Kultursekretariatet. Tjänsteutlåtande Datum Diarienummer KUN

Transkript

1 Tjänsteutlåtande Datum Diarienummer KUN Kultursekretariatet Kulturchef Sture Carlsson Telefon E-post Kulturnämnden Uppdrag till kulturnämnden i budget 2013, att utreda möjligheterna att spara 10 miljoner inom de kulturinstitutioner regionen stöder genom ökat samarbete inom service- och teknikområdet Ärendet Regionfullmäktige har uppdragit åt kulturnämnden att utreda möjligheterna att spara 10 miljoner inom de kulturinstitutioner regionen stöder genom ökat samarbete inom service- och teknikområdet. Någon bakgrundsbeskrivning presenteras inte i beslutet såsom en analys av vilka former av service och teknik som anses kunna bli föremål för samverkan. Syftet med denna PM är därför att visa på vad som är möjligt utifrån regionfullmäktiges beslut att uppdra åt Kulturnämnden att utreda samordning av service- och tekniktjänster inom de kulturinstitutioner som Västra Götalandsregionen stöder. Bedömning Institutioner De institutioner som stöds av VGR är främst verksamma inom områdena scenkonst, museiverksamhet och folkbildning. Kulturnämnden fördelar totalt ca 882 miljoner årligen till institutioner inom dessa tre områden. 639 miljoner (73 %) går till scenkonstinstitutioner, 162 miljoner ( 18 %) till museer och 80 miljoner (9 %) till folkhögskolor. Folkhögskolorna torde sakna relevans i detta sammanhang och berörs inte vidare i denna PM. De institutioner som får stöd av kulturnämnden är dels de som ägs av regionen dels de som har annan huvudman men som delfinansieras av regionen. Det finns också olika mellanformer t.ex. där regionen helt finansierar en verksamhet fast den formellt har annan huvudman. De museer som ägs eller förvaltas av regionen drivs av Västarvet. Ett av syftena med att inrätta denna förvaltning har varit att ta tillvara de möjligheter till synergier som kan finnas inom området. Så har också skett genom att gemensamma tekniska och administrativa stödfunktioner byggts POSTADRESS: Västra Götalandsregionen Kultursekretariatet Göteborg BESÖKSADRESS: Ekelundsgatan 1, 2 tr TELEFON: HEMSIDA:

2 Sida 2(7) upp. Det torde inte vara realistiskt att kunna åstadkomma några ytterligare besparingar genom krav om ytterligare samverkan inom Västarvets ram. Vad som snarare kan komma att aktualiseras är att lägga ned åtminstone ett museum för att förbättra en ansträngd ekonomi. De museer som står utanför Västarvet men som stöds av regionen är främst ett antal museer i Göteborg. Kulturnämnden har i praktiken inga möjligheter att åstadkomma besparingar genom krav om samarbete mellan museer som ägs och drivs av Göteborgs stad. Slutsatsen blir alltså att det är inom scenkonstområdet olika samverkansmöjligheter kan diskuteras. Scenkonsten inom regionen Kulturnämnden är huvudfinansiär för GöteborgsOperan, Göteborgs Symfoniker, Folkteatern i Göteborg och Regionteater Väst. Dessutom lämnar nämnden bidrag till Göteborgs Stadsteater (med ungdomsteatern Backa teater) och till Borås Stadsteater. Alltsedan regionen bildades har målsättningen varit att stimulera och möjliggöra en fortsatt kvalitetsutveckling inom scenkonstområdet. Betydande nya resurser har målmedvetet tillförts området. Resultaten har inte låtit vänta på sig. Sedan flera år har scenkonstinstitutionerna inom regionen en ledande ställning nationellt inom sina verksamhetsområden. Detta har dokumenterats många gånger, nu senast i mediernas årskrönikor där olika produktioner vid institutioner inom regionen lyfts fram som årets bästa i sitt slag i landet. Även internationellt har flera av institutionerna numera väl etablerade positioner. Under innevarande år har detta tagit sig uttryck i att GöteborgsOperans Balett, Göteborgs Symfoniker, Folkteatern och Backateater bjudits in till prestigefyllda gästspel under 2013 på olika håll i världen. Västra Götalandsregionen brukar ofta betraktas som landets ledande kulturregion. Den framgångsrika och långsiktiga satsningen på scenkonsten inom regionen torde i hög grad ha bidragit till att regionen kunnat inta och behålla denna ledande position. Numera har de största institutionerna inom regionen resurser som i varje fall börjar närma sig vad som gäller för motsvarande institutioner i Stockholm. Vägen dit har varit lång den har i praktiken pågått sedan den statliga kulturpolitiken började ta form på 1960-talet. Särskilt på operaområdet är dock skillnaden i offentligt stöd fortfarande påfallande Kungl. Operan i Stockholm har drygt 100 miljoner mer i årligt offentligt stöd än vad GöteborgsOperan har. Internationellt är det däremot långt kvar till en situation där institutionerna kan hävda sig resursmässigt med de institutioner de konkurrerar (och ibland samarbetar) med. Som exempel kan nämnas att verksamheten vid den nybyggda operan i Oslo kostar sin huvudman norska staten nästan dubbelt så mycket som vad regionen betalar för GöteborgsOperans verksamhet. Göteborgs Symfonikers administration torde vara ca 1/3 av vad som gäller vid många ledande orkestrar i andra länder detta trots att orkestrarna är lika stora och verksamheterna klart jämförbara. Flera liknande exempel finns.

3 Sida 3(7) En rimlig slutsats av det hittills sagda bör vara att institutionerna är rimligt kostnadseffektiva vid en nationell och internationell jämförelse. Detta hindrar naturligtvis inte att alla möjligheter till effektiviseringar och kostnadssänkningar måste tillvaratas. Detta har prövats många gånger och på flera olika sätt under åren. Tidigare initiativ inom området Under de senaste åren har flertaliga försök gjorts att genom centrala initiativ få samarbeten och besparingar till stånd inom den alltid kostsamma scenkonstverksamheten. I särklass mest långtgående var det beslut som fattades i slutet av 60-talet och som innebar att den dåvarande musikteaterverksamheten vid Stora Teatern (GöteborgsOperans föregångare) slogs samman med verksamheten i Göteborgs Konserthus till ett gemensamt bolag: Göteborgs Teater och Konsert AB. Målsättningen var att verksamheterna skulle integreras fullständigt administrativt och ekonomiskt men även så långt möjligt tekniskt och konstnärligt. I praktiken blev det emellertid så att de två verksamheterna fortsatte att bedrivas separat under var sin chef (varav den ene hade titeln VD och den andre vice VD) men med gemensamma ekonomi- och personalfunktioner och med en gemensam styrelse. Vid sammanslagningen fanns långtgående planer på att samutnyttja många personalkategorier. Så var t.ex. en tanke att slå ihop de båda orkestrarna till en gemensam musikerpool från vilken musiker skulle hämtas till olika produktioner. Starka och lätt insedda konstnärliga skäl talade emot en sådan konstruktion varför den stannade på idéstadiet. Inte heller för andra personalgrupper visade sig möjligheterna till samutnyttjande vara särskilt stora beroende på verksamheternas skilda art och förutsättningar. I slutet av 80-talet gjordes bedömningen att vinsterna med att ha gemensam ekonomi- och personalfunktion inte uppvägde nackdelarna med att hantera två så olika verksamheter inom ett och samma bolag. Under 1987 delades därför det befintliga bolaget i två delar genom att ett nytt bolag bildades för verksamheten i Konserthuset och musikteaterverksamheten blev kvar i det gamla bolaget. Ett antal medarbetare från den tidigare gemensamma ekonomi- personalfunktionen flyttades över till det nya bolaget. Därmed kunde förändringen genomföras med endast marginella nyrekryteringar. Såhär i efterhand kan det tyckas märkligt att man trots att teater- och konsertbolaget existerade i 20 år aldrig lyckades smälta samman de två företagskulturerna till en. Under ett antal år fram till 1998 hade Göteborgs Stadsteater och Folkteatern gemensam administration, teknik, verkstäder och kostymateljéer. Samarbete blev alltmer komplicerat vartefter åren gick och i samband med Stadsteaterns kris i slutet av 90-talet upphörde det helt. Teatrarna arbetar numera helt självständigt från varandra. Andra, mera begränsade, förslag till samverkan som förts fram under åren har handlat om gemensamma verkstäder för teatrarna, gemensamt biljettkontor i Stadsbibliotekets lokaler eller på olika platser längre ner på Kungsportsavenyn, gemensam transporttjänst, gemensamma lagerlokaler, gemensam teknikerfunktion för Konserthuset och Konstmuseet m.m. Närmare analyser har i regel visat att de ekonomiska vinsterna av

4 Sida 4(7) samverkan är små eller obefintliga samtidigt som de i flera fall kräver stora investeringar. Så är t.ex fallet för en gemensam tillverkningsverkstad för scenografi för alla teatrarna. I mindre skala har emellertid ett sådant förslag genomförts: GöteborgsOperan och Folkteatern driver gemensamt en verkstadslokal som för Operans del utgör ett komplement till verkstäderna i operahuset. Sammanfattningsvis kan man konstatera att det visat sig svårt att med centrala direktiv stimulera fram samverkan som kan leda till kostnadsminskningar. I det dagliga arbetet sker däremot naturligtvis ett samarbete institutionerna emellan. Mer därom i nästa avsnitt. Samverkan som den ser ut idag All scenkonstverksamhet vilar på någon form av scenteknik. En enkel form är en traditionell symfonisk konsert med en orkester på ett belyst podium. Motsatsen skulle kunna vara en opera- eller teaterproduktion med stor scenografi som kräver hydralik och komplicerade scenbyten, raffinerad ljussättning där kanske även videoinslag ingår samt förinspelad ljudeffekter. Dagens scenteknik utvecklas snabbt inte minst har digitaliseringen skapt tidigare oanade möjligheter till sceniska effekter. Det säger sig självt att en institution inte alltid själv kan förfoga över all den utrustning som ett produktionsteam kan vilja ha för att kunna åstadkomma olika sceniska uttryck och effekter. Inte minst eftersom den tekniska utvecklingen går snabbt kan det ofta vara mera ekonomiskt att hyra in utrustning för ett tillfälligt behov än att binda kapital genom inköp som kan göra att man efter några år står med en otidsenlig utrustning. Detta gäller t.ex när Konserthuset hyr in utrustning för att tillgodose en hyresgästs behov. Under 2012 hyrde Konserthuset utrustning för 455 tkr. 490t kr fakturerades till hyresgäster. GöteborgsOperan har landets mest avancerade scenteknik vilket gör att man endast undantagsvis behöver hyra in kompletterande utrustning för verksamhet i det egna huset. Under 2012 hyrdes utrustning för ca 100 tkr. När ljud- och ljusutrustning behöver hyras in sker det i regel från privata uthyrningsföretag som anlitas av hela branschen d.v.s. även av kommersiella producenter av konserter och föreställningar. I undantagsfall kan institutionerna låna av varandra. Som regel har man dock endast utrustning för sina egna basala behov som ständigt är i bruk för den egna produktionen. Däremot lånar man frekvent annat material av varandra. Det kan gälla kostymer, scenografielement eller rekvisita. Musikinstrument av ovanligare slag lånar man också av varandra. Oftast gäller det slagverksinstrument som finns i oräkneliga former och utföranden. Ett udda exempel är den vindmaskin som Symfonikerna äger. Denna är en unik kopia av ett original från 1700-talet som finns på Drottningholmsteatern och som där fortfarande är i bruk! Symfonikernas kopia har nog besökt de flesta institutionerna i Göteborgstrakten. När det gäller samverkan inom serviceområdet kan nämnas att institutionerna ibland samverkar vid upphandlingar. På senare tid har det skett när Symfonikerna och Stadsteatern skulle investera i elektroniska skyltskåp. Tidigare har nya pukor (en dyr investering) upphandlats gemensamt mellan Operan och Symfonikerna. Sådan samverkan leder

5 Sida 5(7) förhoppningsvis från fall till fall till bättre priser och kanske också till att bättre kvalitet erhålls. Under genomförde de tre stora institutionerna i Göteborg Operan, Stadsteatern och Symfonikerna en gemensam upphandling av nytt biljettsystem. Behoven visade sig dock vara så olika att de tre institutionerna stannade för olika lösningar. Inom ITområdet pågår ett arbete inom ramen för VGRs utvecklingsarbete som förhoppningsvis kommer att leda till kostnadsminskningar. Kan samverkan ske på annat sätt i framtiden? Förhoppningsvis har det framgått av resonemanget ovan att det är rimligt att anta att de scenkonstinstitutioner som stöds av Västra Götalandsregionen drivs på ett kostnadseffektivt sätt samtidigt som de konstnärliga resultaten är omvittnat höga. Det är svårt att på något enkelt sätt kunna göra stora besparingar genom ökad samverkan inom service- och teknikområdena. De flesta scenkonstinstitutionerna hyr dock varje år in kompletterande material inom ljus- och ljudteknikområdena. Den totala volymen är dock inte så stor. Man skulle naturligtvis teoretiskt kunna tänka sig att regionen bygger upp ett eget uthyrningsföretag som alternativ till de privata uthyrare som institutionerna nu anlitar. Det är dock mycket tveksamt om detta skulle kunna medföra några besparingar. Snarast är det så att det råder en ganska hård konkurrens mellan de existerande kommersiella företagen på scenteknikområdet. Att det skulle vara möjligt att bygga upp ett eget regionalt företag som skulle kunna leverera till lägre priser är inte sannolikt särskilt som den tänkta kundkretsen skulle vara mycket liten. En möjlighet som skulle kunna övervägas är att pröva möjligheterna att regionen upphandlar scentekniska uthyrningstjänster bland befintliga uthyrningsföretag. Rationaliseringar inom institutionerna Det åligger naturligtvis samtliga institutioner att löpande rationalisera och effektivisera sin verksamhet. För scenkonsten har behovet av detta blivit allt större under senare år i takt med att utvecklingen av driftbidragen inte kunnat hålla jämna steg med kostnadsutvecklingen. Såväl GöteborgsOperan som Göteborgs Symfoniker har under senare år genomfört kostnadssänkningar i en omfattning som för ett tiotal år sedan skulle bedömts orealistiska. För Symfonikernas del har detta tagit sig uttryck i omförhandling av löneoch anställningsvillkor för alla personalkategorier. Häri har också ingått uppsägningar på grund av arbetsbrist liksom vakanthållning av ledigblivna tjänster. Senast 2010 minskades kostnaderna på detta sätt med ca 6 milj kr. Den konstnärliga programverksamheten har också reducerats till att framförallt koncentreras på orkesterns egna konserter och andra aktiviteter som turnéer och gästspel. Som exempel har detta har inneburit att de besök av gästande orkestrar som tidigare var ett årligt återkommande evenemang på Göteborgs konserthus har avvecklats. Publiken har därmed gått miste om att få uppleva t.ex. Wienerfilharmoniker och Israels Filharmoniker live på hemmaplan. Symfonikerna är en attraktiv turnéorkester men av ekonomiska

6 Sida 6(7) skäl har de tvingats tacka nej till flera erbjudanden. Detta innebär att viktiga exponeringstillfällen för Västra Götalandsregionen och dess kulturliv går förlorade. För att uppnå en så kostnadseffektiv produktion som möjligt samarbetar GöteborgsOperan i allt högre grad med operahus i andra delar av världen genom samproduktioner som gör att produktionskostnaderna kan delas av fler intressenter. Detta har blivit en allt vanligare samarbetsform bland världens ledande operahus. En annan möjlighet är att hyra/köpa färdiga produktioner från andra operahus. På motsvarande sätt kan ibland GöteborgsOperan öka sin egenfinansiering genom att sälja sina produktioner som t.ex den uppmärksammade produktionen av Thais som såldes till operorna i Valencia, Sevilla och Helsingfors. Operan bedriver dessutom sedan flera år ett långsiktigt, systematiskt effektiviseringsarbete. Som exempel på detta kan följande nämnas. Under 2009 genomfördes interna analyser över behov och förväntade effekter av ett nytt planeringssystem, vilket resulterade i ett nytt planeringsredskap för GöteborgsOperan de närmast kommande 15 åren. Grunden för det nya systemet är att all planering ska finnas på ett och samma ställe. Minskat dubbelarbete, högre kvalitet, större överblick samt effektivare process från planering till tidrapportering är de fördelar som ska uppnås. Ytterligare en positiv effekt är säkrare systemunderhåll. I augusti 2011 började operan arbeta i det nya systemet. Nästa fas i projektet är att implementera ett nytt tidredovisningssystem kopplat till planeringssystemet Sammantaget ska det innebära besparingar på personalkostnaderna Under 2012 startades ett övergripande projekt upp med syfte att stärka den inre effektiviteten. Organisationen kommer att genomlysas och i vissa fall kommer omorganisation att ske för att bygga en robust organisation inför framtiden. Som ett exempel kan nämnas att en särskild gruppering benämnd programråd har bildats Syftet är att säkerställa och följa den långsiktiga planering av projekten på ett tidigare stadium än vad som sker idag, samt koppla detta till den ekonomiska helhetsbilden. Tanken med projektet inre effektivitet är också att hitta synergieffekter mellan olika avdelningar som leder till lägre kostnader. Andra exempel är verkstadssamarbete med Folkteatern (som redan nämnts) och översyn av teknikorganisationen. Bedömning Det inte är möjligt att göra en besparing om 10 mkr genom ökat samarbete inom service- och teknikområdena. Det effektivaste sättet för regionen att skapa förutsättningar för den scenkonstverksamhet man önskar stödja är sannolikt att precisera tydliga mål samt ett ange långsiktiga ekonomiska ramar för verksamheterna. Därefter bör verksamheternas styrelser och ledningar vara fria att bedriva

7 Sida 7(7) verksamheten på det sätt de finner bäst. Kulturnämnden skall givetvis systematiskt följa upp och utvärdera uppnådda resultat och redovisa sina bedömningar i årsredovisningarna. Förslag till beslut Kulturnämnden beslutar Mot bakgrund av det ovan anförda är det inte möjligt att göra en besparing om 10 mkr genom ökat samarbete inom service- och teknikområdena inom de kulturinstitutioner regionen stöder. Kultursekretariatet Sture Carlsson T f Kulturchef Expedieras till Regionstyrelsen Diariet

8 En framgångsrik kulturregion Västra Götalandsregionen är en framgångsrik kulturregion. Samarbete och samverkan med kommuner och andra aktörer inom det kulturella området, både i Västra Götaland och nationellt, ska fördjupas. Kulturens betydelse för välfärd och demokrati ska tas tillvara genom en stärkt samverkan med Västra Götalandsregionens egna verksamheter. Samverkan är nödvändig för att utveckla kulturlivet och en förutsättning för att vara en ledande kulturregion. Västra Götalandsregionens kulturprofil vinner alltmer nationellt och internationellt erkännande. Kulturen spelar en viktig roll för tillväxt och upplevelsenäring och är därmed betydelsefull för marknadsföringen av Västra Götaland. Verksamheter med internationell lyskraft såsom GöteborgsOperan, GöteborgsSymfonikerna och Film i Väst har en erkänt hög kvalitet och bidrar till att stärka Västra Götalandsidentiteten. Västra Götalandsregionen ska skapa förutsättningar för kultur med bredd och spets i hela Västra Götaland samt öka och bredda deltagandet i kulturlivet. Västra Götalandsregionen ska stödja både de kulturaktörer som verkar på nya områden och de som fördjupar och förstärker kulturen där den redan finns. Genom att stödja kulturens infrastruktur, verksamheter och aktörer som utvecklar och breddar människors kulturupplevelser möjliggörs också invånarnas eget skapande. Kulturens roll i samhället kräver en ständig dialog mellan kulturaktörer och invånare. Västra Götalandsregionens kulturinstitutioner ska öka sin tillgänglighet, samverkan med fria kulturskapare och arbeta för att nå ut till nya publikgrupper. Västra Götalandsregionen ska leda arbetet för att skapa en nationell modell för strukturer inom deltagande och tillgänglighet. Barns utveckling stimuleras av att aktivt utöva och ta del av kultur. En satsning på barns och ungas tillgång till kultur ska genomföras för att ta vara på de kulturella resurser som finns i områden där människor har erfarenheter från hela världen. Kulturen ska finnas i hela Västra Götaland och ska såväl inspirera som inspireras av och bidra till den nationella och internationella kulturen. Öppenhet inför fler kulturuttryck och bättre nyttjande av ny teknik ökar möjligheterna för fler att skapa och ta del av kulturella upplevelser. I kulturinstitutionernas uppdrag ingår ökad geografisk spridning av deras verksamhet. Att utveckla digitalisering på kulturområdet öppnar upp och ökar tillgängligheten till kultur. PRIORITERADE MÅL institutioner och organisationer som Västra Götalandsregionen stödjer. av kulturutbud. UPPDRAG inom de kulturinstitutioner som Västra Götalandsregionen stödjer. Kunskap och kompetens En hög utbildningsnivå och en hög standard inom forskning och utveckling är en av de långsiktigt viktiga utvecklingsfrågorna för Västra Götaland. Kompetensutveckling ska vara tillgänglig för alla, både i utbildningssystemet och i arbetslivet. Västra Götalandsregionen ska verka för samverkan mellan utbildningsaktörer och näringsliv för att tillgodose och styra kompetensbehoven i arbetslivet. Kompetensplattformen är basen i Västra Götalandsregionens arbete för kunskap och kompetens. Plattformen har en långsiktig och strategisk betydelse för utvecklingen av Västra Götalands arbetsmarknad. Kompetensförsörjning inom de gröna näringarna förutsätter väl fungerande naturbruksgymnasier. Den sociala, könsmässiga och geografiska snedrekryteringen till högre utbildning måste minska och utbildningssystemet inriktas på ett livslångt lärande. Det livslånga lärandet fyller en viktig funktion för folkhälsan och Västra Götalandsregionens folkhögskolor utgör en del av det regionala folkhälsoarbetet. Folkhögskolornas uppgift att bredda människors kompetens är avgörande för möjligheterna till sysselsättning och samhällsengagemang. Folkbildningen är också en viktig länk mellan kommunal utbildningsverksamhet och högre utbildning. Folkhögskolorna har även stor betydelse för integrationen då studenter med utländsk bakgrund har möjlighet till validering och vidareutbildning. Verksamheter 34 Västra Götalandsregionen Budget 2013 Västra Götalandsregionen Budget