Budgetunderlag LSN

Transkript

1

2

3 Hälso- och sjukvårdsförvaltningen D A T U M D I A R I E N R Budgetunderlag LSN Planeringsförutsättningar och utmaningar under perioden Det beslutade inriktningsdokumentet om Framtidens hälso- och sjukvård är utgångspunkten för Länssjukvårdsnämndens (LSN) planering nästkommande planeringsperiod. Målsättningen är att Sörmland ska vara det friskaste länet All planering ska utgå från perspektivet Sörmlands sjukhus samt med personcentrerad vård i fokus. De mål som LSN identifierat och processat är kopplade till de åtta utvecklingsområden som Framtidens hälso- och sjukvård omfattar. Dessa åtta är: 1. Hälsofrämjande arbete 2. Personcentrerad vård 3. Utveckla vårdens former 4. Förbättra och förnya vårdens former 5. Attraktiv arbetsgivare 6. Sammanhållen styrning och uppföljning 7. Inköp 8. Fastighetsinvesteringar Utmaningen är att klara en god, säker och jämlik vård, samt bemanningen och en god arbetsmiljö, samtidigt som man klarar kostnadsnivån inom LPIK. Verksamheterna i förvaltningen har under de senaste åren upplevt situationen ansträngd och hårt belastad. Ett antal aktiviteter för att dämpa kostnadsutvecklingstakten har genomförts. Förvaltningen har de senaste tre åren förändrat och förtydligat planeringsoch budgetprocessen. Det är en viktig kulturförändring som genomsyras av att varje beslutsnivå (linjenivå) har ett tydligt ansvar för sina uppdrag med tillhörande ekonomiska ram dock inom ramen för hela förvaltningens uppdrag. De främsta utmaningarna för ekonomin närmaste åren är, som vi dessutom delar med övriga landet: Brist på personal inom vård och omsorg i landsting och kommuner såväl i Sörmland som i resten av landet. Att utveckla vården med bibehållen eller ökad kvalitet, samtidigt som behovet av sjukhusvård ökar. Att klara våra uppdrag inom befintliga ekonomiska ramar. Landstinget Sörmland Repslagaregatan Nyköping Fax Tfn E-post landstinget.sormland@dll.se SID 1(7)

4 För Hälso- och sjukvårdsförvaltningen är det också viktigt att hålla fast vid den inslagna vägen avseende planering och styrning. Den medicinska utvecklingen medför kontinuerlig utveckling av behandlingsmetoderna och får konsekvenser såväl inom läkemedelsområdet som inom medicinsk teknik och kompetensutveckling. Nationella riktlinjer som anger riktningen för behandlingsmetoderna är ibland förhållandevis kostnadsdrivande. Det förekommer även nya diagnosgrupper som påverkar både volymer och behandlingsformer. Därför är det angeläget dels att resurser allokeras rätt och dels att organisationen utvecklar metoder för att både lära nytt och lära av gamla metoder som inte bör användas. Andelen äldre och multisjuka bedöms även fortsättningsvis öka. De närmaste åren måste en fortsatt utveckling ske inom såväl det geriatriska området som akutvårdsområdet och närvårdssamarbetet. Processarbetet inom enskilda delar inom hälso- och sjukvård samt framför allt mellan de olika organisatoriska delarna är en viktig byggsten för att skapa en smidig och säker väg för patienterna genom vården. Därför kommer processarbetet vara centralt för HSF under de närmaste åren I det arbetet är det också viktigt att samtliga hälso- och sjukvårdsaktörer samverkar dvs. sjukhusen, vårdcentralerna, specialister i öppen vård och kommunerna. Hälso- och sjukvården står inför en stor generationsväxling och det kommer att krävas fortsatta riktade insatser för att rekrytera kompetenta och engagerade medarbetare. Rekrytering av allmänsjuksköterskor och specialistsjuksköterskor, i senare del är satsning på möjlighet till studier med studieförmån av fortsatt vikt. Rekrytering av specialistläkare och utbildning av specialistläkare är samt att ST-läkarna fortsätter sin anställning när de blivit specialister. Medarbetarna inom Hälso- och sjukvården ska känna sig delaktiga i utvecklingen av verksamheten och arbetsplatsen som stimulerar till fortsatt yrkesutveckling. En god arbetsmiljö är av stor betydelse. Att säkerställa en arbetsmiljö som främjar engagemang och delaktighet hos medarbetare, liksom hos chefer. Den 10-åriga fastighetsinvesteringsplanen kommer medföra inköp av utrustningsinvesteringar för totalt över åren 0,5 mdkr samt hyresökningar för uppskattningsvis mellan 150 och 200 mnkr. Beträffande hyresökningarna finns beslut om att förvaltningen får ekonomisk kompensation för dem. När det gäller utrustningsinvesteringar kommer HSF inom en 5-10-årsperiod ha ca mnkr högre avskrivningskostnader. Dessa pengar finns idag inte i HSFs budgetram. Det krävs antingen tillskott eller effektiviseringar för att klara kostnadsnivån. SID 2(7)

5 För att klara utmaningarna måste vi klara av att öka produktiviteten samtidigt som vi klarar att ge god vård och omsorg som skapar trygghet hos patienter och allmänhet. För att klara det så behöver: Vi vara en attraktiv arbetsgivare som ger goda möjligheter till professionell utveckling av attraktiva anställningsformer och möjlighet till medbestämmande. Samverkan mellan sjukhus, primärvård och kommun behöver utvecklas och vara smidig och effektiv. Vi utnyttja de möjligheter som effektiva IT-stöd och e-hälsa ger. Våra flöden/processer vara smidiga och effektiva, både med avseende på logistik och arbetsformer. Framgångsrikt utveckla chefer, ledare och medarbetare, samt förse dem med tydliga arbetsredskap (IT-stöd) för deras operativa arbete, samt för planering och uppföljning av verksamheten. Tillgängligheten är en betydande utmaning för HSF när det gäller länssjukvårdsdelen. För att klara vårdgarantin krävs fortsatt utveckling av produktionsplanering av den egna vården förbättras för att säkerställa att resurser används optimalt att utomlänsremittering ökar där det är effektivt, exempelvis på grund av flaskhalsar inom den egna produktionen. Under 2013 har förvaltningen startat projekt för produktions- och kapacitetsplanering även inom öppenvården. Sedan 2012 är den s k LOPEN inrättad, d v s en funktion som leder arbetet med att produktions- och kapacitetsplanera operationer. Ledarskaps- och chefsutveckling är en förutsättning för att verksamheten ska utvecklas i den riktning som krävs för att såväl tillgänglighet, effektiv bemanning som ekonomi i balans ska uppnås. För att klara detta krävs även att varje beslutsnivå har verktyg och beslutsunderlag så organisationen å ena sidan har kontroll på läget och å andra sidan kan driva utvecklingen av t ex produktionsplanering och processutveckling. Det är också viktigt att utveckla kulturen för att främja goda idéer för att utveckla verksamheten ute i organisationen. Framtidsvisionerna runt patientens kommunikation med hälso- och sjukvården är ytterligare ett skäl till att förvaltningen måste förstärka kompetensen inom IT-området, utöver behoven av bättre uppföljnings fordras även att rätt verktyg finns tillgängliga i det vardagliga arbetet. I detta arbete har såväl D-data som förvaltningen centrala roller och samverkan mellan dessa är angeläget. SID 3(7)

6 Planerings- och rapporteringskanaler Idag får Hälso- och sjukvården sina uppdrag från olika håll, vilket gör situationen mer komplicerad än den behöver vara. Främst rapporterar förvaltningen till sina nämnder, men bilden är mer komplex än så. Mål och budget (LF-budgeten) och Beställarbudgeten (LS beställarbudget) är de styrande dokument HSF har att förhålla sig till. Sedan hösten 2013 är dokumentet Framtidens hälso- och sjukvård integrerat i Mål och budget samt Beställarbudgeten. Ett landsting av Sörmlands storlek har en stor potential till effektiv styrning och uppföljning. Det krävs dock att strukturen underlättas och förenklar tydlighet utan att tappa stringensen. För att processen ska vara tydlig krävs: att LSN och förvaltningen har ett tydligt dokument som omfattar alla mål och uppdrag som förvaltningen ska förhålla sig till. att hela planerings- och uppföljningsprocessen är tydlig och stringent samt att kanalerna genom vilka både uppdrag och redovisning ska gå är tydliga. att rollfördelningen i landstinget är definierad och tydlig att dialogen mellan HSF och de olika enheterna på landstingets koncernnivå är levande och effektiv. Med hänsyn till att primärvården är en viktig del i den sammanhållna vårdkedjan är det angeläget att beställning av primärvård och beställning av länssjukvård gemensamt främjar den utvecklingen och att beställningarna främjar vård på Lägsta Effektiva OmhändertagandeNivå (LEON-principen). Under 2013 har förvaltningen utvecklat målformuleringarna och skapat större samstämmighet mellan verksamhetsnivån och landstingets övergripande målbeskrivningar. Arbetet med Framtidens HoS behöver fortsätta för att ge ytterligare vägledning kring befolkningens behov av sjukvård och den utveckling av utbudsstrukturen som fordras för att ge en effektiv sjukvård, exempelvis mobila team och SSIH. Att säga vad som är en relevant kostnadsnivå för hälso- och sjukvården i Sörmland är en komplicerad fråga. Det facto känner vi till att Sörmland enligt såväl Öppna jämförelser (ÖJ) som Nysam ligger Sörmland lågt i kostnader. I ÖJ för 2012 var Sörmlands strukturjusterade kostnader lägst i landet. Sörmland ligger däremot i mittenskiktet när det gäller produktiviteten. Därför är det både kort- och långsiktigt viktigt att fortsätta utveckla processer och flöden i syfte att göra dem effektiva och kvalitativa. SID 4(7)

7 En viktig förutsättning för att uppnå målen är att kommunikation och information i förvaltningen gör det möjligt att alla medarbetare känner delaktighet. Förvaltningen har ett behov av förstärkt kompetens/resurs inom både ITområdet och kommunikationsområdet. Under 2013 har förvaltningen omprioriterat och stärkt resurserna avseende avtalsfrågor samt uppföljning och utveckling av uppföljningsverktyg. Ekonomiska förutsättningar och utgångspunkt I anvisningarna till budgetunderlaget står att landstinget från och med 2014 kommer att börja använda LPIK exklusive läkemedel som index. LPIK är ett index med kvalitetsjusterade löner och ska varken påverkas av förskjutningar i yrkessammansättning eller ålderssammansättning. LPI kommer på sikt att försvinna. LPIK prognosticeras i Mål och budget för 2015 till 2,9 %, ,3 % och för 2017 enligt SKLs prognos till 3,2 %. LPIK är en ren prisjustering och tar inte hänsyn till utvecklingen av demografi eller kvalitet, d v s det tar inte hänsyn till att befolkningen ökar eller att bättre metoder som är dyrare utvecklas och införs. Inför 2012 förstärktes Hälso- och sjukvårdsförvaltningens ram med 245 mnkr och i och med det så finansierades den kostnadsnivå förvaltningen haft med sig sedan tidigare år. Diagrammet visar rikets utveckling av hälso- och sjukvårdskostnader, Sörmlands hälso- och sjukvårdskostnader samt en jämförelse med prisindex och BNP (landets tillväxt) under samma period. BNP-kurvan visar tydligt hur ekonomin rasade 2009 i samband med den ekonomiska krisen i världen. Samtidigt ser vi att kostnaderna för rikets hälso- och sjukvård inte påverkas av den utvecklingen utan tvärtom fortsätter i samma takt, möjligen något avtagande genomfördes kraftiga besparingar i Sörmlands hälso- och sjukvård. Under de följande åren accelererade kostnaderna för att återigen närma sig nivån i riket. SID 5(7)

8 Diagrammet ovan visar Hälso- och sjukvården i en jämförelse med riket, BNP-utvecklingen och prisindex. Resultatet 2013 slutade på +24 mnkr och 2012 på -7,4 mnkr. I sin helhet Tabellen nedan visar resultat och förändring åren 2011 till Resultat i mnkr -264,1-7,4 24,1 Intäktsökning 1,5% 8,0% 4,5% - justerad för löne- och tillgänglighetssatsning 2,8% Kostnadsökning 4,0% 2,1% 3,9% - justerad för löne- och tillgänglighetssatsning 2,2% LPI 2,6% 2,7% 2,5% Kommentar: Uppdragsersättningen ökade med 9,5 % De olika % - satsernas effekt i reella tal: Kostnadsökningen som kan jämföras med tidigare år, d v s exklusive löne - och tillgänglighetssatsning var 2,2 %, d v s 0,3 % lägre än LPIK 2013 vilket betyder 15 mnkr lägre kostnader än om kostnaderna ökat i takt med LPIK. Intäktsökningen som kan jämföras med tidigare år, d v s exklusive löne- och tillgänglighetssatsning var 2,8 %. SID 6(7)

9 Diagrammet nedan visar kostnader för all Hälso- och Sjukvård exklusive läkemedel. Erfarenheten inom hälso- och sjukvård är att år med kraftiga effektiviseringsåtgärder ofta följs av år av rekyler med kostnadsökningar. I digrammet kan man se att detta hände För att undvika rekyl 2013 krävdes att man lyckas hålla fast vid den trend som påbörjades 2012 samt att utveckla nya sätt att producera och leverera sjukvårdstjänsterna. För att uppnå dessa effektiviseringar fordras både tydlighet i ledning och styrning, planering och uppföljning, nya arbetssätt såväl på sjukhusen som inom primär-/närvården samt ett utökat samarbete mellan olika aktörer. Just detta är formulerade i HSFs måldokument såsom de viktigaste utmaningarna för att klara målen i fokusområdena. Det är angeläget att HSF håller fast vid den linje som är fastslagen och påbörjad avseende alla dessa områden. Exempelvis är resultatet av månatlig och kontinuerlig uppföljning tydligt både vad gäller det ekonomiska resultatet, men att det också påverkat upplevelsen av tydligare ledning och styrning. SID 7(7)