SPECIALISTER I SOCIALTJÄNSTEN EN NATIONELL KARTLÄGGNING

Transkript

1 SPECIALISTER I SOCIALTJÄNSTEN EN NATIONELL KARTLÄGGNING text: marcus falk johansson och magnus karlsson illustration: mia fernau Under 2015 inledde Akademikerförbundet SSR ett omfattande arbete för att få svenska kommuner att inrätta en ny typ av specialisttjänst. Ambitionen var att erbjuda och förtydliga karriärmöjligheter i socialt arbete, delvis som ett svar på de omfattande problem kring psykisk ohälsa och personalomsättning som visats prägla delar av socialtjänsten. Här presenteras en nationell kartläggning kring specialisttjänster i socialtjänsten, och en analys av hur arbetsgivare och andra centrala personer resonerar kring sådana tjänster. Studiens resultat visar att det redan finns specialisttjänster i många av landets kommuner, men att de benämns olika. Tjänsterna skapas inte sällan för att komma tillrätta med en hög personalomsättning och för att bidra till den professionella utvecklingen inom den egna organisationen. Studiens slutsats är att inrättandet av tjänster som specialistsocionomer kan bidra till utvecklande av socialtjänstens arbete. INLEDNING Många aktörer i socialt arbete, bland annat Akademikerförbundet SSR (SSR) och fackförbundet Vision som idag organiserar majoriteten av Sveriges socionomer, har länge uttryckt en oro för den bristfälliga arbetsmiljön och den höga personalomsättningen i socialtjänsten, och hur sådana faktorer påverkar klientarbetet (SSR, 2015a; Vision, 2013). Åtskilliga nationella och internationella försök har gjorts att förklara varför socialarbeterare väljer att byta jobb eller att helt lämna det sociala arbetet, och där lyfts stöd, handledning och professionell utveckling fram som inslag som får socionomer att stanna kvar (Tham, 2007; Tham & Meagher, 2009; Chiller & Crisp, 2012a; Chiller & Crisp, 2012b; Healy, Meagher, & Cullin, 2009; Tham & Meagher, 2009). I andra så kallade kontaktyrken, till exempel när det gäller lärare och sjuksköterskor, har liknande situationer kring hög arbetsbelastning, svårigheter att behålla och rekrytera erfaren personal, brist på introduktion för nyanställda och hög personalomsättning identifierats. Flera författare pekar på hur sådana yrken traditionellt har saknat strukturer för karriärsutveckling, vilket de menar står i relation till låg status, svag löneutveckling och i förlängningen hög personalomsättning (Bjørk, Hansen, Samdal, Tørstad, & Hamilton, 2007; Bourgeault & Newmark, 2012; Brante, 2014; Cil, Cepni, & Besken-Ergisi, 2014; Eraut, 1994; Fook, Ryan, & Hawkins, 2000). När det gäller sådana kontaktyrken har flera 4 socionomen b_1-28_soc_forsknsuppl.indd :00

2 Forskningssupplement försök gjorts att skapa karriärstegesprogram och därigenom incitament för den enskilde att stanna och utveckla sig i sin profession (Bourgeault & Newmark, 2012; Furtwengler, 1987; Heavner, Tichy, & Yazdi, 2016). Det just nu mest ambitiösa försöket att stärka det svenska offentliga sociala arbetet genom inrättandet av något som liknar karriärstegsprogram leds av Akademikerförbundet SSR och deras fokus på så kallade specialistsocionomer. Inrättandet av sådana specialisttjänster runt om i landet är tänkt att erbjuda karriärmöjligheter, utmärka expertis och skapa större samstämmighet kring hur sådan expertis skattas och benämns. Specialistsocionomen ska enligt förbundet (SSR, 2015a, b) ge stöd till handläggare och chefer, föra in aktuell forskning i praktiken, sammanställa kunskapsunderlag för verksamhetens utveckling och utvärdera verksamhetens insatser. Akademikerförbundet SSR ställer också krav på specialistsocionomen när det gäller personlig lämplighet, yrkeserfarenhet och utbildning (socionomexamen och vidareutbildning) (SSR, 2015a). I föreliggande studie gör vi utifrån tidigare forskning på området ett antagande om att expertoch specialisttjänster kan bidra till en tydligare organisatorisk struktur i socialtjänsten, ett ökat stöd för den enskilde socialarbetaren och en personlig professionell utveckling i det sociala arbetet. Antagandet baseras bland annat på Lindquists (2013) studie av hur personalstabilitet skapas genom kompetensutveckling och en förtydligad struktur för sådan utveckling en utveckling och struktur som vi menar kan erbjudas genom specialisttjänster. Vårt antagande stärks också av tidigare studier av kompetensutvecklingsprogram och specialisttjänster inom skola och omsorg (t ex Bjørk, et.al., 2007; Bourgeault & Newmark, 2012; Cil, et.al., 2014). Vi frågar oss i vilken utsträckning sådana tjänster finns i den offentliga socialtjänsten idag, och hur berörda aktörer resonerar kring sådana tjänster. Syftet med studien är att beskriva och analysera förekomsten av och ambitionerna kring expert- och specialisttjänster (från och med nu specialisttjänster) i socialtjänsten. Studien har två empiriska delar; en kvantitativ del som beskriver förekomsten av specialisttjänster i ett representativt urval av Sveriges kommuner, samt en kvalitativ del som analyserar arbetsgivares och andra nyckelpersoners erfarenheter av och uppfattningar om sådana tjänster. De empiriska resultaten analyseras sedan utifrån tankar om professionsutveckling i människovårdande organisationer. Följande frågor strukturerar studien: Hur vanligt förekommande är olika specialisttjänster i svenska kommuner? Hur benämns specialisttjänster i socialtjänsten? Hur ser socialtjänstens chefer på specialisttjänster med avseende på kompetenser, arbetsuppgifter och plats i den egna organisationen? Vilka överväganden gör socialtjänstens chefer vid inrättande av specialisttjänster? Hur kan initiativ kring specialisttjänster förstås i relation till professionsutveckling? OM KARRIÄRER OCH PROFESSIONELL EXPERTIS Brousseau med kollegor (1996) visar hur karriär knappast kan förstås entydigt. Den linjära karriären är den mest traditionella, och går enkelt uttryckt ut på att en person avancerar mot mer makt och ansvar inom en och samma organisation. I en sådan karriär betonas prestation, men också lojalitet, och den innebär en strävan efter chefspositioner. Expertkarriären innebär däremot att den enskilde utvecklar sin särskilda kunskap eller färdighet, sin expertis, och därigenom vinner framgång. En sådan karriär är inte bunden till någon särskild organisation (även om en stabil plattform kan underlätta progressionen), och chefspositioner går närmast på tvärs med ambitioner om expertis, eftersom sådant kräver annan uppmärksamhet och andra färdigheter. En spiralkarriär innebär att en individ utvecklas genom att återkommande söka och förkovra sig inom nya områden, och i detta använda sig av tidigare erfarenheter. En sådan karriär ses bland annat bidra till den egna personliga utvecklingen. Transitkarriären, slutligen, innebär att en individ återkommande byter anställningar, men inte använder sig av de kopplingar som finns i spiralkarriären (vilket gör att det kan ifrågasättas om det alls är en karriär). I den fortsatta framställningen är expertkarriären, som ett alternativ till den traditionella linjära karriären i socialtjänsten, av särskilt intresse. För att förstå tillägnandet av professionell expertis hänvisas idag ofta till den så kallade Dreyfusmodellen (Dreyfus & Dreyfus, 1980; Dreyfus, 2004; Eraut, 1994; Fook, et al., 2000; Peña, 2010). Den har givit upphov till mer professionsspecifika teorier och modeller för hur expertkunnande och professionsutveckling kan förstås i människovårdande organisationer, bland annat när det gäller sjuksköterskor och socialarbetare (Benner, Tanner, Cheasla & Larsson-Wentx, 1999; Benner, 2004; Fook et al, 1997, 2000). Enligt Dreyfusmodellen (Dreyfus & Dreyfus, 1980; Dreyfus, 2004) byggs expertis i fem steg, där yrkesutövaren går från emotionellt oengagerad, via konstant analytisk till att bli engagerad, intuitiv och MARCUS FALK JOHANSSON TITEL: Socionom, fil mag och Forskningsassistent vid institutionen för socialvetenskap, Ersta Sköndal Bräcke Högskola. marcus.johansson@esh.se MAGNUS KARLSSON TITEL: Professor i socialt arbete vid institutionen för socialvetenskap, Ersta Sköndal Bräcke Högskola. magnus. karlsson@esh.se socionomen 5 b_1-28_soc_forsknsuppl.indd :00

3 Illustration: Mia Fernau 6 s o c i o n o m e n b_1-28_soc_forsknsuppl.indd :00

4 Forskningssupplement skicklig och slutligen expert med förmåga att verbalisera, teoretisera kring och förmedla sin kunskap (Benner, 2004; Dreyfus & Dreyfus, 1980; Dreyfus, 2004; Fook et al., 2000). Fook med kollegor (1997, 2000) utgår ifrån dessa fem steg när de försöker förklara socialarbetares professionella utveckling. De menar att utvecklingen börjar som nybörjare under studietiden och som avancerad nybörjare under de två första åren i yrket. Efter cirka fem år menar författarna att man kan vänta sig att socialarbetare blivit skickliga eller till och med experter. Det finns skäl att tro att denna progression hämmas av att regelbundet byta arbetsplats (Benner, Rooke, & Grundberg, 1993). Flera studier (se t ex Chiller & Crisp, 2012a; Chiller & Crisp, 2012b; Gibbs, 2001; Healy et al., 2009) beskriver den positiva effekt som handledning och stöd från erfarna kollegor har på nya socialarbetare. Sådan handledning tycks ha en stor roll i utvecklandet av professionell expertis (Fook et al., 2000). METOD OCH MATERIAL I föreliggande studie genomfördes en kartläggning av förekomsten av specialisttjänster i socialtjänsten bland ett representativt urval av Sveriges kommuner. Dessutom gjordes informantintervjuer med 15 strategiskt valda nyckelpersoner som kunde tänkas ha särskilda kunskaper eller erfarenheter kring specialisttjänster i socialtjänsten. KARTLÄGGNING Den inledande kartläggningen genomfördes, i augusti till september 2016, i första hand genom telefonkontakt (i vissa fall via e-post) med ett representativt urval av landets kommuner. Urvalet gjordes i samråd med RKA (Rådet för främjandet av kommunala analyser). Landets kommuner delades in i fyra grupper utifrån befolkningsmängd första kvartalet 2016 (Statistiska centralbyrån, 2016). Samtliga kommuner med en befolkning på över invånare inkluderades. Ur resterande tre grupper genomfördes randomiserade urval (tabell 1) där urvalsfrekvensen anpassades till att en majoritet (58 %) av landets 290 kommuner har en befolkningsmängd på under invånare (SCB, 2016). Av 68 valda organisationer gavs svar av 63 (93 %). Genom kontaktuppgifter hämtade från de valda kommunernas hemsida kontaktades i första hand ledande personer i kommunens socialförvaltning via telefon. I de fall där det inte var möjligt att få svar av någon i ledningsposition kontaktades kommunens personalavdelning eller annan administrativ personal som uppgav sig ha insyn i socialförvaltningens organisation. I kontakten ställdes frågan Finns det någon form av seniortjänst, exempelvis förste socialsekreterare, metodutvecklare, specialistsocionom eller motsvarande på någon av enheterna inom kommunens socialtjänst? Beroende på svar ställdes antingen följdfrågan Vad kallas tjänsten och inom vilken enhet finns den? eller Planerar ni att inrätta en tjänst som specialistsocionom eller motsvarande. STRATEGISKA INTERVJUER Under perioden oktober till december 2016 genomfördes informantintervjuer med 15 strategiskt valda nyckelpersoner som förväntades ha särskilda kunskaper eller erfarenheter kring expert- och specialisttjänster i socialtjänsten. Informanterna valdes utifrån att de var (1) chefer inom socialtjänsten i kommuner som enligt kartläggningen har eller har haft specialistjänster, (2) chefer inom socialtjänsten i kommuner som enligt kartläggningen varken har eller planerar att inrätta specialisttjänster, och (3) andra informanter som förväntades ha särskilda kunskaper eller erfarenheter i frågan (tabell 2). Intervjuerna genomfördes med hjälp av en semistrukturerad intervjuguide kring huvudfrågorna: Vad och vem är en specialist? Vilka meriter ska en specialist ha? Hur resonerar ni kring för- och nackdelar med specialisttjänster? Intervjuerna genomfördes företrädesvis på informantens arbetsplats, men i fyra fall per telefon. Samtliga intervjuer spelades in och transkriberades. Dessutom gjordes fältanteckningar under och efter varje samtal. Tabell 1. Urvalsmodell. Befolkningsmängd Urvalsfrekvens Urval Grupp 1 > :1 15 Grupp :2 24 Grupp :5 12 Grupp 4 < : socionomen 7 b_1-28_soc_forsknsuppl.indd :00

5 Tabell 2. Urval av intervjupersoner. Titel Kommun, organisation Kategori 5 Verksamhetschef Umeå, IFO 1 Verksamhetschef Lund, Socialförvaltningen 1 (Utvecklingssekreterare*) Barn, unga och familjestöd Enhetschef Haninge, Ungdomsenheten 1 Verksamhetschef Uppsala, Avdelningen ungdom 1 Socialchef Borlänge, Socialförvaltningen 1 Förvaltningschef Östersund, Socialförvaltningen 1 Verksamhetschef Ludvika, Barn och Ungdomsenheten 1 Myndighetschef Västerås, Sociala nämndernas förvaltning 1 Enhetschef Enhetschef Bollnäs, IFO Ungdoms- och vuxenenheten 1 1 Socialdirektör Kalix, Socialförvaltningen 2 Socialdirektör/ Ordförande Jönköpings kommun/ Sveriges socialchefs förening 3/ (2) Fd. specialistsocionom Sundbyberg, Mynd. vuxen och omsorg 3 Fd. socialchef Sundbyberg 3 Fd. Socialchef Botkyrka 3 Socialförsäkringsminister Socialdepartementet 3 *Specialist som deltog vid intervjutillfället RESULTAT Kartläggningen visar att en majoritet av de undersökta kommunerna valt att inrätta någon form av specialisttjänst. Nio av tio kommuner ansåg sig ha någon form av specialisttjänst (i tre av fyra fall fanns de på barn- och ungdomsområdet). Kommunens storlek förefaller inte ha betydelse för inrättandet av tjänster. Tabell 3. Förekomst av specialisttjänster redovisat i förhållande till kommunstorlek. Grupp Ja Nej Planerar (vid nej) Grupp 1 (> ) 100% 0% 0% Grupp 2 ( ) 90% 10% 100% Grupp 3 ( ) 82% 18% 0% Grupp 4 (<20 000) 82% 18% 33% Samtliga 89% 11% 29% 8 socionomen b_1-28_soc_forsknsuppl.indd :00

6 Forskningssupplement MER ÄR TJUGO SORTERS SPECIALISTER Kartläggningen visar att kommunernas specialister och motsvarande benämndes på inte mindre än 21 olika sätt. Den vanligaste benämningen var förste socialsekreterare (38 %), följt av metodstödjare (14 %). I 27 % av kommunerna fanns flera olika benämningar. Utifrån Akademikerförbundet SSR:s initiativ är det av intresse att notera hur 8 % av de kommuner som sade sig ha någon typ av specialisttjänst talar om specialistsocionomer. Det ger en indikation om att sammantaget svenska kommuner idag har inrättat tjänster för sådana specialistsocionomer, medan uppskattningsvis 110 kommuner har en förste socialsekreterare och 40 kommuner har en metodstödjare Tjänstebenämning Förekomst Förste socialsekreterare 38% Metodstödjare 14% Gruppledare 10% Specialistsocionom 8% Metodutvecklare 6% Senior- handläggare/ 5% socialsekreterare Teamledare 5% Utvecklingsledare 5% Mentor 3% Sakkunniga 3% Samordnare 3% Övriga 16% KAN MAN VARA SPECIALIST I SOCIALTJÄNSTEN? I de intervjuer som följde på kartläggningen talade flera informanter om betydelsen av det sociala arbetets helhetsperspektiv, komplexiteten i klienters livssituationer och om hur socionomutbildningen är en generalistutbildning. En socialchef ifrågasätter specialiseringen i socialt arbete utifrån den utgångspunkten: Vadå specialist? Man kan arbeta länge inom ett specifikt område och bli duktig på det, är man då specialist inom exempelvis försörjningsstöd? Problemet med specialiserade enheter och specialisttjänster är att det förstör det traditionella sociala arbetet, vi ska arbeta med en helhetssyn. (Socialchef, Borlänge) Samma socialchef berättar hur denne ändå har en specialist i sin organisation som bidrar till helhetssyn: hon har förankrat missbruk, förankrat barn och ungdom vilket gör att hon har en förmåga att hjälpa till i det vi tänker att vi att vi behöver knyta tillbaka till: 1982 Socialtjänstlag, som handlar om att vi måste jobba med helhetssyn. (Socialchef, Borlänge) I flera fall ställer informanterna specialist snarast i relation till sjukvårdens specialiseringar och ställer sig avvaktande utifrån det: det är väl det där då, om man tänker specialist inom andra områden medicin till exempel: så är det någon som har grundutbildningen men som sedan har vidareutbildat sig och skaffat sig erfarenhet inom ett specifikt område (Verksamhetschef, Ludvika) En specialist i socialtjänsten skiljer sig från en specialist i sjukvården. Den ska ha en fördjupad förståelse och ett helhetsperspektiv, menar socialcheferna. En före detta socialchef som själv varit med och infört specialister i sin verksamhet uttrycker att Om man tänker på sjukvården, så är man öron-näsa-hals-specialist, och då kan man inte så mycket annat, och det är inte det vi är ute efter. En verksamhetschef i Uppsala, där man också valt att inrätta specialisttjänster, är likaledes betänksam: när det handlar om myndighetsutövning och utredningar så är det väldigt spretigt, så ser det ut på enheterna, och ska man nischa i något område som verkar vara väldigt svårt eller som är väldigt svårt och egentligen ha en specialfördjupning i det? Intervjuerna antyder att specialisering i socialtjänsten handlar om tillägnad professionell expertis genom erfarenhet av ett specifikt yrkesområde. Till skillnad från sjukvårdens mer formaliserade specialiteter talade informanterna ofta om personliga kvaliteteter som tillägnats genom lång erfarenhet. Att vara specialist innebär att man har en grundtrygghet i yrkesutövningen; att praktisera metoder, möta klienter och förmedla sin erfarenhet och socionomen 9 b_1-28_soc_forsknsuppl.indd :00

7 Illustration: Mia Fernau 10 s o c i o n o m e n b_1-28_soc_forsknsuppl.indd :00

8 Forskningssupplement kunskap till andra. En informant svarar på frågan om när man blir specialist i socialt arbete: Men då tänker jag att man behöver ha jobbat; ja en del kanske har jobbat fem år andra kanske behöver ha jobbat åtta år. Man måste ju vara trygg i rollen, och man måste kunna ha en inre styrsel att också kunna dela med sig. En del uppnår ju aldrig det andra kanske uppnår det rätt så snabbt. (Verksamhetschef, Haninge) Den inre styrsel och trygghet som verksamhetschefen beskriver, liksom förmågan att förmedla sin kunskap till andra, diskuteras också av en annan informant som erfarenhet: Det är jättesvår fråga, egentligen tror jag det handlar mycket om att har du förstått vad din roll och ditt uppdrag är i grunden, så sitter det i ryggmärgen på något sätt, om det nu kan göra det, är det förankrat i dig, det sociala arbete som du har att utföra. I kombination med att du är en person som kan förmedla den kunskapen, för en del är ju väldigt duktiga men har en välutvecklad förmåga att inte kunna förmedla till andra sin kunskap, om jag nu säger så. (Socialchef, Borlänge) VILKA ÄR KRAVEN PÅ EN SPECIALIST? En specialistsocionom på barn- och ungdomsområdet ska enligt Akademikerförbundet SSR ha minst sju års erfarenhet, en magisterexamen inom barnområdet, personlig lämplighet och uppfylla det lagstadgade behörighetskrav som avser myndighetsutövning inom den sociala barn- och ungdomsvården (SSR, 2015b). Flera av de intervjuade socialcheferna var överens om att det kunde vara direkt olämpligt att bara se till antalet anställningsår eller yrkeserfarenhet av myndighetsutövning när det gällde att bedöma spetseller specialistkompetens, och att en föreslagen nedre gräns om minst sju års erfarenhet var närmast irrelevant. Alla de intervjuade var överens om att det bör finnas någon typ av krav på erfarenhet när man ska bli specialist, men hur det kravet ska se ut är mer oklart. I samtalen föreföll en passande lämplighet infinna sig efter fem till sju års erfarenhet. Vissa menade att en del socialsekreterare redan efter tre år kunde anses vara kvalificerade till specialisttjänster, medan andra med 20 år i yrket kunde vara kompetenta socialsekreterare, men utan att möta de kvalitéer som anses nödvändiga hos specialister. Socialchefen i Borlänge ger uttryck för det när han beskriver hur man arbetat med ett mentorssystem vid introduktion av nyanställda socionomer: jag har handläggare som kan ha jobbat i 20 år som är jättebra på sitt men de kommer aldrig bli mentorer, sedan kan vi ha sådana som är otroligt duktiga efter bara några år och är väldigt duktiga på att vara mentorer. Så det handlar om, vad kan du om det jobb du ska introducera den här personen, eller vara mentor för, hur bottnad du är i det. En kombination av den personligheten, eller den förmåga du har att också kunna stötta upp. År är inte riktigt en parameter i det. (Socialchef, Borlänge) Det fanns en allmänt spridd uppfattning om att personlig lämplighet var viktigare än antal år i yrket, och de intervjuade socialcheferna lyfter fram vad de i vissa fall själva benämnde som floskler. Återigen lyfts socialarbetarens förmåga att vara trygg i sig själv fram. Förmågor till att kunna handleda och stödja, vara en god mentor och att vara en stabil person med god härbärgeringsförmåga lyftes också fram som delar av personlig lämplighet. Sådan personlig lämplighet går inte att lära ut, menar de intervjuade, utan utvecklas med erfarenhet. I korthet kan sägas att intervjupersonerna ställde krav på en specialist om socionomexamen som lägsta nivå, lång erfarenhet och personlig lämplighet. Det fanns också en samsyn kring ordningen på relevanta meriter: personlig lämplighet var viktigast, följt av erfarenhet, metodspecifika kunskaper och utbildning på avancerad nivå. VEM ÄR SPECIALISTEN I ORGANISATIONEN? Specialistsocionom är tänkt att vara en karriärväg, och en sådan tjänst bör enligt Akademikerförbundet SSR bidra till att skapa en karriärutveckling för de socialarbetare som inte huvudsakligen vill in i ledningsfunktioner (SSR, 2015b). I intervjuerna återkom informanterna till hur inrättandet av specialisttjänster kan skapa oreda i linjeorganisationen. Två av socialtjänstens chefer i Östersund, där man nyligen inrättat specialisttjänster, menar att en otydlig arbetsbeskrivning kan leda till frustration bland såväl handläggare som den anställde specialisten, och även leda till konflikter i ledningsgruppen. En tidigare specialistsocionom understryker att det är viktigt att definiera vad som skiljer en specialistsocionom från till exempel en enhetschef eller en gruppledare när det gäller arbetsuppgifter: Det är väldigt noga att man inom chefsleden och specialister och gruppledare är noga med vem som gör vad, för det har man varit med om, och det har ju hänt för förut att man som medarbetare inte vet vem som är ansvarig för vad. (Tidigare specialistsocionom, Sundbyberg) Socialchefen i Umeå är inne på en liknande tankegång: att få till det mellan enhetscheferna och specialistsocionomerna så att man är överens om vilket uppdrag specialistsocionomerna ska ha, och att utvecklingstankarna går åt samma linje. En sak som framkommer tydligt i intervjuerna är att specialistsocionomen inte bör ha någon chefsposition i organisationen. Resultaten såväl de socionomen 11 b_1-28_soc_forsknsuppl.indd :00

9 kvantitativa som de kvalitativa antyder att specialisttjänster dessutom är mer ovanliga än chefstjänster, vilket rimligen innebär att många socialarbetare inom och utom organisationen konkurrerar om varje specialisttjänst. Däremot lyfter flera informanter fram att specialisten bör befinna sig nära handläggarna för att komma till sin rätt. Verksamhetschefen i Haninge förklarar: Just nu så är hon med våra gruppledare ganska mycket, för det blir ju gruppledarna som behöver ge henne uppdraget för de vet ju precis vad det är som är mest angeläget och vad man behöver prioritera... (Verksamhetschef, Haninge) VARFÖR EN SPECIALIST? Men varför behövs en specialist? Verksamhetschefen i Borlänge ställer frågan: För det första är frågan: måste vi ha en? Varför då? Är det för att utveckla duktiga socionomer som finns eller är det för att lösa vårt uppdrag Vi har ett uppdrag att lösa och vi behöver kanske mer titta på vilka olika roller vi har, och i det blir det ju i konsekvens att man kan paketera om det till specialistsocionomer. (Socialchef Borlänge) Av intervjuerna framgår det att satsningar på specialisttjänster ofta föregåtts av ekonomiska överväganden: lönar de sig? De chefer som intervjuats är dock ganska eniga om att det vore kortsiktigt att inte satsa på specialisttjänster och att nyrekryteringar. Dåligt underbyggda beslut till följd av bristfälliga utredningar kostar i längden betydligt mer än att skapa stödtjänster. HÖJA OCH SÄKRA KVALITET Specialisttjänsterna förväntas höja kvaliteten på det utförda arbetet. Socialchefen i Kalix ställer till exempel kortsiktiga ekonomiska vinster mot det ansvar som socialtjänsten har: Ja man kan ju välja mellan kronor och att inte försöka åstadkomma de här lösningarna, men då vet man å andra sidan att man inte uppfyller lagens krav på handläggningstider. (Socialchef, Kalix) Flera informanter menar att specialisttjänster kan ge förutsättningar som behövs för en god introduktion och ärendehandledning i svåra ärenden. Vid till exempel omhändertaganden gör socialtjänsten stora intrång i människors liv och felaktiga beslut kan få långtgående konsekvenser för både klienten och skattebetalarna. Socialchefen i Umeå utvecklar: Vi har haft många år där vi har haft ett stort ekonomiskt underskott och en del utav det beror på att vi har haft oerfarna socialsekreterare. Att man gör kanske felaktiga bedömningar, för det blir dyrt med exempelvis placeringar som kanske inte är nödvändiga. (Socialchef, Umeå) Stöd av specialiserade socionomer skulle kunna minska risken för att oerfarna handläggare agerar felaktigt, och specialisttjänsterna skulle kunna garantera lika handläggning och rättssäkerhet. Socialchefen i Kalix menar att: Behovet av handledning och samråd är ju oändligt mycket större inom IFO för man fattar beslut om så grundläggande saker för enskilda individer och då, de är långtgående de insatser man gör, så man måste ha en stor erfarenhet för att kunna fatta de här besluten. (Socialchef Kalix) Flera informanter poängterar att socionomutbildningen är en generalistutbildning och att många nyexaminerade socionomer inte upplevs vara rustade för arbetet; det krävs introduktion och handledning till arbetet som socialsekreterare. HANTERA EN PERSONALSITUATION Att inrätta specialisttjänster verkar i många i fall föranletts av en turbulent personalsituation, där organisationerna ställts inför stora nyrekryteringar, hög personalomsättning och en stor mängd oerfarna socionomer som redan tidigt får komplexa ärenden. Verksamhetschefen i Uppsala ger en bild av det: man får växa upp väldigt fort i yrket. Man får väldigt komplicerade ärenden även om du jobbat väldigt kort tid och det är inte alla gånger man får det stöd man skulle behöva egentligen. (Verksamhetschef, Uppsala) Att personalomsättningen är hög och att det finns svårigheter med att behålla erfaren personal framkommer i samtliga intervjuer. Verksamhetschefen i Haninge berättar: hur ska vi göra med det vi sitter med [vakanserna] och ändå få jobbet möjligt, det är ju det vi verkligen har brottats med. Hur gör vi jobbet möjligt för dem som är här? Och hur lockar vi hit folk och hur får vi folk att stanna kvar. Då blev ju en sak den här specialistsocionomen. (Verksamhetschef, Haninge) En del av informanterna menar att man behöver skapa incitament för att stanna. Och där blir specialisttjänsten ett alternativ. Socialchefen i Kalix menar att lösningar framför allt handlar om en rimlig arbetsbelastning, men uttrycker även Vad ska man 12 socionomen b_1-28_soc_forsknsuppl.indd :00

10 Forskningssupplement då göra? Jo man måste höja lönerna för att få folk att stanna. Uppfattningen om låga löner delas av flera av informanterna, men det är bara en del av problemet. En av informanterna ger sin bild av specialistsatsningarna: En tanke med det här är ju då som SSR framför att man skapar fler karriärsteg och specialiseringar inom yrkesgruppen för att man ska kunna få både en löneutveckling och en karriärutveckling. Och dessutom då kanske höja kvalitén på det sociala arbetet det är ju det som det i grund och botten måste handla om. (Socialförsäkringsminister) Svårigheterna knutna till hög personalomsättning och hög arbetsbelastning ses av vissa informanter som en negativ feedback-loop, där den höga personalomsättningen skapar en högre arbetsbelastning som bidrar till att fler lämnar yrket. En informant beskriver situationen i socialtjänsten: Stressen är en del som många dukar under för, det här är ju orimligt, det här handlar ju också om ett sätt att hitta sätt att prioritera, att motverka sin egen stress, men det är ett långsiktigt mål. (Verksamhetschef, Uppsala). Verksamhetschefen menar att specialister kan bidra till att man kan ge de stöd och verktyg som socialsekreterare behöver för att hantera sin individuella situation. Samtidigt framkommer det av informanterna en viss pessimism. Verksamhetschefen i Uppsala svarar på frågan om specialisttjänsterna kan avhjälpa personalflykten: Jag tror inte bara att inrättandet av det [specialistsocionom] är ett skäl till att man stannar kvar, för att man ser att Jag har den här möjligheten att på sikt söka det här [specialisttjänsten], för mellanleden där emellan är allt för många, det finns för många hinder som man egentligen behöver arbeta med. (Verksamhetschef, Uppsala) DISKUSSION Föreliggande studie är explorativ till sin karaktär, och syftet med studien att beskriva och analysera förekomsten av och ambitionerna kring specialisttjänster i socialtjänsten har präglats av det. När väl de empiriska resultaten är på plats så finns anledning att kort analysera resultaten utifrån några fördjupande frågor kring professionsutveckling. VAD BETYDER DET FÖR SOCIALT ARBETE ATT TJÄNSTERNA BENÄMNS OLIKA? Vår studie ger en bild av hur landets kommuner förhåller sig till frågan om experter och specialister inom socialtjänsten. Den kvantitativa delstudien som presenteras visar att en nio av tio kommuner i Sverige har någon typ av specialister, men att sådana tjänster uppvisar påfallande olikheter: i delstudien identifieras inte mindre än 21 olika benämningar. Givet att inte alla kommuner tillfrågades finns skäl att tro att det finns fler. Samtidigt antyder tidigare kunskap och de genomförda intervjuerna att många av dessa olika tjänster påminner om varandra: ofta handlar det om en välmeriterad socionom som utifrån sin kunskap och erfarenhet ger stöd på antingen individ- eller organisationsnivå, som har någon typ av direkt relation till handläggarnas arbete, men som inte är chef. Vad betyder det för socialt arbete att tjänsterna benämns olika? Den utveckling vi bevittnar sker i vad som i många fall beskrivs som ett expert- eller specialistsamhälle, där yrken professionaliseras bland annat genom att de ges tydligare inramning och mer avgränsade uppgifter (Abbot, 1988; Perkin 1996; Brante, 2014). I en sådan professionaliseringsprocess är språk och benämningar viktiga inslag, och den stora spridningen av benämningar på specialister i socialt arbete problematisk. Det blir svårt att jämföra tjänster emellan på olika platser, att verka för mer generella strategier för kompetensutveckling, att erbjuda lika lön för lika arbete och att värdera insatser när en socionom ändå väljer att byta en arbetsgivare mot en annan. Lokala lösningar gynnar inte en stark profession. Samtidigt kan de olika benämningarna spegla hur olika kommuner har olika behov. Behoven av experter och specialister, men kanske framför allt resurserna för att engagera sådana, skiljer sig rimligen åt till exempel mellan mycket små och mycket stora kommuner. Ur det perspektivet finns det anledning att fråga sig om det alls går att samla olika lokala lösningar kring expertis under en benämning, i linje med det sätt som Akademikerförbundet SSR föreslår. Resultaten från den här studien antyder en sådan svårighet, och att kraven på en specialistsocionom måste vara flexibla. Vår slutsats är i detta fall att den stora spridningen av benämningar inte gynnar socionomers professionsutveckling, utan att ambitionen om mer samlade krav och benämningar är rimlig. I detta arbete måste dock finnas en medvetenhet om behovet av flexibilitet utifrån olika lokala förutsättningar. VILKEN PLATS OCH ROLL KAN SPECIALISTEN HA I ORGANISATIONEN? Resultaten från intervjuerna ger vidare en översiktlig bild av specialisten i socialtjänstorganisationen. Återkommande tankar är att specialisten ska vara en resurs utan chefsansvar, och att denne ska verka både inom och utom det dagliga handläggningsarbetet. Vilken plats och roll kan specialisten ha i organisationen? Vår studie bekräftar vad tidigare studier redan lyft fram; att den traditionella karriären, som är vertikal och där enskilda medarbetare klättrar i linjeorganisationen via olika chefsposter, i socialtjänsten utmanas av andra karriärsformer. Personal i socialtjänsten undviker att bli chefer, utvecklar socionomen 13 b_1-28_soc_forsknsuppl.indd :00

11 sina kompetenser inom sitt arbetsområde, och söker bättre anställningsförhållanden genom att flytta mellan olika arbetsgivare. Sådana alternativa karriärer, där den enskilde rör sig mellan organisationer (t ex horisontella, spiral- och transitkarriärer), ses ofta urholka kvaliteten i den enskilda organisationen; stora personalförflyttningar minskar möjligheterna till kontinuitet, kunskapsackumulering och lokal professionsutveckling. I vår studie diskuteras framför allt hur arbetsgivare försöker möta den utvecklingen genom att försöka erbjuda experttjänster. Resultaten visar hur många kommuner försökt utveckla alternativa karriärvägar som en följd av horisontella karriärer mellan organisationerna, genom att låta personal göra liknande karriärer men inom den egna organisationen. I de fallen rör det sig om vad det som i ovanstående diskuteras som expertkarriärer, det vill säga att den enskilde socionomen förväntas bli allt skickligare inom sitt område och vara till stöd för mer juniora kollegor i deras arbete genom till exempel handledning. Därigenom utvecklas och bevaras kompetens inom den enskilda organisationen, och samtidigt skapas en dynamik mellan mer och mindre erfarna kollegor i socialtjänsten. Vi menar att det skapas ett kompetenskretslopp där förvärvad erfarenhet blir till stöd i handledningssituationer och motsvarande, vilket skapar utrymme för kunskapsackumulering och ytterst lokal professionsutveckling. Tanken får stöd av Lindquist (2013), som lyfter fram stöd till nyanställda och möjlighet till alternativa karriärvägar som viktiga utvecklingsområden för socialtjänsten. Anställda ska introduceras, ges nya utmaningar och så småningom kunna vara till stöd för sina kollegor. Den ligger väl i linje med teorier kring utvecklandet av yrkesskicklighet som diskuteras vidare i nedanstående. HUR KAN BETYDELSEN AV LÄMPLIGHET OCH ERFARENHET FÖRSTÅS? Intervjuerna antyder att en specialist i socialt arbete bör ha socionomexamen, och därutöver ha personlig lämplighet, lång erfarenhet av metodspecifika kunskaper och utbildning på avancerad nivå värderat i den ordningen. Den gemensamma grundutbildningens ställning är således stark även om den under lång tid och i många sammanhang har fått kritik för att ha alltför liten relevans för det praktiska sociala arbetet. Men därefter följer mjukare värden som personlig lämplighet och lång erfarenhet. Hur kan sådana värden förstås? Det är vanligt att krav på formella meriter, till exempel långa utbildningar och vidareutbildningar, lyfts fram som viktiga delar i talet om professionaliseringsprocesser. Inom socialtjänsten har också den kunskap som har stöd i forskning tydligt uppvärderats under senare år. Därför var det för oss en aning förvånande att personlig lämplighet och lång erfarenhet betonades så tydligt av de personer vi intervjuade. Den modell som vi inledningsvis presenterade kortfattat, Dreyfusmodellen, bidrar till en möjlig förståelse. I Dreyfusmodellen (Dreyfus 2004) går yrkesutövaren från emotionellt oengagerad, via att vara konstant analytisk till att bli engagerad, intuitiv och skicklig och slutligen expert med förmåga att verbalisera, teoretisera kring och förmedla sin kunskap. Utifrån ett sådant perspektiv kan utbildning bara ses som de första stegen på väg mot expertis. Utbildningen kan ge grundverktyg för att efter reflektion och analys hantera särskilda typfall. Men när den enskilde socialarbetaren möter vardagen, så ställs också andra krav. Fallen ökar i komplexitet, tiden för reflexion blir mindre, och samtidigt ökar förväntningarna på att fatta rimliga beslut. Det som varit svala, analytiska processer i utbildningssituationen blir engagerande, frustrerande, och ställer krav på intuition. Förmågan att överblicka en större helhet och att intuitivt snarare än analytiskt dra slutsatser kännetecknar personer som nått de senare stegen på skalan. I sin presentation påpekar Dreyfus (2004), själv matematiker, hur schackmästare kan fatta beslut om nästa schackdrag på mycket kort tid utan att nå ett märkbart sämre resultat än om de får längre betänketid de ser helhetsbilder och har tusentals tidigare partier att referera till. En mindre erfaren spelare måste i stället analytiskt överväga varje drag. Ur det här perspektivet är det inte svårt att förstå hur de intervjuade betonar personlig lämplighet och erfarenhet, och hur de talar om helhetssyn. Men socialt arbete är inte ett schackspel. Socialarbetaren verkar i ett sammanhang, och ska kunna motivera sina beslut inför brukare, kollegor och arbetsgivare. Benner (2004), som under lång tid studerat sjuksköterskors lärande i dialog med Dreyfusmodellen, lyfter fram hur erfarna sjuksköterskor ofta måste agera intuitivt, men sedan vara beredda att motivera sitt handlande analytiskt. Motsvarande krav är rimligt att ställa på erfarna socialarbetare; den enskilde måste ha tillräckligt med erfarenhet för att lita på sin intuition, men samtidigt tillräcklig kompetens för att analytiskt redogöra för och reflektera kring sina beslut i relation till brukare, kollegor, forskning och gällande regelverk. Sådana förmågor att kommunicera och förhålla sig till tidigare kunskap är också viktiga när den enskilde socialarbetaren ska bidra till kompetenskretsloppet, till exempel genom handledning. Vi vill i detta fall uppmärksamma hur teoretiskt och praktiskt orienterad kunskap inte står emot varandra (de tenderar ofta att hamna i motsatsställning), utan snarare är kompletterande inom en människovårdande organisation. BEHOV AV FORTSATTA STUDIER Tidigare forskning har visat att arbetssituationen för den enskilde socialarbetaren på många håll är högst otillfredsställande och studier av andra yrkesgrupper antyder att det finns modeller för att skapa karriär- 14 socionomen b_1-28_soc_forsknsuppl.indd :00

12 Forskningssupplement strukturer som vore applicerbara också i socialtjänsten. Föreliggande studie visar att ambitioner kring sådana karriärstrukturer redan finns i de flesta kommuner, men att det fortfarande handlar om lokala lösningar snarare än mer enhetliga strukturer. En närmast självklar uppgift för forskning i socialt arbete är nu att följa, analysera och därigenom stödja den fortsatta professionsutvecklingen i socialt arbete, i vilken vi tror att tydliga karriärvägar är en del. En mer specifik och utifrån omständigheterna angelägen uppgift är att studera kopplingarna mellan upplevd hälsa och tillfredsställelse i arbetet å ena sidan och karriärvägar å andra sidan. Utifrån tidigare forskning är ett rimligt antagande att tydligare karriärstrukturer leder till en förbättrad arbetsmiljö och lägre ohälsotal, men om det gäller i socialtjänsten återstår att studera. En något mer avlägsen uppgift vore att studera utvecklandet av expertkunskap i det sociala arbetet. Det finns åtminstone i Sverige en väl känd klyfta mellan det sociala arbetets teoretiska och praktiska delar, som ofta försvårar en utveckling och ett delande av kunskap. Hur kommer en utvecklad expertis inom den sociala praktiken att placera sig i spänningsfältet mellan teoretiskt och praktiskt orienterad kunskap? REFERENSER Abbott, A.D. (1988). The system of professions: an essay on the division of expert labor. Chicago: Univ. of Chicago Press. Akademikerförbundet SSR. (2015a). Nationell handlingsplan för den sociala barn- och ungdomsvården. Stockholm: SSR. Akademikerförbundet SSR. (2015b). Specialistsocionom. Stockholm: SSR. Benner, P. (2004). Using the Dreyfus model of skill acquisition to describe and interpret skill acquisition and clinical judgment in nursing practice and education. Bulletin of Science, Technology & Society, 24(3), Benner, P., Rooke, L., & Grundberg, T. (1993). Från novis till expert: mästerskap och talang i omvårdnadsarbetet. Lund: Studentlitteratur. Benner, P., Tanner, C. A., Chesla, C. A., Rooke, L., & Larsson-Wentz, K. (1999). Expertkunnande i omvårdnad: Omsorg, klinisk bedömning och etik. Lund: Studentlitteratur. Bjørk, I. T., Hansen, B. S., Samdal, G. B., Tørstad, S., & Hamilton, G. A. (2007). Evaluation of clinical ladder participation in Norway. Journal of Nursing Scholarship, 39(1), Bourgeault, R., & Newmark, J. (2012). The power of engagement: Implementation of a career ladder program. Radiology Management, 34(2), Brante, T. (2014). Den professionella logiken: Hur vetenskap och praktik förenas i det moderna kunskapssamhället. Stockholm: Liber. Brousseau, K. R., Driver, M. J., Eneroth, K., & Larson, R. (1996). Career pandemonium: Realigning organizations and individuals. The Academy of Management Executive, 10(4), Chiller, P., & Crisp, B. R. (2012a). Professional supervision: A workforce retention strategy for social work? Australian Social Work, 65(2), 232. Chiller, P., & Crisp, B. R. (2012b). Sticking around: Why and how some social workers stay in the profession. Practice 24(4), 211. Cil, E., Cepni, S., & Besken-Ergisi, M. (2014). Teaching profession career ladder programme in turkey: Implementation, outcomes and challenges. European Journal of Teacher Education, 37(2), Dreyfus, S. E. (2004). The five-stage model of adult skill acquisition. Bulletin of Science, Technology & Society, 24(3), Dreyfus, S. E., & Dreyfus, H. L. (1980). A five-stage model of the mental activities involved in directed skill acquisition (No. ORC-80-2). Berkeley Operations Research Center. Eraut, M. (1994). Developing professional knowledge and competence. London: Falmer. Fook, J., Ryan, M., & Hawkins, L. (1997). Towards a theory of social work expertise. British Journal of Social Work, 27(3), 399. Fook, J., Ryan, M., & Hawkins, L. (2000). Professional expertise: Practice, theory and education for working in uncertainty. London; Concord, MA: Whiting & Birch; Paul & Co. Furtwengler, C. B. (1987). Lessons from Tennessee s career ladder program. Educational Leadership, 44(7), Gibbs, J. A. (2001). Maintaining front-line workers in child protection: A case for refocusing supervision. Child Abuse Review, 10(5), Healy, K., Meagher, G., & Cullin, J. (2009). Retaining novices to become expert child protection practitioners: Creating career pathways in direct practice. British Journal of Social Work, 39(2) Heavner, M. S., Tichy, E. M., & Yazdi, M. (2016). Implementation of a pharmacist career ladder program. American Journal of Health-System Pharmacy, 73(19), Lindquist, A-L, Stabilitet som kompetensstrategi för social barn- och ungdomsvård. Stockholm: SKL. Peña, A. (2010). The Dreyfus model of clinical problem-solving skills acquisition: A critical perspective. Medical Education Online, 15(0) Perkin, H.J. (1996). The third revolution: professional elites in the modern world. London: Routledge. Statistiska centralbyrån (2016) Folkmängd i riket, län och kommuner 31 mars 2017 och befolkningsförändringar 1 januari 31 mars SCB. Tham, P. (2007). Why are they leaving? factors affecting intention to leave among social workers in child welfare. Oxford University Press. Tham, P., & Meagher, G. (2009). Working in human services: How do experiences and working conditions in child welfare social work compare? Oxford University Press. Vision. (2013). Stolthet och Profession, En rapport om arbetsvillkoren för socialsekreterare och biståndshandläggare i socialtjänsten. Stockholm: Vision socionomen 15 b_1-28_soc_forsknsuppl.indd :00