fou@grkom.se