Tolv strategier för personalförsörjning

Transkript

1 Tolv strategier för personalförsörjning

2 Förord Botkyrka, liksom flertalet andra kommuner, står inför en situation med ett växande antal personalavgångar. Många av våra anställda är nämligen födda under 40-talet och skall därmed gå i pension under de närmaste 10 åren. Att många erfarna anställda slutar under en relativt kort tidsperiod kan leda till brist på kompetent personal i våra verksamheter. Denna kommande personalsituation uppmärksammades av kommunen för några år sedan och utgjorde ett startskott för arbetet med att hitta lämpliga strategier för framtiden. Bland annat togs personalprognoser för större yrkesgrupper fram, och förvaltningscheferna arbetade fram flera scenarier av kommunens framtida verksamhet. Framtidsseminarier anordnades, t ex på temat; Ungdomars syn på arbetslivet. Hösten -98 bildades också fem resultatgrupper med deltagare från olika verksamheter som fick i uppdrag att ta fram åtgärdsförslag för framtidens personalförsörjning. Resultatet av de olika insatserna blev Personalförsörjningsprogram för Botkyrka kommun. Kommunstyrelsen beslutade om programmet i september 1999 och nämnder, förvaltningar och fackliga organisationer ställde sig bakom programmet. Denna skrift är en förkortad version av programmet. I den återges programmets ambition, mål, resultat och 12 olika aktivitetsområden. Genomförandet av flera aktiviteter är nu på gång. Vi hoppas att denna skrift bidrar till att göra personalförsörjningsprogrammet känt, och att den väcker entusiasm hos många för att delta i genomförandet av dess aktiviteter!

3 Ambition, resultat och mål med personalförsörjningsprogrammet Personalförsörjningen i Botkyrka kommun kännetecknas av kvalitet, delaktighet och framåtanda. Vi vet att man genom ett långsiktigt perspektiv, aktiv omvärldsorientering och analys av personalsammansättningen kan nå kvalitet i personalförsörjningen. De goda möjligheterna för individer och arbetsgrupper att ha inflytande i arbetet bidrar till att alla ser sig som en viktig resurs i det framtida personalförsörjningsarbetet. Vår kommun skall präglas av en anda av mod och lust inför framtiden, därför är det viktigt att inte fastna i gamla spår, utan att vi ser möjligheterna och har en tilltro till förändringarna. Personalförsörjningsprogrammet skall resultera i att kommunen har tillgång till kompetent personal. Målet är att 95% av personalbehovet skall vara täckt vid årliga mättillfällen. Aktivitetsområden På de följande sidorna följer de 12 aktivitetsområden som vi i Botkyrka kommun har valt att använda oss av för att möta den framtida personalförsörjningen. Vi har alla ett gemensamt ansvar att sprida kunskap om personalförsörjningsprogrammet och synsättet bakom det. Härigenom kan vi vinna framgång! 1. Rekryteringsplaner Rekryteringsplanen är ett verktyg för att möta den framtida personalplaneringen. Den syftar till effektiva rekryteringar som tryggar personalförsörjningen och höjer vår beredskap inför framtiden.

4 Rekryteringsplanen bör ingå i den gällande verksamhetsplanen och ta hänsyn till den befintliga personalprognosen. För att underlätta arbetet tas en modell fram för rekryteringsplaner, att personalprognoser hålls aktuella och att seminarier om rekrytering anordnas. Förvaltningarna och arbetsplatserna skall ta fram rekryteringsplaner för sina verksamheter, vilket förutsätter att personalsammansättningen kontinuerligt analyseras. 2. Mentorsprogram för nyanställda För att stärka stödet till nyanställda skall varje ny medarbetare i framtiden få en egen mentor under det första anställningsåret. Detta skall även gälla den som varit anställd en tid, men som påbörjar en anställning i en ny yrkesroll, t ex ett chefskap. Erfarna anställda skall fungera som mentorer, vilket b l a innebär att förmedla kunskaper om yrket och den organisation och kultur man verkar i. Förhoppningen är att mentorskapet bidrar till att nya medarbetare känner sig sedda och välkomna och inte slutar i förtid. Mentorsprogrammet formas i samarbete med förvaltningar och arbetsplatser. Centralt skapas ett system för programmet och ett stödpaket för kommunens mentorer. Lämpliga mentorskandidater tas fram på arbetsplatserna och man ser till att det finns förutsättningar för mentorerna att avsätta tid till sina adepter. 3. Lönebildning Vi i Botkyrka kommun finner det viktigt med ett ändamålsenligt löneläge, för att kunna konkurrera vid nyanställningar och för att få behålla kompetent och erfaren personal. En förutsättning för en framgångsrik lönebildning i framtiden är att såväl chefer som de anställda upplever att lönebildningen är begriplig. Centralt genomförs en översyn av lönepolitiken. En del av detta arbete är återkommande kartläggningar och analyser av löneläget. Förvaltningarna ser till att de som hanterar lönebildningen har tillräckliga kunskaper.

5 Både förvaltningarna och arbetsplatserna har till uppgift att ta fram jämförelsematerial, samt att kontinuerligt följa upp lönebildningen. 4. Arbetstider I framtiden vill vi att den anställde skall ha större inflytande över sina arbetstider samt möjlighet till flexibla arbetsplatser. Vi vill även öka möjligheten till heltidsanställning. Vi vill också bli känd som en kommun som vet att god kvalitet i arbetet förutsätter rimlig arbetsbörda och goda möjligheter till reflektioner kring arbetet och hur det bedrivs. En policy om distansarbete finns. Insatser för att göra den mer spridd och känd behövs. Förvaltningarna skall se över intresset för heltidstjänster och där det är möjligt tillmötesgå dessa. Både förvaltningarna och arbetsplatserna skall vara öppna för individuella arbetstider och distansarbete. Detta måste självfallet göras på ett sådant sätt att verksamhetens behov inte förbises. 5. Infl ytande och delaktighet För att vara en attraktiv arbetsgivare krävs det att vi kan skapa en organisation som ger möjligheter till utveckling och ansvar för arbetsgrupper och enskilda arbetstagare. För oss i kommunen är det viktigt att verka för att varje anställd förstår verksamhetens syfte och mål. Uppföljning av hur samverkansarbetet och det ökade medarbetarinflytandet fungerar görs centralt. Därutöver är det viktigt att arbeta för att informationsspridningen och kommunikationen kring olika frågor stärks så att alla anställda kan känna sig delaktiga. Förvaltningarna skall tillsammans med arbetsplatserna ordna aktiviteter som stärker samverkansarbetet.

6 6. Chefsutveckling Botkyrka kommun måste i rollen som arbetsgivare bidra till att stärka kommunens chefer i deras vidareutveckling, samt att ha en plan för den framtida chefsförsörjningen. Det är därför viktigt att hitta arbetssätt som uppmärksammar och motiverar blivande efterträdare till nuvarande chefer. Vi vill inte tappa de talanger som redan finns i vår organisation idag. Centralt ser man till att kommunens chefer får möjlighet till vidareutveckling. Vidare utvecklas metoder och system fram för hur blivande chefer kan identifieras. Med hjälp av dessa kan förvaltningar och arbetsplatser lyfta fram och synliggöra framtida chefer. Gemensamt arbetar kommunledning och förvaltningar med att stärka kommunens chefer. 7. Kompetensplaner Kompetensplanen är ett planeringsverktyg för den anställdes kompetensutveckling. Kommunens ambition är att det ska finnas kompetensplaner för samtliga anställda. Kompetensplanen arbetas fram gemensamt av chef och medarbetare i en måldialog. För att den skall bli målinriktad och användbar bör hänsyn tas till den egna verksamhetens behov, men också till kommunens hela verksamhet och vilka utvecklingsvägar som kan vara aktuella för medarbetaren utifrån detta. För att underlätta arbetet ser kommunledningen till att en modell för kompetensplaner tas fram och görs känd. Hur IT-teknik kan användas som stöd i arbetet undersöks. Förvaltningarna stödjer chefer i arbetet med att ta fram kompetensplaner för samtliga anställda och ser till att kompetensläget på förvaltningen kontinuerligt analyseras. 8. Forum för utveckling Vår ambition är att profilera oss som en kommun där det ges utrymme för reflektio-

7 ner i arbetet och för lärande och utveckling i vardagen. Därför är det viktigt att skapa mötesplatser som stimulerar till reflektion och till kunskapsspridning, t ex mellan olika verksamheter. En mötesplats kan skapas t ex genom att utnyttja IT-tekniken eller genom att arrangera gemensamma seminarier för de anställda. Behovet av gemensamma mötesplatser skall utredas via kommunledningens försorg. 9. Insatser för den äldre arbetskraften För att klara personalförsörjningen i framtiden behöver vi göra insatser som underlättar för äldre anställda att i högre utsträckning arbeta kvar till dess att pensionsåldern nåtts. Det är vår ambition att arbeta förebyggande och att anpassa arbetet mer efter de äldres behov. Insatser för ett aktivt rehabiliteringsarbete fortsätter. Vi behöver också utreda vad som behövs göras för kunna behålla de äldre medarbetarna hela anställningstiden ut. 10. Personalrörlighet Kravet på flexibilitet och anpassning ökar. Tillgång till bred och mångsidig kompetens på våra arbetsplatser är nödvändig för att vi skall lyckas bra med kommande omställningar. Detta är viktigaste skälet till att vi vill stimulera personalrörligheten. Ökad personalrörlighet innehåller två ambitioner. Dels handlar det om att stimulera interna arbetsbyten och utveckla nya typer av jobb. Den andra delen syftar till att underlätta för ungdomar och invandare att få tillgång till arbeten hos oss, en rörlighet in i kommunen med andra ord. Medel att öka rörligheten internt är att medvetandegöra behovet av större rörlighet och på olika nivåer underlätta och förbättra för dem som vill förnya sin kompetens. En organisation och arbetsformer för en fungerande inre arbetsmarknad ska skapas. 11. Utåtriktade kontakter Ett bra kontaktnät med andra organisationen och kommuner ökar vår möjlighet till

8 förbättringar i verksamheten samt hjälper oss hitta kanaler att sprida information om vår kommun. Dessa kontakter, t ex med skolor, arbetsförmedlingar och ungdomsorganisationer kan också innebära att vi knyter kontakter med b l a ungdomar vilket kan bidra till rekryteringseffekter både på lång och kort sikt. En central överblick behövs, där omvärldsorienteringen upprätthålls, samordnas och görs känd. Förvaltningarna fyller en viktig funktion som praktiksamordnare. Dessutom tillhandahåller de utbildning till de utsedda handledarna. Arbetsplatserna skall, förutom ta emot praktikanter och utse handledare, även visa öppenhet för studiebesök och andra liknande aktiviteter. 12. Image För att kunna konkurrera om den framtida arbetskraften är det viktigt att marknadsföra Botkyrka även som arbetsgivare och inte enbart som kommun. Om alla anställda ser sig som ambassadörer för kommunen och dess verksamhet har vi goda möjligheter att förbättra kommunens image. Centralt arbetar man vidare med det kommunövergripande imagearbetet. På alla nivåer i kommunen ser vi till att den interna informationen om pågående insatser i verksamheten finns tillgänglig. Förvaltningarna och arbetsplatserna skall, både internt och externt, synliggöra positiva insatser på arbetsplatserna.