Green Cargo Logistics AB

Transkript

1 Green Cargo Logistics AB Förändrade behov vid satsning mot e-handelslogistik Examensarbete Linköpings Tekniska Högskola Institutionen för Ekonomisk och Industriell Utveckling Handledare Green Cargo Logistics: Claes Linder Handledare Linköpings Tekniska Högskola: Maria Björklund Opponenter: Karin Häger och Christoffer Rosenkvist Nicklas Hedström Tobias Röös

2

3 Sammanfattning Trenden att e-handla har under det senaste årtiondet etablerat sig och växer kraftigt årligen. Logistiksystemet som krävs för att hantera e-handel skiljer sig i många avseenden från ett traditionellt B2B-flöde. Green Cargo Logistics har sedan tidigare god erfarenhet av 3PL-logistik riktat mot kunder med B2B-flöden, men nu vill Green Cargo Logistics AB utvidga sitt kunderbjudande till att även omfatta e-handelslogistik. Syftet med studien är således: att presentera en e-handelslösning som redogör för vilka potentiella kundgrupper inom e-handeln GCL bör satsa på, samt de logistiska krav dessa ställer på GCLs befintliga verksamhet inom tredjepartslogistik. Det som ska undersökas består av två delar; dels att undersöka vilka kundgrupper som är aktuella för GCL och hur erbjudandet bör utformas till e-handelslösningen, och dels undersöka vilka förändringar som behöver genomföras i den befintliga verksamheten. Informationsinhämtning har skett genom intervjuer dels internt med nyckelpersoner men även externt med kunder respektive potentiella kunder. Kundgrupperna som är intressanta till e-handelssatsningen är dels etablerade aktörer (grupp 2-kunder) och dels relativt nystartade aktörer (grupp 1-kunder). De etablerade aktörerna har då i regel bedrivit sin verksamhet under några år och befinner sig i kraftig tillväxt. Drivkrafter för dessa kunder att välja en 3PL-aktör handlar om möjligheten till flexibilitet; att kunna växa och hantera variationer i efterfrågan på ett smidigt sätt. De nystartade, mindre aktörerna står i regel i begrepp att växa men har mer utmaningar med att finansiera de investeringar som krävs för att lyckas med tillväxten. Drivkrafter för dessa kunder handlar således om att ta del av de skalfördelar som 3PL-aktören möjliggör och även slippa göra egna investeringar. Upplägget för e-handelssatsningen bör utgå från en etablerad aktör som konceptet byggs upp kring. Efter att uppdraget är driftsatt och fungerar väl är det möjligt att addera kunder ur grupp 1 enligt figur nedan för att nå synergier och skalfördelar i hanteringssystem och processer. Grupp 2-kund Grupp 1-kund Grupp 1-kund Grupp 2-kund Grupp 1-kund Grupp 1-kund Grupp 1-kund Grupp 1-kund Olika kundtyper har olika preferenser kring hur information inhämtas inför exempelvis en upphandling. Mindre aktörer saknar ofta det etablerade kontaktnät som i regel finns i större företag, och det blir därmed en nödvändighet för Green Cargo Logistics att tillse att även dessa kunder nås. Det är viktigt att bemöta dem i rätt medier, exempelvis genom förbättring av hemsidan och att synas i branschtidningar och branschdagar kopplat till e-handel. Vid utformning av erbjudandet mot kunderna bör upplägget vara strukturerat enligt tydligt upplägg; Huvuderbjudande Betydande tilläggstjänster Tilläggstjänster. Redan i dagsläget finns ett brett utbud av tilläggstjänster, men kopplat

4 till en satsning mot e-handelskunder skiftar dock fokus på vissa typer av tjänster och det blir dessutom möjligt med helt nya tilläggstjänster, såsom produktfotografering. Tack vare e-handelns homogena produktkaraktäristik och gemensamma distributionskanal är det inte längre nödvändigt att sortera artiklarna i lagret med hänsyn till kunduppdragen, utan det är möjligt att se till artikelportföljen som en aggregerad massa där sortering kan ske sett till helheten. Därmed är det möjligt att nå ökad effektivitet kopplat till plockning, packning och lagring och skalfördelar fås i flera delar i lagrets aktiviteter. Beträffande förändring av befintlig verksamhet har det visat sig att ytterligare en stor förändring som behöver göras är kopplad till det markant ökade behovet av en väl fungerande returlogistik som finns i ett B2C-flöde. Returlogistiken bör skötas genom regional centralisering med standardiserade processer. Ett automatiserat hanteringssystem utgör en möjlighet till ytterligare ökad effektivitet vid lagring, plockning och returhantering, där Autostore har visat sig vara bäst lämpat för ändamålet. Affärssystemgränssnittet Kontrolltornet kommer spela en allt viktigare roll i det kommande samarbetet med e-handelskunder.

5 Förord I slutskedet av våra studier är nu vårt examensarbete äntligen färdigställt och det är dags att se sig om efter nya utmaningar ute i verkligheten. Med början en kylig januaridag 2012 drogs de första penseldragen i strukturen till arbetet och lagom till syrenernas blomning i juni månad lades den sista handen vid rapporten. Vägen till målet har varit både spännande och otroligt givande då Green Cargo Logistics varit väldigt tillmötesgående och engagerade. Ett särskilt stort tack vill vi rikta till vår handledare Claes Linder, som med sitt brinnande engagemang varit en stor tillgång i studiens genomförande och gjort det möjligt att ro i hamn studien och uppfylla dess syfte. Våra möten med Claes har förutom information till studien även resulterat i annan värdefull erfarenhet inför yrkeslivet. Ytterligare några som förtjänar ett varmt tack är Günter Bergenroth och Anders Larsson som genom styrgruppsmöten gett oss värdefull kunskap och inspiration till vårt arbete. Dessutom vill vi passa på att tacka de som i studien har intervjuats såväl internt hos Green Cargo Logistics som externa aktörer. Slutligen vill vi tacka våra opponenter Karin Häger och Christoffer Rosenkvist samt vår handledare vid Linköpings Tekniska Högskola Maria Björklund. Linköping juni 2012 Nicklas Hedström Tobias Röös

6

7 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Syfte Syftesförtydligande Avgränsningar Direktiv Definitioner Disposition Nulägesbeskrivning Koncernen Green Cargo AB Green Cargo Logistics AB PL-erbjudande GCLs relation till kund respektive slutkund Prioriterade segment E-handelsmarknadens potential E-handelskonsumenten Dominerande branscher Potentiella e-handelskunder Konkurrenter Referensram Allmän logistik Definitioner Logistikens totalkostnad Leveransservice Materialhantering Tekniska lösningar för materialhantering Outsourcing Motiv och drivkrafter Outsourcing av logistikfunktionen Tredjepartslogistik Vad är tredjepartslogistik? Utveckling av partnerskapet Drivkrafter till 3PL och skapade mervärden Hinder och risker med 3PL Vad 3PL kan erbjuda Kostnader som uppkommer E-handelns logistikverksamhet E-handel vs traditionell handel Fördelar och nackdelar med e-handel Relationen mellan köpare och säljare i e-handel Nivå av e-handel Marknadskaraktäristik inom e-handel Distributionsstrategi Logistikplattform Resurssnål eller följsam (lean/agile) Flexibilitet Logistikmognad Informationshantering Returlogistik Drivkrafter och positiva effekter... 48

8 De ingående aktiviteterna Skillnader mellan framflöde och returflöde Utmaningar med returlogistik Returers uppkomst och möjliga åtgärder Uppgiftsprecisering Det studerade systemet E-handelskonceptet som studerat system Nedbrytning av delsyften till delområden Affärssegment lämpliga för e-handelslösningen E-handelns krav på GCLs befintliga tredjepartslogistik Sammanställning av delområden Nedbrytning av delområden till frågeställningar Lämpliga kundgrupper för e-handelskonceptet Marknadsföring av e-handelslösningen Utformning av processer kring materialhantering Utformning av returlogistik för e-handelsartiklar Utformning av informationsutbyte Organisering av slutkundsupport Sammanställning av frågeställningarna Studiens frågeställningar sammanfattade Metod Arbetsgång Planeringsfas Studiens utformning Uppbyggnad av referensram Uppbyggnad av uppgiftsprecisering Nulägesfas Informationsinsamling Intervjuuppbyggnad Kundcase samt potentiella kunder Upplägg av intervjuerna Hur har frågeställningarna och delområdena besvarats? Analysfas Rekommendationsfas Metodkritik Empiri Case Brandos AB Bauhaus Sverige AB Potentiella kunder Kundgrupper Kundtyper Drivkrafter Kontraktstid Marknadsföring Erbjudande Marknadskanal Processer Plockning och lagring Packning Flexibilitet Returlogistik... 96

9 Omfattning Insamling Sortering Informationsutbyte med kund och dess gränssnitt Kundsupport Analys Affärssegment Vilka kundgrupper bör GCL satsa på i e-handelslösningen? Hur bör marknadsföringen för e-handelslösningen utformas? Förändring befintlig verksamhet Hur ska processerna för materialhantering utformas? Hur ska returlogistiken av e-handelsartiklar utformas? Hur ska informationsutbytet mot kunderna utformas? Hur ska kundsupporten utformas? Slutsatser Prioriterade kundgrupper till e-handelskonceptet Kundgrupper Utformningen av konceptet Erbjudande mot kund Marknadskanaler Tillit och drivkrafter Konkret erbjudande Verksamhetens anpassning till e-handelskonceptet Hantering Manuellt eller automatiserat hanteringssystem Returlogistik Information och kundsupport Resultat och rekommendationer Kundgrupper Erbjudande Verksamhetsförändring Diskussion Är studiens syfte uppfyllt? Avgränsningarnas påverkan på studien och förslag på fortsatt forskning Generaliserbarhet Referenser Bilaga 1 - Informationsinhämtningsmatris Bilaga 2 Intervjuguider Bilaga 3 Hanteringssystemmatris

10 Figurförteckning Figur 1 Disposition över studiens rapport. 3 Figur 2 Omsättningsutveckling för GCL 6 Figur 3 Geografisk spridning för GCL. 6 Figur 4 GCLs förhållande till kund respektive slutkund. 7 Figur 5 Omsättningsutveckling för e-handeln 9 Figur 6 Fördelar med att handla på internet, flera svarsalternativ. 10 Figur 7 Sammanställning av e-handelsföretag. 12 Figur 8 Tankesättet för Supply Chain Management 16 Figur 9 Kärnservice och perifer service. 18 Figur 10 Leveransserviceelement. 19 Figur 11 Lagrets aktiviteter. 21 Figur 12 Översiktlig bild på de tre lägre automatiserade hanteringssystemen. 24 Figur 13 Översiktlig bild på de tre högre automatiserade hanteringssystemen. 25 Figur 14 Motiv för outsourcing. 27 Figur 15 Typer av 3PL-samarbeten. 29 Figur 16 Klassificering av e-handel 34 Figur 17 Fördelar och nackdelar med e-handel. 37 Figur 18 Köpar-/säljarrelation. 37 Figur 19 Generisk modell över försörjningsstrategier 42 Figur 20 Flexibilitetskrav i relation till logistikorganisationen. 45 Figur 21 Försörjningskedjans informationsutbyte 46 Figur 22 Returlogistikens aktiviteter 49 Figur 23 De för studien relevanta aktiviteterna för returlogistik. 51 Figur 24 Skillnader mellan framflöde och returflöde. 52 Figur 25 Returlogistikens kostnader jämfört med framflödets. 54 Figur 26 Utmaningar med returlogistik. 56 Figur 27 Åtgärder för returnerade artiklar. 58 Figur 28 E-handelskonceptet som det studerade systemet. 60 Figur 29 Syftesnedbrytning i syfte och delsyfte. 61 Figur 30 Syftesnedbrytning i syfte, delsyfte och delområden. 62 Figur 31 Syftesnedbrytning i syfte, delsyften, delområden samt frågeställningar. 66 Figur 32 PNAR-modellen, visar studiens arbetsmodell. 69 Figur 33 Presentation och strukturering av intervjupersonerna. 75 Figur 34 Indelning av frågeställningar och delområden. 77 Figur 35 Omsättningsutveckling för Brandos 83 Figur 36 Fördelning av efterfrågan hos Brandos produkter 84 Figur 37 Omsättningsutveckling för Conrad Elektronik 85 Figur 38 Omsättningsutveckling för Coolstuff 86 Figur 39 Uppdelning av kundgrupper som skulle kunna vara aktuella för GCL. 88 Figur 40 GCLs aktuella kundgrupper samt dess samarbetsform. 91 Figur 41 Lämplig kundgrupp för e-handelssatsning. 104 Figur 42 Möjliga kundgrupper till e-handelskonceptet. 105 Figur 43 Lämplig kundgrupp för e-handelskonceptet. 105 Figur 44 - Principiell utveckling av e-handelskonceptet 106 Figur 45 Skalfördelar i e-handelskonceptet med en manuell lösning. 112 Figur 46 Skalfördelar i e-handelskonceptet med en automatiserad lösning. 112 Figur 47 Returflödets aktiviteter sammankopplat med det ordinarie flödet. 117 Figur 48 Prioriterade kundgrupper till e-handelskonceptet. 123 Figur 49 Utformning av e-handelskonceptets kunder. 124 Figur 50 E-handelskonceptets erbjudande. 127

11 Tabellförteckning Tabell 1 E-handelns omsättning för respektive bransch 2011 och dess tillväxt Q Tabell 2 Tilläggstjänster enligt gruppering. 33 Tabell 3 Segmentering av kundgrupper 39 Tabell 4 Segmentering av kundgruppe 39 Tabell 5 Olika drivkrafters nödvändiga logistiklösningar 40 Tabell 6 Distributionsstrategier för e-handel 40 Tabell 7 Distributionsstrategier för e-handel, modifierad för att passa studien. 41 Tabell 8 Karaktäristik för de tre typerna av logistik. 43

12

13 1. Inledning 1. Inledning Kapitlet inleds med en beskrivning av bakgrunden som redogör för varför studien har initieras. Utifrån bakgrunden presenteras studiens syfte samt avgränsningar och direktiv givna från företaget. För att öka läsbarheten i kommande delar i rapporten finns sist i kapitlet en övergripande disposition Bakgrund Distanshandeln har på grund av de stora arealerna och gles befolkning historiskt sett utgjort en stor del av detaljhandeln i Sverige såväl som de övriga nordiska länderna Norge, Danmark och Finland (Distanshandeln idag, 2010). Under 1900-talet har företag såsom Ellos försett invånare runtom i Sverige med konfektionsprodukter. Genom internets genomslag har mediet för distanshandel förflyttats från att traditionellt genomföras i postorderform till att idag alltmer tillämpas i form av e-butiker baserade på webbplattformar. Karaktäristiskt för e-handeln är hög grad av transparens där en jämförelse mot konkurrenterna bara är ett musklick bort. Green Cargo erbjuder intermodala transporttjänster och kundunika lösningar där miljöfokus utgör en röd tråd tack vare det utbredda nyttjandet av tågtrafik. Green Cargo Logistics är ett dotterbolag till Green Cargo, ett bolag sprunget ur bolagiseringen av det som tidigare var SJ Gods. Green Cargo Logistics, hädanefter benämnt som GCL, tillhandahåller kundanpassade helhetslösningar för tredjepartslogistik som ger ökad flexibilitet, kortar ledtiderna samt reducerar kostnader i första hand förknippat med lagerhantering. Förutom de traditionella lageraktiviteterna såsom inleverans, lagring samt utleverans tillhandahålls även kringtjänster som uppstår tack vare integration i värdekedjan. Genom att utföra tjänster hos GCL istället för hos kund kan skalfördelar uppnås tack vare att aktiviteterna utförs med en högre produktivitet; något som kan utnyttjas för att skapa värde för såväl GCL som kunden. Integration av kunderna i verksamheten med dessa kringtjänster gör att kunderna knyts närmre vilket innebär att kundrelationerna blir mer av långsiktig karaktär, något som GCL strävar efter. GCL har lång och gedigen erfarenhet av samarbete med andra företag. I dagsläget saknar dock GCL ett enhetligt erbjudande för kunder som önskar outsourca sin e- handelslogistik. För att GCL ska vara konkurrenskraftigt även fortsättningsvis är det alltså av strategisk vikt att utforma ett sådant erbjudande. Ett e-handelskoncept ställer annorlunda logistiska krav på en 3PL-leverantör än traditionell logistik och detta gör att GCL ställs inför nya utmaningar. Som ett led i arbetet att utforma ett enhetligt kunderbjudande är det nödvändigt att kartlägga vilka förändringar och anpassningar som behöver göras internt för att möta upp mot de nya krav organisationen ställs inför Syfte Syftet med studien är att presentera en e-handelslösning som redogör för vilka potentiella kundgrupper inom e-handeln GCL bör satsa på, samt de logistiska krav dessa ställer på GCLs befintliga verksamhet inom tredjepartslogistik. 1

14 Syftesförtydligande De uppkomna kraven som e-handel ställer på den befintliga verksamheten är sett ur ett perspektiv från GCLs kunder. Det ska vara möjligt för GCLs kunder att med bibehållen, eller helst förbättrad, leveransservice outsourca e-handelslogistiken. Studiens syfte kan delas upp i två delsyften; dels att redogöra för vilka kundgrupper som borde vara aktuella för GCL. Detta omfattar både vilka kunder som är intresserade av att outsourca sin e-handel, samt vilka kunder som är lönsamma för GCL. Det andra delsyftet handlar om vilka förändringar GCL behöver genomföra i sin befintliga verksamhet för att få en effektiv e-handelslösning Avgränsningar Med hänsyn till den tillgängliga tid som finns avsatt för examensarbetet har det varit nödvändigt att avgränsa studien för att kunna fokusera på de centrala delarna. Studien exkluderar försäljningskanalen samt marknadsföring. Med detta menas att studien inte avhandlar försäljnings- och marknadsaspekter såsom e-handelsplattform och prissättning. Studien kommer inte behandla de tekniska delarna av hur affärs- och hanteringssystem fungerar utan fokusera på de praktiska tillämpningarna. Den tekniska delen av distribution till slutkunden avgränsas eftersom detta antas genomföras via en extern part, i enlighet med hur det utförs i dagsläget. Utförligare beskrivning av avgränsningarna ges i genomgången av det studerade systemet, se kapitel Direktiv Studien har bedrivits inom ramarna för IEIs Logistikavdelning vid Linköpings Universitet och därmed har fokus i studien legat på logistiken. En grundförutsättning för inriktningen i studien har emellertid varit att klargöra vilka kundgrupper som finns och vilka som blir aktuella för GCLs satsning. Valet av kundgrupp spelar till stor del in på hur utformningen av det logistiska systemet ser ut och därför är det en nödvändighet att inkludera denna del i studien. Studien fokuserar på hantering av konsumentprodukter, B2C, exempelvis inom kategorierna konfektion, hemelektronik, böcker, skivor, sport- och fritidsartiklar. För att ge en färdriktning vid studiens påbörjan rekommenderades några områden GCL trodde påverkade ett e-handelskoncept och därför ville undersöka närmare. Dessa områden fick bekräftas och revideras i den mån det var nödvändigt av examensarbetarna innan de tog sin slutliga form, vilket på det stora hela låg i linje med det Linder (2012, muntl.) rekommenderade. Områdena var processer, returflöde, information och kundsupport Definitioner Nedan definieras några centrala begrepp för att förtydliga för läsaren. 3PL B2B Tredjepartslogistik, en aktör som erbjuder detta är beredd att ta hand om företags logistikverksamhet. Business-to-business, företag handlar av företag och generellt rör det sig om stora volymer. 2

15 1. Inledning B2C Distanshandel e-handel e-handelskoncept Business-to-consumer, företag säljer till konsumenter. Här rör det sig ofta om mindre enskilda volymer till konsumenter, totalt sätt blir de däremot stora flöden. Distanshandel avser handel där kund och säljare inte möts fysiskt. Beställning kan ske genom postorder, telefon, internet eller annan kanal. E-handel avser handel där kund och säljare inte möts fysiskt. Beställning kan endast ske genom webbaserade gränssnitt. Ett förslag på utformning av en e-handelslösning. Förslaget ska vara förankrat i vad marknaden efterfrågar samt de förutsättningar som finns inom företaget Disposition För att underlätta för läsaren ges i Figur 1 en sammanfattning av rapportens innehåll i form av en disposition, där även kapitelhänvisning finns för respektive del. För tydlighetens skull visas delarna, som omfattas av det genomförda planeringsarbetet till halvtidsrapporten, i den övre raden medan själva genomförandet är grupperat i den nedre raden. 1. Inledning 2. Nulägesanalys 3. Referensram 4. Uppgiftsprecisering 5. Metod Planering - Halvtidsrapport 6. Empiri 7. Analys 8. Slutsatser 9. Resultat och rekommendationer 10. Diskussion Genomförande - Fulltidsrapport Figur 1 Disposition över studiens rapport. För de som är intresserade av studiens slutsatser rekommenderas Slutsatser och Diskussion. För de som är intresserade av bakomliggande resonemang till studiens resultat rekommenderas dessutom att läsa Uppgiftsprecisering, Empiri samt Analys. För den som är intresserad av att känna på den akademiska tyngden rekommenderas Referensram, Uppgiftsprecisering och Metod. Slutligen, för den som är intresserad av att se helheten rekommenderas kapitel

16 4

17 2. Nulägesbeskrivning 2. Nulägesbeskrivning Kapitlet syftar till att ge läsaren förståelse för studiens kontext. Först presenteras företaget Green Cargo och dess dotterbolag Green Cargo Logistics, och därefter ges en kort genomgång av läget kring e-handeln i dagsläget på den svenska marknaden och en inblick i hur konkurrensen ser ut i dagsläget Koncernen Green Cargo AB Green Cargo Logistics AB är ett dotterbolag till Green Cargo AB och i kommande kapitel beskrivs det aktuella företaget, men här även koncernen Green Cargo för att få en bättre bild av företagets ursprung. Green Cargo bildades 2001 men härstammar längre tillbaka i tiden då det grundar sig i SJ, Statens Järnvägar. År 1995 avreglerades godstågstrafiken vilket ledde till att SJ sex år senare bolagiserades och bildade ett flertal olika bolag. Den del som tidigare gick under namnet SJ Gods bildade då, den 1 januari 2001, Green Cargo. Företagets huvudsakliga verksamhetsområde är transportlösningar till industriella kunder samt till kunder inom handelsbranschen och utifrån detta finns affärsidén att ha en effektiv och hållbar järnvägslogistik för det svenska näringslivet (Green Cargo, 2012). Green Cargo försöker använda sig av transportlösningar med ett hållbart miljöperspektiv och satsar därmed stort på järnväg, vilket de även menar oftast är den mest konkurrenskraftiga transportlösningen när det gäller större volymer. För att skapa en helhetslösning mot kund måste dock de långa transporterna med tåg kompletteras med lastbilstransporter för kortare sträckor samt dit järnväg ej når. (Linder 2012, muntl.) 2.2. Green Cargo Logistics AB Några år efter att marknaden avreglerades slogs de tre företagen Ringborg AB, Forsblad AB och Svealast AB ihop till Green Cargo Road & Logistics AB. År 2004 blir istället Logistics en egen division inom Green Cargo AB där verksamheten blir mer fokuserad på tredjepartslogistik. För att divisionen inom tredjepartslogistik skulle bli mer självständig bildades den 1 november 2010 dotterbolaget Green Cargo Logistics, vidare benämnt som GCL. (Linder 2012, muntl.) GCL är idag näst störst i Sverige och fjärde störst i Norden inom tredjepartslogistik och år 2011 omsattes 1010 MSEK. Utvecklingen har gått stabilt uppåt med ständigt ökande omsättning och stabil lönsamhet. Se Figur 2 för utveckling av omsättning under de senaste fem åren, där även prognosen ser lovande ut. 5

18 Figur 2 Omsättningsutveckling för GCL [MSEK]. (Green Cargo Logistics, 2012) GCL erbjuder sina kunder kompletta logistiklösningar vilket till största del består av lagerhållning och lagerhantering av produkter, men även ett flertal andra tjänster som beskrivs i kommande kapitel. Strax efter att Logistics blev en egen division började företaget att segmentorientera verksamheten. Det första segmentet som uppkom var Sprit- och vinsegmentet och under de senare åren har ett flertal ytterligare segment uppkommit, där fokus hålls på just dessa produkter. Segmenten är ofta uppdelade till olika regioner där GCL finns orienterade. GCL är lokaliserade i Stockholm (Region Ost), Göteborg (Region Väst), Norrköping (Region Mitt), Helsingborg (Region Syd) och Köpenhamn (Region Danmark) och har en total lageryta på m 2, se Figur 3. Figur 3 Geografisk spridning för GCL PL-erbjudande GCL arbetar med att erbjuda sina kunder en komplett logistiklösning som inkluderar en så stor del av kundens flöde som möjligt. Fokus på verksamheten är att erbjuda företag hjälp med sin lagerverksamhet genom att outsourca lagerhantering till GCL. GCL erbjuder även hjälp att samordna inleveranser till sitt lager samt även hjälp med tullrelaterade frågor och GCL har direktkoppling mot de svenska och norska tullsystemen. Då produkterna väl är inne i lagret finns utöver bastjänsterna som lagring, lagerhantering och informationshantering även möjligheter för olika förädlingstjänster. Dessa tjänster kan exempelvis vara lagerstyrning, speditörtjänster så som importflöden, dubbning av däck, kvartpallsbygge, displaypallbygge för dagligvaruhandel och 6

19 2. Nulägesbeskrivning ångblåsning av kläder. På samma sätt som intransporterna kan distributionslösningar ut till kund erbjudas. GCL har trots sitt moderbolags ställning som transportleverantör ingen bindande koppling till dem när det gäller upphandling av transporttjänster utan dessa köps in helt fritt på marknaden. Största delen av godsflödet internt hos GCL sker manuellt i dagsläget, men GCL har på senare tid intresserat sig mer och mer för de potentiella vinster och fördelar som ett automatiserat hanteringssystem medför. (Linder 2012, muntl.) För att både GCL och kunden ska ha bra koll på exempelvis lagernivåer och var artiklarna befinner sig används ett informationssystem som kallas Kontrolltornet, vilket ger kunden ett bra stöd för uppföljning och analyser. I Kontrolltornet finns möjlighet att bygga upp ett gränssnitt som passar i den specifika kundtillämpningen, och med koppling till kundens affärssystem är det möjligt att utbyta information i realtid. (Linder 2012, muntl.) GCLs relation till kund respektive slutkund GCL erbjuder outsourcinglösningar för sina kunders logistik vilket får som praktisk innebörd att GCL inte bara behöver samarbeta med kunden utan till viss del även med kundens kund. Detta medför att kundens kund, alltså slutkunden, också blir relevant att ta hänsyn till i studien. Men eftersom slutkunden bara är kundens kund och inte GCLs kund; men likafullt kedjans slutkund, blir det lätt något förvirrat. För att underlätta för läsaren och undvika vidare förvirring definieras här hur relationen mellan GCL och kund respektive slutkund ser ut, se även Figur 4. GCLs kund definieras i studien som den aktör; ett företag, som vänder sig till GCL för att köpa deras tjänster. Detta kan exempelvis vara Brandos, som säljer skor via internet. Slutkunden, eller konsumenten, definieras som den aktör som ska ta emot varor från GCL och är en privatperson. Konsumenten är således kundens kund, och får sina beställda varor levererade via GCL. Vidare i studien kommer begreppet kund användas för den aktör som betalar för GCLs tjänster, respektive slutkund eller konsument användas för kundens kund, alltså den slutliga mottagaren av varorna. Materialflöde Informationsflöde a) Leverantör till kund (Ex: Vagabond) Kund (Ex: Brandos) Slutkund (Ex: Privatperson) b) Leverantör till kund (Ex: Vagabond) Kund (Ex: Brandos) Slutkund (Ex: Privatperson) GCL Figur 4 GCLs förhållande till kund respektive slutkund. Ursprungsläget där kunden sköter såväl försäljningskanal som distributionskanal ser materialflödet ut enligt grön markering i Figur 4a. Efter att kunden valt att outsourca 7

20 distributionskanal ser flödet ut enligt grön markering i Figur 4b och som synes blir resultatet att kunden slipper ta hand om materialflödet. Till vilken grad kunden önskar att GCL interagerar med slutkunden kan variera från kund till kund, likväl som graden av inblandning i de logistiska aktiviteterna och det är fullt möjligt att som kund ha full insikt i verksamheten som låta den fortlöpa utan någon inblandning alls Prioriterade segment GCL har valt att satsa på några utvalda produktsegment för att kunna erbjuda extra konkurrenskraftiga alternativ mot just dessa segment, och att lägga fokus endast på vissa segment har gjort att företaget fått djupare kunskap om just dessa produkter. Genom att samla snarlik verksamhet under samma tak är det möjligt att uppnå fördelar i storskaligheten som uppstår. Segmenten är inte permanenta utan kan variera med tiden beroende på om nya kunduppdrag uppkommer eller om andra försvinner. De segment som i dagsläget anses som viktiga menar Linder (2012, muntl.) är Alkoholhaltiga drycker, Bygg & Trädgård, Dagligvaror, Hälsovård & Läkemedel, Konfektion & Skor och Däck. Alkoholhaltiga drycker Då Vin & Sprits monopol på import, export, tillverkning, partihandel samt försäljning av alkoholhaltiga drycker till restauranger avvecklades 1995 tog dåvarande GCL över vissa delar av denna marknad. Idag är GCL etablerade på marknaden och kundportföljen står för logistikhanteringen av ungefär en tredjedel av Systembolagets försäljning. Det finns ett flertal olika importörer inom GCLs kundportfölj och de flesta består av kompletta lösningar med hela flödet i fokus, det vill säga globala intransporter, lagring, plockning/packning och distribution. Exempel på kunder är Fondberg & Co, Primewine och Maxxium. Huvuddelen av segmentet är lokaliserat till Stockholm i lagret på m 2. Alkoholhaltiga drycker är GCLs största segment och uppgår till runt en fjärdedel av den totala omsättningen. Bygg och trädgård Runt år 2007 startade GCL byggsegmentet då kunduppdrag inom denna bransch hade tillkommit. Tillsammans med kunderna har GCL skapat effektiva lösningar exempelvis genom att samordna leveranser och minska antal mottagningstillfällen. Idag finns kunder som Bauhaus och Beijer Byggmaterial. Byggsegmentet är lokaliserat till Norrköping. I Norrköping planeras för tillfället utbyggnad av lagret som redan i dagsläget uppgår till m 2. Dagligvaror Segmentet dagligvaror är omsättningsmässigt ett av GCLs största, ungefär 20 % av den totala omsättningen. Huvuddelen av segmentet är beläget i Helsingborg med en lageryta på m 2. Ett flertal stora kunder finns inom segmentet så som P&G, Royal Canin och Nestlé. GCL erbjuder även ett antal värdeadderande tjänster som till exempel displaypallsbyggnation så att kunden kan ta emot hyllfärdig pall med artiklar. Hälsovård och läkemedel Vissa mindre kunduppdrag inom hälsovård har funnits sedan tidigare hos GCL men i slutet av 2011 växte segmentet markant när ett avtal med Apotek Hjärtat slöts. 8

21 2. Nulägesbeskrivning Uppdraget ska drivas från Norrköping. Hantering av läkemedel ställer höga krav vilket skapar nya utmaningar för GCL. Konfektion och skor Detta segment är till största del beläget i Göteborg med ett lager på m 2. Lagerhållning av produkter erbjuds även här men till skillnad från andra segment är fokus mer på själva distributionen ut till butik. Vissa kunder kan ha egna lager i närheten men GCL tar hand om hantering och distribution. En viktig tjänst där GCL har specialkompetens är att hängande klädesplagg kan hanteras och dessutom strykas genom att föras in i en ångtunnel. De hängande klädesplaggen levereras sedan ut till kund vilket gör att de direkt kan hängas ut i butiken. De största kunderna är Åhléns och KappAhl. Under 2012 kommer Nilson Group implementeras i segmentet med distribution med utgångspunkt i Varberg. Nilson Group är Sveriges ledande detaljist inom branschen; med butikskedjor såsom DinSko, Skopunkten och Ecco. Däck Det största kunduppdraget inom detta segment är i dagsläget Goodyear, åt vilka lagring och distribution av stora mängder med olika sorters däck sker. Verksamheten är lokaliserad i Norrköping vilket är en bra lokalisering för att effektivt försörja den svenska och nordiska marknaden. Lagret är anpassat för att de krav som uppstår gällande däckhantering och det utförs även andra värdeskapande tjänster så som dubbning och montering av däck E-handelsmarknadens potential Av de undersökningar som har genomförts av Posten Sverige, Svensk Distanshandel och HUI Research visas en tydlig uppåtgående trend vad gäller e-handel. Distanshandeln har länge varit en djupt rotat tradition i Sverige på grund av de stora geografiska avstånden. E-handeln har lyft distanshandeln till en ny dimension där flera faktorer varit avgörande för dess framgång, såsom exempelvis lättillgänglighet och billigare produkter. I Figur 5 illustreras e-handelns omsättning under de senaste tio åren, och tillväxttakten för 2011 på 13 % bedöms hållas 2012 vilket skulle leda till en total omsättning för 2012 på 31,3 mdr SEK (E-Barometern, 2012, Q1). Under 2011 utgjorde e-handeln nästan 5 % av den totala svenska detaljhandeln. Tillväxttakten för detaljhandeln är inte alls lika stor som för e-handeln, 4,5 % till skillnad mot 13 % för 2011 (Så handlar vi på nätet, 2011). [mdr SEK] Figur 5 Omsättningsutveckling för e-handeln [MSEK]. (E-barometern, 2012, Q1) 9

22 E-handelskonsumenten Den totala andelen av hela Sveriges befolkning som handlar på internet växer långsamt men stadigt, sju av tio konsumenter har e-handlat under det senaste kvartalet och lika många säger att de även tänker handla under nästa kvartalsperiod (E-Barometern, 2012, Q1). Alla kunder handlar dock inte lika regelbundet över tiden och enligt E-Barometern (2011, Q1) är det tre av tio konsumenter som e-handlar varje månad. E-handel i Norden (2011) menar att motiven för att handla varor på distans främst är kopplat till bekvämlighet och tidssparande. Dessa två anledningar har E-Barometern (2011, Q4) tillsammans med handla när det passar mig slagit ihop till Enklare, och i Figur 6 ses att detta är den viktigaste drivkraften för över hälften av konsumenterna. Därefter hamnar motiven Billigare och Större och bättre utbud, som båda fått relativt stora andelar. 60% 50% 40% 55% 30% 20% 10% 0% 22% 17% Enklare Billigare Större och bättre utbud 4% Annat skäl 1% Tveksam, vet ej Figur 6 Fördelar med att handla på internet, flera svarsalternativ. (E-Barometern Q4, 2011) Andelen varor som levereras till bostaden har ökat och nästan sex av tio konsumenter föredrar att få sina varor utdelade i sin brevlåda. Det senaste året har andelen ökat med 4 % till totalt 40 % av konsumenter som får över hälften av sina beställningar hemskickade, större villabrevlådor och fastighetsboxar är något som driver denna utveckling. Ungefär hälften av konsumenterna förväntar sig en leverans inom tre arbetsdagar och då det gäller avisering är SMS helt dominerande där åtta av tio föredrar denna form framför e-post eller brev. Nästan hälften av alla konsumenter har någon gång returnerat en vara som de handlat på internet, och åtta av tio tycker att returhanteringen fungerar bra. Fyra av tio säger sig någon gång ha avbrutit ett köp på grund av tillkommande fraktkostnader. E-handeln med utlandet är något som växer och 2011 uppskattades de svenska e-handelsföretagens utlandsförsäljning till 1,5 MSEK, 39 % av denna skedde till Norge som är den största utlandsmarknaden. (E-Barometern, 2012, Q1) Dominerande branscher Enligt E-barometern (2011, Q4) pekade e-handelsföretagen ut framförallt logistik och leveranser som den största utmaningen för svensk e-handel. De menade även att en väl fungerande logistik är en framgångsfaktor för att lyckas som e-handlare. Det egna företagets erfarenheter speglar dock på att logistiken fungerar smidigt då nio av tio anger att de för det mesta motsvarar kundernas förväntningar när det gäller leveranstider (E-Barometern, 2012, Q1). Endast knappt två av tio företag erbjuder i 10

23 2. Nulägesbeskrivning dagsläget fri frakt, dock är det fler som använder sig av beloppsgränser för fri frakt eller fri frakt vid vissa kampanjer. Hela sex av tio e-handelsföretag uppger att deras försäljning ökade under första kvartalet 2012 jämfört med förra årets kvartal. Som ses i Tabell 1 är det branscherna Hemelektronik och Kläder/skor som omsättningsmässigt är störst, med en även stark fortsatt tillväxt. Tyvärr är omsättningen för Sport/fritid och Heminredning/möbler ej tillgängliga då de nyligen har blivit särredovisade, och i tabellen därmed inkluderade i Övrigt. Det är dock just inom dessa branscher som den största tillväxten finns i dagsläget. (E-Barometern, 2012, Q1) Tabell 1 E-handelns omsättning för respektive bransch 2011 och dess tillväxt Q (E- Barometern, 2012, Q1) Bransch Omsättning 2011 Tillväxt Q Sport/fritid - 29 % Heminredning/möbler - 20 % Hemelektronik 6,7 Mdr SEK 13 % Kläder/skor 6,0 Mdr SEK 9 % Böcker/media 3,1 Mdr SEK 2 % Övrigt 11,8 Mdr SEK 17 % Totalt 27,6 Mdr SEK 13 % Potentiella e-handelskunder För att företag ska bli intresserade av att outsourca sin e-handel är det nödvändigt att de gagnas av det. Outsourcingbeslutet kan vara baserat på flera olika anledningar, de vanligaste är att reducera logistikkostnaden och/eller möjlighet att fokusera på kärnkompetensen i företaget. Detta uppnås genom förbättrad plockkvalitet, ökad leveranskvalitet samt möjlighet för kunden att ha bättre övergripande kontroll på logistikflödet. Mindre företag har oftast kompetens främst inom sitt specialområde, exempelvis marknadsföring men när det kommer till hantering och drift av logistiken i sådana företag blir detta därför ofta ineffektivt. Genom att outsourca logistikverksamheten kan det för dessa företag innebära att deras behov av logistik tillgodoses från en tredje part som genomför dessa tjänster i större skala och därmed uppnår skalfördelar. För många mindre aktörer som nått gränsen för vad som är möjligt att hantera inom den befintliga organisationen kan just en tredjepartsleverantör vara öppningen för att fortsätta expansionen. (Linder, 2012, muntl.) Arne Andersson (2012a, muntl.), e-handelsspecialist på Posten, menar att det finns verksamma svenska e-handelsföretagen men att det endast är cirka 900 som är lönsamma. Som en följd av detta menar Arne Andersson (2012a, muntl.) att e- handelsbranschen i dagsläget befinner sig i en kraftig utvecklingsfas där ett jämviktsläge ännu inte uppnåtts. För att skapa en uppfattning om hur aktörernas storlek skiljer sig åt gjordes en sökning i Affärsdata (2012) där urval gjordes på aktiebolag som angivit e- handel som huvudinriktning på sin verksamhet. Erhållen data behandlades såtillvida att alla företag som angivit omsättningen till noll togs bort för att få en mer rättvisande bild av urvalet. Företagen sorterades baserat på omsättningsstorlek och finns i Figur 7. Totalt antal företag som sorterades ut var stycken, och antal företag med 11

24 omsättning större än noll var stycken. De två följande figurerna är baserade på data erhållen från Affärsdata och inkluderar alltså aktiebolag. [MSEK] % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Figur 7 Sammanställning av e-handelsföretag. Figurens omsättningsskala sträcker sig bara till 100 MSEK och visar därmed inte de största aktörernas (>100 MSEK) omsättning, eftersom det främst är de mindre aktörerna som är intressanta för e-handelssatsningen. På den horisontella axeln visas andel av företagen som uppnår en viss omsättning. De sista 20 % av diagrammets horisontella axel har exkluderats från diagrammet eftersom dessa företags omsättning är så låg så den inte syns i figuren. Som visas i Figur 7 står ett fåtal e-handelsföretag för en stor del av omsättningen, men även att det finns många mindre aktörer Konkurrenter Antalet aktörer som erbjuder 3PL är stort i Sverige och antalet som erbjuder 3PL med inriktning mot e-handel är ökande. Redan i dagsläget finns det aktörer representerade som erbjuder 3PL med e-handelslösningar på den svenska marknaden. Nedan följer en redogörelse för några av dem, dels DB Schenker och Bring som är väletablerade aktörer men även Business Linc, E3PL och Selector Logistik som är tre uppstickare. De företag som presenteras som konkurrenter här är de som via sin hemsida antyder ha tydlig profilering mot 3PL i e-handelskontext. Gemensamt för de nedan listade aktörerna är att de lovar kunderna att lösa hela deras logistiska verksamhet men på grund av bristande befintligt rykte och referenser är det inte alla som framstår som seriösa. Alla fem studerade konkurrenter arbetar mycket med marknadsföring via deras respektive hemsida. I synnerhet tycks Schenker och Bring presentera ett kunderbjudande som till största del är väldigt likt det som GCL ämnar arbeta fram. Det blir därför viktigt för GCL att kunna motivera för sin kund varför just de är bättre än konkurrenterna. DB Schenker DB Schenker har under våren 2012 rullat ut ett affärskoncept där de erbjuder kunderna att växa med dem och med extra tydlighet visar på vilka fördelar det finns att gå från att driva sin logistikverksamhet i källaren till att låta en tredjepartsleverantör göra det. De erbjuder förstås kärntjänster såsom lagerhantering och transporter, men även 12

25 2. Nulägesbeskrivning värdeadderande tjänster såsom tull, mottagningskontroll och ompaketering. De nämner också fördelen av att vara ett stort logistikföretag för att på så vis integrera den lilla aktören i det stora systemet för att därmed vara med och dela på kostnader för den utrustning som finns; alltså skalfördelar. Schenker erbjuder såväl kund som slutkund ett antal olika möjligheter till gränssnitt och sätt att hämta respektive lämna försändelser, allt för att passa den unika kundens behov. (DB Schenker, 2012) Bring Bring har kompletta erbjudanden för e-handel inklusive såväl e-butik som distribution. Bring erbjuder slutkunden möjlighet att själv bestämma om försändelsen ska skickas till brevlådan, in i hemmet eller till närmaste serviceställe. De erbjuder även import- och tulltjänster samt säkra lagringstjänster. (Bring, 2012) Business Linc Business Linc erbjuder hela kedjan för logistik- och lagertjänster inklusive möjlighet till e-handel. Intressanta stödtjänster såsom möjlighet till kundservice och hantering av returflöden erbjuds men även annat, exempelvis produktfotografering. Business Linc anger en normal tid från beställning till färdig e-handel i drift till tre månader, tack vare väl genomarbetade processer menar de själva. (Business Linc, 2012) E3PL E3PL erbjuder deras kunder att outsourca hela hanteringen av det fysiska varuflödet till dem. Genom att kunden lägger order från sin leverantör med E3PL som leveransadress administreras hela varuhanteringen där, från godsmottagning till packning och avsändning. Dessutom erbjuder de komplett e-shop för uthyrning. E3PL säger sig vara specialiserade på konsumentvaror som distribueras via brev och paket, såsom hemelektronik, konfektion, kläder, böcker och hälsovård. (E3PL, 2012) Selector Logistik Selector Logistik erbjuder sina kunder ett koncept för e-handel som bygger på att kunden redan från början bedriver e-handel men önskar outsourca det fysiska varuflödet till extern part. Selector Logistik betonar argument såsom flexibilitet och minskad kapitalbindning. (Selector Logistik, 2012) 13

26 14

27 3. Referensram 3. Referensram I referensramen byggs ett teoretiskt ramverk upp utifrån de frågeställningar som presenteras. Kapitlet inleds med ett avsnitt om allmän logistik där centrala begrepp definieras. För att ge läsaren en bra förståelse för den kontext som inverkar på vinklingen på studien ges en genomgång kring outsourcing och tredjepartslogistik och därefter diskuteras e-handeln och dess potential. Kapitlet avslutas med returflöden i konsumenthandel, se figur nedan för övergripande disposition. 3.1 Allmän logistik 3.2 Outsourcing 3.3 Tredjepartslogistik E-handelns logistikverksamhet Logistikplattform 3.6 Returlogistik 3.1. Allmän logistik Begreppet logistik har en bred betydelse och har enligt Oskarsson et al (2006) de senaste 20 åren gått från att handla om lager och transporter till att bli en viktig konkurrensstrategi i många av dagens företag. I detta kapitel kommer grundläggande begrepp och aktiviteter inom logistiken att definieras och förklaras för att ligga till grund för den mer till studien specifika litteraturen Definitioner Nedan presenteras ett flertal definitioner av begreppet logistik som är studiens överliggande område och därefter specificeras definitionen för att ge en entydig innebörd till studien. Inom logistiken uppkommer ofta begreppet Supply Chain Management vilket även det definieras då det ligger till grund för tänket i resterande teorier. Logistik Logistik är ett brett begrepp som definieras på ett flertal sätt av olika författare. Storhagen (2011) menar att en viktig målsättning med logistik är att strukturera och bidra till systematik och effektivitet. Författaren fortsätter dock detta resonemang med att samtidigt säga att logistik i sig själv är ett komplext och svårformat fenomen. Oskarsson et al (2006) menar att logistik både omfattas av att planera och genomföra, men också att kontrollera så att det blir ett önskat resultat. Världens största intresseorganisation för logistik, Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), definierar logistik enlig följande fria översättning: Logistik är den del av försörjningskedjan som planerar, genomför och styr ett effektivt flöde av material och produkter, samt relaterad information, från råvara till slutkund för att tillfredsställa kundens behov och önskemål. (fritt översatt från CSCMP, 2011) Denna definition diskuteras både av Storhagen (2011) och Oskarsson et al (2006) för att bland annat att lägga en grund för sina egna definitioner av logistik. Storhagen (2011) menar att definitionens styrka är att den även omfattar information, samt att den tydligt betonar kundperspektivet. Storhagen framhäver också att definitionen har brister 15

28 såsom att den ej tar hänsyn till logistikens allt mer strategiska betydelse och ej heller till de miljömässiga förutsättningarna. Storhagens (2011) egna definition av logistik lyder därmed: Logistik omfattar att strategiskt, taktiskt och operativt, med en helhetssyn och med hänsyn till kundens önskemål och behov, styra, genomföra och kontrollera material-, varu- och tjänsteflöden och därtill hörande informations- och betalningsflöden genom hela försörjnings- och distributionskedjan på långsiktigt bästa möjliga företagsekonomiska och miljömässiga sätt (Storhagen, 2011) Oskarsson et al (2006) sammanfattar CSCMPs definition med att logistikens mål är att uppnå en kostnadseffektiv leveransservice, det vill säga att kunna ge den service som en kund vill ha, till de lägsta möjliga logistikkostnaderna. Författarna betonar att det inom logistik inte bara handlar om att göra saker rätt, utan ännu viktigare är att göra rätt saker. Studiens definition av logistik kommer att vara den som ges av Storhagen (2011) eftersom den belyser vikten av att ha helhetstänket kring hela processen som logistik handlar om. Oskarsson et al (2006) är ingalunda felaktig, men är något för vag och oklar i sammanhanget då det är önskvärt med en konkret och entydig definition. Supply Chain Management Ett begrepp som ofta uppkommer inom logistikområdet är Supply Chain Management (SCM). Supply Chain syftar på det svenska ordet flödeskedja och är enligt Christopher (2005) ett koncept med nära samordnade nätverk som konkurrerar med andra nätverk. Storhagen (2011) förklarar Supply Chain på ett liknande, men dock tydligare, sätt att där utvecklingen idag går mot att flera företag tillsammans i flödeskedjor eller flödesunioner konkurrerar med andra grupper av företag i andra flödesunioner. Supply Chain kan beskrivas enligt Figur 8 där hela försörjningskedjan från fabrik till slutkund visas. Skjoett-Larsen et al (2007) menar att logistikens grundtanke, och där de typiska logistikbesluten tas, befinner sig inom avgränsningen Företagets logistik i figuren. Vidare förklarar författarna att ett Supply Chain-tänk istället omfattar hela försörjningskedjan, vilket figuren visar med avgränsningen SCM. Företagets logistik Supply Chain Fabrik Leverantör Företaget Kund Slutkund Figur 8 Tankesättet för Supply Chain Management (modifierad figur, Skjoett-Larsen, 2007) SCM handlar alltså om att styra hela försörjningskedjan på ett effektivt sätt. Storhagen (2011) tar upp ett flertal drivkrafter bakom SCM varav den viktigaste är strävan efter att skapa bästa möjliga relation mellan resursförbrukning och faktisk försäljning. Christopher (2005) tar upp ett annat mål med i grunden samma drivkraft, men med en annan synvinkel. Det är att reducera kapitalbindningen genom hela försörjningskedjan genom att dela information mellan de inom kedjan verksamma företagen och samordna 16

29 3. Referensram styrning av logistiken däremellan. Storhagen (2011) delar upp grunderna för SCM i fem punkter: Ett samlat begrepp över flödena SCM innebär ett helhetsperspektiv över flödena. Strategiska beslut som grund Att bygga upp och basera verksamheten på SCM är ett strategiskt beslut. En förändrad syn på styrning och kontroll Medan en traditionell styrning av logistik bygger på ett tryckande system, bygger SCM istället på ett sugande, där tillverkning i större grad sker mot order. Bygger ej på ägande i alla led Grunden för SCM är samarbete och förtroende, och ett ägande garanterar inte alltid att flödena fungerar. Integrerade system är ett viktigt inslag Integrerade informationssystem är viktigt för att skapa effektiva fysiska flöden. Slutligen definierar Storhagen (2011) SCM enligt följande: Medvetna ansatser längs material- och produktflödena mellan två eller flera led från råvara till slutanvändare, med det gemensamma långsiktiga målet att skapa bästa möjliga värde för slutkunden till lägsta möjliga totala kostnad för flödet i sin helhet. SCM är som sagt tidigare ett brett utryck som kan användas och tolkas till många olika branscher och verksamheter. Det kan handla om allt från kund och leverantörsrelationer till outsourcing. Studiens författare har valt att med detta kapitel ge läsaren en bild över hur viktigt helhetssynen över ett logistiksystem är, vilket Storhagen (2011) anser vara en grund för att kunna utnyttja logistikens potential i de ingående flödena. Helhetstänket kommer finnas med genom hela rapporten som i exempelvis kapitlen om Totalkostnad, Outsourcing och Tredjepartslogistik. Studiens definition av SCM (Supply Chain Management) kommer att vara den som ges av Storhagen (2011) eftersom den omfattar såväl värdeskapande samt belyser vikten av att minimera totala kostnaden för hela flödet Logistikens totalkostnad Logistik handlar enligt Storhagen (2011) till stor del om att utnyttja och hushålla med de tillgängliga resurserna på bästa möjliga sätt. Oskarsson et al (2006) menar att i så gott som varje beslut eller förändring som görs i ett företag så kommer vissa kostnader att stiga medan andra minskar. Exempelvis behöver den totala kostnaden för företaget inte bli lägre bara för att de väljer den leverantör som säljer till lägsta pris eftersom det tillkommer en hel del andra kostnadsposter. Därför är det, om det finns flera alternativ att välja mellan enligt Oskarson et al (2006) viktigt att undersöka den totala kostnadsförändringen som respektive alternativ medför, det vill säga att ta hänsyn till alla kostnader som uppkommer och inte bara fokusera på inköpspriset. Storhagen (2011) hävdar att kostnaderna var det som redan tidigt stod i fokus för den logistiska utvecklingen, och i USA växte under 1950-talet en mer specifik infallsvinkel på kostnader fram, vilket gav det numera logistiskt viktiga begreppet totalkostnad. Storhagen (2011) menar att det är den totala kostnaden som är det väsentliga, vilket innebär att det kan vara riktigt att tillåta ökade kostnader i vissa delar av flödet för på så 17

30 vis sänka de totala. Vidare diskuterar författaren att en bra logistik kan bidra till en hög kapitalomsättningshastighet, vilket sänker kostnaderna för kapitalbindning. Kapital som ligger bundet i material och varor ger ingen avkastning alls, vilket ger förståelse för ett effektivt flöde krävs där ingenting får ligga stilla längre än nödvändigt (Storhagen, 2011). Det centrala i detta kapitel är för studien att påvisa tänket för totalkostnad och betydelsen av att få med alla relevanta kostnadsposter i de beslut som görs. Oskarsson et al (2006) har konkretiserat dessa tankar till en totalkostnadsmodell som presenteras i hans bok Modern Logistik, men som inte presenteras här eftersom den inte bedöms tillföra något ytterligare till studien Leveransservice Storhagen (2011) menar att leveransservice utgår från det vidare begreppet kundservice. Enligt Oskarsson et al (2006) skapas begreppet kundservice av ett antal aktiviteter som sker i integration med kunder, vilka kan delas in på samma sätt som Storhagen (2011), i före, under respektive efter leveransen. Båda författarna förklarar leveransservice med att begreppet fokuserar på de delar av kundservicen som har med själva leveransen att göra, på vilket sätt produkten överlämnas till kund. Storhagen (2011) diskuterar även vad service verkligen är och hur kunden uppfattar den service som ges. Mentzer et al (2007) menar att för att kunden och slutkunden ska bli nöjd är det viktigt att ta hänsyn till alla de aspekter som spelar in på kundnöjdheten; det som bygger upp den aktuella kundservicen. I den inre cirkeln i Figur 9 finns kärnservicen som kunden tar för given, enligt Storhagen (2011). Det kan exempelvis vara att en order anländer inom en viss avtalad tid, vilket förväntas av kunden. Perifer service Kärnservice Den service som kunden tar för given Den service som kunden inte tar för given Figur 9 Kärnservice och perifer service. (Storhagen, 2011, s 169) Utanför kärnservicen i figuren finns den perifera servicen vilket av kunden uppfattas som något som ligger utanför de förväntade förväntningarna. Detta kan vara ytterligare service såsom förpackning, dokumentation och leveransavisering. Det kan vara svårt för ett företag att konkurrensmässigt profilera sig med bara en kärnservice. Kärnservice ger ingen konkurrensmässig profilering gentemot andra aktörer, men det förloras mycket om den ej fungerar som väntat. Storhagen (2011) menar att konkurrensfördelar däremot kan uppnås med den perifera servicen. Författaren fortsätter med att den perifera servicen ofta har med logistik att göra, och att det fortfarande går att hitta kreativa och förhållandevis enkla och billiga lösningar som uppfattas på ett positivt sätt av kunden. Det är dock viktigt att utvecklingen inte stannar upp. Då kunden har vant sig vid den perifera servicen kommer den istället uppfattas som en kärnservice. Den inre cirkeln i figuren kommer då att utvidgas till en yttre, och företaget måste därmed aktivt arbeta för att utveckla den perifera servicen. 18

31 3. Referensram Leveransserviceelement Både Storhagen (2011) och Oskarsson et al (2006) delar upp begreppet leveransservice i mindre delar, vilka tillsammans ger en heltäckande bild på vad leveransservice är. I Figur 10 visas vilka leveransserviceelement som respektive författare presenterar. Uppdelningen i leveransserviceelement görs till stor del på samma sätt av såväl Oskarsson et al som Storhagen, vilka är de fem första elementen i Figur 10. Storhagen (2011) inkluderar sedan två ytterligare element samt delar upp Oskarssons et al (2006) sista element i två delar. Nedan följer även en förklaring av respektive leveransserviceelement. Storhagen (2011) Oskarsson et al (2006) Leveranstid Leveranspålitlighet Lagertillgänglighet Leveranssäkerhet Information Flexibilitet Kundanpassning Flexibilitet / Kundanpassning Miljömässigt bra val Övriga serviceelement Figur 10 Leveransserviceelement. Leveranstid är enligt Oskarsson et al (2006) tiden som det tar från order till leverans av produkten. Storhagen (2011) menar att leveranstid ibland benämns som ledtid. Ledtid är dock ett bredare begrepp som kan användas i fler sammanhang än bara tiden mellan orderläggning av kund och leverans till samma kund. Oskarsson et al (2006) tillägger att leveranstid i vissa fall är ett mycket viktigt element, exempelvis om reservdelar behövs till en produktionsutrustning som står stilla. I denna studie har den externa distributionskanalen avgränsas bort. Det leder till att det inte är den kundupplevda leveranstiden som är aktuell, utan istället ledtiden från orderläggning till att produkterna står klara för att distribueras. Leveranspålitlighet är tillförlitligheten i leveranstid (Oskarsson et al, 2006; Storhagen, 2011). Enligt Oskarsson et al (2006) har leveranspålitligheten fått ökad betydelse under de senare åren då många företag bland annat har minskat sina lager samt antal inleveranser. Det är på bekostnad av ledtiden som leveranspålitligheten blir viktigare och det spelar mindre roll hur snabbt produkten kommer, bara den kommer inom det angivna tidsfönstret (Oskarsson et al, 2006; Storhagen, 2011). Oskarsson et al (2006) är tydlig med att det inte bara är sena ankomster som ger problem, utan när företagen idag försöker ha mindre lagerutrymmen uppstår det även problem med fysiska lagringsmöjligheter vid för tidiga ankomster. 19

32 Lagertillgänglighet förklaras av Storhagen (2011) som sannolikheten att en produkt finns i lager, samt av Oskarsson et al (2006) på det i grunden liknande sättet; andelen order eller orderrader som kan levereras direkt vid kundens önskemål. Måttet är enligt Oskarsson et al (2006) endast tillämpbart på lagerförda produkter, då produkter som tillverkas mot kundorder ej har en lagertillgänglighet. Storhagen (2011) menar att lagertillgängligheten relativt lätt kan specificeras i kvantitativa mått och uttryckas i procent. Leveranssäkerhet förklaras av både Storhagen (2011) och Oskarsson et al (2006) som leverans av rätt vara i rätt kvantitet. Det är i huvudsak i aktiviteterna plock och pack som dessa fel kan uppkomma. Utöver rätt kvantitet tillägger Oskarsson et al (2006) att även kvaliteten bör vägas in, vilket kan kontrolleras med olika sorter av kvalitetskontroller. Storhagen (2011) menar att företag idag mer och mer optimerar sina flöden vilket gör att onödiga störningar i form av felaktig leverans orsakar större problem än innan. Information sammanfattar Storhagen (2011) som informationsutbyte i båda riktningar. Vidare menar författaren att informationsutbytet i första han ska ta reda på vad kunden verkligen vill ha och samtidigt informera vad kunden faktiskt kan få. Oskarsson et al (2006) menar att informationsutbytet blir allt viktigare när tidskraven ökar, exempelvis måste leverantören ha bra information om kundens efterfrågan för att kunna planera verksamheten. Storhagen (2011) betonar att det är viktigt att snabbt meddela kunder om exempelvis en leverans inte kan levereras inom överenskommen tid. En annan uppskattad service är att kunna erbjuda kunden track and trace-information, vilket tillåter kunden att se exakt var leveransen befinner sig (Storhagen, 2011). Flexibilitet som leveransserviceelement är enligt Storhagen (2011) förmågan att anpassa verksamheten till förändrade förutsättningar. Författaren menar att detta element handlar om att eliminera olika störningar som uppkommer och genom en god flexibilitet kunna fortsätta ha en hög effektivitet genom processerna. Oskarsson et al (2006) menar att ett företags flexibilitet även handlar om att klara av att göra kundanpassningar, varför författaren har dessa två punkter i samma element. Kundanpassning handlar enligt Storhagen (2011) om förmågan att leva upp till kundens önskemål. Författaren hävdar att det viktigaste skälet är ett ökat logistiskt tänk vilket gör att kunderna till exempel vill ha leveransen i mindre poster, högre frekvens eller packade på ett visst sätt. Oskarsson et al (2006) påpekar att för att kunna klara av att göra dessa kundanpassningar är det viktigt att bygga in en viss flexibilitet i den egna logistiken. Miljömässigt bra val är enligt Storhagen (2011) även det ett leveransserviceelement där det handlar om olika val såsom att välja mellan olika transportalternativ. Övriga serviceelement inkluderar enligt Storhagen (2011) ytterligare aktiviteter som förknippas med leveransservice, till exempel förpackningssätt eller administrativ service. 20

33 3. Referensram Materialhantering Materialhantering är ett område som GCL har god kunskap i, men för att ge läsaren en bra förståelse och ingång till Tekniska lösningar för materialhantering är detta kapitel inkluderat. För att praktiskt lösa de logistikproblem som finns måste produkterna hanteras på ett effektivt sätt. På vilket sätt detta görs påverkar enligt Oskarsson et al (2006) både kostnader som leveransservice. Materialhantering förekommer i såväl lager som terminaler och eftersom fler aktiviteter ingår i lager har Oskarsson et al (2006) valt att beskriva aktiviteterna just i ett lager. Aktiviteterna presenteras i Figur 11 och därefter görs en förklaring av respektive. Oskarsson et al (2006) tillägger att aktiviteterna i ett lager i princip är de samma oavsett om verksamheten är producerande eller distribuerande, vilket är bra ur studiens synvinkel. Omlagring Lagring Lagring Inlagring Ankomstkontroll Plockning Emballering, märkning Informationsbehov Avsändning Godsmottagning Godsmottagning Figur 11 Lagrets aktiviteter. (Oskarsson et al, 2006) Då produkterna efter någon slags transport anländer till företaget sker på godsmottagningen en lossning av det ankommande godset. Normalt görs en ankomstrapportering av godset där personalen även registrerar i datasystemet att det inkommit. Teoretiskt skickas godset vidare till nästa aktivitet, men om mycket gods anländer samtidigt kan det finnas en temporär lagring fritt på marken eller i någon form av ställage där lagring kan ske innan det skickas vidare till dess egentliga lagringsplats. Ankomstkontroll Innan produkterna lagras in sker ofta någon form av ankomstkontroll. Hur omfattande kontrollen bör vara beror av flera faktorer såsom exempelvis hur kritisk den aktuella produkten är eller hur leverantörens tidigare leveranser sett ut. Kontrollen kan delas in i två delar; kvalitetskontroll och kvantitetskontroll, som båda kan variera i omfattning. Kvalitetskontroll kan på billigare produkter ske med stickprov medan dyrare eller viktigare produkter kan behöva kontrolleras mer noggrant. 21

34 Inlagring Produkterna ska därefter inlagras i antingen en buffertplats eller en mer lättåtkomlig plockplats. Speciellt i större lager används ofta flera lagerplatser till samma artikel för att kunna möjliggöra en effektiv plockning samtidigt som en yteffektiv lagring fås. Inlagringen kan ske på olika sätt där ett Fastplatssystem har en reserverad plats för varje artikel, Flytande placeringssystem tillåter inlagring av artikel på bästa lediga plats och Blandsystem där de föregående alternativen kombineras. De flesta av dagens lösningar har platserna inlagda i ett datasystem som meddelar truckföraren var godset bör placeras. Lagring Godsets placering är övergripande sett uppdelat i buffert- och plockplats, men det finns ytterligare kriterier som avgör hur godset i dessa grupper ska placeras. Olika artiklar har olika stort behov av buffert och strategierna för buffertlagring kan se ut enligt följande; Närliggande buffert där bufferten lagras i omedelbar närhet till plockplatsen med ej kan nås av plockaren, Plockzonsbuffert där bufferten nås av plockaren, Avsidesliggande buffert som kräver speciell buffertpersonal och Gemensamma buffertoch plockplatser där plockplatsen görs större för att även inkludera en buffert. Plockplatsens placering beror i huvudsak på faktorerna uttagsfrekvens, uttagskvantitet, artikelvolym och artikelvikt. Omlagring Med omlagring menas att en förflyttning av godset görs från buffert- till plockplats. Ofta sker detta av en dedikerad personal som får reda på behovet antingen från plockaren eller från datasystemet. Det är viktigt att omlagringen sker effektivt för att inte fördröja den ordinarie plockningen. Plockning Då en order ankommer till företaget skall ska de aktuella produkterna plockas ut från lagerplatserna. Plockningen kan antingen ske helt manuellt, eller i någon form av automatisering. I huvudsak kan plockmetoder delas in i Plockaren till godset respektive Godset till plockaren. I den första metoden är det plockaren som rör sig i lagret och hämta de aktuella artiklarna med exempelvis en truck. I det senare alternativet behövs någon form av automatiserat hanteringssystem. Fördelen med detta är att både körsträckor och ytbehovet minskar, vilket gör att plockeffektiviteten ökar samtidigt som kostnader såsom för personal minskar. Däremot krävs en stor investering av hanteringssystemet vilket gör det dyrare. I nästkommande delkapitel kommer automatiserade hanteringssystem att behandlas. ytterligare Oskarsson et al (2006) förklarar även olika utplockningsprinciper där Orderplockning innebär att plockaren plockar färdigt en eller flera hela order, Zonplockning där ordern delas upp i flera områden och Artikelplockning där t.ex. dagsbehovet av en artikel plockas åt gången. 22

35 3. Referensram Emballering, märkning Efter plockningen av artiklarna bör de paketeras, vilket antingen kan ske under plockandets gång eller efteråt. Produkterna behöver packas/emballeras på ett sådant sätt att det vid leverans inte har skadats och dessutom kan det behöva märkas för att kunna identifieras och underlätta hantering. Avsändning När företaget ska skicka iväg gods är det bra att eftersträva ett jämt utflöde under dagen, det kräver dock att transportörer bör anlända med jämna och förutbestämda tidsintervall. Ett jämt utflöde innebär att ett mindre utrymme krävs. Ofta behövs dock någon sorts buffertplats för godset kan lagras tillfälligt innan det ska vidare för transport Tekniska lösningar för materialhantering Utöver klassisk manuellt plock finns det idag ett relativt stort urval av mer eller mindre automatiserade hanteringssystem. Oskarsson et al (2006) menar att ju högre automatiseringsgrad ett hanteringssystem desto högre plockkapacitet fås, men det blir samtidigt dyrare och mer störningskänsligt. Ramstedt et al (2011) har genom ett projektarbete för GCL på Linköpings Universitet gjort en övergripande sammanställning på vilka automatiserade hanteringssystem som idag finns på marknaden. De har inte behandlat alla tillgängliga hanteringssystem utan fokuserat på sex olika sorter som ger en bra bild på marknadens utbud. De tre leverantörerna som tillhandahåller hanteringssystemen är Kardex Remstar, Knapp-Moving och Element Logic. Ramstedt et al (2011) presenterar även en matris, Hanteringssystemmatrisen, där det framgår vilket hanteringssystem som borde vara lämpligast i förhållande till olika parametrar såsom produkt- och orderkaraktäristik. Hanteringssystemmatrisen presenteras i bilaga 3. Varje hanteringssystem är av principen Gods till plockare, det högst automatiserade hanteringssystemet A-Frame har dock ingen plockare utan där sker plockningen automatiskt. För en mer noggrann beskrivning av systemen hänvisas till deras rapport. Systemen har rangordnats efter grad av automatisering, och presenteras nedan från den lägre till högre graden av automatisering. Horizontal Horizontal är ett horisontellt karusellager som tillhandahålls av Kardex Remstar. Hanteringssystemet presenteras i Figur 12A och består i huvudsak av tre delar vilka är hyllsegmenten (1), en motoriserad lina (2) och en I/O-depå (3) där plockaren fyller på och plockar artiklarna. Utifrån en eller flera order styr kontrollsystemet vilka lastbärare som skall presenteras, det är en hel rad lastbärare som presenteras åt gången. Den motoriserade linan behöver högst gå ett varv för att plocka de orderrader som krävs för de för tillfället aktuella orderna. Hanteringssystemet kräver ingen hög takhöjd, kan kombineras med flera enheter för högre plock- och lagerkapacitet och har lastbärare som kan variera i storlek beroende på produkternas karaktäristik. 23

36 Megamat Kardex Remstar tillhandahåller även paternosterverket Megamat som är ett vertikalt karusellager. Hanteringssystemet kan liknas vid en kedja där varje länk presenterar en lastbärare i form av ett hyllplan, se Figur 12B. Som systemet ovan krävs här endast ett körvarv per plocklista. Lastbärarna storlek kan anpassas från stora till väldigt små detaljer och möjlighet finns att dra ut de aktuella lådorna närmare plockaren då de ska plockas. För högre plock- och lagerkapacitet kan flera enheter kombineras. Shuttle XP Shuttle XP tillhandahålls av Kardex Remstar och är ett hanteringssystem av formen hissautomat. I Figur 12C ses i genomskärning att systemet innefattar hyllor på var sin sida av huvudstrukturen. I mitten finns en hiss som hämtar och lämnar lastbärarna till plockaren vid I/O-depån. Det finns även möjlighet att ha en I/O-depå på baksidan där påfyllning kan ske utan att plockningen påverkas. Flera artiklar presenteras per gång men hjälpmedel såsom skärmar och laserpekare finns för att säkerställa ett korrekt plock. Hanteringssystemet kan levereras i olika storlekar, är relativt snabbt och kan kombineras med flera enheter för en mer effektiv plockning. OSR-Shuttle A) Horizontal B) Megamat C) Shuttle XP Figur 12 Översiktlig bild på de tre lägre automatiserade hanteringssystemen. Knapp-Moving tillhandahåller AS/R-systemet (Automatic Send and Receive) OSR- Shuttle vilket presenteras i Figur 13A. Strukturens huvuddel består av hyllsektioner med lastbärare (1) och emellan dessa finns på varje nivå shuttlar (3) som för lastbärarna horisontellt fram till systemets kortsida. Därifrån tar ett hissystem (2) över och transporterar lastbärarna i vertikal riktning ner till förberedelsezonen (4). I denna zon presenteras lastbärarna automatiskt i rätt ordning för plockaren som befinner sig på arbetsstationen (5). I Figur 13A ses de gula lådorna som lagrade artiklar medan de röda lådorna vid arbetsstationen är lådor med plockade order, vilka båda är tillgängliga för plockaren vid rätt tidpunkt. Därefter förs de gula lådorna på omvänt vis tillbaks till dess ursprungsplats. Hanteringssystemet har en viss begränsning i lagrade produkters karaktäristik då lådornas storlek är förutbestämda, men har däremot en markant högre plockkapacitet. 24

37 3. Referensram Autostore Autostore tillhandahålls av Element Logic och är även det ett AS/R-system. Hanteringssystemet visas i Figur 13B och består av ett rutnät av aluminium som innehåller ett stort antal staplade lådor, dvs. lastbärare. På övre delen av aluminiumstrukturen finns robotar som lyfter upp de lådor som ska plockas och transporterar dem till plockaren som befinner sig i utkanten av strukturen. Då en order presenteras för plockaren har robotarna redan förberett de aktuella lastbärarna för en effektiv plockning. Strukturen kan formas och byggas ut på valfritt sätt och nya robotar kan läggas till om så behövs. Hanteringssystemet har två förutbestämda storlekar på lastbärarna, är väldigt yteffektivt och har en hög plockkapacitet. A-Frame A-Frame erhålls av Knapp-Moving och är det högst automatiserade av de behandlade hanteringssystem då plockningen sker automatiskt och ej av en människa. I Figur 13C ses att systemet består av ett transportband (3) vilket har A-formade behållare över sig (1). Artiklarna placeras i behållarna och då en dedikerad sektion för en viss order passerar en aktuell artikel trycks den ut av automatiska plockningsmoduler (2). Vid punkt (4) i figuren ses att en lucka öppnas där varje order förflyttas till en underliggande lastbärare. Hanteringssystemet är specialiserat för små produkter, som exempelvis läkemedelsvaror, och har en mycket hög plockkapacitet Outsourcing A) OSR-Shuttle B) Autostore C) A-Frame Figur 13 Översiktlig bild på de tre högre automatiserade hanteringssystemen. Med outsourcing menas att ett företag låter delar av sin verksamhet utföras av externa aktörer. Ellram & Billington (2001) ser outsourcing primärt som överföring av produktion av varor eller tjänster, som tidigare gjorts internt, till en extern part. van Weele (2010) beskriver karaktäristiken för outsourcing genom olika punkter. Huvudpunkten är att aktiviteter som initialt utfördes internt förflyttas till en extern aktör, vilket även stämmer överens med Ellram & Billingtons (2001) syn på outsourcing. Vidare tillägger van Weele (2010) att de övriga punkterna är tillgångar, kunskap och i vissa fall personal går över till den externa parten, att det uppkommer ett utökat samarbete mellan parterna över en längre tidsperiod, samt att köparen under överföringen utsätts för både en risk och kostnad som är nya för de inblandade parterna. 25

38 Motiv och drivkrafter Ett företag kan i princip outsourca vilken del av företaget som helst; så som produktion, inköp eller logistik, men i regel handlar det om att företag outsourcar delar av verksamheten för att kunna fokusera på sitt kompetensområde, även kallad kärnkompetens (Bragg, 2006). Därmed kan företaget fortsätta med att utveckla det de är bra på och låta mer kunniga och effektiva aktörer ta hand om de andra delarna (Ahl & Johansson, 2002). Även van Weele (2010) lägger stor tyngd på att företag idag lägger mer fokus på kärnverksamheten, och Storhagen (2003) tillägger att även mer tid ägnas åt att definiera på vad som verkligen är företagets kärnverksamhet. Ett stort motiv för att outsourca enligt Ahl & Johannson (2002) är att den snabba utvecklingen av teknik gör att det blir allt för resurskrävande att ligga långt fram i utvecklingen av annan teknologi än i sitt kärnkompetensområde. Författarna beskriver även de generella motiven för outsourcing, vilka organisationen Council of Supply Chain Management Professional listade i sin årliga konferensrapport Dessa punktas upp nedan: Kärnkompetens Outsourcing gör det möjligt för företaget att fokusera verksamheten på sin kärnkompetens så att denna kan utvecklas ytterligare. Globalisering Den externa parten kan öppna nya möjligheter på nya marknader genom att försörjningskedjan blir lättare att hantera och att kulturell integration kan uppnås snabbare. Teknologi Outsourcing kan ge tillgång till den senaste teknologi utan stora resurser och egen utveckling. Arbetskraft Ger ökad flexibilitet genom att personalen och kapaciteten kan anpassas till varierande efterfrågan på ett enklare sätt. Information Att exempelvis omvandla rådata till relevant information kan vara problematiskt vilket externa aktörer kan lösa på ett effektivt sätt. Delad risk Företaget behöver ej göra lika stora investering vilket gör att kapitalrisken minskas. Kostnadsfaktorer Genom outsourcing kan fasta kostnader omvandlas till rörliga. Dessutom kan kostnaderna sänkas genom en mer kostnadseffektiv partner. Det finns även vissa nackdelar med outsourcing och Ahl & Johansson (2002) menar att det kan vara svårt att veta vad outsourcing ger för effekter på lång sikt. Mer konkreta problem som kan uppstå är att kompetens och kunskap kan variera i den organisation som tjänsterna köps av, samt att kontrollen av de aktuella aktiviteterna kan minska. Författarna förklarar vidare att andra nackdelar vid outsourcing kan vara ett ökat beroende av leverantörer, ökat behov av uppföljning, risk för kommunikationsproblem samt risk för att konfidentiell information läcker ut. van Weele (2010) beskriver alla dessa nackdelar, men tillägger även att om en stor maktskillnad finns mellan parterna kan det vara svårt att upprätthålla ett rättvist incitamentsprogram med avtalade prestationer och påföljder. 26

39 3. Referensram Outsourcing av logistikfunktionen Begreppet outsourcing täcker alltså ett brett område men i denna studie är outsourcingen begränsad till de logistiska funktionerna i ett företag. Under slutet av 80- talet menar Ahl & Johansson (2002) att flera företag blev mer medvetna om vad som påverkade sin egen logistikkedja. Företagen började då oroa sig över om verksamhetens aktiviteter var för spridda vilken även visade sig i ineffektivitet i delar av företaget. Ahl & Johansson (2002) menar att det var under denna tid som vissa företag började fundera på outsourcing, det vill säga att de började undersöka om aktiviteter kunde läggas ut på externa aktörer. På denna tid var den logistiska delen av företaget i huvudsak ansvarig för att föra material till och från företaget, lagra produkterna och distribuera ut dem till kunderna. Dessa aktiviteter är viktiga även idag men nu har den logistiska utvecklingen för så gott som alla företag gått framåt och Bragg (2006) menar att alla logistikrelaterade uppgifter kan outsourcas till andra aktörer. Den traditionella principen för ett företags verksamhet är enligt Ahl & Johansson (2002) att den är självförsörjande och därmed utför alla de viktigaste funktionerna själva. Allt fler företag väljer idag istället att koncentrera sig på sin kärnkompetens och låta mer kunniga aktörer exempelvis ta hand om företagets logistikkedja. Bragg (2006) tillägger att det ofta är de större företagen som menar att de vill satsa på sin kärnkompetens och inte vara involverade i hur transport- och hanteringsdelen går till. Bland mindre företag kan anledning till outsourcing istället vara att efterfrågan inte är tillräckligt stor för att fylla en lastbil själv utan låter en extern part sköta det mer effektivt. Ahl & Johansson (2002) diskuterar vidare på detta spår och delar upp motiven för outsourcing i två delar, vilka presenteras i Figur 14. Den första anledningen är av kostnadsskäl där ständiga prisförhandlingar sker med andra aktörer som utför icke kärnaktiviteter, de bidrar till sänkta kostnader men bidrar inte med utveckling. Den andra anledningen inkluderar ett starkare partnerskap där den externa aktören utför strategiskt viktiga uppgifter. Även i detta fall bidrar aktören ofta till sänkta kostnader, men de hjälper även till med att utveckla den befintliga verksamheten samt har verkan på de rutiner och strategier som finns i företaget. Ahl & Johannson (2002) påpekar att det är partnerskapet som på längre sikt ger de verkliga vinsterna och att partners har mycket att lära av varandra. Det leder dock till att det är svårare för det köpande företaget att byta aktör, och beroende på vilken av aktörernas synvinkel kan det vara både positivt och negativt. Kostnadsskäl Starkare partnerskap Extern part utför icke-core aktiviteter Leverantör bidrar till sänkta kostnader, men utveckar ej affären Inga större förändringar inom företaget Ständiga prisförhandlingar Leverantören går att byta ut Extern part utför strategiskt viktiga uppgifter Leverantör bidrar till sänkta kostnader och utvecklar affären Samarbete påverkar rutiner, och ibland strategier Produkt/tjänstutveckling sker i partnerskap Svårare att byte leverantörer Delad kritisk information och integrerade system Figur 14 Motiv för outsourcing. (Ahl & Johansson, 2002) 27

40 3.3. Tredjepartslogistik Tidigare i Sverige tog speditörer och transportörer hand om andra företags transporter enligt Oskarsson et al (2006). Ahl & Johansson (2002) tillägger att dessa aktörer även sysslade med mindre transitlager för kunder i hamnar och på terminaler. Ahl & Johansson (2002) menar vidare att det inte var förrän på slutet av 80-talet som tredjepartslogistiken (3PL) utvecklades och blev ett vedertaget begrepp. Ordet tredjepart syftade då på att transporter och lagerhållning sköts av ett fristående företag. Enligt Skjoett-Larsen et al (2007) har det sedan denna tid skett en stor förändring i 3PLföretagens arbetssätt. De menar att de initiala drivkrafterna från kunderna var att reducera kostnader och frigöra kapital, men idag har tillämpningsområdena utvecklas till mer strategiska. De nya anledningarna till att anlita ett 3PL-företag är till exempel att öka i marknadsandelar, höja leveransservicen eller att förbättra flexibiliteten för att tillmötesgå de nya kraven från kunderna. Enligt Oskarsson et al (2006) läggs fler och fler aktiviteter ut externt vilket har gjort att det uppkommit ett flertal 3PL-företag som även utvecklas i sitt tjänsteutbud. Även Ahl & Johansson (2002) menar att 3PL-företagen har utvecklats och på senare tid ökat effektiviteten genom djupare integration med kunderna. Många 3PL-företag ligger idag långt före sina kunder i att tänka logistik, just på grund av att de är specialiserade på att göra det (Ahl & Johansson, 2002) Vad är tredjepartslogistik? Det finns inom den skrivna litteraturen många olika definitioner på tredjepartslogistik, vilka är mer eller mindre ingående. En av de mest grundläggande är Coyles et al (2003) definition vilken Skjoett-Larsen et al (2007) citerar som en extern leverantör som utför alla eller en del av ett företags aktiviteter. Det blir en väldigt bred definition men författarna tillägger att ett sant 3PL-samarbete inkluderar flera integrerade logistikaktiviteter. Ahl & Johansson (2002) definierar och förklarar 3PL med att ett företag tar över och i första hand driver aktiviteterna inom lager och transport. De tillägger att vissa tilläggstjänster förekommer inom inköp och kundtjänst såsom leveransbevakning och ordermottagning. En tredje definition, vilken är lik föregående men mer preciserad, kommer från Berglund et al (1999) och är en Verksamhet som utförs av ett logistikföretag åt en uppdragsgivare, och som minst består av management, upprättande av transport och lagerhållning (om lagerhållning är en del av processen). Ytterligare aktiviteter som kan inkluderas är informationsrelaterade aktiviteter, övervakning av produkter, värdeskapande tjänster, montering och styrning av försörjningskedjan. Till skillnad från de två tidigare definitionerna beskriver Berglunds et al (1999) definition mer att även styrning och ledning är viktiga delar i 3PL-företagets verksamhet. Studiens definition av tredjepartslogistik kommer att vara den som ges av Berglund et al (1999) eftersom den omfattar såväl operativa som strategiska aspekter kring outsourcing av logistiken. Det kan vara svårt att skilja tredjepartslogistik från annan verksamhet såsom transport eller spedition. För att tydliggöra begreppet tredjepartslogistik har Storhagen (2011) listat vissa krav som bör uppfyllas för att det ska anses vara en tredjepartsverksamhet. Punkterna är i likhet med definitionerna ovan, men ger en tydligare bild av vad som bör tillgodoses: 28

41 3. Referensram - Verksamheten ska innefatta åtminstone två olika funktioner, exempelvis både transport och lagring. - Relationen mellan parterna ska vara långsiktig. - Båda parter måste vinna på samarbetet. - Tjänsten ska utföras av ett externt företag. - Det externa företaget ska ej äga det gods som hanteras. Alltså, begreppet tredjepartslogistik handlar om att inte bara se till specifika aktiviteter isolerat utan snarare på en kombination av aktiviteter organiserade som ett system Utveckling av partnerskapet Både Ahl & Johansson (2002) och Skjoett-Larsen et al (2007) antyder att ett effektivt 3PL-samarbete bör vara en långsiktig relation med ömsesidigt förtroende där både risker och belöningar delas. En större integration mellan parterna innebär ofta större möjligheter till verkliga förbättringar (Skjoett-Larsen et al, 2007). Om företag ska kunna lägga ut mer och mer av verksamheten på andra aktörer, blir det enligt Storhagen (2011) allt viktigare att partnerskapet fungerar på ett bra, enkelt och smidigt sätt. Om inte denna relation fungerar menar Storhagen (2011) att fördelarna med outsourcing snabbt äts upp. Halldórsson & Skjoett-Larsen (2004) har i Figur 15 illustrerat och klassificerat skillnader mellan olika typer av samarbeten. Den horisontella axeln visar graden av integration medan de vertikala axlarna beskriver 3PL-företagets kompetens respektive hur unikt erbjudandet är, det vill säga i vilken grad verksamheten kan ersättas av konkurrenter eller inte. Kompetens Unik tillgång Kärnkompetens Bra kunskap Standardkunskap Marknadsutbyte Kundanpassad logistiklösning Gemensam logistiklösning Intern logistiklösning Låg Mellan Hög Hög Mellan Låg Grad av integration Figur 15 Typer av 3PL-samarbeten. (Halldórsson & Skjoett-Larsen, 2004) Marknadsutbyte i vänstra hörnet involverar ingen unik tillgång eller integration mellan parterna, det är därmed den lägsta graden av integration. Samarbetet är en standardlösning som är kortsiktig och fokuserad på pris. Ofta involveras bara en enskild logistisk aktivitet såsom transport. Dessutom är det i den här konfigurationen möjligt att relativt enkelt byta leverantör och följaktligen kunna sätta press på befintlig leverantör. I nästa nivå, Kundanpassad logistiklösning, erbjuds en större bredd med logistikaktiviteter som kunden kan välja emellan och kombinera till ett paket. 29

42 Tillgångarna är ej särskilt unika då det relativt enkelt kan ersättas av andra aktörer. Kunskapen kan ses som medel och samarbetet är ofta begränsat till en kortare tidsrymd. Informationsdelningen mellan parterna är begränsad och det är bara minimala ändringar som sker för kundanpassning. Uppdragsgivarens fokus ligger på kostnadseffektivitet och leveransservice, och fördelarna med att använda sig av ett 3PLföretag fås i ekonomiska skalfördelar. I den tredje nivån, Gemensam logistiklösning, sker en gemensam utveckling av logistiklösningen som gör det specifika 3PL-samarbetet unikt. Samarbetet ses som en win-win-situation av båda parterna vilket gör det långsiktigt med vilja att dela information och lösa problem gemensamt. Tillgångarna är relativt unika vilka både inkluderar mänskliga och fysiska tillgångar. Innovationsmöjligheter och utveckling av ny kompetens i samarbetet anses som väsentligt för varaktighet över tid. I den högsta nivån, Intern logistiklösning, ses logistiken som en kärnkompetens och erbjudandet är unikt då tillgångar är dedikerade för kunduppdraget specialiserad kunskap finns hos personalen. 3PL-företaget kan erbjuda ett brett sortiment av styrning och logistiska lösningar som inte bara innefattar de mest traditionella aktiviteterna som lagerhållning, transport och värdeskapande tjänster. Ytterligare tjänster kan till exempel vara olika sorters styrning och optimering av kundens försörjningskedja. Samarbetet är långsiktigt och parterna binds till varandra genom en gemensam satsning Drivkrafter till 3PL och skapade mervärden Det finns flera orsaker till att fler och fler företag väljer att samarbeta med 3PL-företag. I föregående kapitel om Drivkrafter till outsourcing tryckte många författare på fokusering på kärnkompetensen som den viktigaste drivkraften. Detta kapitel förklarar mer fördelarna med outsourcing och underliggande anledningar till att det exempelvis är bra att fokusera på den aktuella kärnkompetensen. Enligt Ahl & Johansson (2002) är drivkraften i första hand att företag vill effektivisera de operationella verksamheterna. Vidare nämner författarna att 3PL-företagens möjlighet att skapa mervärde genom skalfördelar också är en stor drivkraft. Storhagen (2011) menar att de som väljer att ingå en allians med ett 3PL-företag kan ha flera olika motiv, vilka listas nedan: - Reducera logistikkostnader och kapitalbindning - Undvika risker förknippade med att äga egna lager och utrustning - Att kunna avropa tjänster vid behov - Säkra leveransservicen - Få tillgång till den senaste tekniken - Få tillgång till ett bra IT-stöd - Miljömässiga aspekter Det förväntas därmed att en 3PL-aktör kan klara av dessa krav bättre än företaget kan i egen regi. Skjoett-Larsen et al (2007) menar att drivkrafterna kan delas upp i fyra olika punkter. De fyra punkterna beskrivs nedan och är i denna studie även inkluderade med andra författares åsikter: 30

43 3. Referensram Fasta kostnader konverteras till rörliga Skjoett-Larsen et al (2007) menar att genom outsourcing av exempelvis transport och lagerhållning kan ett företag frigöra kapital som istället i detta fall skulle behöva investeras i transportfordon, lagerbyggnad och utrustning. Det som tidigare varit fasta kostnader blir istället rörliga och de finansiella riskerna läggs istället på 3PL-företaget. Bragg (2006) nämner också detta som en stor drivkraft för outsourcing av logistikaktiviteter och tillägger att det kan sänka inträdesbarriärerna till att starta upp en ny verksamhet. Fasta kostnader finns alltid även i små företag, så som lagerbyggnad, hyllor, truckar, lastbilar och underhåll. Om ett företag väljer att outsourca en del av den befintliga verksamheten måste emellertid de aktuella delarna säljas eller användas för andra ändamål, annars finns de fasta kostnaderna kvar (Bragg, 2006). Stordrifts-/skalfördelar Oskarsson et al (2006) hävdar att logistikverksamheten i många företag inte utnyttjas fullt ut. Två vanliga exempel är att företagen inte har tillräckligt volym för att fylla en lastbil eller att få tillräckligt effektiv hantering. Både Oskarsson et al (2006) och Skjoett- Larsen et al (2007) menar att det finns stora potentiella stordriftsfördelar genom att ta hjälp av ett 3PL-företag. 3PL-företagens fördel ligger i att ett flertal klienter och produktgrupper med liknande efterfrågemönster ingår i kundportföljen vilket gör att en högre utnyttjandegrad av tillgångarna fås. Skjoett-Larsen et al (2007) fortsätter resonemanget med att de kostnadsbesparingarna som uppkommer hos 3PL-företaget därmed kan delas med uppdragsgivaren. Ahl & Johansson (2002) har fler synpunkter inom detta område till varför mervärde skapas, såsom bättre utnyttjande av lokaler, effektivare processer, lägre hanteringskostnad per enhet, men även mer indirekta saker som färre skador på lagret och högre kontroll på varorna. Uppbyggnad av en mer effektiv och flexibel organisation Ett 3PL-företag kan göra det möjligt att förenkla och strömlinjeforma rutinmässig logistikverksamhet såsom dokumentation, planering av distribution, inventering, personaladministration (Skjoett-Larsen et al, 2007). Författarna tillägger att ett långsiktigt samarbete med en eller ett fåtal 3PL-företag kan göra organisationen mer effektiv än om varje aktivitet skulle organiseras av enskilda aktörer. Ahl & Johansson (2002) diskuterar att det finns stora möjligheter att skapa mervärde för kunderna genom att 3PL-företaget använder sin kompetens inom logistik för att förbättra kundernas logistik. De menar dock att detta i praktiken är svårt, då det genom en djup integration gäller att skapa en stor förståelse för kundens verksamhet. Snabbare tillträde till nya marknader och distributionskanaler Det krävs mycket resurser och kunskap för att introducera sin verksamhet på både nya marknader och nya distributionskanaler. Enligt Skjoett-Larsen et al (2007) är en annan drivkraft till outsourcing av logistiktjänster att 3PL-företag redan är etablerade på vissa marknader och/eller har de tillgångar och kontakter som gör det möjligt att etablera företaget. Författaren påpekar att detta är ett vanligt motiv för e-handelsföretag som snabbt vill ut på nya marknader, och genom att utnyttja ett 3PL-företag slipper företaget bygga upp en helt ny distributionskedja. 31

44 Hinder och risker med 3PL Trots alla fördelar som outsourcing av logistikfunktionerna kan ge finns det även problem som kan uppstå. Skjoett-Larsen et al (2007) tar upp att det finns en risk att företaget tappar kontrollen av flödet med material och produkter. Risken kan dock minskas med ett bra informationsutbyte med 3PL-företaget i form av spårning av produkterna i alla möjliga tidpunkter och platser. Det andra problemet som författarna tar upp är risken för att 3PL-företaget läggs ned eller tas över av ett annat företag som gör att servicen blir sämre. För uppdragsgivaren, men även för 3PL-företaget, är det därför viktigt att kontrollera den finansiella styrkan och stabiliteten hos den andra parten innan avtalet skrivs på. Skjoett-Larsen et al (2007) hävdar att brist på kostnadsuppgifter över de befintliga logistikaktiviteterna kan hindra ett företag från att ta beslut om att outsourca aktiviteterna. Författarna menar att det faktiskt är få företag som har en ordentlig koll på vad de egna specifika logistiskaktiviteterna verkligen kostar. Ett till hinder som Skjoett-Larsen et al (2007) tar upp är att det kan finnas konflikter mellan olika interna enheter i en organisation som gör att motstånd skapas till outsourcing. Exempelvis kan den logistiska enheten se det som ett potentiellt hot mot sina egna aktiviteter och överlevnad. En ytterligare nackdel som inte föregående författare tar upp men Ahl & Johansson (2002) menar är viktig att tänka på är att användandet av ett 3PL-företag ger ökat beroende av leverantör Vad 3PL kan erbjuda Oskarsson et al (2006) menar att 3PL-företag främst är intresserade av kunder som inte har tillräckligt stora volymer och tillräcklig kompetens för att på ett effektivt sätt hantera logistiken. Följden av detta blir att 3PL-leverantörens potentiella kunder inte har logistik som kärnkompetens. Om kundens karaktäristik passar 3PL-företagets verksamhet finns flera tjänster som kan erbjudas. Enligt Ahl & Johansson (2002) har alla 3PL-företag en fysisk plattform i form av ett lager eller en terminal. Utöver detta kan denna plattform inkludera ett stort antal delar som ligger till grund för de tjänsterna som kunderna erbjuds. De tjänster som 3PL-företag kan erbjuda har författarna delat in i fyra olika delar; bastjänster, tilläggstjänster, administrativa tjänster och IT-tjänster. Fler och fler företag blir medvetna om miljöns betydelser, dock säger Oskarsson et al (2006) att detta ofta inte påverkar upphandlingen med 3PL-företag. Begränsad kunskap om hur företag ska ställa krav på 3PL-företag, och dessutom att få 3PL-företag kan svara upp mot de krav som borde ställas, gör att utvecklingen går långsamt. Bastjänster Med bastjänster menar Ahl & Johansson (2002) det normala flödet i ett lager som uppstår tack vare likartade rutiner. Det är dessa tjänster som den största delen av kunderna använder sig av och där det går att uppnå stordriftsfördelar. Författarna delar upp bastjänsterna i sex delar: - Godsmottagning - Inlagring - Lagerhållning - Expediering 32

45 3. Referensram - Leverans - Returer Dessa aktiviteter som Ahl & Johansson (2002) kategoriserar som bastjänster kan jämföras med det som Oskarsson et al (2006) benämner som lageraktiviteter; alltså de grundläggande aktiviteter som genomförs i ett lager och finns beskrivna i Tilläggstjänster De fysiska tilläggstjänsterna kan delas in i två typer enligt Tabell 2, antingen de som är avtalade mellan kunden och 3PL-företagen eller de tjänster som uppstår spontant genom avvikelser (Ahl & Johansson, 2002). Tabell 2 Tilläggstjänster enligt gruppering. (Ahl & Johansson, 2002) Avtalade tjänster Märkning Etiketter Utsändning av prover Medskick av reklam Enklare montering Anpassning av produkter Avvikelser/störningar Transportskador Ej korrekt levererad kvantitet Fel artikel levererad Extra inventering Administrativa tjänster Till skillnad mot tilläggstjänsterna är de administrativa tjänsterna inte fysiska, utan det är ett stöd som 3PL-företaget erbjuder för att förbättra kundens logistikflöde och ge en enklare administration. Vid vissa tillfällen kan 3PL-företaget sköta dessa aktiviteter bättre tack vare antingen bättre kompetens eller bättre rutin tack vare att de hanterar ett stort antal kunder och arbetar aktivt i lagersystemet. Administrativa tjänster kan bestå av (Ahl & Johansson, 2002): - Bevakning av orderpunkter - Avrop från leverantör - Reglering av transportskador - Kundtjänst - Olika typer av rapporter - Fakturautskrift Sammanfattningsvis kan alltså sägas att administrativa tjänster handlar om rent operativa aktiviteter och hålla den löpande verksamheten rullande. IT-tjänster Enligt Ahl & Johansson (2002) har idag de flesta 3PL-företag ett eget lagersystem som kommunicerar med kundens affärssystem. Därmed krävs en integrering mellan systemen och ofta finns färdiga moduler som ordnar det. För vidare diskussion kring ITtjänster se avsnitt

46 Kostnader som uppkommer Kostnader som uppstår för respektive kund eller produkt hos 3PL-företaget är svåra att beräkna specifikt. Ahl & Johansson (2002) menar att svårigheten beror på hur 3PLverksamheten drivs. Det blir relativt enkelt att räkna ut kostnaderna för en kund om kunden har ett dedikerat lager och personal hos 3PL-företaget. Då 3PL-företagen har flera kunder som delar på ett lager, vilket också ofta är fallet, blir kostnadsberäkningarna mer komplexa. Författarna trycker på att det är viktigt för 3PLföretaget att kunna mäta och följa upp kostnaderna för varje kund. För att göra detta måste 3PL-företaget kunna uppskatta kostnaderna för lagrets olika funktioner och aktiviteter E-handelns logistikverksamhet E-handelns intåg gjorde att många talade om en revolution av sättet att handla, men det har emellertid visat sig att det snarare blev en evolution av de befintliga kanalerna för försäljning (Oskarsson et al, 2006). Även om internet har möjliggjort stora förändringar av order- och informationshanteringsprocessen kvarstår fortfarande det fysiska distributionsnätet vilket likafullt måste drivas på ett adekvat sätt. E-handeln är trots allt fortfarande en ung disciplin inom logistiken och det är därför enligt Storhagen (2011) svårt att redan i nuläget säga vart utvecklingen är på väg. Grundläggande principer samt generella trender går dock att urskilja och kommer diskuteras i följande avsnitt E-handel vs traditionell handel Elektronisk handel kan jämfört med traditionell handel uppstå i flera olika skepnader beroende på de beslut som tas. Baserat på de tre centrala parametrarna process, leveransmetod samt produkt och huruvida dessa är digitala eller fysiska kan en tredimensionell kub spännas upp, enligt Figur 16. (Se bland andra Turban et al (2008) och Chen (2001) ). Figur 16 Klassificering av e-handel baserat på faktorerna produkt, process, leverans. Fysiska produkter kommer exempelvis alltid behöva distribueras fysiskt, emedan en digital produkt antingen kan distribueras i ett fysiskt flöde eller digitalt. Oavsett 34

47 3. Referensram produkttyp kan processerna med vilka försäljning och kundkontakt sker antingen vara fysiska eller digitala. Extremfallen i kuben är dels det som kallas för traditionell handel, där såväl produkten, leveransen samt processen är fysiska, och dels den renodlade e- handeln där produkten är digital samt leverans och process är digitala enligt Chen (2001). Exempel på en helt digital e-handelssituation är biljettköp för flygresa där biljetten levereras via mail och betalning sker via internetbank. För att det ska räknas som e-handel krävs emellertid inte helt digital process utan det räcker med att själva butiken är internetbaserad. Bloomberg et al (2002) konstaterar att internets genomslag har möjliggjort avsevärda reduktioner av logistikkedjan där många mellanled kan kapas, men så länge det rör sig om fysiska produkter är det nödvändigt med fysisk distribution för att kunden ska få sina varor. Genom internets intåg och möjligheten att nyttja internet som marknadskanal har detta inneburit fundamentala förändringar för centrala parametrar i köpar-säljarrelationen. Bland drivkrafterna bakom arbetet med att komplettera verksamheten med internetbaserad handel nämner Chen (2001) dessa: Effektivitetsfördelar Genom uteslutning av stora delar av distributionskedjan såsom mellanhänder och fysiska butiker ges en förbättrad effektivitet i processen att förflytta produkten från producent till konsument. Tack vare kapade mellanled reduceras enligt Chen (2001) transaktionskostnaderna och genomloppstiden, och Oskarsson et al (2006) menar att de möjligheter som internet ger gör att ledtiden för informationsutbyte kortas. De fördelar som fås genom effektivisering kan användas för att erbjuda kunden ett lägre pris. Death of distance Eftersom handelsplattformen endast är presenterad på internet och distributionen sker utan inblandning från kunden menar Chen (2001) att det fysiska avståndet till producenten inte längre är av lika stor vikt som det varit tidigare. Genom att vara oberoende av fysisk placering öppnas möjligheter till helt nya marknader menar Chen (2001), och vidare innebär den utökade marknaden möjlighet att ytterligare specialisera verksamheten och ändå ha ett tillfredsställande kundunderlag. Death of time På motsvarande sätt som det varit möjligt att i många fall utesluta avståndsberoendet har det tack vare internet blivit möjligt att reducera, eller i många fall till och med eliminera, tiden som åtgår för att genomföra en viss process. En beställning som tidigare skickats per brev med en leveranstid på några dagar, kan istället genom att skickas via internet vara framme utan fördröjning. Genom att mellanhänder utesluts reduceras dessutom genomloppstiden från producent till konsument (Chen, 2001). Förutom de fördelar som finns kopplade till eliminering av mellanled och snabbare respons, är ytterligare en fördel att internetbutiken ständigt är tillgänglig för kunden; dygnet runt, året runt. 35

48 Skillnader mellan e-handel och traditionell handel När internet slog igenom på allvar var en vanlig uppfattning att hela sättet att handla skulle revolutioneras tack vare den nya tekniken (Oskarsson et al, 2006). Det visade sig emellertid med tiden att det snarare endast rörde sig om en evolution som främst innebar förändringar inom order- och bevakningsprocesserna och det fysiska flödet för distribution till konsumenten kvarstod. Storhagen (2011) menar att en fundamental skillnad mellan traditionell handel och e- handel är att den traditionella handeln tog utgångspunkt i de fysiska flödena och genom optimering nå så effektiva processer som möjligt, medan att det i e-handeln är de digitala flödena som är centrala. De möjligheter som IS/IT har skapat gör att många författare talar om e-logistik, enligt Storhagens (2011) innebörd att logistiken har digitaliserats och gjorts beroende av informationssystem. Vidare sammanfattar han förvandlingen i tre punkter: - Förändrade affärsmässiga förutsättningar Kundernas krav hårdnar och blir annorlunda. De företag som lyckas är de som bäst lyckas uppnå dessa krav och tillgodose kundernas behov, och i måluppfyllelsen har IT en viktig roll. - Nya effektivare organisatoriska strukturer Med IT som möjliggörare öppnas möjligheter i form av organisatorisk integration och outsourcing där det är möjligt att anpassa sin verksamhet. Supply Chain Management (SCM) är ett bra exempel på hur IT möjliggör organisatorisk integration som skapar mervärde för inblandade parter. - Den nya IT-baserade infrastrukturen För att skapa väl fungerande logistiklösningar har användarvänlig mjukvara visat sig vara en viktig del, men kanske ännu viktigare är det faktum att kommunikationen mellan parter underlättats avsevärt vilket skapar bra förutsättningar för en effektiv logistik. För att såväl kunden som konsumenten ska ha kontroll över situationen är det en förutsättning att nödvändig information tillgängliggörs enligt Oskarsson et al (2006). I takt med att IS/IT har etablerats har utbyte av information underlättas drastiskt. Parment (2006) menar att informationsutbytet idag går i båda riktningar till skillnad från tidigare då det mer rörde sig om enkelriktad kommunikation. Genom att hålla samman distributionskanalen menar han att förutsättningar skapas för att kanalmedlemmarna får en gemensam syn på vad som ska uppnås och därmed borgar för att medlemmarna arbetar i samma riktning. Att ha en samstämmighet kring målbilden är enligt Parment (2006) en förutsättning för att tillmötesgå kundens önskemål på ett tillfredsställande sätt. Bristande samstämmighet tenderar påverka processeffektiviteten på ett negativt sätt med ökade kostnader som följd. 36

49 3. Referensram Fördelar och nackdelar med e-handel Turban (2008) väljer att göra en uppdelning i fördelar respektive nackdelar med e- handel. De fördelar han nämner är uppdelade i fördelar kopplade till organisationer, konsumenter respektive samhället. Figur 17 visar Turbans (2008) slutsatser, nedkondenserade för att bättre passa studiens inriktning. Fördelar för företag/organisationer Fördelar för konsumenten Global marknad Bredare sortiment Kostnadsreduceringar E-handelslösning Billigare produkter Möjlighet till nischning Informationstillgänglighet Figur 17 Fördelar och nackdelar med e-handel. (kondenserat från Turban, 2008) Även om e-handeln innebär många möjligheter följer även en del begränsningar och problem som måste övervinnas. Turban (2008) väljer att göra en uppdelning i teknologiska respektive icke-teknologiska begränsningar. De tekniska begränsningarna utgörs främst av problem att uppnå effektiva processer och därmed hålla distributionskostnaden nere eftersom B2C ställer andra krav på verksamheten än mer traditionell B2B. Bland de icke-tekniska begränsningarna nämns bland annat bristande tillit till de tillgängliga betalningslösningar som finns nedärvt i det undermedvetna hos vissa konservativa konsumenter, samt den ökande graden av internetbedrägerier. Att handla på internet innebär hög grad av transparens på grund av möjligheterna för konsumenten att jämföra priser med hjälp av prisjämförelsesiter såsom prisjakt.se eller pricerunner.se Relationen mellan köpare och säljare i e-handel Relationen mellan köpande och säljande part kan i e-handelssammanhang kategoriseras i fyra huvudgrupper baserat på typ av aktör i affärstransaktionen, enligt Figur 18. I den här studien är det främst affärsrelationer där ett företag agerar som säljare i relationen, och därför läggs större vikt vid dessa. E-handeln är som den ser ut nu främst utvecklad för handel där det är företag som är säljande part, antingen mot företag (B2B) eller konsumenter (B2C). (Storhagen, 2011; Skjoett-Larsen et al, 2007) Figur 18 Köpar-/säljarrelation. (Chen, 2001) 37

50 Business-to-consumer (B2C) Konsumenter som handlar av företag är den formen av e-handel som fått mest publicitet, enligt Chen (2001). En stor skillnad i försäljningen mot konsumenter istället för företag är de avsevärt mindre volymer som är aktuella för den enskilda konsumenten. Storhagen (2011) skiljer mellan direkt elektronisk handel och indirekt elektronisk handel där den förstnämnda inkluderar såväl köpet som leveransen av varan genom internet, emedan den senare endast inkluderar köpet genom internet och leveransen sker genom den fysiska distributionsstrukturen. Den största skillnaden logistiskt sett är de avsevärt mindre volymerna som ska distribueras ut till den enskilda konsumenten vilket medför att the last mile ut till konsumenten därför relativt sett även är det absolut dyraste i distributionen. Business-to-business (B2B) Att företag köper av företag har inte fått lika stor publicitet som B2C trots att det genererar avsevärt större omsättning (Chen, 2001). Ofta handlar det om automatiserade inköp i form av avrop mot tidigare fastställda avtal (se exempelvis Turban (2008) eller van Weele (2010)). Främsta motivet till att utveckla elektronisk B2B handel är att underlätta materialadministration och därmed reducera administrativa kostnader. Consumer-to-business (C2B) Konsumenter som säljer till företag handlar främst om enskilda personer som arbetar inom exempelvis redovisning eller lag och rätt. Consumer-to-consumer (C2C) Handeln mellan privatpersoner har enligt Chen (2001) ökat kraftigt tack vare de möjligheter som skapats i och med de möjligheter som internet skapat, exempelvis genom aktörer såsom blocket.se och ebay.com Nivå av e-handel Vilken grad av sofistikation på e-handeln beror på hur djupt samarbetet är och Bloomberg et al (2002) föreslår en uppdelning i fyra nivåer. För GCL finns två fall eftersom de har gränssnitt mot kund såväl som mot slutkund. I gränssnittet mot kunden kommer e-handel av nivå tre att bli aktuell eftersom de erbjuder möjlighet att koppla kundens affärssystem mot Kontrolltornet för att därmed kunna utbyta information effektivt. Mot slutkunden å andra sidan begränsas nivån på e-handel till att endast nå nivå två, där konsumenten har möjlighet att kontrollera lagersaldon etc. Nivå 1 har endast envägskommunikation. Möjligheten för kunden är här begränsad till att endast undersöka sortiment i kataloger distribuerade digitalt samt söka prisuppgifter. Det finns ingen möjlighet att placera order. Denna nivå utgör alltså den mest grundläggande och har funnits sedan början på 90-talet. Nivå 2 tillåter användaren att använda sökfunktioner och e-handelsplattformen kan utefter sökkriterier göra urval i artikeldatabasen för att på så vis presentera artiklar som lämpar sig för kunden i fråga. Det är på den här nivån som konsumenthandel på internet återfinns. 38

51 3. Referensram Nivå 3 finns främst representerad i B2B-relationer där företag har tillgång till varandras affärssystem och därmed möjliggör automatiska beställningar enligt tidigare fastställda avtal. Nivå 4 innefattar en mer komplex miljö och utgör en vidareutveckling av nivå 3, men där det är möjligt för flera parter att interagera med varandra. För att det ska vara möjligt är det en förutsättning att gränssnittet mellan parterna är standardiserade så att kontakt mellan dem sker utan svårigheter Marknadskaraktäristik inom e-handel Genom att göra en uppdelning av marknaden i olika segment beroende på preferenser är det möjligt att presentera ett bättre erbjudande. Sammanställningen som Karlsson (2008) gör visas i Tabell 3 och avser konsumenters intresse för att få dagligvaror hemkörda. Värt att notera är att i Tabell 3 ges segmentering baserat på kundgrupper som handlar dagligvaror och alltså inte hela den bredden på sortiment som GCL lager omfattar. Tabell 3 Segmentering av kundgruppen baserat på shoppingpreferenser avseende e-handel av dagligvaror. (Karlsson, 2008) Segment Karaktäristik/Drivkraft Potential Shoppinghatare Ogillar att handla dagligvaror. stor Värderar fritid högt. Behövande Bunden till hemmet (rörelsehindrad, små barn etc.). stor Ingen tillgång till bil. Teknologiintresserade Oftast unga människor. mellan Har mycket fritid, men inte till att handla dagligvaror. Tidsbrist Oftast barnfamilj. mellan Prisokänsliga när det gäller att spara tid. Planerar sällan sina inköp. Ansvarskännande Har tillräckligt med tid. låg Ser dagligvaruinköp som en meningsfull och viktig uppgift. Traditionalister Undviker ny teknologi. Tycker om att handla i butik. Har gott om tid att lägga på inköp. låg Storhagen (2011) har gjort en snarlik variant på segmentering av kundgruppen enligt Tabell 4, där tydlig skillnad mellan drivkrafterna bakom e-handelsbeslutet föreligger. Tabell 4 Segmentering av kundgrupper. (Storhagen, 2011) Segment Den tjänsteköpande Den stressade storstadsfamiljen Den smala segmenterade Den geografiskt utlokaliserade Den prismedvetne Den trendmedvetne Drivkraft Enkelt, snabbt och praktiskt Tidsbrist Unikt utbud Avstånd Pris Image Kunderna i de identifierade segmenten motiveras av olika drivkrafter, där varje drivkraft behöver en anpassad logistiklösning för att fungera tillfredsställande. Förslag 39

52 på generell utformning av logistiklösning för respektive drivkraft ges av Storhagen (2011) i Tabell 5. De olika segmentens drivkrafter presenteras och Storhagens (2011) förslag på hur logistiklösningen ska utformas och de krav som ställs på logistiklösningen redogörs för. Tabell 5 Olika drivkrafters nödvändiga logistiklösningar. (Storhagen, 2011) Drivkraft Logistiklösning Krav på logistiklösningen Enkelhet Ej aktuellt - Tidsbrist Hemleverans Tid, smidighet, enkelhet Unikt utbud Traditionella lösningar Rätt leveranstid, rätt produkt Avstånd Traditionella lösningar Avisering, leveranstid, betalningsrutiner, rätt produkt Pris Traditionella lösningar och/eller Kostnad/pris hemleverans Image Hemleverans Sofistikerat och snabbt Distributionsstrategi Baserat på vilka fördelar konsumenten söker blir olika distributionsstrategier relevanta för att uppfylla detta. I Tabell 6 ges en sammanställning över Karlssons (2008) syn på några huvudtyper av strategier. Beroende på vilken eller vilka strategier som väljs av det distribuerande företaget fås krav på hur distributionssystemet utformas och därför är det av stor vikt att ha detta i åtanke vid valet av distributionsstrategi och därmed även målgrupp. Tabell 6 Distributionsstrategier för e-handel. (Karlsson, 2008) Portal Strategi Konkurrensfördel Främsta utmaning Aggregera efterfrågan Breddfördelar Utforma fungerande obevakade inom ett hushåll gränssnitt Overbuild Caching Speed Niche Aggregera efterfrågan för flera hushåll Sammanföra flera hushålls distributionspunkter Fokusera på brådskande leveranser Fokusera på nischade varor eller leveranslösningar Skalfördelar Samordning Hastighet Specialisering Matcha leveranser för olika varor Kapitalintensiv Stort risktagande Val av lämpliga distributionspunkter Uppfylla leveransgaranti Små orderstorlekar Liten skala/snävt fokus - risk att ätas upp av aktörer med skalfördelar Den sammanställning som ges i Tabell 6 avser dagligvarubranschen vilket därför blir något missvisande då den tillämpas på konsumtionsvaror generellt. Eftersom såväl portal som overbuild och caching är snarlika och bygger på storskalighet i någon form vilket leder till att en central konkurrensfördel bli ett lägre pris mot slutkund och de kan därför för den här studien slås samman för att passa bättre till fallet med konsumentvaror. Den reviderade modellen för distributionsstrategier som tillämpas i 40

53 3. Referensram den här studien finns i Tabell 7, där en uppdelning görs baserat på vilka konkurrensfördelar som söks. Tabell 7 Distributionsstrategier för e-handel, modifierad för att passa studien. Lågpris Strategi Konkurrensfördel Främsta utmaning Brett sortiment till flera Skalfördelar Utforma fungerande och kunder effektiva gränssnitt Leveranstid Nisch Fokusera på brådskande leveranser Fokusera på nischade varor eller leveranslösningar Hastighet Specialisering Stort risktagande Uppfylla leveransgaranti Små orderstorlekar Liten skala/snävt fokus - risk att ätas upp av aktörer med skalfördelar Att konkurrera med lägsta pris ställer stora krav på att verksamheten bedrivs effektivt, och ett sätt att säkerställa detta är att sträva efter skalfördelar som uppnås då processer centraliseras och genomförs i stor skala menar Porter (1985). Genom den ökade produktiviteten och brantare inlärningskurva finns det därmed potential för kostnadsbesparingar menar Abrahamsson & Karlöf (2011). För att möjliggöra detta är det nödvändigt att produkten och processerna är standardiserade för att därmed uppnå effektivitet. De främsta drivkrafterna inom lågkostnadsstrategin är enligt van Weele (2010) att uppnå lägsta kostnad, även om aspekter såsom leveransservice också är viktig. Genom att tillmötesgå kundens önskan om en snabb leverans är ett annat alternativ att utforma sitt logistiksystem för kort tid mellan order och leverans, även benämnt genomloppstid (Oskarsson et al, 2006). Tanken är att genom att erbjuda kort leveranstid attrahera speciella kundgrupper. Dessa kundgrupper återfinns främst inom dagligvaruhandeln menar Karlsson (2008). Specialisering av verksamheten gör att unikhet uppnås och det är genom detta som det är möjligt att ha god marginal på verksamheten. Nischning inom distribution kan exempelvis röra sig om kyltransporter eller transporter av skrymmande gods. Karlsson (2008) belyser vikten av att arbeta aktivt för att hålla nischningen tydlig eftersom risken annars är att verksamheten glider mot mer generell karaktär och därmed utsätts för konkurrens från aktörer som agerar med storskalighet som konkurrensfördel Logistikplattform Genom att arbeta med logistik på ett medvetet sätt är det möjligt att få logistiken att utgöra en konkurrensfördel för företaget (Abrahamsson et al, 2003). Att utforma sin logistikplattform baserat på marknadens behov och företagets förutsättningar ges möjlighet till en hög grad av strategisk effektivitet vilket borgar för företagets långsiktiga överlevnad. 41

54 Resurssnål eller följsam (lean/agile) Historiskt sett har det funnits en tydlig trend att arbeta mot att bedriva företagsverksamhet på ett resurssnålt sätt, något som benämns lean, och har ofta visat sig effektivt. Storhagen (2011) sammanfattar karaktäristiken för lean genom att konstatera att det traditionellt bäst lämpat sig för verksamheter där produktion sker mot relativt väl känd efterfrågan och där kundanpassning endast sker inom givna gränser. Då det rör sig om en mer föränderlig marknad är det emellertid en nödvändighet att tillåta organisationen ha en tillräcklig rörlighet för att möjliggöra anpassning till de förändrade förutsättningarna, vilket som kommit kallas att verksamheten är agile. Att tillämpa ett agilt arbetssätt passar enligt Towill & Christopher (2002) bäst i organisationer där efterfrågevariationen är stor och behovet av kundanpassning är högt, alltså på marknader som karaktäriseras av en hög grad av volatilitet. Mason-Jones et al (2000) använder följande definitioner: - Lean handlar om att bygga upp en förädlingskedja där allt slöseri elimineras. Slöseriet inbegriper alla resurser, såväl pengar som tid och arbetskraft. Leanfilosofin är företrädelsevis tillgripligt på jämn och känd efterfrågan. - Att vara agile handlar om att nyttja sin kunskap om marknadens efterfrågevariationer och utifrån det anpassa verksamheten för att bli lönsam. I vissa fall räcker det dock inte med att antingen vara lean eller agile, utan det är nödvändigt att en kombination av de två tillämpas menar Mason-Jones et al (2000) och benämner situationen som leagile. Punkten där verksamheten går från att vara lean till att vara agile kallas frikopplingspunkt och denna punkt är ofta samma som kundorderpunkten, KOP, fram till vilken produktion sker mot prognos men återstoden sker först efter initiering från kund. En schematisk översikt över försörjningsstrategier återfinns i Figur 19. Materialförsörjning Lean process A) Lean försörjning Nöjd kund Materialförsörjning Agil process B) Agil försörjning Nöjd kund Materialförsörjning Lean process Frikopplingspunkt C) Leagil försörjning Agil process Nöjd kund Figur 19 Generisk modell över försörjningsstrategier (Mason-Jones et al, 2000). 42

55 3. Referensram Standardisering av processerna innebär enligt Abrahamsson et al (2003) att mindre tid behöver läggas på att lösa unika problem och ökad effektivitet uppnås. Vidare trycker författarna även på vikten av att inte bara låta processerna standardiseras utan även gränssnitten, såväl tekniska som organisatoriska och de menar att detta är en förutsättning för att strategisk flexibilitet ska uppnås i praktiken Flexibilitet Enligt Abrahamsson & Karlöf (2011) handlar flexibilitet i första hand om att på kort sikt anpassa verksamheten till de kundkrav som råder. Dynamik menar de å andra sidan handlar om den anpassning som sker över tid mot den föränderliga omvärlden. Eftersom slutkunderna i stigande grad tagit makten i försörjningskedjan är det viktigt att anpassa den efter de krav och önskemål som ställs. Eftersom dessa krav ofta uppvisar volatil karaktär är det en nödvändighet att utforma företagets processer så att de är snabbrörliga och enkla att anpassa efter förändrade omständigheter. Abrahamsson & Karlöf (2011) nämner följande tre karaktärsdrag, vilka de funnit gemensamma för företag som lyckats i sitt arbete att bygga upp en följsam flödesorganisation: - Snabbfotade och anpassningsbara, alltså har förmågan att anpassa verksamheten både till kortsiktig variation i efterfrågan såväl som mer långsiktiga strukturella förändringar. - Ett tydligt kundfokus som genomsyrar hela organisationen. - Tvärfunktionell, flödesorienterad organisation där samarbete sker mellan de olika funktionerna i företaget Logistikmognad Abrahamsson et al (2003) om tre typer av logistik där skillnaden mellan respektive typ främst rör huruvida det är kostnader eller leveransservice som är av främsta intresse, och hur flexibiliteten hanteras. Karaktäristiken för dessa tre typer sammanfattas i Tabell 8. Tabell 8 Karaktäristik för de tre typerna av logistik. (Översatt från Abrahamsson et al, 2003) Huvudfokus Prioriteringar i logistik Första typens logistik Andra typens logistik Tredje typens logistik Optimering av Logistikstruktur. Dynamiska förmågor. logistikaktiviteter. Intern effektivitet och resursutnyttjande. Reduktion av totala logistikkostnader genom skalfördelar. Logistiken som en resursbas för nya marknadspositioner och marknadsstrategier. Struktur och organisation Kundservice relaterat till geografiskt avstånd till kunderna. Logistiken nära knuten till produktion och/eller försäljning. Kundservice relaterat till tidsmässigt avstånd till kunden och tillgänglighet. Centraliserad logistik, organisatoriskt separerad från produktion och försäljning. Utveckla nya erbjudanden till key accounts. Centraliserat logistikansvar kopplat till affärssystemet snarare än logistiksystemet. Decentraliserat ansvar Centraliserat ansvar för Standardiserade processer 43

56 Flexibilitet för utformning och kontroll av logistiksystemet. Operativ flexibilitet, t.ex. genom möjlighet att snabba på processer vid efterfrågetoppar. utformning och kontroll av logistiksystemet - hög grad av processtandardisering. Operativ flexibilitet med avseende på att kunna anpassa verksamheten till kundernas efterfrågan. med anpassning till marknadssegmenten. Strategisk flexibilitet med avseende på snabbare ompositionering möjlighet till marknadsandelar tack vare first-mover-advantage. Typ 1 Decentraliserad logistik I den första typen av logistik utgör logistiksystemet en del av produktionssystemet som syftar till att genom fokus på kostnader och effektivitet stödja produktion och marknadsföring. Fokus ligger på att göra de interna processerna effektiva för att därmed lokalt minimera logistikkostnaden. En begränsning med denna logistiktyp uppstår då det handlar om att lägga till ytterligare verksamhet till befintlig struktur och det blir därför en nödvändighet att addera logistiksystemen parallellt, vilket därmed innebär att strukturen med tiden når en hög grad av decentralisering. Flexibilitet handlar i det här steget om att lösa operativa utmaningar, exempelvis att snabba på processer i händelse av efterfrågetoppar. Typ 2 Centraliserad logistik och direkt distribution I den andra typen av logistik uppmärksammas att den optimala kanalen för fysisk distribution sällan är densamma som den optimala kanalen för lönsam försäljning och som en följd av detta har distributionens fysiska flöde separerats från marknadskanalen. Detta har tagit skepnad i centraliserade logistiklösningar där det gjorts möjligt att fokusera på att minimera den totala logistikkostnaden. En viktig del i detta är de skalfördelar som fås tack vare att all verksamhet samlas till en och samma anläggning. Som en följd av detta har det geografiska avståndet till kunderna ofta ökat även om detta i praktiken inte är något problem eftersom det är orderledtiden som kunden upplever som avgör hur nöjd kunden blir med leveransen. I logistiksystem av andra typen är fokus fortfarande internt endast med låga nivåer av integrering i försörjningskedjan. Flexibilitet handlar i det här steget om att anpassa sig till specifika kundönskemål såsom att konsolidera order eller erbjuda värdeadderande tjänster såsom prismärkning. Typ 3 Logistikplattformen som tillgång för marknadsutveckling I den tredje typen av logistik skiftas fokus från interna aspekter till att handla om externa relationer i försörjningskedjan. I de första två typerna var främsta motivet till att arbeta med logistik att hålla kostnaderna nere och hantera osäkerhet, och skillnaden mot tredje typen av logistiksystem är att logistiken där snarare handlar om att bygga konkurrensfördelar med vilka marknadsandelar kan tas och hållas över tid. Tack vare att företag har strategisk flexibilitet är det möjligt att vara mer snabbfotade än sina konkurrenter i samband med förändring och det är alltså möjligt att få first-moveradvantage. Fokus på att minimera kostnaderna har inte alls lika tydlig roll i tredje typen av logistik utan den starkaste drivkraften är att skapa konkurrensfördelar genom strategisk flexibilitet. Kostnaden för att förändra verksamheten och/eller ställtiden för att förändra verksamheten är det som är kritiskt i den tredje typen av logistik. Flexibilitet handlar om att strategiskt kunna förändra verksamheten på ett följsamt sätt. 44

57 3. Referensram De tre typerna av logistik och deras inbördes relation visas i Figur 20. Krav på flexibilitet Dynamisk miljö Fokus på dynamisk flexibilitet Typ 3 Typ 2 Statisk miljö Fokus på operativ flexibilitet Typ 1 Decentraliserat logistikansvar på aktivitetsnivå Decentraliserat logistikansvar på systemnivå Centraliserat logistikansvar på affärssystemnivå Logistikorganisation Figur 20 Flexibilitetskrav i relation till logistikorganisationen. (Abrahamsson et al, 2003) Med bakgrund till de förändrade krav som beskrivits ovan konstaterar Abrahamsson et al (2003) att företagets logistikplattform ska stödja det strategiska arbetet i följande punkter: - Breddning av sortiment, vilket kräver möjlighet att anpassa hantering av olika typer av produkter samt hantera förändrade efterfrågemönster - Olika typer av marknadskanaler, vilket förutsätter att logistikplattformen kan anpassas för att passa olika typer av distributionskanaler och fungera med de krav som ställs. Exempelvis kan e-handel innebära att leverans sker till många små kunder istället för få stora. - Geografisk expansion, där det är möjligt att lägga till nya marknaden till den befintliga logistikplattformen till en låg marginalkostnad. - Bemöta kunder på deras egen nivå. Stora kunder som sköter sin verksamhet med hög grad av centralisering ska få sina behov tillgodosedda likväl som lokala aktörer som avropar endast mindre kvantiteter. - Expansion genom förvärv, vilket förutsätter att synergier i produktion, distribution och efterfrågan tas omhand på ett effektivt sätt. - Skalbarhet, inte bara uppåt. Det är såklart viktigt att på ett enkelt sätt addera till nya kunder till den befintliga logistikplattformen, men kanske ännu viktigare är att på ett effektivt sätt skala ner verksamheten så att kostnadskostymen kan stramas åt då kundunderlaget viker Informationshantering Logistik handlar inte bara om det fysiska flödet av material utan det är även viktigt att vetskap finns om var försändelsen befinner sig, vad den innehåller och vart den ska (Oskarsson et al, 2006). För att detta ska vara möjligt att övervaka är det viktigt att det finns ett system upprättat för hur relevant information ska inhämtas, lagras samt tillgängliggöras för användarna. Storhagen (2011) väljer att göra en uppdelning mellan information respektive kommunikation, genom där information handlar om bearbetning av data och kommunikation vilket han menar handlar om transformering av data. 45

58 En mycket viktig roll i informationshanteringen spelas av IT, vilket skapat stora möjligheter för informationshanteringen menar Skjoett-Larsen et al (2007) och trycker på att det största bidraget IT skapat är transparensen i informationsflödet som möjliggjorts, se Figur 21. Den övre delen i figuren illustrerar hur det traditionella flödet av varor och information ser ut, där varje funktion är åtskild från de andra och produktförflyttning framåt i kedjan sker baserat på order från nästkommande part. Den nedre delen av Figur 21 visar hur den moderna försörjningskedjan ser ut där IT tillämpats för att underlätta informationsutbytet. Fördelarna blir att flödet blir mer jämnt och anpassat efter aktuell efterfrågan samt att genomloppstiden kan kortas. (Oskarsson et al, 2006; Skjoett-Larsen et al, 2007) Order Order Order A) Leverantör Producent Distributör Återförsäljare Produktflöde Tillförlitlig och lämpligt informationsflöde B) Leverantör Producent Distributör Återförsäljare Jämnt och kontinuerligt produktflöde anpassat till efterfrågan Figur 21 A) Illustrerar traditionell försörjningskedja inklusive informationsutbyte; B) modern IT-baserad försörjningskedja. (översatt från Skjoett-Larsen et al, 2007) Genom samtidig tillgänglighet till information är det möjligt för hela värdekedjan att på ett mer effektivt sätt planera verksamheten menar Oskarsson et al (2006). Dessutom minskas risken för att felaktiga signaler i försörjningskedjan förstärks och får stora konsekvenser för lagernivåer och -kostnader, exempelvis det som bland andra Skjoett- Larsen et al (2007) benämner som bullwhip-effekten. Oskarsson et al (2006) betonar vikten av att redan i ett tidigt skede få del av information rörande efterfrågan, information som typiskt tillgängliggörs från försäljningskanalen. Information som är av relevans för slutkunden kan enligt Oskarsson et al (2006) exempelvis vara lagersaldo, förmåga att leverera eller följa en leverans längs vägen. Genom att erbjuda denna typ av information på ett tillgängligt sätt kan detta utgöra en konkurrensfördel. Den mängd information som blivit möjlig att utbyta mellan de inblandade parterna har exploderat i samband med internets genomslag och som en följd av detta har mängden information som presenteras användarna tenderat bli alltför stor. Müller (2011) menar att för mycket information rentav skadar användarvänligheten. Beynon-Davies (2009) konstaterar att informationen som via informationssystemet förmedlas till användarna ska vara fullständig, felfri och aktuell. Fullständig innebär att all information som är 46

59 3. Referensram relevant presenteras utan några brister, felfri att den förmedlas till användaren utan att informationen förvanskas längs vägen och slutligen att den är aktuell innebär att den presenteras i närtid så att informationen inte är gammal och förlegad då den tillgängliggörs användaren. Det är dessutom viktigt att informationen presenteras på ett sådant sätt att den är lättillgänglig för användaren Returlogistik Detta delkapitel behandlar returflöden och de svårigheter och möjligheter som uppkommer i samband med returnering av produkter i försörjningskedjan. I början kommer en bred och allmän bild av returlogistik presenteras för att sedan successivt preciseras och beskriva hur returlogistiken ser ut specifikt för e-handel. Traditionellt har returlogistik enligt Meade et al (2007) varit en aktivitet inom organisationen som arbetat med kundservice, där kunder med felaktiga eller defekta produkter kunnat lämna tillbaka dem till leverantören. Författarna menar dock att returlogistik på senare tid har utvecklats till en potentiell konkurrensfördel där utformningen av returflödet kan, rätt utfört, leda till strategiska styrkor. Intresseorganisationen Reverse Logistics Executive Council (2012) definierar returlogistik enligt följande: Processen av planering, genomförande och kontroll av effektiviteten i flödet med råmaterial, material inom processen, färdiga produkter och relaterad information, med utgångspunkt från konsumenten tillbaks till ursprungsplatsen för att återta dess värde eller för avfallshantering (Fri översättning från RLEC, 2012) Utifrån definitionen ovan handlar returlogistik om att på ett effektivt sätt hantera återtagandet av produkter från konsumenten tillbaka till företaget. Meade & Sarkis (2002) menar att returlogistik är en process som består av flera delar såsom reklamation, återvinning, återanvändning och återtag. Skjoett-Larsen et al (2007) delar in bakgrunden till att returer uppkommer i tre huvudgrupper: - End-of-life-returer - End-of-use-returer - Konsumentreturer Den första gruppen handlar om produkter vars livscykel är slut och behöver tas tillbaka för antingen reparation eller avfallshantering. Den andra gruppen inkluderar i huvudsak hyrda produkter som ska skickas tillbaka då hyrestiden gått ut, exempel på produkter kan vara skrivare, kopiatorer eller bilar. Då de två första returgrupperna inte innefattas av studiens syfte kommer de inte behandlas mer än ovan. Den sista gruppen konsumentreturer är däremot relevant för studien och vidare i detta kapitel är det endast den grupp som kommer att behandlas. Konsumentreturer består av felaktiga eller defekta produkter som returneras inom garantiperioden. Skjoett-Larsen et al (2007) menar att detta är en bred grupp som innefattar produkter som returneras på grund av att de inte passar kunden, kunden är missnöjd eller att fel produkt har levererats. Gruppen inkluderar så gott som alla konsumentvaror såsom kläder, datorer, möbler, böcker o.s.v. 47

60 Tibben-Lembke & Rogers (2002) behandlar returflödet ur en återförsäljares perspektiv vilket delvis kan jämföras med Skjoett-Larsens et al (2007) definition på konsumentvaror. Tibben-Lembke & Rogers (2002) delar upp returflödet i olika delar, enligt punktlistan nedan, beroende på dess källa. De menar att returflödet skiljer sig på var ifrån returerna kommer ifrån och var de ska. Studiens syfte stämmer väl överens med den första punkten, Returer från katalog- eller e-handelskonsumenter, varför det är just denna punkt som kommer tas till hänsyn i resterande avsnitt. - Returer från katalog- eller e-handelskonsumenter - Slutkundens returer - Återförsäljarens returer - En tillverkares returer till en leverantör Enligt Skjoett-Larsen et al (2007) kan returflödet av konsumentreturer följa en väg från kund till återförsäljare antingen genom tillverkarens distribution, eller vara outsourcad till ett 3PL-företag som samlar in produkterna från kunderna och levererar dem till fabriken eller till det dedikerade returcentret. Halldórsson & Skjoett-Larsen (2007) ger ett exempel där ett 3PL-företag hjälper till med returlogistiken. Dell samarbetar med Schenker och då kunderna vill reklamera produkter från Dell kan de lämna in dessa på Schenkers paketombud. Därefter transporterar Schenker alla returnerade produkter till ett distributionscenter i Sverige eller Danmark. Schenker tar endast hand om konsumentreturerna och inte end-of-life/use-returer. Guojing & Ciping (2010) menar att den större marknaden som e-handeln ger, i takt med konsumenternas ökade medvetenhet om rätten till återbyte, gör att returlogistikens marknad ökar. Detta gör att företag mer och mer ser returlogistiken som ett viktigt strategiskt område. E-handeln innebär alltså en stor ökning av returlogistiken vilket Skjoett-Larsen et al (2007) antyder kan vara 40 % av framflödet. Fen (2010) indikerar att andelen returer även skiljer sig mellan olika branscher och den allra högsta finns i elektronikbranschen där andelen kan vara upp emot 80 %. Fen (2010) menar att detta visar att både storleken och betydelsen av returlogistik är omfattande Drivkrafter och positiva effekter Skjoett-Larsen et al (2007) menar att en kundservice med snabb och flexibel returprocess samt kort återbetalningstid är viktigt för ett företag, vilket både skapar förutsättningar för en hög kundnöjdhet och därmed konkurrensfördelar. Meade & Sarkis (2002) menar att returlogistiken är speciellt viktig inom e-handelsbranschen då köparna behöver vara säkra på att de kan lämna tillbaka varan och bli återbetalad. Det finns flera fördelar som e-handelsföretag kan få ut genom att utveckla sin returlogistik, och ett effektivt flöde leder enligt Fen (2010) till dessa punkter: Förbättrad kundnöjdhet och ökade strategiska konkurrensfördelar Kundvärde är enligt Fen (2010) en vital del i var företags överlevnad och utveckling. Storhagen (2011) menar att leveransservice till slutkund ger effekt på efterfrågan. Vidare förklarar Fen (2010) att en utmärkt fungerande returlogistik säkerställer kundnöjdheten och bibehåller kundernas lojalitet. 48

61 3. Referensram Förbättring av de finansiella resultaten Fen (2010) menar att en organisation genom en effektiv returlogistik kan förbättra användningen av resurserna, genom bland annat en ökning av försäljningen samt en minskning av de totala lagren. Enligt Skjoett-Larsen et al (2007) kan ökade intäkter fås genom en sekundär försäljning av de returnerade produkterna. Skjoett-Larsen et al (2007) menar även att en effektiv hantering av returlogistiken kan leda till en högre omsättningshastighet i lagret. Främjar informations- och produktkvaliteten Fen (2010) menar att det är svårt att styra informationsflödet och bibehålla produktkvaliteten inom returhanteringen. Då företag samtidigt arbetar för att utveckla en bra returlogistik fås fördelar i att den höjda produktkvaliteten och förbättringen av informationsflödet kan användas i hela företaget. Förbättrar företagets rykte Skjoett-Larsen et al (2007) menar att en effektiv returlogistik ger bra goodwill till företaget genom ett agerande med socialt och miljömässigt ansvar. Fen (2010) menar att miljöfrågor står högt i dagens samhälle vilket påverkar företags etiska och sociala ansvar. Det leder enligt författaren att en effektiv returlogistik kan vara en del i marknadsföringen till en grön logistik De ingående aktiviteterna Meade et al (2007) konstaterar att det inte är enkelt att vända på det framgående flödet i försörjningskedjan och menar att det inte är så enkelt att returflödet kan behandlas i det ursprungliga framflödet. Meade & Sarkis (2002) menar även att returlogistiken kommer skilja sig åt beroende på vilka sorts returer som uppkommer. Det är därmed viktigt att identifiera och upprätthålla vissa aktiviteter i returlogistiken. Vilka aktiviteterna är skiljer sig en del mellan olika författare och i Figur 22 redovisas tre olika författares åsikter. Rogers & Tibben-Lembke (1999) Meade & Sarkis (2002) Goldsby & Closs (2002) Gatekeeping Insamling Sortering Sändning Insamling Packning Lagring Sortering Mellanliggande process Leverans Insamling Hantering Lagring Mellanliggande process Förflyttning Administrativ kontroll Figur 22 Returlogistikens aktiviteter. Författarnas perspektiv skiljer sig en del varför vissa inkluderar mer aktiviteter än andra, men i stora drag kan likheter observeras. Meade et al (2007) säger även att aktiviteterna för konsumentreturer inte nödvändigtvis behöver inkludera samma aktiviteter för ett flöde för produkter som ska återvinnas. De tre författarna i Figur 22 har alla en aktivitet i form av insamling av produkterna som skall returneras. 49

62 Produkternas flöde ser i returflödet inte ut på liknande sätt som för framflödet, utan Tibben-Lembke & Rogers (2002) förklarar att det i returflödet sker en förflyttning från flera källor till en slutdestination, istället för från en källa till flera destinationer. Enligt Skjoett-Larsen et al (2007) sker insamlingen ofta extern part som samlar in kundernas reklamationer vid särskilda paketombud därifrån de sedan transporteras till den aktuella destinationen. Det är bara Rogers & Tibben-Lembke (1999) som har med en aktivitet där det bestäms vilka produkter som ska ingå i returlogistiksystemet. De kallar aktiviteten för Gatekeeping och dess mening är att kontrollera felaktiga och obefogade returer, vilket är den första kritiska faktorn till att få returlogistiken lönsam. Enligt Caldwell (1999) kan andelen produkter genom flödet minskas genom utveckling av medarbetarna och kontrollstationen, men även genom att göra produkterna mindre komplicerade. Enligt Meade et al (2007) handlar Gatekeeping även om att planera hur produkterna ska samlas in och vilka som ska återanvändas och vilka som ska kasseras. Då produkterna har ankommit till den aktuella destinationen för returer bör någon form av hantering ske. Meade & Sarkis (2002) och Goldsby & Closs (2002) anser att det då behövs någon form av uppackning av produkterna innan de levereras in till lagret. Rogers & Tibben-Lembke (1999) har efter insamlingen endast aktiviteten Sortering, där beslut tas om produkterna exempelvis ska lagras in i systemet igen eller om de ska kasseras. Tibben-Lembke & Rogers (2002) menar att en av de främsta utmaningarna för returlogistiken är att sköta sorteringsaktiviteten på ett effektivt sätt. Därifrån skickas produkterna ut igen till den aktuella kunden, till skillnad från Meade & Sarkis (2002) och Goldsby & Closs (2002) som däremellan inkluderar aktiviteten Mellanliggande process. Enligt Goldsby & Closs (2002) inkluderar denna aktivitet exempelvis avlastning och kontroll av antal, men även demontering av produkter i containrar i det fallet de ska vidare till en återvinningscentral. Därefter sker likt Rogers & Tibben-Lembke (1999) någon form av leverans. Leveransen är sista aktiviteten för alla författare utom för Goldsby & Closs (2002) som även inkluderar en administrativ kontroll. Returlogistikens aktiviteter relevanta för studien De för studien relevanta aktiviteterna för returlogistik redovisas i Figur 23. Aktiviteterna som författarna i Figur 22 presenterade var i huvudsak liknande, förutom att det i vissa fall fanns en olik syn på vad som skulle inkluderas. Det var dock bara Rogers & Tibben-Lembke (1999) som hade med en aktivitet som innebar planering och kontroll på vilka produkter som ska ingå i returflödet, så kallad Gatekeeping. Möjligen ansåg de andra författarna att detta indirekt innefattades, men då aktiviteten innefattar viktiga beslut som påverkar resterande flöde anses den för studien relevant som en egen aktivitet. Den andra aktiviteten, Insamling, är däremot mer självklar, de reklamerade produkterna måste på något vis förflyttas från slutkund till den slutliga destinationen och aktiviteten tas dessutom upp av alla tre författare. Författarna har därefter olika benämningar på själva hanteringen då produkten har återkommit. Studien har valt att inkludera all sorts hantering till aktiviteten Sortering. I Sortering ingår uppackning, ompackning, sortering och övrig hantering. Därmed anses inte aktiviteten Mellanliggande process relevant, då antingen processerna kan inkluderas i Sortering eller att de inte alls ingår i returlogistik för konsumentprodukter. 50

63 3. Referensram Returlogistiks aktiviteter relevanta för studien Gatekeeping Insamling Sortering Lagring Leverans Figur 23 De för studien relevanta aktiviteterna för returlogistik. Därefter är författarna oense om aktiviteten lagring ska ingå i returlogistiken. Meade & Sarkis (2002) och Goldsby & Closs (2002) menar att produkterna oftast behöver lagras en viss tid innan de skickas ut till föregående eller ny kund. Detta stämmer även bra överens med GCLs arbetssätt, varför denna aktivitet anses relevant. Den slutliga aktiviteten benämns av författarna på olika sätt och handlar om att leverera ut produkterna till kunderna, i denna studie kallad Leverans. Goldsby & Closs (2002) sista aktivitet, Administrativ kontroll, bedöms inte relevant för studien då de administrativa uppgifterna anses ske under respektive aktivitets gång Skillnader mellan framflöde och returflöde Det finns flera skillnader mellan det ursprungliga framflödet och returflödet generellt. På grund av att de flesta försörjningskedjorna är utformade efter ett framflöde menar Fen (2010) att då företag bestämmer sig för att även inkludera returlogistik i sin verksamhet, kommer det uppkomma problem som företaget tidigare ej stött på. Tibben- Lembke & Rogers (2002) beskriver ett flertal olika skillnader i de olika flödenas beteenden, vilka sammanfattningsvis presenteras i Figur

64 Framflöde Tibben-Lembke & Rogers (2002) Returflöde Relativt enkelt att göra prognoser En till många-transport Enhetlig produktkvalitet Enhetlig förpackning Destination/rutt klar Standardiserad kanal Dispositionsalternativ klara Relativ enhetlig prissättning Kort orderledtid är viktigt Framflödets kostnader övervakas av redovisningssystem Konsekvent lagerhantering Hanterbar livscykel Enkel förhandling av framflödet Välkända marknadsföringsmetoder Lätt att spåra produkt i realtid Svårare att göra prognoser Många till en-transport Ej enhetlig produktkvalitet Ofta trasiga förpackningar Destination/rutt oklar Flera undantag Disposition ej klar Prissättning beror av flera faktorer Orderledtiden är ofta inte en prioritet Returflödets kostnader är mindre synliga Ej konsekvent lagerhantering Mer komplex livscykel Förhandling komplicerad av ytterligare aspekter Marknadsföringen mer komplicerad Synligheten är mindre tydlig Figur 24 Skillnader mellan framflöde och returflöde. (översatt från Tibben-Lembke & Rogers, 2002, s.276) Prognostisering Tibben-Lembke & Rogers (2002) menar att det är betydligt svårare att planera för returflödet än framflödet på grund av den större osäkerheten. Dock menar de att en generell trend kan ses i att volymerna i returflödet tenderar att följa framflödet med en viss eftersläpning. Ett stort framflöde av en ny produkt inkluderar exempelvis alltid en våg av returnerade produkter. I mindre skala såsom vid rea och kampanjer sker samma sak, där en tillfällig ökning av försäljningen följs av returer. Vid planering av kampanjer planerar företag alltid hur framflödet ska klara av försäljningsökningen, men likt framflödet kan även returflödet dra nytta av denna information. En ytterligare svårighet med prognostiseringen är att olika sorts produkter har olika andel returer. Hur många returer som uppkommer beror på vilka anledningar som kunden har för att returnera produkten. (Tibben-Lembke & Rogers, 2002) Transport Fleischmann et al (1997) menar att en av de största skillnaderna mellan framflöde och returflöde är antalet ursprungspunkter och destinationer. Generellt menar författarna att produkternas förflyttning för framflödet sker från en punkt till flera destinationer, medan det för returflödet är tvärt om, från flera punkter till en destination. Detta problem är dock inte lika aktuellt för denna studie då det antas att transport av produkterna sker av en extern part, från slutkunderna till GCLs lager. Distributionen är 52

65 3. Referensram alltså avgränsad från studien på grund av att GCL anser att den externa parten kan sköta den delen på ett effektivt sätt. Produkt- och förpackningskvalitet Förutom eventuella skador som kan uppkomma vid inleverans, menar Tibben-Lembke & Rogers (2002) att nya produkter med hög kvalitet och hel förpackning inkommer från leverantören. Den hela förpackningen skyddar produkten från att skadas vid transport och gör det även möjligt att stapla produkterna på ett effektivt sätt. I kontrast till detta innefattar returflödet ofta trasiga förpackningar eller inte korrekt förpackade produkter. Förpackningarna kan ha öppnats av slutkunderna och författarna menar att återlämningar av slutkunder är sämre förpackade än återlämningar från återförsäljare. Även om produkterna är korrekt packade är förflyttningen mer komplicerad än för nya varor. Nya produkter sänds vanligen i stora kvantiteter vilka kan hanteras på EURpallar, medan returflödet består av mindre antal produkter och är svårare att stapla effektivt. Detta kan även medföra att ytterligare skador uppkommer på produkterna då de lättare kan falla av en mindre bra packad EUR-pall. Ett sista problem som kan uppkomma med förpackningarna är att om en produkt inte ligger i sin rätta förpackning kan produkten bli svår att identifieras då den mottas av företaget. (Tibben-Lembke & Rogers, 2002) Disposition och prissättning Då produkten har återkommit till företaget uppkommer flera möjligheter med vad som kan göras med den, vilket förklaras mer noggrant i Det kan exempelvis vara att produkten kan säljas som ny igen eller om den istället ska säljas på en andrahandsmarknad. Produkter med enhetlig kvalitet från samma leverantör kan ändå skilja i pris beroende på faktorer såsom hur många produkter som köps åt gången. Då produkter i returflödet inte har samma jämna höga kvalitet kommer skillnaderna på försäljningspriset här vara ännu större. I det fallet då produkterna skall säljas vidare i andrahand kommer olika grossister påvisa olika betalningsvilja beroende på kvalitet och kvantitet eftersom grossister ofta vill köpa in ett flertal enheter av samma produkt med samma kvalitet. Företag som säljer till grossister måste alltså organisera produkterna efter samma sort med liknande kvalitet. Grossister vill ofta kontrollera produkterna innan köpet vilket kan minska marknaden för andrahand. (Tibben-Lembke & Rogers, 2002) Behovet av kort orderledtid I ett framflöde är det viktigt att uppnå kundens krav på snabb leverans, dvs. orderledtid som definieras av tiden mellan att ordern läggs till att leveransen är gjord. Om en kund inte är nöjd med leveransservicen uppkommer enligt Tibben-Lembke & Rogers (2002) en för företaget extra kostnad. Kostnaden är oftast indirekt och uppkommer en tid efter leveransen för att gottgöra kundens missnöjdhet. Speciellt för e-handelsföretag är att kostnaden ofta uppkommer direkt då ett presentkort eller liknande ges till kund för att hålla kvar dess lojalitet. Tvärt om från hur viktigt tiden är för framflödet, är orderledtiden för returflödet inte lika viktigt. En grossist har inte lagt en order och klagar därmed inte om returerna anländer sent, så länge det är inom avtalad tid under vilken retur kan ske. Däremot kan produktvärdet minskas om produkten under en lång period befinner sig hos företaget eller slutkund innan den anländer som retur. Chansen 53

66 för att produkten har skadats blir större med tiden och om säsongen för produkten har hunnit passera har produktens värde sänkts betydligt. Teknikprodukter är inte säsongsberoende men däremot gör den snabba utvecklingen av teknik att produkten kan bli föråldrad och osäljbar om för lång tid passeras. Skjoett-Larsen et al (2007) påpekar att tiden det tar för produkten att komma tillbaka till marknaden är extremt viktig för tidskänsliga produkter så som kläder, böcker, mobiltelefoner och andra elektroniska produkter. Risken är annars att produkterna blir föråldrade och tappar sin efterfrågan. (Tibben-Lembke & Rogers, 2002) Kostnadens spårbarhet Enligt Tibben-Lembke & Rogers (2002) är det inte alls nödvändigtvis så att kostnaderna för framflödets aktiviteter stämmer överens med returflödets aktiviteter. I framflödet är kostnaderna ofta väl definierade och uppskattade, dessutom är affärssystem utformade för att hantera dessa kostnader på ett bra sätt. Företag specialiserade i framflödeslogistik är ofta inte lika effektiva i den mer icke-standardiserade returlogistiken. De generella skillnaderna per kostnadspost för returflödet jämfört med framflödet presenteras i Figur 25 enligt Tibben-Lembke & Rogers (2002). Kostnadspost Tibben-Lembke & Rogers (2002) Returlogistikens kostnad jämfört med framflödet Transport Lagerhållning Svinn Inkurans Högre Lägre Mycket lägre Kan vara högre Insamling Sortering, kvalitetskontroll Hantering Ompackning Nedskrivning av produktvärde Mycket högre mindre standardiserat Mycket högre Mycket högre Signifikant för returlogistik Signifikant för returlogistik Figur 25 Returlogistikens kostnader jämfört med framflödets. Nya produkter är inget föremål för renovering eller ompackning till skillnad mot de returnerade produkterna som ibland kan ha behov av detta. Då en produkt har renoverats och/eller ompackats har den åtdragits en högre kostnad än en ny produkt. Dock kan kostnaden för den återanvända produkten ändå vare lägre än att tillverka en ny produkt, vilket trots allt gör den lönsam. I framflödet är kostnaden för att lägga en order en viktig faktor, vilket påverkar hur ofta en order bör läggas och hur stor den bör vara. I returlogistiken skiljer sig dock detta då den största kostnaden i insamlingen ligger i transportkostnader. Transportkostnaden är för returlogistik generellt högre då leveranserna tenderar att bli mycket mindre. (Tibben-Lembke & Rogers, 2002) Hanteringskostnaderna inne i distributionscentralen är mycket högre för returflödet än framflödet; mindre volymer innebär högre hanteringskostnad per enhet. Den absolut största kostnadsskillnaden utgörs emellertid av att returflödets produkter kräver någon 54

67 3. Referensram form av sortering, kvalitetskontroll och ompackning. En annan kostnadspost som minskar för returlogistiken är svinn. En anledning att svinnet minskar kan vara att då produkten är returnerad är den inte värd lika mycket och är därmed mindre stöldbenägen. Förlusten av stölden blir även mindre då produkten inte är värd lika mycket. (Tibben-Lembke & Rogers, 2002) Lagerhållningskostnaden kan bli både högre och lägre beroende på hur beräkningen görs. Tibben-Lembke & Rogers (2002) påpekar att vissa författare menar att kostnaderna blir högre då fler kostnader har lagts på produkten, medan de flesta menar att kostnaderna är lägre då produkten inte är värd lika mycket. Produktens livscykel Tibben-Lembke & Rogers (2002) indikerar att en produkts livscykel har en annorlunda roll i returlogistiken till skillnad från ordinarie flöde. I framflödet går produkten igenom vissa faser som gör att strategierna för logistiken och marknadsföringen varierar. Inom returlogistiken handlar det om att få ut så mycket värde på produkten som möjligt, men när produkten passerar livscykelns faser minskar värdet på andrahandsmarknaden markant. Speciellt sker detta då produkten närmar sig slutet på dess livstid. Det är då viktigt att veta om produkten kommer bli utfasad på grund av att den inte längre ska tillverkas eller på grund av att den kommer ersättas av en nyare modell. Om det gäller det första fallet kommer andrahandspriset att minskas betydligt, till skillnad från det andra fallet då intresset för produkten bibehålls då återförsäljare kan vilja erbjuda en billigare version av en populär produkt. (Tibben-Lembke & Rogers, 2002) Marknadsföringssvårigheter Att marknadsföra returnerade produkter kan enligt Tibben-Lembke & Rogers (2002) vara mer komplicerat än att marknadsföra nya produkter. Leverantörer kan ibland vara så måna om sitt varumärke att det förhindrar grossister eller andrahandsmarknadens möjlighet att sälja dessa produkter. Det kan därför göra det svårt för en försäljare att sälja vidare produkterna till en andrahandsmarknad. Skjoett-Larsen et al (2007) menar att ett fenomen som kallas kannibalisering är ett problem för företag. Tibben-Lembke & Rogers (2002) förklarar fenomenet med att leverantörerna tror att konsumenterna kommer köpa ett givet antal av en viss produkt. Försäljning av en returnerad eller andrahandsprodukt kan därmed bara göras på bekostnad av utebliven försäljning av en ny produkt och eftersom andrahandsprodukten inte ger lika stora intäkter blir detta därför en förlustaffär. Enligt detta resonemang är leverantörerna mer intresserade av att sälja en ny produkt då dessa är mer lönsamma än att intressera sig för outletverksamhet. Processens helhetssyn Till skillnad från framflödet är spårbarheten för returflödet enligt Tibben-Lembke & Rogers (2002) inte lika omfattande, mycket på grund av bristande resurser med avseende på informationssystemet. Det beror ofta generellt på att returlogistiken inte är lika prioriterat för företaget, vilket gör att de möjligheter som finns att effektivisera returflödet genom ett bra informationssystem försvinner. 55

68 Utmaningar med returlogistik Utifrån skillnaderna som finns mellan returlogistik och framflödet, vilket presenterades i föregående avsnitt, kan ett flertal utmaningar med returlogistik påvisas. Rogers & Tibben-Lembke (1999) menar att ett stort antal företag tror att ett distributionscenter inte kan fungera effektivt för både fram- och returflödet. Författarna menar emellertid att detta mer handlar om fokus istället för förmåga, då de ansvariga så gott som alltid fokuserar på framflödet istället för returflödet då de måste välja. I Figur 26 presenteras ett flertal utmaningar av returlogistiken som påvisats av Skjoett-Larsen et al (2007) samt Fen (2010). Skjoett-Larsen et al (2007) Fen (2010) Stor variation i tid, kvalitet och kvantitet Avsaknad av formella returprocesser Produktvärdet riskerar minska på grund av sen retur Brist på lokal kompetens för kontroll och utvärdering av returnerat gods Outlet-produkter riskerar blockera marknadsandelar för nya produkter Brist på effektivitetsmått för returlogistik Bristfälliga system Otillräckliga resurser Brist på sofistikerade prognostiseringsverktyg Osäkra och oförutsägbara logistikbehov Tidsförbrukning Kostsamt För ett 3PL-företag kan returlogistiken störa den befintliga verksamheten Figur 26 Utmaningar med returlogistik. Den första utmaningen med returlogistiken är, som Skjoett-Larsen et al (2007) påpekar, den stora variationen i de returnerade produkternas inkommande kvalitet och kvantitet, samt det över tid ojämna returflödet. Även Fen (2010) framhåller att logistikbehoven är osäkra och oförutsägbara och menar att returlogistiken saknar sofistikerade prognostiseringsverktyg. Fen (2010) menar också att företag inte använder sig av tillräckliga resurser och att de informationssystem som finns är bristfälliga. Förutom brist på erkännande av returlogistikens betydelse menar Tibben-Lembke & Rogers (2002) att det är avsaknaden av ett bra informationssystem som är ett av de största problemen för att uppnå en effektiv returlogistik. Både enligt Tibben-Lembke & Rogers (2002) och Fen (2010) kan hanteringen av returerna vara en både kostsam, då kostnaden per produkt blir högre, och tidskrävande process, varför det är viktigt att göra flödet så effektivt som möjligt. Skjoett-Larsen et al (2007) menar att det i framflödet finns flera effektivitetsmått som exempelvis leveranstid och leveranssäkerhet, vilka egentligen inte formellt finns för returlogistik. Detta leder enligt dem till att det blir svårt att effektivisera flödet, och Rogers & Tibben-Lembke (1999) tillägger detta resonemang med citatet Om du inte mäter det, kan du inte styra det (eng. If you aren t measuring it, you aren t managing it). Skjoett-Larsen et al (2007) menar att om inte företaget tar returlogistiken på allvar och försöker kontrollera den på rätt sätt kan det speciellt för 3PL-företag störa den 56

69 3. Referensram befintliga verksamheten, eftersom framflödet och returflödet inte fungerar på samma sätt som tidigare nämnts. En annan viktigt punkt att tänka på är enligt Skjoett-Larsen et al (2007) risken för att produktvärdet minskar på grund av att returen ankommer sent. Produkten kan både befinna sig lång tid hos slutkunden, men även lång tid i själva returflödet vilket mer direkt kan påverkas av ett effektivt flöde. Tibben-Lembke & Rogers (2002) menar att detta kan få ödesdigra effekter då antingen säsongen har hunnit passera för säsongsprodukter, eller att speciellt teknikrelaterade produkter har hunnit föråldrats då utvecklingen sker i en sådan snabb takt Returers uppkomst och möjliga åtgärder Det finns många olika anledningar till varför produkter hamnar i systemet för returlogistik, det vill säga varför de returneras. Rogers & Tibben-Lembke (1999) menar att det finns två källor varifrån returerna uppkommer, antingen från återförsäljaren eller från slutkunden. I denna studie behandlas endast e-handel till slutkund, det vill säga B2C, varför bara anledningar för denna källa presenteras. Rogers & Tibben-Lembke (1999) har sammanfattat de vanligaste orsakerna att returer uppkommer från slutkund enligt: - Produkten tillfredsställde inte kundens behov - Kunden förstod ej hur produkten skulle användas korrekt - Produkten fungerade inte - Kunden utnyttjar friheten till återlämning Rogers & Tibben-Lembke (1999) gör även en mer noggrann uppdelning av möjliga returorsaker och delar upp dem i tre grupper som både inkluderar uppkomst från återförsäljare respektive slutkund. I denna studie har listan reviderats och anpassats till orsaker med slutkund som källa, och uppdelningen är Reparation/Service, Trasig/Defekt produkt och Övrigt. Orsakerna presenteras nedan (Rogers & Tibben-Lembke, 1999, s.48): Reparation/Service - Fabriksfel - Felbeställning av kund - Fel produkt - Fel antal - Dubbel leverans - Dubbel kundorder - Ej levererad - Del saknad Trasig/Defekt produkt - Kosmetisk defekt - Fungerar ej - Fungerar ej helt korrekt Övrigt - Produkt skadad under frakt 57

70 Beroende på anledningen till reklamationen uppkommer ett flertal olika möjligheter, och enligt Meade & Sarkis (2002) kan det vara en svårighet för det aktuella företaget som tar hand om returerna hur de ska hanteras. I Figur 27 presenteras Meade & Sarkis (2002) respektive Tibben-Lembke & Roger (2002) förslag på vilka möjligheter som finns vid omhändertagande av returer. Om det är möjligt, menar Tibben-Lembke & Roger (2002), att företag så gott som alltid bör sälja varan igen som ny. Om det inte är möjligt menar de att det näst bästa alternativet är att få en full ersättning vid återlämning till leverantören, vilket även Meade & Sarkis (2002) har med som Återtag. Om av någon anledning produkten inte kan säljas som ny eller lämnas tillbaka menar båda författarna att delar eller bitvis av produkterna kan återvinnas. Tibben-Lembke & Roger (2002) går ett steg längre och förklarar att företaget fortfarande kan tjäna pengar på produkten genom att sälja den till outlet eller till lågprisvaruhus. Innan produkterna säljs vidare kan en ompaketering eller liknande behövas vilket sänker lönsamheten ytterligare. Tibben-Lembke & Roger (2002) påpekar också att det är viktigt att tänka på att outlet- och lågprisvaruhus ofta vill köpa in stora volymer för att hålla nere priserna, i vissa fall kan företag med returer redan innan ha avtal med dessa. Rogers & Tibben- Lembke (1999) antyder också att det ofta är off-season-produkter som anländer till outlet-butiker. Om inte heller detta är möjligt finns bara två alternativ kvar, ge bort produkterna till välgörenhet eller återvinna dem. Båda författarna inkluderar även deponi, vilket innebär att produkterna bortförs utan att de kan återvinnas. Meade & Sarkis (2002) Tibben-Lembke & Rogers (2002) Enligt studien prioriterade alternativ Reklamering Återvinning Återanvända delar Återanvända som ny Återtag Bortskaffande Åter till försäljaren Sälja som ny Ompackning, sälja som ny Sälja via outlet Återanvända delar Sälja till lågprisföretag Donera till välgörenhet Återvinning Deponi 1. Sälja som ny 2. Ompackning, sälja som ny 3. Åter till försäljaren 4. Sälja via outlet 5. Sälja till lågprisföretag 6. Donera till välgörenhet 7. Återvinning Figur 27 Åtgärder för returnerade artiklar. De möjliga alternativen som de två författarna har presenterat, har till höger i Figur 27 sammanfattats och reviderats till de som för studien är relevanta. Alternativen har även prioriterats efter de aktuella författarnas åsikter om dess lönsamhet. Tibben-Lembke & Roger (2002) menar att det självklara är att om möjligt lagra in produkten igen och sälja den som ny. Till skillnad från Meade & Sarkis (2002) har de även med nyförsäljning med tillhörande ompaketering som ett eget alternativ. Detta anses för studien vara relevant då möjligheten att denna aktivitet uppkommer hos GCLs returhantering är relativt stor. Deponi och bortskaffande har ej inkluderas då GCL endast antas behandla produkter som kan återvinnas. 58

71 4. Uppgiftsprecisering 4. Uppgiftsprecisering I det här kapitlet preciseras studiens syfte ned till en konkret nivå, vilken utgör grund för de frågeställningar som besvaras i senare kapitel för att uppfylla studiens syfte. Först presenteras e-handelskonceptet i termer av Churchman (1968) systemsynsätt, vilket inkluderar en gruppering av resurser och aktiviteter. Därför påbörjas nedbrytandet av syftet baserat på vad målsättningen med studien är, ur såväl GCLs som LiTHs synvinkel. Genom att göra en genomarbetad uppgiftsprecisering säkerställs att inga viktiga aspekter missas under studiens genomförande Det studerade systemet Storhagen (2011) väljer att definiera ett system som en mängd komponenter och relationer mellan dessa och säger att även om definitionen är vag är det upp till det specifika tillämpningsfallet att avgöra vad systemet mer precist faktiskt är för något. Mer specifikt, för ett logistiksystem, menar Oskarsson et al (2006) att det ur ett helhetsperspektiv omfattar det som sker mellan råvaran och slutkunden. Denna definition är ungefär lika konkret definierad och användbar som Storhagens (2011) definition. Churchman (1968) definierar ett system som bestående av ett antal delar som samordnats för att uppnå en viss uppsättning mål. och väljer att bygga upp sitt system baserat på fem standardiserade komponenter, vilka anpassas för att passa systemet i den specifika tillämpningen. E-handelskonceptet innehållande dess syfte och delsyften definieras som det studerade systemet och nedan följer en genomgång av studiens studerade system i GCL-tillämpningen, baserad på Churchman (1968) E-handelskonceptet som studerat system Churchman (1968) menar att det är viktigt att systemets målsättning fastställs tydligt för att de komponenter och aktiviteter som finns i systemet strävar mot samma mål, och på så vis undviker att motarbeta varandra. Målsättningen med e-handelskonceptet är att med bibehållen eller bättre leveransservicenivå erbjuda GCLs kunder en outsourcingslösning för deras e-handelslogistik. De aktiviteter och uppgifter som utförs av systemet definierar Churchman (1968) som komponenter. Komponenterna i e-handelskonceptet ges av den röda markeringen i Figur 28. De komponenter som finns i e-handelskonceptet är således interna processer såsom orderprocess, plockning etc. Inlagring i samband med det ordinarie flödet har avgränsats eftersom utformningen av denna inte påverkas av huruvida det rör sig om B2B- eller B2C-flöde från GCL. Till komponenterna hör även de uppgifter som inte är etablerade i ursprungsläget; exempelvis returflöde. De konkreta följderna av vad dessa uppgifter kräver lades därför till i studien genom en iterativ process under arbetets gång. Därutöver tillkommer de uppgifter som är mer av extern karaktär i delsyftena, bland andra informationsutbyte med kund respektive kundsupport. Systemets miljö menar Churchman (1968) är det som ligger utanför det studerade systemet och därför ur systemets perspektiv inte går att påverka, men det är nödvändigt att systemet anpassar sig efter de krav som ställs från miljön. Exempel på e- handelskonceptets miljö är den befintliga verksamheten som behandlar B2B-flödet av artiklar i verksamheten och är något som e-handelslösningen inte kan påverka 59

72 nämnvärt, men det sätter till stor del ramarna för vad som är möjligt att tillämpa i e- handelskonceptet. I miljön finns även försäljningskanalen vilken kan skapa krav och restriktioner för e-handelskonceptet, exempelvis genom förutbestämda minsta lagernivåer eller maximal orderledtid. Försäljningskanal - Extern partner Slutkund / Handelsplats Betallösning Order konsument GCLs kund Case Brandos Case Bauhaus Avgränsning Informationssystem (Kontrolltornet) Logistikkanal Leverantör Import Lagring Plock & pack Distribution Slutkund / konsument Butik Returflöde Figur 28 E-handelskonceptet som det studerade systemet. Systemets resurser omfattar sådant som systemet har att använda för att fullgöra de uppgifter som tillskrivits det, enligt Churchman (1968). Resurserna för e- handelskonceptet och dess komponenter är således den kompetens som finns internt inom GCL, den arbetskraft som tillser att den dagliga driften fungerar samt den hanteringsutrustning som finns till förfogande, allt från hyllsystem till lastpallar. Med systemets ledning menar Churchman (1968) hur samordning av komponenter och resurser sker på ett sådant sätt att prestationsmåtten uppfylls. Som ett led i detta fyller Kontrolltornet hos GCL en viktig funktion, där affärssystemplattformen möjliggör effektiv övervakning av materialflöden. Enligt Figur 28 ligger Kontrolltornet som den centrala punkten kring de komponenter som finns i systemet. Eftersom det studerade systemet interagerar med omvärlden såväl före som efter sig självt i det fysiska varuflödet är systemet att betrakta som öppet. Ett stängt system är per definition självförsörjande internt Nedbrytning av delsyften till delområden För att underlätta för läsaren presenteras här studiens syfte återigen (se även 1.2). Syftet med studien är att presentera en e-handelslösning som redogör för vilka potentiella kundgrupper inom e-handeln GCL bör satsa på, samt de logistiska krav dessa ställer på GCLs befintliga verksamhet inom tredjepartslogistik. 60

73 4. Uppgiftsprecisering I syftesförtydligandet klargjordes studiens två delsyften; dels att presentera behov av förändringar i den befintliga verksamheten för att anpassas till varuflöden mot konsumenter, och dels att undersöka vilka affärssegment som bedöms som lämpliga till e-handelskonceptet initialt, se Figur 29. Efterhand som delsyftena bryts ner ytterligare fylls modellen ut med delområden och frågeställningar, markeras i Figur 29 kursivt. I och kommer respektive delsyfte preciseras ytterligare till delområden, sammanställda i Figur 30. Delområdena ligger till grund för studiens frågeställningar. Syfte Delsyfte Delområden Frågeställningar E-handelslösning (4.2) Affärssegment (4.2.1) Förändring befintlig verksamhet (4.2.2) Figur 29 Syftesnedbrytning i syfte och delsyfte Affärssegment lämpliga för e-handelslösningen Motiv och drivkrafter till att outsourca e-handelslogistiken kan variera mellan olika aktörer (se avsnitt 3.3.3) och beroende på drivkraft ställer det också olika krav på GCL som erbjuder outsourcinglösningen. För att kunden ska bli nöjd och samarbetet fungera bra är det viktigt att tillgodose de behov och önskemål som ställs från kunden, samt att vara flexibla för att kunna bemöta förändrade krav i framtiden. För att e- handelskonceptet ska falla väl ut räcker det inte med att den befintliga verksamheten anpassas till B2C-flöden utan det är även nödvändigt att fastställa vilka affärssegment som är lämpliga att för e-handel via GCL. Konsumenter handlar idag ett flertal olika produkttyper via internet, produkter som har olika karaktäristik och därmed ställer varierande krav på hantering, lagring och distribution. GCLs kunder kan alltså grupperas beroende på olika faktorer, och därför uppstår delområdet Kundgrupper. - Vilka kundgrupper bör GCL satsa på i e-handelslösningen? Det är viktigt för GCL att veta vilka bakomliggande motiv kunden har kopplat till ett outsourcingbeslut för att därmed kunna marknadsföra e-handelskonceptet på ett optimalt sätt. Om ett 3PL-företag ska kunna växa måste ett attraktivt kunderbjudande upprätthållas, vilket dessutom måste vara vinklat till respektive kundgrupp. E- handelslösningen ser olika ut för olika kundgrupper och följaktligen behöver marknadskanalerna utformas med hänsyn till dessa kundgrupper. Det är alltså viktigt på ett standardiserat men ändå individuellt sätt möta kundernas behov vilket leder framtill delområdet marknadsföring. - Hur bör marknadsföringen för e-handeln utformas? E-handelns krav på GCLs befintliga tredjepartslogistik GCL har väletablerade processer kring lageraktiviteter och materialhantering anpassat för varuflöden som sker B2B. Kännetecken för B2B är till exempel stora orderkvantiteter och välinformerade inköpare som med expertkompetens arbetar med 61

74 inköp. På många av dessa punkter skiljer sig varuflöden karaktäristiska för B2C. Konsumenthandel medför enligt Chen (2001) naturligt avsevärt mindre antal orderrader per order vilket torde få konsekvenser på befintliga processer inom varuflödet, och för att vara konkurrenskraftig är det nödvändigt att veta hur flexibilitet säkerställs såväl internt som externt. Därför uppstår delområdet Processer. - Hur ska processerna kring materialhantering utformas? Utifrån avsnitt 1.1 har det visat sig att då det handlar om konsumenthandel uppstår ofta returflöden av artiklar där det kan röra sig om allt från fall där konsumenten ångrar sig till att produkten är felaktig. Därför uppstår delområdet Returlogistik. - Hur ska returlogistiken för e-handelsartiklar utformas? I B2C-kanalen handlar företag med konsumenter (Skjoett-Larsen et al, 2007) vilket ställer annorlunda krav på informationsutbyte jämfört med handel företag emellan. Kunderna kan exempelvis koppla upp sitt affärssystem mot GCL för att i realtid övervaka processer. GCLs kund som väljer att outsourca e-handelslogistiken till GCL behöver i någon mån ha kontroll över materialflödet och information om processerna. Därför uppstår delområdet Information. - Hur ska informationshanteringen mot kunderna utformas? Kundsupport är något som det säljande företaget traditionellt erbjuder sina kunder för att lösa problem rörande exempelvis leverans eller felaktiga produkter. Då outsourcing av logistikflödet skett är det nödvändigt att ta ställning till vem som ska ansvara för kundsupport och till vilken grad. Därför uppstår delområdet Kundsupport. - Ska kundsupport erbjudas? Sammanställning av delområden Här ges en sammanställning av de i föregående avsnitt identifierade delområdena, se Figur 30. Ytterligare nedbrytning av delområden till frågeställningar sker i 4.3. Figuren kommer för enkelhetens skull i framtida kapitel benämnas som Trädet. Syfte Delsyfte Delområden Frågeställningar E-handelslösning (4.2) Affärssegment (4.2.1) Internt Förändring befintlig verksamhet (4.2.2) Externt Kundgrupper (4.3.1) Marknadsföring (4.3.2) Processer (4.3.3) Returlogistik (4.3.4) Information (4.3.5) Kundsupport (4.3.6) Figur 30 Syftesnedbrytning i syfte, delsyfte och delområden. 62

75 4. Uppgiftsprecisering 4.3. Nedbrytning av delområden till frågeställningar I detta delkapitel behandlas respektive delområde enskilt och bryts ned i konkreta frågeställningar som kommer att besvaras senare i studien. Upplägget i delkapitlet följer Figur 30 för att hålla en tydlig struktur och underlätta för läsaren, vilket därefter sammanfattas i Figur 31 i slutet på kapitlet Lämpliga kundgrupper för e-handelskonceptet Beroende på val av bransch följer även olika drivkrafter som motiverar just den kundgruppen till outsourcingbeslutet, och det är viktigt att ha dessa i åtanke vid formning av segmenteringsbeslut. För att förstå de bakomliggande orsakerna till vilka kundgrupper som är lämpliga att knyta till e-handelskonceptet är det nödvändigt att gå djupare och undersöka kundkaraktäristiken. För att förstå kundens behov är det nödvändigt att ha förståelse för hur slutkundens behov och önskemål ser ut. I Tabell 7 redogörs för några generella motiv hos slutkunden vilket bygger förutsättningarna för kunden behov. I kapitel redogörs för olika leveransserviceelement, så som leveranstid, kundanpassning och miljömässighet. Olika kundgrupper har möjligtvis olika uppfattning kring vilka leveransserviceelement som är viktigast och därför är det nödvändigt att undersöka saken närmare. De drivkrafter som har tagits upp i referensramen kopplat till outsourcing 3.2, 3PL 3.3 samt returlogistik 3.6 tar var och en upp aspekter som på ett generellt teoretiskt plan kan anses relevanta. I studien är emellertid inte alla aspekter intressanta att ta med eftersom studiens syfte styr fokus, och vissa parametrar endast påverkar studien till låg grad. Efter kondensering av parametrarna har följande identifierats vilka bedöms som intressanta för studien: - Kärnkompetens - Fasta kostnader konverteras till rörliga - Skalfördelar - Ökad effektivitet och flexibilitet i organisationen - Lättare att nå ut till nya marknader - Få tillgång till bra IT-stöd Drivkrafterna som behandlas handlar om hur kunden upplever tredjepartslogistik och vilka drivkrafter denne har att outsourca. Ahl & Johansson (2002) menar att det ofta är kostnadsmotiv som driver fram outsourcingbeslut, men Storhagen (2011) belyser att det finns betydligt fler motiv till outsourcing och nämner aspekter som ökad trygghet för kunden och möjlighet att fokusera på kärnkompetens. Skjoett-Larsen et al (2007) nämner möjligheten till ökad flexibilitet och snabbt kunna anpassa företagets resurser till marknadens efterfrågan med hjälp av hög grad av outsourcing, på samma sätt som fasta kostnader förvandlas till rörliga då företaget köper tjänsten av 3PL-leverantör istället för att ordna det själv. Baserat på vilka drivkrafter som ligger bakom blir det även nödvändigt att välja att fokusera på motsvarande specifika fördelar när det kommer till marknadsföring och att sälja in lösningen till de potentiella kunderna. a) Hur ser de möjliga kundtyperna ut för GCL? b) Vilka fördelar söker de olika kundtyperna med outsourcing? 63

76 Marknadsföring av e-handelslösningen För att verksamheten ska bli effektiv och säljarna ska ha ett enhetligt material att arbeta utifrån är det nödvändigt att ha ett erbjudande som till viss mån är standardiserad. Med erbjudande menas det som GCL bör erbjuda till kunden, inte slutkunden. Genom standardisering är det dessutom möjligt att uppnå skalfördelar vilket enligt Storhagen (2011) är viktigt för att bedriva verksamheten kostnadseffektivt. Oskarsson et al (2006) menar att möjligheten till informationsutbyte mellan parter har underlättats drastiskt genom internets och e-handelns genomslag. Som en följd av digitaliseringen menar Chen (2001) att det är nödvändigt att anpassa marknadskanalerna efter rådande omständigheter. c) Hur bör erbjudandet utformas för e-handelslösningen? d) Med hjälp av vilka marknadskanaler bör e-handelslösningen marknadsföras? Utformning av processer kring materialhantering GCL har med sin långa tid i branschen bra erfarenhet av de olika processerna som tillämpas i B2B-flödet. De krav som ett B2C-flöde ställer är emellertid annorlunda på grund av vitt skilja förutsättningar; Chen (2001) lyfter exempelvis fram förändringen i antal orderrader per order som största skillnaden där en B2C-order generellt endast omfattar en bråkdel av antalet orderrader en B2B-order genererar. Detta kan komma att ställa andra behov på verksamhetens genomförande för att bibehålla effektiviteten. Enligt Oskarsson et al (2006) kan lagring och plockning ske på ett flertal olika sätt samt med olika grader av automatisering. Oskarsson et al (2006) säger att packningen kan utformas på flera olika sätt baserat på vad kunden eller slutkunden har för önskemål, utöver att artikeln ska stoppas i en kartong och översändas. Kunden kan exempelvis önska specifika kartonger såsom storlek eller koppling till kundens varumärke, ha krav rörande emballering för att förhindra transportskador eller ha önskemål kring märkning av godset för vidare identifiering. I dagsläget sker lagring och plockning till allra största del manuellt, bortsett från en liten del av verksamheten med delvis automatiserade hanteringssystem. En utökad automatiseringsgrad skulle kunna vara en möjlighet för GCL att nå ytterligare effektivitet i e-handelskonceptet. Ramstedt et al (2011) presenterar ett flertal automatiserade hanteringssystem och har även tagit fram en matris för i vilka scenarion respektive är lämplig. e) Hur ska lagringen och plockningen utformas? f) Hur ska packningen utformas? GCL har med sin erfarenhet av lagertjänster bra kompetens kring att genomföra aktiviteterna på ett effektivt sätt och för att bli effektiv i sin verksamhet är det enligt Ahl & Johansson (2002) nödvändigt att erbjudandet är standardiserat för att nå skalfördelar i tjänsteproduktionen. För att kunna bemöta kundernas varierande krav och önskemål är det nödvändigt att kunna anpassa verksamheten i takt med att omvärlden förändras, men för att över tid bibehålla lönsamhet är det enligt Abrahamsson & Karlöf (2011) nödvändigt att kunna kombinera effektivitet med följsamhet, något som de benämner som strategisk flexibilitet. Eftersom marknadens efterfrågan varierar över tid är det enligt Abrahamsson & Karlöf (2011) nödvändigt att bygga upp organisationen så det inte bara blir standardiserat och därmed resurseffektivt, utan även är nödvändigt att kunna anpassa den efter de förändringar som sker på marknaden och på så vis kunna 64

77 4. Uppgiftsprecisering såväl expandera som kontrahera verksamheten i takt med förändrad efterfrågan, något som Abrahamsson et al (2003) benämner skalbarhet. g) Hur uppnås flexibilitet i verksamheten? Utformning av returlogistik för e-handelsartiklar Returlogistiken är en viktig del i GCL e-handelskoncept och Fen (2010) förklarar i kapitel att en utmärkt fungerande returlogistik är ett måste för att säkerställa kundnöjdheten och bibehålla kundernas lojalitet. Returflöden kan enligt Rogers & Tibben-Lembke (1999) uppstå av flera olika anledningar och i huvudsak kan indelning ske i retur på grund av att kunden ångrar sig eller att produkten är felaktig i något avseende. Det kan alltså uppkomma flera olika situationer i returflödet varför planeringen av företagets returlogistik är viktigt för att upprätthålla ett effektivt, men samtidigt flexibelt returflöde. I Figur 23 visas de ingående aktiviteterna för returlogistiken och ett område som är nytt jämfört det ordinarie framflödet är sortering och kategorisering av inkommande returer, om det ska föras tillbaka och säljas som nytt eller om det ska in på en andrahandsmarknad etc. Om produkten exempelvis skulle vara defekt kan den skickas direkt till leverantören eller följa resterande returflöde till GCL. En annan viktig del från figuren är insamlingen av de produkter som skall returneras. Studien kommer inte gå in tekniskt hur detta ska gå till utan mer hur de strategiska valen kommer att se ut. Skjoett-Larsen et al (2007) menar att andelen returer uppgår till cirka 40 % och även Fen (2010) menar att andelen returer som uppkommer för konsumentartiklar är relativt stor, men tillägger att andelen dessutom skiljer sig markant mellan olika produkttyper. Det är nödvändigt med effektiv returlogistik för att verksamhetens lönsamhet ska bibehållas över tid. h) Hur stor andel är returflödet för olika branscher/segment? i) Hur ska insamlingen för returlogistiken utformas? j) Hur ska sorteringen av returlogistiken utformas? Utformning av informationsutbyte Skjoett-Larsen et al (2007) menar att IT har underlättat mycket i informationsutbytet mellan företag, och det är idag i regel affärssystem baserade på IT. Därför är det möjligt för GCL och dess kund att koppla upp affärssystemen mot varandra för att på så vis utbyta information i realtid. Müller (2011) uppmärksammar dessutom att informationen inte får bli för omfattande eftersom det riskerar medföra att den verkligt relevanta informationen försvinner i bruset av alla annan information. Storhagen (2011) menar att erbjudandet till kund kan delas upp i kärntjänst respektive perifer tjänst, och för GCL blir informationsutbytet en perifer tjänst som om den utförs på ett bra sätt kan skapa konkurrensfördelar. Informationsutbytet mot kund görs med hjälp av Kontrolltornet och exempel på information kan vara lagersaldo och försäljningsstatistik. Kontrolltornet utgör gränssnittet mot kunden och kan modifieras för att passa för den specifika kundtillämpningen. Beynon-Davies (2009) poängterar vikten av att informationen presenteras på så sätt att den blir lätthanterlig och användarvänlig för de som arbetar i gränssnittet mot informationsutbytet. k) Vilken information är relevant att utbyta med kund? l) Hur ska gränssnittet mot kund utformas? 65

78 Organisering av slutkundsupport Efter att ett 3PL-företag tagit över logistikverksamheten från sin kund är det även rimligt att 3PL-företaget tillhandahåller slutkundsupport eftersom det är 3PL-företaget som besitter kompetens och förståelse för det logistiska flödet. Fördelarna med att 3PLföretaget tillhandahåller denna typ av logistisk support är alltså tämligen uppenbar. Att gå ett steg längre och erbjuda kunden outsourcing av hela kundsupporten, och då alltså även omfatta teknisk support med kunskap om specifika produkter med exempelvis kompetens kring felsökning, ställer helt andra krav på 3PL-företaget eftersom detta inte tillhör deras kärnkompetens. Mentzer et al (2007) menar att för att kunden och slutkunden ska bli nöjd är det viktigt att ta hänsyn till alla de aspekter som spelar in på kundnöjdheten; det som bygger upp den aktuella kundservicen. För att slutkunden ska bli nöjd är det därför viktigt att GCL tillgodoser de behov och förväntningar som finns från slutkund såväl som kund. Leveransserviceelementen beskrivna av Oskarsson et al (2006) inkluderar elementet kundanpassning, i vilken det är viktigt att tillgodose kundens behov. Genom att lägga till slutkundsupport, som är en typ av perifer tjänst, skapas ytterligare konkurrensfördelar och knyter kunden på längre sikt. Att lägga ut slutkundskontakten på en tredje part ställer höga krav på att denna part uppfyller det outsourcande företagets mål kring förväntningar om kundnöjdhet. För att detta ska vara möjligt att uppnå är det en förutsättning att 3PL-företaget besitter erforderlig kompetens inom de områden som erbjuds för outsourcing. m) Ska GCL erbjuda logistisk support? n) Ska GCL erbjuda teknisk support? Sammanställning av frågeställningarna I Figur 31 ges en sammanställning av delsyften, delområden samt frågeställningarna för att underlätta för läsaren vid fortsatt läsning i kommande kapitel. Syfte Delsyfte Delområden Frågeställningar E-handelslösning (4.2) Affärssegment (4.2.1) Internt Förändring befintlig verksamhet (4.2.2) Externt Kundgrupper (4.3.1) Marknadsföring (4.3.2) Processer (4.3.3) Returlogistik (4.3.4) Information (4.3.5) Kundsupport (4.3.6) Kundtyper Erbjudande Plockning / Lagring Omfattning Info mot kund Logistisk Drivkrafter Marknadskanal Packning Insamling Gränssnitt mot kund Teknisk Flexibilitet Sortering Figur 31 Syftesnedbrytning i syfte, delsyften, delområden samt frågeställningar. 66

79 4. Uppgiftsprecisering 4.4. Studiens frågeställningar sammanfattade Utifrån Figur 31 sammanfattas frågeställningarna som i kapitel 4 utarbetats, vilka ligger till grund för studiens fortsatta genomförande. Frågeställningarna presenteras nedan för att underlätta och ge tydlighet för läsaren. Vilka kundgrupper bör GCL satsa på i e-handelslösningen? a) Hur ser de möjliga kundtyperna ut för GCL? b) Vilka fördelar söker de olika kundtyperna med outsourcing? Hur bör marknadsföringen för e-handeln utformas? c) Hur bör erbjudandet utformas för e-handelslösningen? d) Med hjälp av vilka marknadskanaler bör e-handelslösningen marknadsföras? Hur ska processerna kring materialhantering utformas? e) Hur ska lagringen och plockningen utformas? f) Hur ska packningen utformas? g) Hur uppnås flexibilitet i verksamheten? Hur ska returlogistiken för e-handelsartiklar utformas? h) Hur stor andel är returflödet för olika branscher/segment? i) Hur ska insamlingen för returlogistiken utformas? j) Hur ska sorteringen av returlogistiken utformas? Hur ska informationshanteringen mot kunderna utformas? k) Vilken information är relevant att utbyta med kund? l) Hur ska gränssnittet mot kund utformas? Hur ska kundsupporten utformas? m) Ska GCL erbjuda logistisk support? n) Ska GCL erbjuda teknisk support? 67

80 68

81 5. Metod 5. Metod I det här kapitlet redogörs för hur uppgiftspreciseringen utarbetats och hur den utgjort bas för intervjuunderlag. Arbetsgången beskrivs uppdelat i fyra olika faser vilkas inbördes ordning klargörs och vilka aktiviteter som genomförts i respektive del. Genom detta angreppssätt har målsättningen varit att skapa en god trovärdighet i studien. Kapitlet avslutas med metodkritik, där studiens metod och arbetsgång ifrågasätts. Ett genomarbetat metodkapitel bidrar enligt Kvale & Brinkmann (2009) till att läsaren får förtroende för studiens resultat genom dess höga grad av trovärdighet Arbetsgång Innan en undersökning påbörjas är det enligt Lekvall & Wahlbin (2001) viktigt att skapa en uppfattning om vilka steg som ingår. Det är även viktigt att veta varför stegen inkluderas och hur de hänger ihop till en helhet. I denna studie har Trädet (Figur 30, delkapitel 4.2) använts som utgångspunkt för att ta fram en för studien anpassad modell över arbetsgången. Modellen presenteras i Figur 32 och kommer hädanefter benämnas som PNAR-modellen efter de ingående faserna; Planeringsfas, Nulägesfas, Analysfas respektive Rekommendationsfas. Planeringsfas Nulägesfas Analysfas Rekommendationsfas Syfte Delsyfte Delområde Frågor Returlogistik Nuläge Behov Svar Returlogistik Frågor Processer Nuläge Behov Svar Processer Frågor Information Nuläge Behov Svar Information Förändringar befintlig verksamhet? Frågor Kundsupport Nuläge Behov Svar Kundsupport Förändringar befintlig verksamhet! E-handelskoncept? E-handelskoncept! (Slutsatser) Affärssegment? Frågor Branscher Nuläge Svar Branscher Affärssegment! Frågor Produkter Nuläge Svar Produkter Uppgiftsprecisering Empiri- Internt och case Analys Slutsatser Figur 32 PNAR-modellen, visar studiens arbetsmodell. I Planeringsfasen i PNAR-modellen ses att Trädet har vridits till ett horisontellt läge och därmed anpassats för att bli den huvudsakliga strukturen för kommande delar. Detta ger en tydlig koppling till de frågeställningar som byggts upp i Uppgiftspreciseringen. I Nulägesfasen redogörs för hur insamling och sammanställning av empirin har gått till, där första delen beskriver nuläget för verksamheten och marknaden och den andra delen beskriver de behov som uppkommer av den nya e-handelsmarknaden. I modellen visas att skillnaden mellan nuläget och behovet kommer analyseras i Analysdelen för att därefter svara på de frågeställningar som uppkommit i Planeringsdelen. För delsyftet Affärssegment finns dock bara delen Nuläge i Nulägesfasen då det bara beskrivs hur marknaden ser ut i dagsläget eftersom marknadsdelen i huvudsak är avgränsad. I den 69

82 sista fasen, Rekommendationsfasen, kommer studiens slutsatser att presenteras och leda fram till rekommendationer angående en e-handelslösning för GCL Planeringsfas Planeringsfasen grundar sig i GCLs problembeskrivning och de delar som företaget vill få hjälp med att utreda. Frågan som i slutändan ska besvaras är hur GCL ska kunna utvidga sin 3PL-verksamhet för att anpassa den till en e-handelsomgivning, det vill säga att utforma en e-handelslösning. För att kunna bygga upp syftet behandlades bakgrunden till det aktuella problemet och för att ytterligare kunna precisera hur problemets bakgrund ser ut har i kapitel 2 en nulägesbeskrivning givits. Kapitlet ger en bild av hur studien skall inriktas och vilka ämnen som är relevanta. Nulägesbeskrivningen består till största del av intern information, men även information från Posten (2010/2011/2012) vilka ger ut oberoende rapporter över hur marknaden för e-handel ser ut i dagsläget. En viktig del i planeringsdelen har varit att avgränsa studien så att syftet kan besvaras på ett tillfredsställande och trovärdigt sätt inom ramarna för den tid som funnits tillgänglig. De delar som inte påverkar framtida rekommendationer har inte inkluderats och med hjälp av Linder (2012, muntl.) har även avgränsningar gjorts av för GCL relevanta delar men som inte passar in i denna logistikstudie, såsom exempelvis försäljningskanalen. Avgränsningarna som gjorts har till viss del legat till grund för förslag till fortsatt forskning som diskuteras i Studiens utformning Det första som en studies genomförare bör bestämma är vilken sorts inriktning studien ska ha. Enligt Lekvall & Wahlbin (2001) ligger inriktningen till grund för vilken typ av slutsatser som kommer kunna dras från den aktuella undersökningen. Målet med slutsatserna för denna studie är att de ska vara rekommendationer för hur GCL bör agera och utforma sin verksamhet för att anpassas till e-handelsmarknaden. Detta stämmer bra överens med en explorativ inriktning som Lekvall & Wahlbin (2001) menar ska ge en grundläggande kunskap och förståelse för ett problemområde för att därefter ge idéer och uppslag till handlingsalternativ. Enligt Lekvall & Wahlbin (2001) bör även en undersökningens ansats klargöras, vilken påvisar hur författarna avser gå till väga för att kunna dra den sortens slutsatser som tidigare bestämts. Olika ansatser kan lämpa sig bättre eller sämre för att få fram olika typer av resultat. Undersökningsansatsen bestäms enligt Lekvall & Wahlbin (2001) i två huvuddimensioner. Den första dimensionen handlar om huruvida studien ska analysera ett fåtal fall på djupet eller kunna jämföra ett flertal fall på bredden. Dessa två alternativ brukar kallas för fallstudieansats respektive tvärsnittsansats. Denna studie följer en fallstudieansats då GCL vill få problemet analyserat på djupet så att undersökningen kan leda fram till konkreta lösningar. Studien inkluderar även två kundcase, det vill säga till GCL två tillhörande kunder, samt två case med potentiella kunder, för att få svar på hur e-handelslösningen bör utformas. Även detta val faller enligt Lekvall & Wahlbin (2001) inom ramen för en fallstudie och är ett bra sätt för att få reda på bakomliggande värderingar och motiv till det aktuella problemet. Bell (2006) menar att vissa problem kan uppkomma vid fallstudier såsom snedvridna eller missvisande resultat; vilka skulle kunna förhindras med en tvärsnittsstudie, vilket dock kräver stor resursinsats. Då denna studie befinner sig inom en given tidsrymd stärker även det användandet av en fallstudieansats, det finns varken tid eller resurser för att undersöka hela marknadens e- 70

83 5. Metod handelsföretag med en tvärsnittsansats. Den andra dimensionen i en undersökningsansats handlar om ifall det i studien ska tillämpas kvantitativa eller kvalitativa data och analysmodeller. Med en kvantitativ ansats menar Lekvall & Wahlbin (2001) att det insamlade materialet förväntas uttryckas i numeriska värden som därefter analyseras med någon form av matematisk eller statistisk beräkningsmetod. Detta stämmer inte överens med denna studie som istället är en renodlad kvalitativ studie. Den insamlade data kommer inte att kunna kvantifieras i sifferform utan kommer istället analyseras på ett kvalitativt sätt Uppbyggnad av referensram Enligt Bell (2006) ska litteraturgenomgången ge läsaren en bild av det aktuella området och dess frågeställningar. Studiens referensram utgår från de två delsyftena och med hjälp av referensramen byggs relevanta frågeställningar upp. Den teori som har använts till denna studie är hämtat från böcker och vetenskapliga artiklar. Böckerna utgörs dels av kurslitteratur som inkluderats i tidigare kurser givna vid Linköpings Universitet, men även böcker utvalda specifikt för studien. Tips om relevant litteratur har även emottagits från tidigare kurser och anställda personer på Linköpings Universitet logistikavdelning. De vetenskapliga artiklarna är till största del framtagna på två sätt, antingen som referenser i andra relevanta artiklar/böcker eller genom sökningar från de två databaserna Scopus och Business Source Premier. Sökningarna har med hjälp av en bibliotekarie strukturerats på ett bra sätt för att täcka ett så stort relevant område som möjligt. Vid sökord som inkluderar en stor mängd resultat har ofta funktionen citering används vilket innebär att resultatet sorteras efter det antal gånger som artiklarna har blivit citerade vilket grovt sett torde ge artiklar med gott anseende. För de artiklar som använts till studien har dess kontext tydligt klargjorts innan hänvisningar och slutsatser tagits för att undvika att slutsatser tas ur dess sammanhang vilket skulle kunna leda till felaktiga resultat. Detta har gjorts på grund av att så gott som all litteratur som används i studier är i form av sekundärdata, och där alltså teorierna har utarbetats mot ett annat syfte än just den här studien. Genom att säkerställa artikelns syfte innan slutsatser dras hindrar det informationen från att bli snedvriden eller misstolkad Uppbyggnad av uppgiftsprecisering Utifrån studiens syfte uppkom naturligt syftesuppdelning till två delsyften, e- handelsmarknaden respektive GCLs befintliga verksamhet. GCL hade från början bra uppfattning om vilka områden som skulle kunna förändras vid en expansion till e- handelsmarknaden. Dessa områden togs dock inte av författarna som en självklarhet utan undersöktes mer noggrant om de verkligen skulle påverka verksamheten i någon grad och om ytterligare områden behövde inkluderas, vilket är viktigt för studiens objektivitet. Stor vikt och tid har lagts på ett flertal möten med handledaren på GCL Linder (2012, muntl.), där dels delområdena men även den slutliga utformningen av resultatet har diskuterats. För att strukturera upp delområdena på ett överskådligt och tydligt sätt har Trädet utformats, vilket kan ses i Figur 30. Då delområdena fastställts kopplades litteraturen från referensramen ihop med respektive delområde och byggde upp frågeställningar som för studien bör besvaras. I vissa delområden har en olik syn av författarna gett en olik syn på delområdes problematik vilka har anpassats till just 71

84 denna studies syfte. Som arbetsgången i PNAR-modellen (Figur 32) visar utmynnar delområdena i frågeställningar som under studiens gång analyseras och besvaras. För att ytterligare fastställa att studiens syfte och delområden kommer leda till slutsatser som GCL är intresserade av har möte i Jordbro hållits med förutom studiens handledare på GCL produktionsdirektör och försäljningsdirektör. Dessa personers åsikter om vilket resultat som vill uppnås har gett ytterligare djup till utformningen av studiens tillvägagångssätt vilket slutligen modellerats i PNAR-modellen. Diskussioner med dessa tre personer har även lett fram till beslutsunderlag om vad som bör avgränsas. Exempelvis har försäljningskanalen avgränsats för att föra studiens fokus till de logistiska områdena, samt att marknadspotentialen inte kommer undersökas fullt ut. Marknadspotentialen har emellertid en viktig del i studien eftersom det är nödvändigt att veta vilka kundgrupper som blir aktuella för att utifrån dessa utforma rekommendationerna för förändring av övrig verksamhet Nulägesfas I nulägesfasen samlas information in om hur nuläget ser ut för GCL och de behov som finns, i enlighet med PNAR-modellen. Nedan presenteras hur informationsinsamlingen har gått till och hur objektivitet, validitet och reliabilitet säkerställts. Därefter presenteras caseföretagen som använts i studien för att belysa kundspecifika behov. Intervjuernas upplägg presenteras och avslutningsvis redogörs för hur frågeställningarna har besvarats Informationsinsamling Lekvall & Wahlbin (2001) särskiljer mellan två typer av information; primär respektive sekundär information. Sekundärdata handlar om att använda sig av befintlig information som andra undersökningar har presenterat. Fördelen med sekundärdata att mycket av det arbete som går åt att fastställa hur informationsinhämtningen ska gå till besparas, men på bekostnad av att den information som fås inte är anpassad för den specifika studien. Lekvall & Wahlbin (2001) benämner en undersökning grundad på sekundärdata lite nedsättande för en skrivbordsundersökning. Primärdata är å andra sidan sådan information som inhämtats för att passa det unika fallet och därför finns alla möjligheter att anpassa denna information efter de förutsättningar som finns i det specifika fallet. Lekvall & Wahlbin (2001) benämner en undersökning grundad på primärdata som en fältstudie. I den här studien är all information som används till empiri och analys inhämtad via primära källor för att säkerställa god trovärdighet i materialet. Det finns två huvudsakliga tillvägagångssätt för att inhämta information till en undersökning enligt Lekvall & Wahlbin (2001); dels skriftligt i form av exempelvis enkäter och dels muntligt i form av intervjuer och diskussioner. De olika tillvägagångssätten har sina specifika för- respektive nackdelar och beroende på situation är de lämpliga i olika sammanhang. Att skriftligt kommunicera frågor och svar möjliggör enligt Lekvall & Wahlbin (2001) en kostnadseffektiv inhämtning av information där kostnaden per respondent blir låg jämfört fallet med personliga intervjuer. Nackdelen är förstås att möjligheten för undersökaren att ställa följdfrågor eller förklara eventuella oklarheter blir obefintlig då kommunikation sker skriftligt och detta innebär att informationen som fås kan bli förvanskad, vilket självklart drabbar 72

85 5. Metod trovärdigheten negativt. Muntlig informationsinhämtning å andra sidan innebär att kommunikationen genomförs i realtid och det är möjligt för intervjuaren att känna av situationen och se skiftningar hos respondenten. Vidare är det möjligt att reda ut oklarheter direkt med respondenten för att undvika förvirring vilket i värsta fall skulle kunna innebära att få ett informationsmaterial med diskutabel trovärdighet. Genom att muntligt ställa frågor är det dessutom möjligt att ställa följdfrågor inom exempelvis områden där intervjupersonen visar sig ha ytterligare information än vad som initialt beräknats vilket kan innebära att värdefull information kommer fram. Lekvall & Wahlbin (2001) menar att skriftlig kommunikation bäst lämpar sig då urvalet behöver vara stort och frågorna av sådan karaktär att de inte kan missförstås. Typiska tillämpningar är enkätundersökningar för att undersöka en kundgrupps attityd till en viss produkt eller liknande och genom att gå ut till hela kundgruppen ges därmed en samlad bild över hur situationen ser ut. Att i en studie inhämta information genom att gå ut till en stor grupp respondenter och sedan behandla svaren, rådatan, med statistisk analys gör att studien får det Lekvall & Wahlbin (2001) kallar för en kvantitativ inriktning, vilket innebär att åsikter mäts i siffror. Å andra sidan, ger muntlig kommunikation helt andra möjligheter att tillvarata nyanseringar i intervjusituationen menar Bell (2006) och nämner tonfall och pauser som bra exempel på hur en intervju kan användas för att identifiera områden som respondenten anser extra intressant. När det som i studiens fall rör sig om en djupanalys av ett företag respektive ett fåtal kundgrupper där ansatsen är kvalitativ, blir det därför naturligt att informationsinhämtning i studien primärt sker medelst intervjuer. Ett centralt problem som Lekvall & Wahlbin (2001) nämner med intervjuer är möjligheten att få en intervju till stånd med personer, i synnerhet inom företagsvärlden. Inhämtandet av information till den här studien förankrades redan i ett tidigt skede i organisationen för att med god marginal boka in de intervjuer som genomfördes. Genom att boka intervjuerna i ett tidigt skede säkerställdes att information från samtliga bedömt nödvändiga befattningar intervjuats och tillförts studien. Inför intervjutillfället fick personen som stod i begrepp att bli intervjuad ut frågorna några dagar innan så det fanns möjlighet att förbereda sig på vilken typ av frågor som skulle komma. Vid intervjutillfället användes dessa dokument som stöddokument för att säkerställa att alla viktiga frågeställningar behandlades. Genom att låta intervjun vara semistrukturerad blev det möjligt för den intervjuade att lägga vikt vid sådant som denne tyckte var extra relevant, vilket var något som gav vinklingar till studien Intervjuuppbyggnad För att intervjuerna ska bli trovärdiga är det lämpligt att intervjua de personer som bedöms som bäst lämpade; typiskt de som jobbar i nära anslutning till det studien åsyftar att undersöka. För att på ett strukturerat sätt fastställa vilka personer som är lämpliga att besvara vilka frågor gjordes en matris med frågeställningarna på ena axeln och intervjubefattningarna på den andra, se bilaga 1. Baserat på informationsinhämtningsmatrisen utarbetades sedan intervjuunderlagen för respektive intervju. Genom att använda informationsinhämtningsmatrisen säkerställdes att all information inhämtades från de källor som bedömdes som bäst lämpade för ändamålet, men även från källor som bedömdes som kompletterande. I den här studien har arbetet med att besvara frågorna fortlöpt genom att initialt intervjua personer i ledande ställning i företagets olika funktioner utifrån den 73

86 intervjuguide som utarbetats, se även bilaga 2 samt bilaga 3. I samband med intervjuerna gavs rekommendationer från intervjupersonerna kring vilka kontaktpersoner till casen som ansågs relevanta att inkludera i intervjugruppen. För intervjuerna närvarade båda examensarbetarna för att säkerställa att inget missuppfattades och under intervjutillfället delades arbetet upp genom att en person ansvarade för att notera svar och säkerställa att intervjuguidens på förhand klarlagda frågeställningar behandlades emedan den andra personen såg till att upprätthålla ett bra flyt i diskussionen. Intervjuerna hos kunderna, såväl befintliga som potentiella, har genomförts endast med en person från företaget vilket kan leda till lägre validitet och reliabilitet. Det har dock bedömts vara tillräckligt eftersom det för varje case valts ut en nyckelperson som bra kunskap kring företagets mål och behov Kundcase samt potentiella kunder För att komplettera studien med åsikter från kunder valdes med hjälp av GCL ut två befintliga kunder som bedömdes som givande att ha med i studien enligt motivering nedan. Dessa två kunder kom i senare skede att representera från empirin ett företag i grupp 2 och 3, det vill säga en större kund och en befintlig kund som vill ha e-handel som ett komplement till core business. I dagsläget har GCL ej någon e-handelskund inom grupp 1, mindre kunder, varför potentiella kunder har undersökts externt. Dessa e- handelskunder valdes ut baserat på parametrar, såsom omsättning och omsättningsutveckling, för att passa in i grupp 1. Dessa parametrar bestämdes i samråd med GCL. Beroende på respektive kunds bakgrund, mål och drivkrafter har de olika kunderna varierande potential att bidra till studien. Generellt har den bäst lämpade kunden använts för informationsinhämtning till ett visst område, och vid behov har flera kunders drivkrafter jämförts. Brandos, e-skohandlare, bedöms som en relevant kund att ha med i studien eftersom de ända sedan start har låtit sin distribution ske via 3PL-aktör, och med det som bakgrund bedöms de vara en seriös upphandlare av tredjepartslogistik. Vidare gäller för Brandos att de i dagsläget har cirka 30 % returer vilket medför att en väl fungerande returlogistik är en nödvändighet. Eftersom Brandos under våren håller på att implementeras i GCLs verksamhet och planerad start är augusti 2012, bedöms de kunna tillföra värdefull erfarenhet kring e-handelslogistik till organisationen. Distributionen av Brandos varor ställer utöver returflödet inga speciella logistiska krav då de är enkla i sin karaktäristik med enhetlig storlek på emballage etc. Bauhaus bidrag till studien ligger främst i de utmaningar den skiftande karaktäristiken hos produkterna innebär. I deras sortiment finns allt från småskruv till bubbelbadkar och dessa två ställer en smula skiftande krav på hantering. För att över tid hålla god lönsamhet i verksamheten är det nödvändigt att tillse god flexibilitet för att vara följsam och kunna anpassa verksamheten mot såväl skiftande kvantiteter som skiftande produkttyper. Bauhaus har varit kund hos GCL under några år och är alltså en befintlig kund, där satsningen på e-handeln är ett pilotprojekt som befinner sig i uppstartsfasen. Conrad passar in bra som en potentiell mindre kund då de i Sverige har en stigande omsättning som 2010 uppkom till 35 MSEK. Företaget är en ren e-handelsaktör som med ursprung från Tyskland har etablerat sig på den svenska marknaden sedan GCL har bra potential att vara en tillgång för att Conrad på ett konkurrenskraftigt sätt slå sig in på den svenska marknaden. 74

87 5. Metod Coolstuff representerar ett typisk svenskt e-handelsföretag startat av en ung entreprenör. Företaget säljer produkter som kan anses vara typiska för e-handel i form av artikel- och orderstruktur. Coolstuff har genom åren blivit allt större och följt av en hög tillväxt med etablering på utländska marknader är de i dagsläget behov av större lokaler. Företagets planerade omsättning 2012 är 100 MSEK vilket gör att de kan anses vara på gränsen mellan en mindre kund och en kund som GCL enskilt kan göra en kundanpassning för Upplägg av intervjuerna För informationsinhämtning genomfördes initialt intervjuer med nyckelpersoner hos GCL. Därefter gjordes även intervjuer med befintliga samt potentiella kunder. De intervjuade befattningarna presenteras i Figur 33. Samtliga intervjuer har varit semistrukturerade med respektive intervjuunderlag i bilaga 2, förutom med Günter Bergenroth där information har samlats in utifrån styrgruppsmöten, som hölls med jämna mellanrum under arbetets gång. Ledning Försäljningsdirektör Anders Larsson Produktionsdirektör Günter Bergenroth GCL Befintliga kunder Potentiella kunder Operativ styrning Regionschef Syd Håkan Lindberg Regionschef Mitt Pär Landin Brandos Bauhaus Conrad CoolStuff Kunder Chief Purchasing Officer Niclas Lind Logistikchef Anders Sundström Online Marketing Kristin Sjödahl Ledning/Inköp Christian Omander Figur 33 Presentation och strukturering av intervjupersonerna. De flesta intervjuerna har skett vid ett fysiskt möte, det gjorde att en bra kontakt mellan intervjuarna och intervjupersonen kunde upprätthållas. Detta gav en bra tillförlitlighet i svaren där både hänsyn kunde ta till kroppsspråk och följdfrågor med diskussion uppkom på ett smidigt sätt. På grund av olika orsaker som lokalisering och tidsresurser från båda håll har dock tre av intervjuerna genomförts genom telefonintervju, dessa var för Bauhaus, Conrad och Coolstuff. Vid intervjun med regionchef Pär Landin närvarade även Roland Andersson och Bengt Ydebäck vilket gav ett ytterligare djup till intervjun. För att komplettera Ramstedts et al (2011) slutsatser har även en ostrukturerad intervju gjorts med Jacob de Leur, System Sales, på Element Logic som tillhandahåller lagerhanteringssystemet Autostore. Denna intervju var dock inte lika omfattande utan skedde genom att ett frågeformulär skickades via vilket bedömdes som tillräckligt eftersom karaktären på informationen som efterfrågades inte var alltför komplex. Ledning, GCL Försäljningsdirektör, Anders Larsson: Anders har arbetat på GCL sedan årsskiftet och har sedan tidigare gedigen erfarenhet av logistiktjänster och försäljning av dessa. Anders har tidigare bland annat arbetat på DSV. 75

88 Produktionsdirektör, Günter Bergenroth: Günter har arbetat på GCL i cirka tio år och innan nuvarande tjänst var han ansvarig för Region Mitt. Dessförinnan har Günter arbetat i motsvarande roller hos DHL (f.d. ASG). Region Syd, GCL Regionchef Syd, Håkan Lindberg: Håkan var efter sin examen från Handelshögskolan i Göteborg med och startade upp det som idag är GCL Syd, efter att själv ha arbetat med lagerverksamhet. Sedan dess har han varit aktiv inom GCL Syd och byggt upp och utvecklat verksamheten. Region Mitt, GCL Regionchef Mitt, Pär Landin: Pär Landin innehar sedan 2009 rollen som regionchef i mittdistriktet och är stationerad i Norrköping. Tidigare har Pär mångårig erfarenhet inom logistik och inköp, bland annat på ASG och Granngården. Segmentsansvarig Bygg och Trädgård, Roland Andersson: Roland har sedan 2004 arbetat på GCL med bland annat försäljning och logistikutveckling och de senaste åren specifikt inom byggsegmentet. Rolands tidigare bakgrund är från Whirlpool där han arbetat som Logistics Director med ansvar för samordning av Whirlpools internationella logistikverksamhet. Enhetschef Händelö 1 och Bauhausansvarig, Bengt Ydebäck: Bengt har arbetat på GCL sedan 1998 och innehar rollen som kundansvarig för Bauhaus och enhetschef för Händelö 1; den ena lagerbyggnaden hos GCL Norrköping. Innan GCL arbetade Bengt tretton år på ASG, även där med kundansvar. Befintliga kunder Brandos, Chief Purchasing Officer, Niclas Lind: Niclas har arbetat på Brandos i drygt ett år. Innan han hamnade på Brandos arbetade han på SAS där han var med och sjösatte projektet för centralisering av inköpsarbetet. Längst sammanhängande karriär har Niclas gjort inom McDonalds Norden där han slutade som Supply Chain Manager med ansvar för inköp och distribution. Bauhaus, Logistikchef, Anders Sundström: Flera års erfarenhet inom Bauhaus och inköpsrelaterade frågor. Potentiella kunder Conrad, Online Marketing Manager, Kristin Sjödahl: Kristin studerade MSc International Business Administration i Lund och har jobbat på Conrad sedan tre år tillbaka. Coolstuff, Ledning/Inköp, Christian Omander: Christian har en högskolebakgrund inom ekonomi och var med och grundade Coolstuff som 2004 började sälja produkter på internet. 76

89 5. Metod Hur har frågeställningarna och delområdena besvarats? Inom respektive delområde är frågeställningarna av sådan karaktär att det överlag är samma personer som är bäst lämpade att besvara samtliga frågeställningar och därför kommer tillvägagångssättet för att besvara frågeställningarna presenteras på en aggregerad delområdesnivå. Frågeställningarna som presenterats i 4.3 besvaras i samband med presentationen av empirin i kapitel 6. Nedan följer en genomgång av hur respektive delområde kommer besvaras och uppdelning mellan nuläge och behov är gjorda baserad på resonemang i Syfte Delsyfte Delområden Frågeställningar E-handelslösning Affärssegment Förändring befintlig verksamhet Internt Externt Kundgrupper Marknadsföring Processer Returlogistik Information Kundsupport Kundtyper Erbjudande Plockning / Lagring Omfattning Info mot kund Logistisk Drivkrafter Marknadskanal Packning Insamling Gränssnitt mot kund Teknisk Flexibilitet Sortering Figur 34 Indelning av frågeställningar och delområden. Vilka kundgrupper passar till e-handelskonceptet? Ett viktigt ställningstagande att göra är vilka kundgrupper som GCL väljer att prioritera för e-handelssatsningen. Olika kundgrupper har olika artikelkaraktäristik och orderstruktur varför det är viktigt att fastställa vilka kundgrupper som är prioriterade för e-handelskonceptet. I besvarandet av frågan togs även ställning till huruvida GCL bör rikta erbjudandet mot samtliga kunder eller endast välja ut några delgrupper. För att besvara frågeställningen har intervjuer genomförts med produktionsdirektör, försäljningsdirektör samt segmentsansvariga hos GCL eftersom dessa personer anses ha en nyckelroll i företaget och bra insikt i dels vad marknaden efterfrågar och dels vad organisationen är kapabel att leverera. Denna fråga är av stor strategisk vikt för GCL. Hur ska e-handelskonceptet presenteras mot marknaden? Baserat på de kundgrupper som valt enligt föregående frågeställning kommer det att sätta ramarna för hur marknadsföring av e-handelskonceptet behöver utformas. Frågeställningen bedöms vara av strategisk karaktär eftersom den får tydlig inverkan på hur nya kunder attraheras och sättet för säljare att arbeta. För att klargöra vilka förutsättningar som finns internt genomfördes intervjuer med produktionsdirektör och försäljningsdirektör hos GCL, men dessutom genomfördes intervjuer med caseföretagen 77

90 (beskrivna ovan i 5.3.3) för att även få med aspekter kring vad kunderna anser vara viktigt. Hur ska returflödet av konsumentartiklar organiseras? Nuläge Eftersom GCL i dagsläget främst handhar det ordinarie flödet åt kunder där graden av returflöde är så gott som obefintlig finns det begränsat med erfarenhet kring detta område internt. Ett kundupplägg som i dagsläget omfattar visst returflöde är Nestlé och därför kommer de rutiner kring returflödet för Nestléuppdraget utgöra nuläget för hur returlogistiken utformas internt. För att undersöka upplägget kring returlogistik idag genomfördes intervjuer med segmentsansvarige för Dagligvaror samt kundansvarige specifikt för Nestlé. Behov I samband med B2C-flöden uppstår en inte obetydande mängd returflöde och det blir därför en nödvändighet att utforma dessa aktiviteter på ett effektivt sätt. För att få information kring behovet av returlogistik genomfördes intervjuer främst med Brandos som i dagsläget har cirka 30 % returer och under hela företagets historia har distributionskanalen varit outsourcad. Med det som bakgrund gavs värdefull erfarenhet kring vad Brandos anser bör finnas i ett returflöde för att de som kund ska vara nöjda med tjänsten. Intervjuerna genomfördes med inköpschefen hos Brandos vilken även har ansvar för det logistikiska flödet. Hur ska processerna kring order, plockning, packning etc. organiseras? Nuläge Med GCLs erfarenhet av lagerhantering som kärnverksamhet är kompetensen kring detta väletablerad internt i organisationen och därför var det möjligt att diskutera saken med flera befattningsinnehavare i organisationen. De befattningar som blev aktuella var segmentsansvariga för såväl Dagligvaror som Bygg & Trädgård samt de kundansvariga för Brandos och Bauhaus. För att undersöka hur utformningen av verksamheten ger flexibilitet genomfördes intervjuer med produktionsdirektör samt de två segmentsansvariga. Dessa personer bedömdes lämpliga eftersom att skapa möjlighet till flexibilitet handlar om beslut på en strategisk nivå och inte den dagliga driften. Intervjuerna genomfördes i grupp för att underlätta diskussion kring ämnet och på så vis få fram ytterligare åsikter och synpunkter. Detta förfarande bedömdes inte skada utfallet eftersom de frågor som behandlades inte var av känslig art. Behov Behovsläget kartlades genom intervjuer med de två caseföretagen, Brandos och Bauhaus. Eftersom ett 3PL-samarbete bygger på att kunden inte ska behöva fundera på hur materialhanteringen löses praktiskt är det av förklarliga skäl en frågeställning som kunderna överlag inte heller engagerar sig alltför mycket i. Bauhaus är den kund som 78

91 5. Metod studerats som ställer högst krav kopplat till den varierande karaktäristiken hos artiklarna. Hur ska informationshanteringen mot kunderna organiseras? Nuläge På samma sätt som i fallet med processer finns mycket erfarenhet av informationshantering inom organisationen som det ser ut redan i dagsläget; emellertid anpassat för B2B-flöden. Vilka skillnader som uppstår i ett B2C-flöde blir därför relevanta att studera. Internt genomfördes intervjuer med segmentsansvariga för de två respektive segmenten och där tonvikten lades på Brandosuppdraget eftersom det kommer att drivas med tydlig profilering mot B2C-flöde. Behov Främst var det Brandos som gav värdefulla erfarenheter kring vad det är som är viktigt i interaktionen med såväl kund som slutkund i ett B2C-flöde. Med Brandos mångåriga erfarenhet som upphandlare av tredjepartslogistik i en bransch där graden av returflöde är hög bedömdes de som tillförlitliga i vilken typ av information de behöver för att kunna lita på att logistikverksamheten genomförs på ett bra sätt. Hur ska kundsupporten organiseras? Nuläge På samma sätt som returflödet finns det i dagsläget tämligen begränsat med konkreta erbjudanden kring kundsupport mot slutkund arrangerade inom GCL. Eftersom det således är ett strategiskt beslut att avgöra om; och i så fall i vilken omfattning, GCL ska erbjuda kundsupport, genomfördes intervjuer med försäljningsdirektör, produktionsdirektör och segmentsansvariga för att sätta den strategiska målbilden. Därefter genomfördes intervjuer med kundansvariga för att konkretisera hur ett upplägg kan tänkas se ut, och här lades fokus på kundansvarig mot Nestlé eftersom de redan i dagsläget har en utbredd kundsupport som en del av erbjudandet. Behov Oavsett huruvida GCL är villiga att erbjuda kundsupport eller ej, kan det vara ett önskemål från kunderna och därför är det viktigt att undersöka detta. Eftersom GCL redan i dagsläget har ett etablerat samarbete med Brandos men inte ansvarar för deras kundsupport genomfördes en intervju med Brandos för att undersöka varför Brandos har valt att driva kundsupporten i egen regi trots de möjligheter som finns hos GCL. Eftersom det rör sig om interaktionen med slutkunden är det nödvändigt att kunden är väl förtrogen med att GCL gör ett bra arbete Analysfas I Analysfasen har den information som uppkommit från empiriinsamlingen samt litteraturen att behandlats för att kunna svara på de frågeställningar som preciserades i Uppgiftspreciseringen. Den första delen av Analysfasen behandlar delsyftet Affärssegment vilket ger en förståelse för vilka sorts branscher och produkter som e- 79

92 handelsmarknaden består av. Med detta i ryggen kunde, från Empirin, nuläget jämföras med behovet vilket ledde till vilka förändringar av verksamheten som behövda göras inom respektive delområde. I Analysfasen har även dessa svar sammanställs och jämförts med varandra för att få en mer samlad bild över vilka åtgärder som inkluderas i e-handelskonceptet. I och med att frågeställningarna från delområdet Affärssegment har besvarats utifrån empirin kan ett resultat fås i form av vilka branscher som är lämpliga att satsa på inom e-handelsmarknaden. Arbetsgången i Analysfasen kan delas upp i fyra steg vilka presenteras nedan: Steg 1: Steg 2: Steg 3: Steg 4: Analysera branscher och produkter i delområdet Affärssegment. Jämföra nuläge med behov för delområdet Förändringar befintlig verksamhet. Sammanställning av jämförelsen vilket leder fram till svar på frågeställningarna. Svaren på frågeställningarna behandlas och sammanfogas till svar på de två delsyftena Rekommendationsfas Som beskrivits i Studiens utformning är inriktningen på studien explorativ vilken består av beskrivningar och förklaringar av problemområdena följt av ett beslutsunderlag. Utifrån de analyser som gjorts i föregående fas har i första hand rekommendationer uppkommit om hur GCL bör förändra sin verksamhet och vad de bör tänka på angående den nya omgivningen med e-handel. Rekommendationerna innehåller även, från delområdet Affärssegment, beslutsunderlag om vilka branscher som passar bra eller mindre bra till e-handelskonceptet och vilka anpassningar som därmed behöver göras. Rekommendationerna som presenteras är ordnade så att de första förslagen behöver genomföras innan de sista är möjliga att implementeras, för att på så vis få en prioriterad implementeringslista för GCL. Önskemål från Larsson (2012, muntl) var att rekommendationerna inte ska vara svävande utan istället innehålla mer konkreta åtgärder och idéer om hur vilken satsning inom verksamheten som bör göras. I slutet av rekommendationsfasen kontrollerades ifall huvudsyftet verkligen har uppfyllts, och diskussioner genomförs huruvida studiens resultat är förankrat och sätter det även i ett vidare perspektiv Metodkritik För att ge perspektiv på studiens metod och genomförande ges här några synpunkter på varför saker är genomförda på de sätt som de är, potentiella felkällor samt vad avgränsningarna innebär för studien. Grundambitionen under arbetet med att ta fram referensramen har varit att ha minst tre författares åsikter kring varje ämne för att därmed uppnå trovärdighet genom att inte studera ämnet för enkelspårigt. Denna grundprincip har bitvis frångåtts av två anledningar. För det första har vissa områden visat sig vara så pass komplexa och unika att det inte gått att finna ytterligare referenser inom området. I detta fall kontrollerades att aktuella författare verkligen verkar trovärdiga genom att noggrant studera den 80

93 5. Metod kontext deras studier har varit genomförda i, så att modeller inte endast plockas ur dess sammanhang vilket kan leda till att viktiga aspekter missas. För det andra har den grundläggande principen frångåtts i de fall där det rört sig om så pass enkla och grundläggande beskrivningar att det tvivelsutan skulle tillföra något mer att diskutera flera olika författares åsikter; exempelvis redogörelsen för lagrets aktiviteter. Att fel personer valts för intervju är en potentiell felkälla; eller kanske snarare att rätt person missats att ta med i studiens intervjuflora. Detta problem har kringarbetats genom att tillämpa top-down perspektivet som beskrivits i vilket medfört att personerna med övergripande ansvar intervjuats initialt för att sedan gräva nedåt i organisationspyramiden. Genom detta förfarande minimeras risken att missa relevanta personer. Avgränsningarnas innebörd för studien är intressant att fundera över. Eftersom studiens ursprungliga omfattning var mycket stort och utgjorde material för 2-3 examensarbeten tvangs en avgränsning fram av väl valda delar. En stor del av det avgränsade materialet utgörs av den marknadsmässiga biten av e-handelskonceptet där mycket av arbetet med att kartlägga marknadens potential för GCL i och med introduktionen till e-handelslogistiken. För att ta reda på vilka kunder som specifikt bör satsas på till e-handelskonceptet bör således en analys av marknadspotentialen genomföras. 81

94 82

95 6. Empiri 6. Empiri Kapitlet presenterar den information som inhämtats för att besvara de delområden som presenterats i kapitel 4, Uppgiftsprecisering. Kapitlet börjar med en redogörelse för de case som använts för att exemplifiera behoven och fortsätter sedan med redogörelse av studiens delområden. Kapitlet ligger i grund för fortsatt analys i kapitel 7. Nedan visas strukturen för empirin, där 6.1 presenterar caseföretagen närmare och delkapitel är de delområden som presenterats genom Trädet. Referering från intervjuerna sker med Efternamn, utan årtal. 6.1 Case 6.2 Kundgrupper 6.3 Marknadsföring 6.4 Processer 6.5 Returlogistik 6.6 Information 6.7 Kundsupport 6.1. Case Här ges en beskrivning av de case som tillämpats i studien. Till casen hör dels två kundcase; Brandos och Bauhaus vilka är befintliga kunder, men även två potentiella kunder; Conrad och Coolstuff Brandos AB Brandos startades av entreprenörer 2006 och har sedan dess påvisat kraftig omsättningsökning årligen. De senaste åren har omsättningen ökat med i snitt 140 % per år, och prognosen för framtiden pekar i samma riktning, se Figur 35. [MSEK] [År] Figur 35 Omsättningsutveckling för Brandos [MSEK]. Lind menar att deras största utmaning är att tillse att organisationen växer på rätt sätt i takt med att fler medarbetare tas in. Ett problem annars är att verksamheten växer ur organisationsformen med ineffektivitet som följd. Distributionen av produkterna har ända sedan verksamheten växte ur grundarens garage drivits av 3PL-aktören Business Linc, vilket är ett mindre tredjepartsföretag beläget i Falkenberg. I takt med att Brandos har expanderat har Business Lincs förmåga att följa Brandos tillväxt ifrågasatts, och i samband med att kontraktet löpte ut genomfördes 2011 en ny upphandling. Eftersom Brandos vid det här laget samlat bra erfarenhet kring vilka behov 3PL-levarantören behövde tillgodose fanns nu förutsättningar för en bra upphandling. Lind beskriver att 83

96 upphandlingen innehöll tre centrala områden som Brandos ansåg vara extra viktiga; finansiell stabilitet, tidigare erfarenhet samt möjlighet för Brandos att växa. För att säkerställa att GCL var en trovärdig 3PL-aktör genomfördes dessutom referensinhämtning från sju tidigare kunder. Kontraktet skrevs under runt årsskiftet och planen är att GCL ska överta driften av Brandos logistik i augusti Att köpa skor kan vara svårt, i synnerhet då exemplaren endast finns representerade på en skärm framför slutkunden. En del i produktpresentationen på hemsidan består i produktbilder. Dessa bilder ingår i GCLs kunduppdrag att producera, vilket är något som Lind anser är bekvämt för Brandos del. För att få kunden att känna sig trygg och våga handla erbjuder Brandos fri frakt vid såväl beställning som retur av icke önskade skor. Andelen order som kommer i retur ligger kring %, något som är att betrakta som normalt i branschen. Produkter som returneras och inte kan säljas som nya förs över till Brandos outletbutik där de säljs till rabatterade priser. Hit kommer även skomodeller där de mest efterfrågade storlekarna tagit slut. Det sortiment som Brandos lagerhåller är väldigt brett där över 400 varumärken finns representerade, och där varje varumärke bjuder på ett otal varianter av respektive produkt. Efterfrågan på produkterna är relativt jämnt fördelad över produkttyperna, se Figur 36. Detta fenomen benämner Lind som long-tail och poängterar att det finns ytterst få högsäljande produkter. Figur 36 Fördelning av efterfrågan hos Brandos produkter. (Lind) Förfarandet som Brandos köper in skor på skiljer sig mot gängse rutiner inom industrin såtillvida att inköp ofta sker via mässor och branschdagar, där ett klumpinköp görs med leveransdatum cirka ett halvår längre fram. När produkterna sedan levereras görs inga kompletterande inleveranser vilket medför att ifall för få enheter köpts in så kommer det bli brist. Emellertid menar Lind att detta inte är något problem eftersom slutkunden erbjuds så pass många modeller som är snarlika att det oftast tillgodoser deras behov och önskemål ändå Bauhaus Sverige AB Bauhaus e-handelssatsning har pågått sedan maj 2011, som en utökning av det samarbete de haft med GCL sedan tidigare. E-handelssatsningen är för Bauhaus del ett 84

97 6. Empiri pilotprojekt i Sverige som syftar till att i liten skala undersöka hur potentialen för e- handel ser ut för företaget. Eftersom det rör sig om ett pilotprojekt har Bauhaus valt att sekretessbelägga siffrorna för omsättningen. Utmaningar som finns i uppdraget rör främst den kraftigt varierande produktkaraktäristiken och de krav som ställs utifrån det. Tanken är rulla igång i liten skala för att sedan successivt expandera under kontrollerade former. I dagsläget har Bauhaus enligt Andersson artiklar lagerförda i e-handelssortimentet, vilket är en siffra att jämföra med de totalt artiklar Bauhaus tillhandahåller totalt sett i sitt sortiment. Det mest tidskrävande med att lägga till ytterligare produkter till e-handeln är att lägga in artiklarna i lagerhanteringssystemet, vilket enligt Andersson tar cirka fyra timmar per artikel. Andra utmaningar Bauhaus har jobbat med är att få till gränssnittet mot slutkunden, däribland själva betalningslösningen. Bauhaus har valt att satsa på att lägga till ett område i taget; exempelvis är den senaste satsningen inom badrum och tanken är då att konsumenten ska kunna beställa allt som behövs för en badrumsrenovering via e- handeln. Frakten får slutkunden själv stå för, såväl vid beställning som vid retur. Bauhaus har sett en ökning i returer vilket enligt Sundström beror på de sjunkande fraktkostnaderna vilket leder till att slutkunderna i större utsträckning köper varor som de sedan ångrar och väljer att returnera. Bauhausuppdraget hos GCL inkluderar centrallager med försörjning till butiker samt försörjning till e-handelsverksamheten. I dagsläget är detta uppdelat fysiskt på två skilda lagerplatser vilket Sundström anser vara långt från optimalt, men att det är ett krav från företagets ledning eftersom de måste kunna särredovisa parametrar såsom svinn och liknande. Omsättningsmässigt har e-handeln nyligen passerat den största butikens försäljning, och detta är något som ständigt ökar. För att Bauhaus Sverige ska få behålla pilotsatsningen med e-handel är det ett krav att sortimentet utökas ständigt Potentiella kunder Conrad Elektronik Conrad är ett postorderföretag som startades i Tyskland på 1920-talet. På den svenska marknaden har Conrad funnits representerade sedan 2005 och är i dagsläget ett renodlat e-handelsföretag i Sverige. Omsättningen i Sverige har ökat successivt under tiden de varit representerade på den svenska marknaden, se Figur 37. [MSEK] [År] Figur 37 Omsättningsutveckling för Conrad Elektronik [MSEK]. 85

98 All distribution sker via centrallagret i Tyskland och orderledtiden uppges till sex arbetsdagar. Kundorder plockas ihop och skickas med lastbil från centrallagret till anslutande distributionscentraler, i Sveriges fall Posten. Därefter sker omlastning och fortsatt transport ut till slutkund. Att reducera orderledtiden är enligt Sjödahl något som Conrad arbetat mycket med de senaste åren och faktum är att för bara några år sedan var orderledtiden på order till Sverige 7-11 arbetsdagar. För att reducera orderledtiden ytterligare finns alternativet expressfrakt, men med det skjuter även kostnaderna i höjden. Upplägget med centrallager innebär som det ser ut i dagsläget att det är svårt att reducera orderledtiden ytterligare. CoolStuff AB Coolstuff lanserades på webben 2004 som en satsning av en av grundarna Christian Omander under tiden han studerade ekonomi på universitetsnivå. I dagsläget är företaget etablerat i Sverige, Norge, Finland, Danmark och Tyskland och hela marknaden förses med produkter från det helt manuella lagret i Malmö. Därifrån sker även marknadsföring och kundtjänst för samtliga marknader. Sedan starten har omsättningen ökat kraftigt varje år, se Figur 38 för de senaste fem åren. [MSEK] [År] Figur 38 Omsättningsutveckling för Coolstuff [MSEK]. Försäljning sker i princip uteslutande till konsumenter samt till deras egen butik de har i Malmö. Coolstuff driver den logistiska verksamheten helt i egen regi och en utmaning de möter blir att anpassa verksamheten till den expansion som kontinuerligt sker. Exempelvis har deras befintliga lokaler blivit alltför små så under andra halvan av 2012 kommer Coolstuff flytta till större lokaler. För att klara även framtida expansion är i dagsläget dessa lokaler överdimensionerade. Ambitionen är att på sikt bli Europas ledande gadgetbutik. (Omander) 6.2. Kundgrupper GCL har genom uppdelning av verksamheten i olika segment kunnat fokusera på vissa branscher och därmed fått en djupare kunskap inom varje område. Landin menar att det egentligen inte finns några typiska kunder för e-handel, utan e-handel skulle rentav kunna vara ett eget segment. Han tillägger att e-handel finns utvecklat mer eller mindre i alla branscher, i vissa är det bara mer komplicerat att implementera och tar därmed längre tid. Landin menar att GCL antingen får utgå från vad företaget är bra på och leta passande kunder efter det, eller att välja kunder först för att därefter anpassa 86

99 6. Empiri verksamheten internt. Larsson menar att det inte finns tillräckligt motiv för att e-handel skall vara ett eget segment eftersom karaktäristiken skiljer sig så pass mycket mellan olika branscher. Det är därför enligt Larsson mer lämpligt att göra en gruppering baserat på produktkaraktäristik där produkterna handlas via e-handel. Lindberg tror inte heller att e-handeln bör bli ett eget segment utan det är nödvändigt att ta hänsyn till de lokala förutsättningarna, såsom redan befintliga segment. Trots att det är svårt menar Landin att om det är någon viss kundkaraktäristik som GCL söker så är det i så fall kunder med ett homogent sortiment som därmed blir enkelt att hantera. Lindberg tillägger att den enda gemensamma nämnaren som egentligen finns för e- handelskunder (B2C) ur en logistisk synvinkel är att de har mindre orderstrukturer. Nedan presenteras i en punktlista Larssons syn på vilka möjliga kunder som finns för GCL, i huvudsak kan de delas upp i kunder med konsumentvaror respektive industri- /teknikkunder. Larsson påpekar att GCL i dagsläget endast har kunder som säljer konsumentvaror. Inom denna grupp finns underleverantörer till butiker som exempelvis ICA, men även detaljhandelsföretag som säljer produkterna i sina egna butiker. Nedan finns även exempel på hur några av GCLs kunder passar in, och eftersom GCL saknar kunder inom industri- och teknikgruppen ges där exempel på företag ej kopplade till GCL. Kunder med konsumentvaror - Leverantörer (Nestlé, Diversey, Sprit & Vin, Candy King) - Detaljhandel (KappAhl, Nilson Group, Bauhaus, DT Group) Industri-/teknikkunder - Tillverkande industrier (Volvo, SAAB) - Reservdelar - Servicelogistik Kundtyper Det GCL är intresserade av att göra är enligt Larsson att få till många lagertransaktioner eftersom detta är företagets centrala erbjudande. Många lagertransaktioner fås genom många orderrader samt stor försäljningsvolym. En kunds omsättning ger en bild av företagets storlek, dock menar Lindberg att omsättningen inte är det som är primärt av intresse. Både Lindberg och Larsson menar att det är just lagertransaktionerna som GCL kan rationalisera och tjäna pengar på, till skillnad från själva lagringen som bara är en icke-värdeskapande aktivitet då produkterna ligger i lagret. För att skapa ett värde för kunden och uppnå lönsamhet integrerar och samordnar GCL för att därmed uppnå skalfördelar. Fördelen med e-handelsföretag menar Larsson är just att de har många transaktioner och hög omsättning på en liten lageryta, vilket enligt föregående resonemang därmed uppfyller förutsättningarna för att vara lönsamma för GCL. Som en följd av detta menar Larsson att mindre företag direkt inte är lönsamma för GCL. Det GCL inriktar sig på är istället halvstora till stora kunder eftersom de uppfyller det som krävs för att nå lönsamhet. Larsson identifierar tre olika kundtyper, och påpekar att sett enskilt är det endast de två sistnämna som är lönsamma. 1. Uppstartsföretag; mindre hobbyverksamheter. 2. Renodlade e-handelsföretag, med åtminstone MSEK i omsättning. 3. Befintliga kunder som vill utöka sin B2B-verksamhet till att omfatta e-handel. 87

100 För att mindre företag skall kunna bli lönsamma för GCL måste de på något vis sammanfogas till ett koncept och därmed ge skalfördelar. I Figur 39 ses en utveckling av Larssons identifiering som har kompletteras av Bergenroth. Bergenroth menar att GCL i dagsläget endast satsar på de två senare grupperna. Större aktörer är exempelvis Brandos som kommer att startas upp i augusti. Dessa företag är tillräckligt lönsamma för att kunna erbjudas en lösning anpassad efter de unika behov som kunden har. GCL har ett samarbete med Bauhaus som passar in i den tredje kundgruppen. Bauhaus har sedan tidigare funnits som kund hos GCL, men sedan 2011 har parterna utvecklat samarbetet och anpassade lösningar har erbjudits för e-handelsområdet. I den första gruppen som inkluderar små aktörer har GCL i dagsläget inte några kunder representerade. För att dessa kunder ska bli aktuella måste de ingå i ett koncept som gör att tillräckligt stora skalfördelar fås för att göra dem lönsamma menar Linder. 1. Mindre aktörer 2. Större aktörer 3. Befintliga B2Baktörer Figur 39 Uppdelning av kundgrupper som skulle kunna vara aktuella för GCL Drivkrafter Lindberg menar att outsourcingbeslut så gott som alltid i grunden handlar om att få en viss aktivitet gjord till lägsta pris. Det visar sig ofta för kunden att det är billigare att outsourca, frågan är då bara vilken aktör som gör det med bästa avvägningen mellan pris, kvalitet och flexibilitet. Landin går in lite djupare på anledningarna och menar att drivkrafterna bakom outsourcingbeslut varierar, men centralt är att kunna fokusera på kärnkompetensen och att hålla de fasta kostnaderna nere genom att göra dem till rörliga. Han menar också att Sverige traditionellt sett har haft en låg mognadsgrad avseende outsourcing av logistiken vilket har medfört en tröghet hos företag att outsourca då de anser att logistiken är så pass viktig att de inte vågar lägga ut den på extern part som eventuellt inte kommer vara lika engagerade. Dessa två faktorer trycker även Larsson på, men han har även ytterligare faktorer som kan vara avgörande. Han delar upp kostnadsdrivkraften i två delar; för det första att få synergier genom en gemensam kanal till marknaden med en 3PL-aktör, det vill säga skalfördelar. Det andra är drivkrafter som har med kostnader att göra, att omvandla de fasta kostnaderna till rörliga. Med detta menar han att företaget inte behöver göra stora investeringar för att kunna växa, en 3PL-aktör kan alltså ge ett företag mycket större möjligheter till tillväxt och expansion. En sista drivkraft som Larsson anser förekomma är att företag genom en 3PL-aktör kan etablera sig på nya marknader genom att köpa in sig i ett koncept som redan fungerar. Sammanfattningsvis redovisas drivkrafterna nedan, där visas även hans syn på vilka drivkrafter kunderna har som gavs som exempel i kapitel 6.2. Skalekonomi: Gemensam kanal till marknaden, så som till ett varuhus. Dra nytta av de synergier som finns genom en 3PL-aktör. (Nestlé, Sprit & Vin, detaljhandelsföretagen) Strategisk: Satsa på företagets kärnkompetens. (Diversey) Tillväxt: Kostnader - Flexibilitet - Tillväxt. Genom att göra om fasta kostnader till rörliga tillåts en för företaget kraftigare tillväxt och expansion. (Candy King, detaljhandelsföretagen) Etablering: Att nå nya marknader genom att köpa in sig i ett koncept som redan fungerar. 88

101 6. Empiri Enligt Lindberg är det för kraftigt växande företag som är i början av sin livscykel de viktigaste faktorerna pris, flexibilitet, kvalitet i prioriterad ordning. Om företag däremot befinner sig i mognadsstadiet ändras denna prioritetsordning till pris, kvalitet, flexibilitet. I kommande stycken beskrivs drivkrafterna för respektive kundgrupp (Figur 39) utifrån GCLs interna kunskaper samt information från kunder och potentiella kunder. Mindre aktörer Utifrån resonemangen som har hållits innan är de små företagen i sig själva inte tillräckliga för att för GCL vara lönsamma. En del av studien går ut på att undersöka om flera kunder med snarlik produktportfölj och orderstruktur kan ingå i ett e- handelskoncept för att på så sätt skapa lönsamhet. Larsson håller med om att det genom integration av flera små kunder går att skapa en stor teoretisk kund som därmed på ett effektivt sätt kan dela på de kostnader som uppkommer. Likt tänket i med hur e- handel och segment kopplas samman bör den stora samgrupperingen av flera små aktörer ha en snarlik produktkaraktäristik. Bergenroth tillägger att det är av yttersta vikt att det ändå ställs vissa krav på dessa mindre aktörer. För att de ska vara intressanta bör de inte vara för små, men det viktigaste menar han är att de ska ha en stor tillväxtökning. Lindberg stärker dessa åsikter och lägger även till att det är kunderna som ligger mellan grupperingen mindre och medelstora som är intressanta. Vad Larsson och Bergenroth anser krävas av GCL för denna kundgrupp är en utvecklad lösning för teknik och distribution. Med detta menar de att kunderna själva ofta saknar förmågan att göra motsvarande investeringar i exempelvis hanteringssystem för att få det effektiva logistiksystem som krävs. Drivkraften som kunden därmed skulle eftersträva från GCL är av kostnadsskäl, vilket passar in i punktlistan ovan som drivkraften skalekonomi. Conrad är ett stort globalt företag men däremot relativt litet på den svenska marknaden. Företaget sköter idag all sin hantering från centrallagret i Tyskland vilket medför en lång leveranstid. För att i första hand få ned leveranstiden så finns enligt Sjödahl en vision om att etablera ett lager i Sverige med de mest högfrekventa artiklarna. Om detta skulle bli verklighet tillägger hon att det med största sannolikhet skulle ske genom samarbete med en 3PL-aktör. Drivkrafterna till detta menar Sjödahl är att slippa göra stora investeringar samt att 3PL-aktören ger möjlighet att etablera Conrad ordentligt på en ny marknad genom ett koncept som redan fungerar, inkluderat kunskap, kontaktnätverk och resurser. Vid val av 3PL-aktör ser Sjödahl bra referenser som en betydande faktor men tillägger även att kostnaderna för att byta 3PL-aktör snabbt blir stora. Coolstuff har under de senare åren växt kraftigt och största utmaningen med det menar Omander är att bibehålla god likviditet under expansionen. En annan utmaning är att tillväxten ställer ökade krav på lager och IT, och i och med detta har Coolstuff valt att om ett halvår flytta till nya lokaler med högre kapacitet. I och med detta beslut gjordes även undersökningar om möjligheten att lägga logistiken på en extern part. Enligt Omander var största drivkrafterna till detta att sänka logistikkostnaderna och att få en mer flexibel verksamhet. En annan viktig drivkraft var att låta logistikexperter sköta materialhanteringen, vilket både ger en bättre effektivitet samt ger möjlighet för Coolstuff att fokusera på inköp och marknadsföring. Dock valdes ändå att fortsatt sköta materialhanteringen själva, vilket berodde på att de vill ha verksamheten in-house, de 89

102 tycker om att ha kontroll över processen och kan försäkra sig om att allt går som det ska. Deras uppskattningar tydde även på att kostnaden ungefär skulle bli det samma oavsett in-house eller outsourcing. Omander tillägger att Coolstuff inte riktigt har den kontroll på processerna kring materialhantering internt för att ta steget ut att outsourca e- handelslogistiken. Han menar att Coolstuff behöver utveckla detta innan outsourcing kan bli aktuellt, och på sikt då Coolstuff blivit tillräckligt stora nås en gräns för när det kan bli nödvändigt att outsourca logistiken. Större aktörer Den andra gruppen av kundtyper består enligt Larsson och Bergenroth av större aktörer med den särskilda egenskapen att de står under en kraftig expansion. Dessa har till skillnad från de mindre aktörerna en större omsättning vilket gör att de enskilda är tillräckligt lönsamma för GCL. Problemet som företag står inför då de expanderar är att när de nått en viss storlek når de gränsen för vad som är möjligt att handha i de befintliga lagerutrymmena och det är då nödvändigt att utöka kapaciteten (Larsson). Detta kan göras antingen genom att bygga ut och därmed dra på sig ökade fasta kostnader, alternativt outsourca lagerverksamheten och på så vis göra om de fasta kostnaderna till rörliga. Bergenroth menar att vad som krävs från GCL är en flexibilitet med möjlig skalbarhet i både fastigheter, personal och utrustning. Även tekniken anser han vara viktig, men att den kan ses mer som en hygienfaktor. Jämfört med tidigare redovisade drivkrafter i kapitlet kan kunderna i denna grupp i huvudsak kopplas ihop med drivkraften tillväxt. Brandos är en kund till GCL som passar in i denna grupp, och där menar Lind att den största anledning till att företaget outsourcar logistiken är att det ger större möjlighet att kunna fokusera på kärnkompetensen. De behöver därmed inte bekymra sig över logistiken, samtidigt som andra aktörer kan hantera den på ett mer effektivt sätt. I framtiden har Brandos som mål att få en geografisk tillväxt samtidigt med ett ökat produktutbud. En annan viktigt drivkraft för outsourcing är då enligt Lind att det möjliggörs en helt annan följsamhet tack vare enkelheten att skala upp omfattningen genom den tjänst de köper av 3PL-leverantören. Brandos ser alltså att drivkrafterna är strategiska och möjliggör tillväxt. Lind nämner några punkter till att varför just GCL blev det slutliga valet vid upphandlingen vilka de två viktigaste var GCLs storlek och referenser. Dessutom var GCL bra strategiskt placerat i Helsingborg för att förutom att nå den svenska marknaden även nå den europeiska, hade ett bra transportnät, var kostnadsmedvetna och möjliggjorde tillväxt för Brandos. Befintliga B2B-aktörer I denna grupp handlar det om företag som redan använder sig av GCL som 3PLleverantör men vill bredda sin verksamhet med att börja sälja produkter via e- handelsmarknaden. Bergenroth menar att vad som krävs av GCL för denna kundgrupp är en operationell flexibilitet, det vill säga att GCL skall kunna hantera den förändrade logistik som e-handeln innebär, exempelvis genom förändrad orderstruktur. För Bauhaus är just orderstrukturen en stor skillnad från det ordinarie centrallagerflödet jämfört med e-handelsverksamheten, vilket kan läsas mer om i Enligt Sundström är största anledningen till att e-handelsverksamheten outsourcas att den inte går att driva i stor omfattning inom ramarna för ett enskilt varuhus. Genom GCL 90

103 6. Empiri möjliggörs därmed en kraftig tillväxt och expansion. Han menar också att GCL tillgodoser de nya krav som uppkommer i och med e-handeln. GCL är en innovativ partner och parterna arbetar mycket tillsammans för att förbättra och utveckla nya idéer Kontraktstid I nuläget tillämpar outsourcande företag relativt korta avtalstider vilket Larsson förklarar med att kunderna utnyttjar konkurrensmöjligheten i att göra upphandling med jämna mellanrum. Då det finns ett stort antal möjliga 3PL-aktörer på marknaden är detta en bra möjlighet för dem att förbättra sin logistikhantering. Ur en 3PL-aktörs synvinkel är längre avtalstider enligt Larsson däremot en fördel då det ger en större möjlighet för mer seriösa satsningar, såsom att investera i hanteringssystem. Han menar att en genomsnittlig kontraktstid ligger på ungefär 2-3 år men att GCL gärna eftersträvar längre kontraktstider runt fem år. Ett problem kan då uppkomma ifall GCL ställer krav på ett mångårigt kontrakt för att göra en investering, varpå kunden istället väljer en konkurrent med liknande avtal men med kortare kontraktstid. GCL bör därmed göra en bedömning ifall det är värt att ta en risk att investera trots att kontraktstiden inte täcker investeringens återbetalningstid. En annan anledning till att kunderna vill hålla nere kontraktstiderna tror Larsson är att 3PL-leverantörerna skall vara tvungna att topprestera och inte riskera att tappa fokus under avtalsperioderna. Detta är något som även Lind på Brandos menar vara en viktig drivkraft till att ha korta kontraktstider. Lind ser ändå tydliga fördelar i att inte byta leverantör då längre kontraktstider ger ett djupare partnerskap med effektivare verksamhet, och dessutom försvinner de höga kostnader som uppstår vid byte av leverantör. Lind hoppas gärna på ett längre samarbete med GCL, men vill samtidigt begränsa avtalstiden till ungefär tre år, som i dagsläget, för att inte låsa in sig hos en viss leverantör Marknadsföring Olika kundgrupper ställer olika krav på hur marknadsföringen behöver utformas menar Larsson. Utifrån Figur 40 med uppdelning i tre olika kundgrupper finns Larssons och Bergenroths syn på vilken sorts samarbetsform som passar för respektive kundgrupp. 1. Mindre aktörer 2. Större aktörer 3. Befintliga B2Baktörer Koncept Kundanpassning Anpassade lösningar Figur 40 GCLs aktuella kundgrupper samt dess samarbetsform. Vilken sorts samarbetsform som passar, och därmed hur GCL bör marknadsföra sitt erbjudande, bygger på resonemanget från kapitel om vilka faktorer som driver dessa kunder att outsourca. 91

104 Erbjudande I grupp 1 finns det inte ett tillräckligt stort resursmässigt utrymme för att göra anpassningar åt respektive kund, därmed måste ett koncept tas fram baserat på en standardiserad lösning, vilket visas i Figur 40. Enligt Linder skulle ett standarderbjudande, förutom en ökad effektivitet för GCL, innebära en tydlig bild för kunden där denne på ett strukturerat sätt kan se vad som kommer att ingå i tjänsten. Enligt Larsson kan GCLs decentraliserade arbetssätt göra det svårt att skapa en plugand-play-lösning på nationell/strategisk nivå vid försäljning då utformningen kommer skilja sig mellan respektive ort, på grund av den skiftande utrustning och förutsättningar som finns i respektive region. Han tror däremot att det är möjligt att få till plug-andplay-lösningar baserat på de förutsättningar och den kundbas som finns lokalt. Lindberg tror att det finns stor potential i att samla liknande e-handelskunder på samma sätt som med tidigare segmentssatsningar. Han tror på att GCL initialt bör satsa på en större kund för att sedan ta in liknande mindre kunder i det aktuella systemet. De kan därmed dela på resurserna, och endast en liten resursökning behövs vid implementering av nya kunder. Om manuell hantering tillhandahas fås enligt Lindberg synergier i in- och utleverans, inte så mycket i plock då kunderna är uppdelade vilket gör att batchplock inte bli lika effektivt. Om ett automatiserat hanteringssystem däremot används fås skalfördelar även i plocket/hanteringen. I grupp 2 har kunderna till skillnad från de mindre aktörerna en större omsättning vilket gör att de enskilda är tillräckligt lönsamma för GCL. Enligt Bergenroth innebär det då att det är möjligt med en specifik kundanpassning för respektive företag, vilket ger effektivitet och lönsamhet för båda parter. I dagsläget vänder sig GCL till just dessa kunder och har stor erfarenhet och kunskap om det, dock är e-handelskopplingen en ny del för GCL. Bergenroth kallar samarbetet med kunder inom grupp 3 för anpassade lösningar då den tidigare lösningen för företaget utvecklas för att även kunna passa e-handeln. I och med detta menar han att GCL kan knyta kunden närmare genom att erbjuda allt som kunden vill ha. Enligt Larsson är ett utökat erbjudande med e-handel till befintliga kunder bra, men dock inte viktigt. Han ser inte att det skulle öka lönsamheten för GCL markant, men däremot kan e-handelserbjudandet vara nödvändigt för att inte tappa kunden. Bergenroth menar att ifall en dominerande aktör såsom Brandos gör radikala ändringar i exempelvis logistikverksamheten får konkurrenterna upp ögonen för detta också. Exempelvis har Brandos konkurrent Heppo efter Brandos byte också sett över möjligheterna och behov kopplat till 3PL Marknadskanal Enligt Larsson har GCL traditionellt sett haft stora kunder som kommit i kontakt med GCL genom branschdagar, konferenser, pressreleaser och liknande. Landin och Ydebäck konstaterar att GCLs hemsida möjligen är undermålig i form av PR mot kund, men att detta inte varit så viktigt eftersom de större kunderna har fångats upp på andra vis. När det gäller mindre kunder (grupp 1, Figur 40) förhåller det sig inte på samma sätt, och ifall GCL ska göra en satsning på dessa aktörer menar Larsson att det kan komma att bli en nödvändighet att se över de marknadskanaler som tillämpas. För kunderna är 92

105 6. Empiri marknadskanalerna viktiga och Lindberg tror att det är viktigt att bemöta kunderna med sådana marknadskanaler som känns naturliga för dem. I de fall det rör sig om e- handelskunder är det följaktligen lämpligt att röra sig i e-handelssammanhang, såsom e- handelsmedia istället för branschtidningar i logistik. Han menar att e-handelsföretagen ofta växt snabbt vilket gjort att mindre kunskap och kontaktnät finns i företaget. Både Larsson och Landin tror att hemsidan kommer bli ett viktigare instrument för framtiden, och Andersson tillägger även om att ligga högt upp på Googles träfflista är viktigt. Då Coolstuff undersökte om outsourcing av logistiken till extern part skulle vara ett alternativ menar Omander att sökningar på Google användes för att hitta lämpliga 3PLaktörer i närområdet. Företagets befintliga kontaktnät utnyttjades för att hitta lämpliga aktörer. Två viktiga faktorer för val av 3PL-akör var enligt Omander referenser och geografisk närhet. Dock hittades ingen 3PL-aktör som ansågs vara ett bättre alternativ gentemot att styra logistiken själva Processer Processer inkluderar de aktiviteter som genomförs i anslutning till materialhantering hos GCL, men även hur de utformas för att uppnå flexibilitet i verksamheten Plockning och lagring Lagringen hos GCL sker i dagsläget i princip uteslutande via traditionella pallställage för europapall och hyllställage, men även med några få undantag där lagerautomat används. Plockningen sker manuellt med inslag av tekniska hjälpmedel såsom pick-by-light, pickby-voice och truckterminaler för plockrundor. Ett stort logistikföretag som GCL kan spontant antas ha ett mer raffinerat hanteringssystem, eftersom automatiserade hanteringssystem bjuder på högre effektivitet och plocksäkerhet. En hög grad av automatisering medför emellertid även en del nackdelar i form av exempelvis hög grundinvestering, ökad känslighet för driftstörningar och trögrörlighet till förändrad efterfrågan från kunderna. Med detta som motiv menar Landin respektive Larsson oberoende av varandra att det finns vissa fördelar, åtminstone som det sett ut historiskt, med att genomföra plockningen med mänsklig arbetskraft. Arbetet med plockning underlättas dock avsevärt med de tekniska hjälpmedel som finns till förfogande, exempelvis med hjälp av de truckterminaler som anger vad som ska plockas. Genom de hjälpmedel som finns möjliggörs en plocksäkerhet som är så pass hög att den nytta ett automatiserat hanteringssystem i den aspekten är marginell menar Larsson. Plockning kan ske baserat på flera olika principer och däribland nämner Landin zonplock, batchplock, kampanjplock och plockslingor. Vilken metod som tillämpas beror på det specifika fallet och beslut fattas beroende på karaktäristiken hos den aktuella ordern. Eftersom de olika metoderna lämpar sig för olika karaktäristik hos ordern menar Andersson att det fungerar bra även för karaktäristiken hos B2C-flöden och rutinerna kring plockning utgör inget hinder för en ökad e-handelslogistik. Traditionellt hos GCL utgörs den allra största delen av plockningen, och resten av godsflödet för den delen, av B2B-flöden. Det Landin menar vara den största skillnaden mellan B2B-flöden och B2C-flöden är omfattningen på order och orderrader. Exempelvis är det vanligt att plocka helpall i B2B-flöden, något som definitivt inte är vanligt i B2Cflödet och enligt Lindberg skiljer sig orderstrukturen ofta åt mellan B2B- respektive 93

106 B2C-flöden hos kunder. Sundström säger att för Bauhaus del uppgår helpallsplocket till % i order till varuhusen; alltså B2B-flödet, emedan styckeplocket uppgår till 99 % i order till konsumenter; alltså B2C-flödet. För Brandos del å andra sidan så uppgår antalet orderrader per order i snitt till 1,4 enligt Lind, vilket alltså innebär att det absolut vanligaste är att kunden endast beställer ett par skor. För att plockning och lagring ska bli effektiv menar Larsson att det är en nödvändighet att gruppera kunder så att deras produkter har en snarlik karaktäristik avseende fysisk storlek samt beordring. Som ett led i detta tillämpar GCL en uppdelning av kunder i de olika segmenten vilka tidigare har beskrivits i Effektivitet fås genom att göra så mycket som möjligt på ett så lika sätt som möjligt menar Larsson. Genom att hålla sig till segmentsindelningen tror Larsson även att det är möjligt att på sikt implementera ett automatiserat hanteringssystem på ett bra sätt. Lindberg menar att orderstrukturen har stor inverkan på hur lagring ska ske, i synnerhet huruvida en kunds artiklar till B2Brespektive B2C-flödet bör vara åtskilt eller inte. Med orderstruktur avses hur omfattning på ett plock där ett B2B-plock exempelvis kan innebära att minsta orderstorlek är ett kolli om 10 artiklar, medan B2C-plock i regel måste möjliggöra plock av enstaka artiklar. I de fall där orderstrukturen skiljer blir det nödvändigt att separera flödena för att nå bästa effektivitet. Vidare menar Lindberg att i de fall omsättningsandelen för e-handel hos en specifik kund är liten blir det inte heller lönsamt att separera lagerplatserna. Lindberg menar att det är svårt att göra en standardmässig indelning av olika kunder endast baserat på artikelkaraktäristik och exemplifierar skillnader mellan kunder genom att jämföra Brandos med Nestlé. Nestlés Nespresso, alltså kapslar för kaffemaskiner, finns i ett tjugotal varianter och samtliga är högfrekventa. Genom att samgruppera dessa artiklar vid plockstationer med pick-by-light-hjälpmedel möjliggörs god effektivitet i plockningen, dessutom på en ytterst begränsad yta. De artiklarna som inte är lika frekventa såsom kaffekoppar etc. konsolideras efteråt till den aktuella ordern. En motsvarande lösning passar emellertid mycket dåligt för en kund som Brandos där artiklarna är stora och i många olika varianter sett till såväl modeller som storlekar. Brandosuppdraget har inte sjösatts ännu men det finns en tydlig plan för hur utformningen är tänkt att se ut menar Lindberg. Brandos har som tidigare nämnts en uppsjö av olika artiklar i form av skomodeller och -storlekar, men logistiskt sett är de flesta väldigt lika eftersom de levereras i skokartonger där yttermåtten varierar endast inom mindre marginaler. GCL har därför beslutat att sortera artiklarna baserat på skokartongsstorlek till lagret, vilket är uppdelat i två delar; ungefär 85 % av lagerytan avser kartonger i storlek S (small) och M (medium) och 15 % av lagerytan för kartonger i storlek L (large). Förutom det ordinarie lagret med pallställage kan de mest högfrekventa artiklarna tilldelas extra lättillgängligt med pallplats enligt principen för kampanjplock. Lagring sker enligt flytande princip där nya leveranser lagras in där det finns ledig plats. Artikeln knyts sedan elektroniskt till den lagerplats den placerats vid för att kunna återfinnas då det är läge för plockning. Ifall samma artikelnummer finns lagerfört på flera platser sker plockning från den plats som har färst antal artiklar. Lagringen sker i traditionella pallställage som kommer vara 12 meter höga och in- och utlagring sker med hjälp av smalgångstruckar för ökad yteffektivitet. de Leur menar att ett automatiserat hanteringssystem i allmänhet, och Autostore i synnerhet, har potential att effektivisera verksamheten i lagring och plockning. Vidare 94

107 6. Empiri menar de Leur att vid utformning av en lösning med Autostore är det viktigt att inte blint fokusera på de olika kunderna var för sig utan se kundernas produkter som en gemensam massa och sedan optimera hanteringssystemet utifrån dessa. Det är nödvändigtvis inte så att en kunds alla produkter bör hanteras i samma hanteringssystem just eftersom att produktkaraktäristiken kan skilja avsevärt för en kunds produkter. En metod som de Leur själv förespråkar är stafettplock där systemet för materialhanteringsutrustning består av flera olika metoder där varje delsystem är ansvarig för en viss produkttyp. I en dylik tillämpning menar de Leur att Autostore exempelvis skulle kunna utgöra första stationen där en viss del av en slutkunds artiklar plockas. Det de Leur menar vara en av de största styrkorna med Autostore är att plockaren får fram en lastbärare som endast innehåller en produkttyp och följaktligen inte kan plocka fel. Med tanke på den totala fyllnadsgrad som går att uppnå i en Autostore menar de Leur att det inte är någon mening att dela upp lastbärare i mindre enheter än de två storlekar som finns tillgängliga. Hur GCL väljer att lösa sin materialhantering är inget som varken Brandos (Lind) eller Bauhaus (Sundström) lägger någon större vikt vid, utan det viktiga är att GCL levererar det som överenskommet anser de båda. Lind tror emellertid att det på sikt kommer bli en nödvändighet för GCL att gå över till ett automatiserat hanteringssystem för att med bibehållen effektivitet och lönsamhet tillgodose Brandos behov Packning Packning syftar dels till att genom emballage skydda godset från att skadas under transport, men det finns dessutom möjlighet för kunden att komma med specifika önskemål kring hur packningen ska utformas. Exempelvis har Brandos såväl som Bauhaus valt att använda speciella kartonger för deras försändelser så att det paket som kommer till slutkunden bär företagets egen logga. Denna tjänst efterfrågas frekvent av kunderna menar Larsson. En vanlig begränsning som sätts från GCL säger Landin är antalet förpackningar för respektive leverantör, eftersom det generellt räcker med tre storlekar på emballage för olika typer av order. Genom att begränsa antalet tillgängliga storlekar blir det möjligt att hålla nere kostnaderna för emballagehantering. Som ett exempel på där förpackningarna används som en del av en smart logistisk lösning kan Nestlés Nespresso nämnas. Möjligheterna vid beställning har begränsats för slutkunden så att det finns förbestämda kvantiteter av kaffekapselsförpackningar som kan beställas (10, 15, 20, 30 o.s.v.). Till dessa kvantiteter finns det sedan färdiga kartonger som rymmer exakt antal förpackningar vilket innebär att om kartongen är mer eller mindre än full vid fullgjord plockning har plockaren gjort fel och ges chans att göra om, istället för att skicka iväg felaktig försändelse. En annan positiv följd med optimerade emballage är att fyllnadsgraden blir bättre i såväl enskilda emballage som lastbärare i sin helhet. De olika kundernas varierande produkter och dess karaktäristik ställer självklart vitt skilda krav på emballering. Brandos skor är en artikel som är enkel att hantera och till detta tillhandahåller Brandos påsar som skokartongerna packas i. Det finns endast två storlekar på dessa påsar enligt Lind, men det är fullt tillräckligt för de behov som finns. I samband med packning läggs även den fraktsedel som används vid retur till Brandos av icke önskade skor. Bauhaus har å andra sidan produkter med skiftande karaktäristik, allt från småskruv till duschkabiner och därför ställs i dessa fall lite mer skiftande krav på emballage enligt Sundström. Bauhaus tillhandahåller de emballage som GCL 95

108 använder, exempelvis finns specialemballage för dörrar och säkerhetstejp som visar hur kunden eller slutkunden ska öppna förpackningen för att inte skada godset Flexibilitet Som beskrivits i och sker i dagsläget lagring, plock och pack till stor del manuellt vilket möjliggör en hög grad av operativ flexibilitet. Landin beskriver GCLs kunderbjudande som uppbyggt kring ett grundkoncept som baseras på de centrala aktiviteterna i lagerhantering med möjlighet till tillval för att på så vis kundanpassa till det specifika fallet. För att effektivt kunna utforma ett standarderbjudande betonar Landin vikten av att karaktäristiken för produkterna är snarlik inom ett verksamhetsområde. Detta har GCL löst genom att ha segmentsindelningen av sin verksamhet. Larsson menar även han att det är viktigt att vara flexibel för att möjliggöra anpassning efter kundönskemål, men belyser samtidigt att det är nödvändigt att kundernas förutsättningar är snarlika för att effektiviteten ska upprätthållas. Hur viktig flexibiliteten är för kunden beror självfallet på hur dynamisk kundens miljö är, dels kopplat till fluktuation i efterfrågan men även tillväxt över tid. Lind beskriver just möjligheten till flexibilitet i att låta 3PL-leverantörens uppdrag växa i takt med Brandos expansion som oerhört viktig. Företaget har under de senaste åren expanderat kraftigt och Lind beskriver tillvägagångssättet för att etablera verksamheten på en ny marknad såsom att översätta hemsidan, anställa personal till kundtjänsten som kan språket samt ordna med distributionslösning. Med andra ord är det förhållandevis enkelt för en e-handlare att växa genom geografisk expansion. För Bauhaus del är flexibilitet viktigt främst för att bemöta fluktuationen i efterfrågan menar Sundström, eftersom kampanjer är ett vanligt inslag i Bauhaus affärsmodell. Då beslut om kampanjer ofta fattas med kort varsel är det nödvändigt för GCL att kunna anpassa sig efter detta. För att underlätta för GCL samarbetar de kring kampanjer och Bauhaus tillhandahåller prognoser för att förbättra möjligheten att planera verksamheten i förväg. Omander menar att för Coolstuff är flexibiliteten mycket viktig med tanke på att 50 % av deras årliga försäljning sker under december månad. För att säkerställa att efterfrågan tillgodoses har Coolstuff valt att genomföra logistikverksamheten in-house för att därmed vara förvissade om att det fungerar. För att tillgodose behoven internt samarbetar Coolstuff med extern part som hyr ut lagerutrymme för buffertlager med helpallar i samband med högsäsong Returlogistik Det är viktigt att returflödet hanteras på ett effektivt sätt menar Larsson och poängterar vikten av att returlogistiken sköts enligt ett standardiserat förfarande, framförallt då det handlar om returflöden i stor omfattning för kunder som exempelvis Brandos. Larsson bedömer resursbehovet till 15 % extra för ett returintensivt uppdrag jämfört med ett som inte har några returer att tala om. I dagsläget finns inte returlogistik etablerad i processer som är standardiserade för flera kunduppdrag vilket till stor del beror på att antalet kunder som har behov av returlogistik ännu är litet. Detta menar Lindberg inte har utgjort något problem historiskt just eftersom kunduppdragen inte inkluderat returflöde i någon större omfattning. I takt med att e-handelsverksamheten ökar 96

109 6. Empiri kommer detta behov att öka enligt Larsson. Lindberg menar emellertid att när kunder som exempelvis Brandos kommer in i bilden där andelen returflöde är betydande, blir det en nödvändighet att hantering av returer sker enligt en standardiserad process för att marginalerna inte ska ätas upp av returhanteringen Omfattning Andelen returer i Bauhausuppdragets e-handelssatsning uppgår enligt Andersson till 2 % och är lika fördelad mellan ånger och defekta produkter, vilket är något som Sundström verifierar. Plocksäkerheten är så pass god (99,99 %) att Ydebäck menar att den är försumbar i sammanhanget. Andelen returer som beror på ånger har ökat de senaste åren, något som Sundström menar beror på att fraktkostnaden blivit billigare och slutkunden därmed i större utsträckning än tidigare påvisar tendenser att förhasta sig vid beslut om köp. Till skillnad från returer kopplat till e-handelsbeställningar uppstår returer från varuhusen till GCL endast i undantagsfall, såsom exempelvis då ett fabrikationsfel uppmärksammats och ett övergripande återtagande av produkten behöver samordnas (Sundström). En utmaning med e-handeln är enligt Sundström att hålla andelen returer nere, vilket är viktigt för Bauhaus att jobba med för att undvika onödiga kostnader. Andelen returer för Brandos ligger runt %, något som enligt Lind är att betrakta som normalt för e-handel med skor. Andelen returer är följaktligen inte obetydlig, men fria returer är enligt Lind ett nödvändigt ont för att slutkunderna ska känna sig trygga att handla skor via e-butik. Kostnaden för en produktretur av skor uppgår enligt honom till i snitt 110 kronor, och därför utgör det proaktiva arbetet för att i möjligaste mån reducera antalet returer en viktig roll. Av totala andelen returer utgörs cirka 2 % av returer kopplat till reklamationer av defekta produkter. För att slutkunderna ska kunna returnera varor till Conrad skickas med försändelsen även en följesedel där det specificeras dels vad som beställts men även köpvillkor. Slutkunden får vid eventuell retur själv ombesörja inlämning till returombud och stå för kostnaden. Coolstuff har valt att lösa sina returer på ett snarlikt sätt enligt Omander Insamling För insamling av returerna kontaktar slutkunden Bauhaus, vilka i sin tur kontaktar GCL som via extern part ordnar frakten. Frakten kommer därmed ske på olika sätt exempelvis beroende på produktens storlek, i vissa fall kan lastbilstransport erfordras. I samband med att en order packas för Brandos skrivs även en retursedel ut och inkluderas i försändelsen för att slutkunden på ett enkelt sätt ska kunna ordna returen via det ombud som försändelsen levererats genom. Det blir därmed enkelt för slutkunden då denne endast behöver klistra på retursedeln på paketet, lämna det hos ombudet samt att ingen betalning behöver ske av slutkunden. Conrad har enligt Sjödahl valt att lösa insamling av returnerat gods genom att låta slutkunden skicka produkterna via posten till en 3PL-aktör som utgör en hubb för den svenska marknadens samlade returer, i detta fall Business Linc i Falkenberg. Genom att använda en 3PL-aktör fås ett enhetligt gränssnitt, med en konsoliderad försändelse åter till centrallagret. 97

110 Sortering De returnerade artiklarna som skickats tillbaka till GCL tas in och undersöks av GCLs personal enligt direktiv som fastställts av Bauhaus. I de fall osäkerhet föreligger rådfrågas kontaktpersonen hos Bauhaus. Sortering sker baserat på huruvida artikeln går att sälja som ny eller inte. I de fall skicket är klanderfritt återförs artikeln helt enkelt till det ordinarie framflödet emedan ifall artikeln i något avseende är defekt kasseras den. Landin och Ydebäck menar att i de fall produktvärdet är lågt hos en defekt produkt är det inte lönt för Bauhaus att den returneras alls, med hänsyn till kostnaden för retur i relation till produktvärdet. Det returnerade godset sorteras hos 3PL-leverantören enligt de direktiv som Brandos tillhandahåller. I de fall oklarheter uppstår rådfrågas Brandos för att säkerställa att rätt beslut fattas. För att underlätta hantering av defekta skor är det absolut vanligaste förfarandet enligt Lind att vid slutande av avtal med leverantörer inkludera en klausul som räknar ned inköpspriset baserat på en förväntad grad av felaktiga enheter. Då defekter uppmärksammas tas skorna inte tillbaka till det ordinarie flödet utan avyttras. Avyttring sker antingen genom kassering eller genom donation till marknader som enligt Lind befinner sig så avlägset från deras ordinarie marknad att det inte riskerar inkräkta på varumärket, något som Lind menar är oerhört viktigt i synnerhet då det som i Brandos fall handlar om märkesprodukter. Detta förfarande med att inte returnera artiklar till leverantören innebär betydligt mindre arbetsresurser som åtgår för administrativt arbete. Lindberg räknar dock med att den absoluta merparten av de returnerade skorna kan återföras i det ordinarie flödet. Conrads returer administreras av Business Linc som samlar returerna och skickar det sedan sorterat och samlastat till centrallagret i Tyskland. Sortering sker enligt Sjödahl baserat på direktiv från Conrad och delas upp i ånger, felaktig leverans och defekta varor. För att varorna ska kunna återföras till Conrad är det en förutsättning att de är sorterade baserat på anledning till retur, där de olika anledningarna till retur föranleder olika åtgärder. Coolstuff tar emot och sorterar alla sina returer på egen hand. Däremot gör de skillnad på produkter när det kommer till reklamationer; produkter som kostar mindre än någon hundralapp ber de slutkunden kassera istället för att skicka tillbaka den för att därmed spara in på returkostnaden för företaget. De returer som rör produkter som endast har mindre skador tas in för försäljning i Coolstuffs fyndhörna där de säljs till rabatterade priser Informationsutbyte med kund och dess gränssnitt Kontrolltornet som plattform för informationsutbyte används inte enligt bland andra Larsson respektive Landin i den utsträckning det har potential till mot kunden. I Kontrolltornet finns möjlighet att utifrån en standardiserad rapport anpassa denna så den passar de specifika önskemål som kunden presenterar. Det kan exempelvis handla om att kunden har önskemål rörande specifika KPIer som de önskar få tillgängliga via en standardiserad mall. Larsson menar att det inte finns några begränsningar i Kontrolltornet avseende på vilken typ av information kunden vill få presenterad eller hur den ska presenteras. 98

111 6. Empiri Landin menar att det är just genom väl valda KPIer som kunderna vill ha kontroll över samarbetet med GCL. Lind bekräftar att detta stämmer bra överens för Brandos del. Bauhaus utnyttjar inte funktionaliteten i Kontrolltornet överhuvudtaget utan de kommunicerar med GCL via EDI-filer. Det Bauhaus värderar och vill ha kontroll på är förutom lagersaldo och leveranstid möjlighet till spårbarhet i flödet, i synnerhet för B2Cflödet. Som ett led i att erbjuda kunden konkurrenskraftiga erbjudanden har GCL sedan årsskiftet drivit ett projekt som syftar till att kunna presentera Logistikkostnad per enhet för kunden, alltså en nedbrytning av det pris som betalas för 3PL-tjänsten ned på aktivitetsnivå. Genom att göra detta menar Landin att det har blivit möjligt att identifiera kostnadsposter som har varit onormalt stora men som tidigare dolts i den totala kostnaden. Med detta nya sätt att mäta kostnader är det således möjligt att jobba vidare för att sänka sina kostnader och därmed kunna erbjuda ett fördelaktigare pris till kunden Kundsupport Supportfunktionen har i studien delats upp i två delar, dels den logistiska och dels den tekniska. I dagsläget finns ingen teknisk support representerad inom GCL, men däremot logistisk support i varierande omfattning för olika kunduppdrag. Logistisk support erbjuds i dagsläget endast mot kunderna, och inte mot slutkunderna. Exempelvis finns en kundansvarig för Bauhaus på GCL som svarar på frågor från Bauhausvaruhusen (Andersson). Logistisk support även mot slutkund är något som GCL kan tänka sig att erbjuda, eftersom de är bättre lämpade än kunden tack vare att det är GCL som har det fysiska flödet och kontakten med distributören (Larsson och Landin). Larsson menar att potentialen till att nå lönsamhet i den tekniska supporten inte är särskilt god, utan argumentet till att erbjuda teknisk slutkundssupport snarare handlar om det värde som finns i att knyta kunden närmre genom att erbjuda en helhetslösning, vilket är stämmer väl överens med Lindbergs uppfattning. Brandos å sin sida menar att kundsupporten är något de håller hårt i eftersom en viktig del i deras kärnerbjudande handlar om att bemöta kunderna och tillfredsställa deras behov. Med detta som bakgrund är det av strategisk vikt att kundsupporten, såväl teknisk som logistisk genomförs i egen regi, och Lind ser inte några motiv att ändra på detta, åtminstone inte under de närmast följande åren. Bauhaus har löst sin support mot slutkunden i egen regi, men de har inga klara motiv till detta förutom att det fungerat så sedan tidigare. För Conrads del menar Sjödahl att support mot slutkunden är en svag punkt i dagsläget. Logistisk support erbjuds kopplat till returhantering med de frågor som uppstår därikring och sköts i huvudsak av Business Linc i dagsläget. Den tekniska support Conrad erbjuder den svenska marknaden är i dagsläget begränsad till supportfunktionen i Tyskland, och följaktligen blir det nödvändigt för slutkunden att kommunicera på engelska. Tidigare har Conrad erbjudit teknisk support på svenska genom att ha två personer anställda på sverigefilialen i Malmö, men detta blev alltför dyrt. Sjödahl menar därför att en rimlig kompromiss är att låta tekniskt kunnig personal hos 3PL-leverantören tillhandahålla denna tjänst istället och ser framtida potential i detta. Coolstuff driver i dagsläget kundsupport helt i egen regi enligt Omander. 99

112 100

113 7. Analys 7. Analys I analyskapitlet jämförs det teoretiska ramverk som utarbetats i kapitel 3 Referensram med den information som presenterats i kapitel 6 Empiri. Analysen är uppdelad i 7.1 och 7.2 där 7.1 redogör för vilka affärssegment som GCL behöver satsa på och 7.2 redogör för vilka förändringar som behöver genomföras för att lyckas med e-handelssatsningen. I analyskapitlet refereras teorireferenserna med Efternamn (år), och empirireferenserna endast med Efternamn, i likhet med kapitel 3 Referensram och 6 Empiri Affärssegment Innan det är möjligt att fastställa vilka förändringar som behöver göras i den befintliga verksamheten (se delkapitel 7.2) är det nödvändigt att fastställa vilka affärssegment som GCL bör satsa på. Detta beslut baseras på GCLs affärsstrategier, mål och visioner och fattas med hänsyn till det segmentstänk som finns etablerat i dagsläget Vilka kundgrupper bör GCL satsa på i e-handelslösningen? I ges en redogörelse för de kundgrupper som Bergenroth och Larsson ansåg vara relevanta för GCLs del. Dessa kundgrupper är uppbyggda med den befintliga kundstrukturen som bakgrund men med inriktning specifikt mot e-handelskunder. Grupp 1 Mindre aktörer Till den första gruppen av potentiella kunder hör de mindre aktörerna. Det kan ofta röra sig om kunder som befinner sig i uppstartsfasen med sin verksamhet, och på grund av dess litenhet genomförs aktiviteterna i regel med bristande effektivitet menar Lindberg. Oskarsson et al (2006) anser att ett vanligt motiv till outsourcing av logistikfunktionen hos mindre aktörer handlar om att deras volymer inte är stora nog för att ge tillfredsställande fyllnadsgrader i transporter och lagerhanteringssystem. Skjoett- Larsen et al (2007) menar att här finns potentiellt stora vinster att hämta för en 3PLleverantör, vilket Bergenroth och Lindberg håller med om. De mindre aktörerna saknar i regel finansiell styrka för att göra de investeringar som krävs för hanteringssystem med god effektivitet. Larsson belyser att kunderna behöver ha en viss storlek för att det ska vara aktuellt för GCL att hantera dem överhuvudtaget, och menar att de minsta kunderna inte kommer bli lönsamma ifall dessa kunduppdrag byggs upp på samma sätt som de större utformas i dagsläget. Detta eftersom alla kunduppdrag kundanpassas och kunderna tarvar en viss grad av uppmärksamhet, och då det rör sig om små kunder befinner sig dessa alltför långt från GCLs ordinarie kundportfölj och förhållandet mellan insatta resurser och behållning blir alltför dåligt. En drivkraft som är typisk för grupp 1 är det Larsson beskriver som svårigheter att få till investeringar kopplat till brist på kapital hos dessa mindre aktörer, och därför kan 3PL-leverantören hjälpa till med dessa grundinvesteringar och debitera kunden löpande. Detta innebär således att kundens fasta kostnader förvandlas till rörliga, och verksamheten blir mindre kapitalintensiv (Bragg (2006), Ahl & Johansson (2002) och Skjoett-Larsen et al (2007)). I enlighet med ovanstående resonemang är de allra minsta e-handelskunderna alltså inte relevanta för GCL. Däremot finns en för GCL mycket viktig del av grupp 1 och det är 101

114 de aktörer som är under kraftig tillväxt och följaktligen är på väg upp till grupp 2. Dessa kunder är av stort intresse för GCL att fånga upp redan innan de nått den storlek att de klassificeras som aktör i grupp 2. Värt att uppmärksamma är att många av de potentiella e-handelskunderna befinner sig just i grupp 1. Det blir då nödvändigt för GCL att uppmärksamma de med bäst potential och attrahera dessa kunder till e- handelserbjudandet. Många av e-handlarna är dessutom verksamma inom liknande branscher med snarlika produkter vilket gör att konkurrensen mellan företagen blir stor. Om GCL då skulle kunna erbjuda en konkurrenskraftig logistiklösning som är kostnadseffektiv och lönsam över tid skulle det kunna vara den avgörande faktorn för en viss kunds framgång gentemot konkurrenterna. Att utmärka en kund från mängden av konkurrenter skapar förutom varaktiga konkurrensfördelar för kunden även lönsamhet för GCL över tid. Gemensamt för grupp 1 är att för att nå effektivitet och därmed lönsamhet för GCL är det en nödvändighet att sätta samman ett flertal mindre kunder till en större helhet, vilket möjliggör att de enskildas processer tillsammans skapar skalfördelar. Detta reducerar kostnader för kunderna och skapar lönsamhet för GCL. För att kunna locka till sig mindre kunder till en liknande hanteringssystemlösning är det nödvändigt att kunna uppvisa en väl fungerande lösning för att kunderna ska vara intresserade av att ingå i den, vilket alltså skulle innebära att investering i systemet görs innan kunderna kan attraheras. Detta menar Bergenroth är ett bakvänt sätt att arbeta och betonar att istället för att anpassa kundgruppen efter de tekniska förutsättningarna GCL har, ska de tekniska förutsättningarna hos GCL anpassas efter kundportföljen och de behov de har. Grupp 2 Större aktörer I grupp 2 återfinns de aktörer som befinner sig i kraftig expansion med sin e-handel. Typiska företag i gruppen är företag som drivits i ett flertal år, fått ordentlig fart och expanderar kraftigt. Ett bra exempel här är Brandos som enligt Lind hållit en omsättningsmässig tillväxttakt på 140 % årligen de senaste tre åren. De motiv Lind beskriver till outsourcing av logistikfunktionen är förutom att kunna fokusera på kärnkompetens även att få en flexibel logistikapparat där det är enkelt att skala upp verksamheten i takt med att omsättningen ökar. Flexibilitet menar Abrahamsson & Karlöf (2011) är karaktärsdrag för en flödesorienterad organisation. Bragg (2006) menar att större företag ofta är intresserade av att kunna fokusera på sin kärnkompetens och lägga ut övriga delar på extern part. Skjoett-Larsen et al (2007) menar dessutom att en annan drivkraft som kunderna kan ha för 3PL-samarbete är 3PLaktörens befintliga affärsnätverk vilket kan underlätta geografisk expansion till nya länder. Detta var något som Lind lade stor vikt vid eftersom Brandos expanderar kraftigt, såväl nationellt som internationellt. Vidare menar Skjoett-Larsen et al (2007) att genom flera kunders outsourcade aktiviteter samlade skapas stordriftsfördelar hos 3PL-aktören, vilket i en ideal värld delas mellan kund och 3PL-aktören och därmed kommer båda parter till gagn. Som en generell fingervisning kan sägas att de företag som platsar i grupp 2 har en omsättning som uppgår till åtminstone MSEK, även om både Larsson och Lindberg poängterar att det är antalet lagertransaktioner som är det viktiga för GCLs del eftersom det är dessa som är värdeskapande. Det är emellertid svårt att på ett enkelt sätt fastställa hur många lagertransaktioner som är aktuella för parter som ännu inte är kunder till GCL och därför utgör omsättningen åtminstone ett jämförelsetal som ger en 102

115 7. Analys fingervisning av storleken på verksamheten. Genom att kunderna har den storlek att de kvalificerar in till grupp 2 blir det lönsamt för GCL att utforma ett kundanpassat erbjudande för dessa kunder, något som inte är möjligt då det rör sig om mindre kunder. Det är i dagsläget kunder i grupp 2 som såväl Larsson som Bergenroth anser ha bäst potentiell lönsamhet i en e-handelssatsning. Grupp 3 Befintliga B2B-aktörer I grupp 3 finns GCLs befintliga kunder som är aktiva inom B2B-flöden men som önskar utöka sin verksamhet till att även omfatta e-handel, vilket innebär att B2C-flöden behöver hanteras dessutom. Dessa kunder ser e-handeln som en tilläggstjänst från GCL och blir inte något som är centralt i GCLs erbjudande mot dessa kunder. Många av de befintliga B2B-kunderna ser fördelar med att slå sig in på e-handelsmarknaden, men ser ändå satsningen som sekundär då deras verksamhet och försäljning redan är etablerad på marknader genom andra kanaler. Exempelvis utgör omsättningen för Bauhaus e- handel endast en liten del av den totala omsättningen; enligt Sundström är omsättningen ungefär att jämföra med ett normalstort varuhus i deras kedja. Larsson menar att införandet av e-handel för den här typen av kunder ofta inte tillför så mycket lagertransaktioner för GCL eftersom det snarare handlar om en skiftning i hur slutkunderna väljer att beställa varan. Det Bergenroth menar är viktigt för grupp 3 är att GCL uppfyller kundernas krav på operationell flexibilitet, detta eftersom en utvidgning från B2B till B2C ofta innebär en relativt stor förändring utifrån den ursprungliga verksamheten. Om företaget i dagsläget har en flödesstruktur som gynnar plockning och distribution av stora orderstrukturer, som oftast innefattas i B2B-flöden, kan det vara en svårighet att uppnå effektivitet i B2C. För att tillfredsställa dessa kunder är det alltså viktigt för GCL att ge kunden flexibilitet i att kunna hantera båda dessa flöden. Något annat centralt för dessa kunder som rör operationell flexibilitet är anpassning till variationer kopplat till exempelvis säsong eller kampanjer. Eftersom kunder i grupp 3 till väsentligt har sin ordinarie verksamhet endast med understöd av e-handeln är det inget som prioriteras av GCL, utan snarare erbjuds dessa kunder en e-handelslösning för att inte förlora dem. Sammanställning av lämpliga kundgrupper Vilken eller vilka kundgrupper GCL ska satsa på utgör ett strategiskt beslut och beroende på hur beslutet fattas kan det komma att medföra stora konsekvenser på verksamheten. Som beskrivits ovan är potentialen för grupp 3 begränsad eftersom det endast handlar om befintliga kunder som vill ha e-handel som tilläggstjänst. En satsning mot grupp 3 bör alltså inte ingå i en strategisk satsning då det inte kommer öka GCLs lönsamhet märkvärt. Det är dock bra att ha referenser, såsom Bauhaus, om dessa fall skulle dyka upp i ett kunduppdrag. Merparten av kunderna i grupp 1 är så pass små att lönsamheten kring att driva dessa kunduppdrag äts upp av kostnader kopplat till bland annat administration av kundkontakt och support menar både Larsson och Bergenroth. Däremot utgör den övre delen av grupp 1 ett viktigt delsegment som GCL behöver uppmärksamma och knyta till sig genom GCLs kompetenser och resurser. Dessa kunder är lite för små för att de ska ge en individuell lönsamhet till GCL, men lönsamhet fås ändå genom skalfördelar med andra kunder samt att de har större möjlighet att växa med GCL. 103

116 Grupp 2 är den som mest liknar de kunduppdrag GCL har i dagsläget och därför är det ett naturligt första steg att gå vidare och lansera ett enhetligt e-handelserbjudande riktat till dessa kunder. Med ett enhetligt erbjudande menas att en större tydlighet bör ges till e-handelsföretagen om vad GCL kan erbjuda, det ska dock inte förbises att det är kundanpassning som är centralt för grupp 2. Gemensamt för kunder i grupp 2 är snabb tillväxttakt; vilket ställer krav på dynamik hos GCL, men genom att ha samarbete med dessa kundtyper skapas förutsättning för GCL att fortsätta växa kraftigt även framledes. Lämplig kundgrupp 1. Mindre aktörer 2. Större aktörer 3. Befintliga B2Baktörer Figur 41 Lämplig kundgrupp för e-handelssatsning. I Figur 41 ovan illustreras vilka kunder som GCL bör satsa på som kundgrupp till e- handelskonceptet. Exempelvis från studiens case är Brandos från grupp 2 en kund som är så pass stor att en lönsam kundanpassning kan utformas. Conrad befinner sig i övre delen av grupp 1 och med skalfördelar genom andra kunder skulle de kunna vara intressanta för GCL. Större potentiell lönsamhet finns förmodligen i Coolstuff som med en hög tillväxt håller på att ta steget upp från grupp 1 till 2. I nästföljande kapitel infinner sig en mer ingående analys om hur GCLs erbjudande och satsning ska se ut för den lämpliga kundgruppen. Erbjudande Hur bör marknadsföringen för e-handelslösningen utformas? E-handeln har fått allt större genomslagskraft som marknadskanal för många företag och därmed är det intressant för GCL att följa med på den resan menar Linder. Eftersom fördelningen av potentiella kunder till stor del enligt Larsson och Bergenroth befinner sig i det som i beskrivits som grupp 1 ställer detta nya krav på GCLs kunderbjudande eftersom detta tidigare varit riktat främst mot kunder från grupp 2 respektive grupp 3. Baserat på det upplägg som GCL har i dagsläget, med segment där uppdragen ligger fördelade på olika regioner utifrån det segment det tillhör, bör även e- handelskonceptet lösas på ett motsvarande sätt. De olika regionerna har fokus på olika branscher och är därmed också extra kunniga inom vissa specifika områden. de Leur menar att det ofta är lockande att utforma sin lagerhanteringsverksamhet med hänsyn till kunduppdragen i första hand, men menar att det istället är mer funktionellt att utforma lagerhanteringsverksamheten med hänsyn till de produkter som ska hanteras och inte fokusera på vilka kunder de mer specifikt tillhör. Detta menar han fungerar eftersom det i dagsläget finns raffinerade affärssystem som tillämpas på hanteringssystem och därmed fås en lösning där det är fullt möjligt att kombinera flera kunder i ett system. Bergenroth menar att det är viktigt att GCL presenterar en tydlig och enkel prissättning mot de mindre aktörerna eftersom dessa ofta inte har resurser avdelade för att hantera gränssnittet mot 3PL-aktören, jämfört med de större aktörerna, och det därför blir nödvändigt med en lättförstådd prissättning med god transparens. 104

117 7. Analys Val av kundgrupper för e-handelssatsningen kan utformas på flera olika sätt och beroende på val av utformning fås konsekvenser för GCLs verksamhet och vad som krävs av processer och inventarier. En satsning på att bygga upp ett e-handelskoncept endast baserat på kunder ur grupp 1 bedöms enligt Larsson som allt för osäker eftersom de små aktörerna ofta saknar den typen av stabilitet som GCL efterfrågar hos sina kunduppdrag. Dessutom uppstår ytterligare ett stort problem kopplat till implementering av hanteringssystemet då det är flera mindre kunder som ska driftsättas parallellt. Sannolikt uppstår viss friktion vid implementering av e- handelskonceptet och därför kan det med en större kundmassa att implementera parallellt nå en kritisk massa då det blir svårt att lyckas med implementeringen. Att endast satsa på de större aktörerna, ur grupp 2, innebär emellertid att GCL går miste om den potential som finns representerad i grupp 1 där de mindre uppstickarföretagen återfinns. Dessutom blir det svårare att dimensionera hanteringssystem och resursallokering eftersom antalet kunder är litet. Figur 42 visar en bild över hur respektive upplägg ser ut på generell nivå A Lösning utformad av G1-kunder 2 B Lösning utformad av G1- och G2- kund C 2 Lösning utformad av G2-kund Figur 42 Möjliga kundgrupper till e-handelskonceptet. För e-handelssatsningen bör GCL enligt B i Figur 42 ovan knyta en nyckelkund ur grupp 2 till sig, där kunden väljs baserat på GCLs strategiska mål och visioner kring vilken marknadsposition de ser sig själva ha inom några år. Utöver denna nyckelkund från grupp 2 kompletteras e-handelskonceptet med de kunder ur grupp 1 som anses ha bäst potential att växa sig stora och på sikt kvalificera sig till grupp 2. Detta upplägg innebär delad ekonomisk risk kopplat till grundinvestering, men reducerar även risken för GCL ifall någon kund avslutar samarbetet. 1. Mindre aktörer 2. Större aktörer 3. Befintliga B2Baktörer E-handelskoncept Figur 43 Lämplig kundgrupp för e-handelskonceptet. I Figur 43 ges en illustrering över de för e-handelskonceptet lämpliga kundgrupperna. Lindberg menar att en avvägning mellan specialisering och allmänkunskap behöver göras vid upprättandet av e-handelskonceptet. Han menar att vissa aktörer väljer att specialisera sig mot en viss marknad och därmed skapar sin egen nisch, medan andra försöker konkurrera inom alla områden samtidigt men då mer med ett lågt pris. Detta stämmer väl överens med den uppdelning som Karlsson (2008) gör med olika 105

118 distributionsstrategier. Vidare menar Lindberg att ifall en inriktning med specialisering väljs tenderar kunderna känna konkurrens sinsemellan eftersom de delar på logistikplattformen. Emellertid är det så att även om de delar på logistikplattformen kommer kunderna fortfarande ha ett försprång relativt övriga konkurrenter som administrerar sin logistik i egen regi och Bergenroth menar att ifall en dominerande aktör såsom Brandos gör radikala ändringar i exempelvis logistikverksamheten får konkurrenterna upp ögonen för detta också. Exempelvis har Brandos konkurrent Heppo efter Brandos byte också sett över möjligheterna och behov kopplat till 3PL. Brandos har därmed alltså agerat draglok och fått med sig konkurrenter på sitt tänk. Fördelen för de mindre aktörerna blir här att de blir del av en större verksamhet och med det följer skalfördelar. Fördelen för GCL blir att investeringen delas av flera kunder vilket därmed reducerar risken förknippad med investeringen. För principiell skiss för utveckling av e- handelskonceptet, se Figur 44. Brandos är ett bra exempel på en kund i grupp 2, och Coolstuff och Conrad är bra exempel på kunder i grupp 1. 2 A BB CC D EE FF G Lösning för strategisk kund i G2. Implementerar kund från G1. Kund går från G1 till G2. Lösningen utvidgas, implementerar kund från G1. Figur 44 - Principiell utveckling av e-handelskonceptet Kund går från G1 till G2. En annan i G1 försvinner. Kund från G2 försvinner. Platsen fylls upp med kunder i G1. Grundtanken är att när e-handelskonceptet lanseras finns en kund ur grupp 2 etablerad, enligt A i Figur 44. I takt med att e-handelskonceptet växer, inkluderas form av fler kunder samt tillväxt av befintliga kunder som i B, kan behov finnas av att utöka kapaciteten vilket illustreras i D. Utökning av kapaciteten kan ske genom att utöka det befintliga hanteringssystemet med ytterligare hanteringsutrustning. Kunderna i grupp 1 ska inte bara ha potential att bli lönsamma utan bör redan från början genom konceptets skalfördelar vara viktiga kunder för GCL. En viktig aspekt till varför det är en fördel för GCL att kunderna växer mot grupp 2 är, förutom ytterligare lönsamhet, att öka konceptets stabilitet och därmed minska påverkan då en större kund skulle försvinna, likt F och G i Figur 44. I en 3PL-miljö är det enligt Larsson vanligt att kunder föredrar kortare avtalstider vilket gör att konceptet inte bör bygga helt på en viss kund. För att säkerställa att det finns gott om kunder från grupp 1 tillgängliga att med kort varsel inkluderas i konceptet är det nödvändigt att genomföra preventiv införsäljning och omvärldsbevakning av potentiella kunder. Även om detta utgör en kostnad under tiden innebär det också en trygghet i det potentiella partnerskapet med kunderna sedan. För att bibehålla effektiviteten blir det således på sikt nödvändigt att investera i ett hanteringssystem som möjliggör högre effektivitet än vad manuell plockning möjliggör menar Lindberg. De investeringar som uppstår förknippat med e-handelssatsningen gör att det är önskvärt att samarbetet med kunden ur grupp 2 är långsiktigt och stabilt och därför är en lång kontraktstid att föredra för denna kund. Då Larsson menar att det i dagsläget är svårt att få avtal längre än tre år är det i så fall viktigt att kunden är stabil och har som vision att ha ett långvarigt samarbete med GCL. Resterande kapacitet i systemet fylls med kunder ur grupp 1, kundgruppen där de typiska karaktärsdragen med exempelvis snabba förändringar avseende förutsättningar gör att det är svårt att

119 7. Analys med god noggrannhet planera hur framtiden ser ut och följaktligen är en kortare kontraktstid att föredra för dessa kunder. Valet av nyckelkunden bör ske baserat på företagets övergripande strategier kring vilken inriktning verksamheten ska ta och var GCL ska befinna sig om några år för att sedan välja kund baserat detta. Genom samgruppering av flera mindre kunder kombinerat med en större nås skalfördelar i flera delar av flödet; bland annat internt som lagring och plockning men även externt i form av distribution. Hur distributionen utformas har emellertid avgränsats från studien och kommer inte undersökas närmre. Dessutom finns potential för att skapa en värdeadderande tilläggstjänst i att erbjuda kunden import- och tulltjänster, vilket är något som GCL erbjuder sina befintliga kunder i dagsläget. Potential till skalfördelar internt kommer beröras i 7.2. Lind tror att det på sikt kommer bli nödvändigt att investera i någon form av automatiserat hanteringssystem för att matcha konkurrensen och bibehålla lönsamheten. Även internt inses fördelarna med ett automatiserat hanteringssystem även om det finns argument mot dessa. Bland annat är grundinvesteringen hög och att ett specifikt hanteringssystem innebär att verksamheten till viss del låses mot att passa en viss produkt- och orderkaraktäristik menar bland andra Larsson, Bergenroth och Landin. Marknadskanal Enligt Chen (2001) har internets intåg byggt upp en e-handelsmarknad som inneburit fundamentala förändringar i köpar-säljarrelationen. De nya kundtyperna kommer alltså kräva nya marknadskanaler för att nå ut till dem. Larsson menar att GCL traditionellt sett haft större kunder som de mött genom branschdagar, konferenser och pressreleaser, men både han och Lindberg tror att GCL bör se över dessa marknadskanaler för de framtida kunderna inom e-handel. Snarlikt Chens (2001) åsikter om hur säljarrelationen har förändrats utvecklar Lindberg detta genom att säga att det är viktigt att bemöta dessa kunder i de marknadskanaler som känns naturliga för dem, dvs. inom e-handelsmedia. En stor orsak till att kanalen behöver ändras är att e- handelsföretagen oftast från början är mer inriktade mot inköp och marknadsföring än mot logistiken menar Lind, och följaktligen är strävan att i första hand lägga energi på kärnkompetensen. Linder tillägger att bakom dessa mindre kunder står ofta entreprenörer där deras personliga drivkrafter ofta handlar om kreativitet och snabbrörlighet, och att dessa drivkrafter ställer annorlunda krav på GCL verksamhet jämfört med hur det sett ut traditionellt. Då e-handelsföretag ofta befinner sig i början av sin livscykel med en kraftig tillväxt menar Lindberg att den ordentliga logistikkunskapen och kontaktnäten inte har byggts upp än och därmed är något som bedrivs med sviktande effektivitet. Traditionellt sett har graden av logistikmognad varit relativt låg i Sverige anser Landin. Tydliga följder av detta är att kunder tenderar att efterfråga endast enklare tjänster och där flexibilitet handlar om att kunna bemöta tillfälliga efterfrågetoppar. Enligt definitionen av Abrahamsson & Karlöf (2011) är det vanligaste att endast logistiken når upp till typ 1 och 2. Typ 3-logistik är något som inte förekommer i så stor utsträckning, vilket förklaras av den låga mognadsgraden inom logistik. Exempelvis har Coolstuff valt att driva sin logistikverksamhet i egen regi eftersom att de har dålig kontroll över flödena i dagsläget, och vill därför inte outsourca det för att riskera att det fallerar. En 107

120 låg logistikmognad borde egentligen inte vara ett hinder för att outsourca utan en 3PLaktör kan tillföra just de egenskaper som Abrahamsson et al (2003) menar står för en hög logistikmognad. En anledning till att Coolstuff tvekade med att outsourca var enligt Omander att de inte riktigt visste vad som erbjöds på 3PL-marknaden och om dessa aktörer verkligen kunde uppnå Coolstuffs krav. Detta exempel ger en tydlig bild av att GCL inte använde de rätta marknadskanalerna för att få Coolstuffs uppmärksamhet. För att kunderna ska känna sig trygga och vilja ingå partnerskap med den potentielle 3PLleverantören är det nödvändigt att 3PL-leverantören kan uppvisa bra referenser, att de har en för kunden strategisk lokalisering samt påvisa ett stort engagemang. Det är dessutom viktigt att ha i åtanke att olika kundgrupper har olika preferenser för vad de är intresserade av att se referenser inom. För en mindre aktör är det exempelvis inte så givande att se att GCL kan sätta upp en komplex lösning för en stor kund menar Ydebäck, utan det är snarare av intresse att övertygas om att GCL är kapabla att tillgodose de behov som finns hos en aktör av storlek och med produktkaraktäristik snarlik sin egen. Omander påpekar att sökningen efter 3PL-aktörer i huvudsak gjordes genom Google, där det uppkom från samtliga interna intervjuer att GCLs hemsida ur denna synvinkel inte är tillräcklig. Sjödahl menar att vid etablering av samarbete med 3PL-leverantör undersöks först de befintliga kontaktytor som finns i företaget och sedan utökas sökningen med hjälp av Google. För att kunna nå ut till dagens kunder inom e-handelsmarknaden bör GCL enligt detta resonemang i första hand alltså utveckla sin hemsida för att kunna marknadsföra de erbjudande som finns ut mot kund, kopplat till kunderna som kommer ur grupp 1. För marknadsföring mot kunder ur grupp 2 bedöms nuvarande förfarande för rekrytering och införsäljning fungera väl, men kan självklart stärkas ytterligare med hjälp av hemsidan. I kapitel redogörs dessutom att så gott som samtliga av GCLs konkurrenter har gjort stora marknadsföringssatsningar genom företagets hemsida. Lindberg påpekar även att utöver hemsidan bör GCL synas på branschdagar för e-handel och inte bara de som är rent inriktade mot logistik Förändring befintlig verksamhet Vid förändring av verksamheten med en inriktning mer mot B2C-flöden som uppstår vid e-handel är det nödvändigt att genomföra vissa förändringar för att anpassa gängse rutiner till de nya behoven. Nedan presenteras en genomgång av de områden som har undersökts i studien Hur ska processerna för materialhantering utformas? Traditionellt har GCL främst haft kunduppdrag där varuflödet sker B2B och följaktligen har processerna utformats med hänsyn till detta enligt Landin. I takt med att e-handelns expansion har detta enligt tidigare beskrivning uppkommit som ett potentiellt kundsegment där GCL har börjat etablera sin verksamhet. GCL tror enligt Bergenroth att e-handeln har god potential och därför är det av strategisk vikt att arbeta vidare med att utöka sin närvaro hos e-handelsaktörerna. Den främsta skillnaden mellan e-handel och traditionell handel menar Lindberg är att e-handelns varuflöden främst är av B2Ckaraktär medan den traditionella handelns karaktär identifieras med B2B-flöden. Eftersom GCLs processer i dagsläget är anpassade efter B2B-flöden är det därför nödvändigt att se över dessa för att fastställa hur de behöver anpassas för att även effektivt tillämpas på B2C-flöden. 108

121 7. Analys Lagring och plockning Hur lagring och plockning utformas är helt beroende på huruvida en satsning på automatisering görs eller ej. Ifall en manuell lösning väljs bör lagring och plockning utformas med liknande metoder som det görs i dagsläget, även om många aspekter skiljer sig åt och därmed bör tas hänsyn till. Ifall en automatiserad lösning istället väljs blir det möjligt att plocka med avsevärt högre effektivitet. Dessutom erhålls en markant ökad fyllnadsgrad i lagerutrymmet med automatiserad lagerlösning. Det Lindberg menar är mycket viktigt att ha i åtanke vid utformning av processerna är vilken orderstruktur som föreligger. Som exempel på två ytterligheter kan nämnas å ena sidan Brandos som har många artikelnummer men låg omsättning för respektive produkt; alltså lågt antal orderrader per artikelnummer, och Nestlés Nespresso å andra sidan där antalet artikelnummer är litet men storleken på omsättningen för respektive produkt är hög och följaktligen blir antalet orderrader per artikelnummer stort. Dessa två olika typer av orderstrukturer ställer kraftigt skilda krav på lagring, plockning och packning. Med tanke på att orderstrukturen för e-handel generellt är sådan att det endast är få orderrader per order och dessutom få artiklar per orderrad, finns inte behovet av att samgruppera kunduppdragen på samma sätt som tidigare eftersom det vid plockning blir nödvändigt att plocka flera kundorder parallellt för att nå god effektivitet. För kunduppdrag där uppsättningen av artiklar med högt antal orderrader per artikelnummer, såsom i Nespressouppdraget, har det enligt Lindberg visat sig effektivt att bygga upp plockstationer där varje plockare har de tillgängliga produktvarianterna presenterade framför sig och plockinstruktioner sker med hjälp av pick-by-lightteknologi. I detta upplägg behöver plockaren ej förflytta sig vilket ger en effektivitet som Lindberg menar inte går att få i ett konventionellt lager. För kunduppdrag där antalet orderrader per artikelnummer är lågt; såsom i Brandosuppdraget, har lagring och plockning istället utformats på mer traditionell väg med pallställage och där gruppering av godset sker baserat på storlek på kartongerna. Resonemanget ovan stämmer bra överens med det de Leur menar med att det är nödvändigt att se till det viktiga då det kommer till logistik och hanteringssystem; och han menar att företag tenderar alltför ofta fokusera på fel saker. de Leur förklarar att 3PL-aktörer har en tendens att fokusera alltför mycket på att gruppera sina kunduppdrag baserat på vilka kunderna är, istället för att se på den aggregerade artikelportföljen som 3PL-aktören har. Packning och förpackning Packning av de plockade artiklarna anpassas efter vilken plockmetod som har valts. Exempelvis läggs vid batchplockning de plockade artiklarna direkt i den kartong som de sedan ska skickas i, vilket alltså innebär att det inte behövs någon ytterligare ompackning av godset innan det är färdigt. De flesta av kunderna har som önskemål att GCL ska packa deras produkter i kartonger som är märkta med kundens logotyp, vilket dessutom kommer bli allt vanligare i takt med att andelen konsumentorder ökar menar Larsson. Detta är något som enligt bland andra Larsson och Lindberg tillgodoses helt enkelt genom att låta kunden tillhandahålla de förpackningar de vill att GCL ska använda. För att inte antalet kartonger ska bli för stort bör GCL presentera rekommendationer för det specifika kunduppdraget avseende utformning av kartongen, antal kartongstorlekar etc. för att kunden på så sätt reducera hanteringskostnaden 109

122 internt men tack vare det reducerade antalet kartonger som behöver lagerhållas och hanteras. En ytterligare positiv bieffekt av detta är att det blir tydligt för kunden att GCL är måna om att kundens verksamhet ska förlöpa på ett så bra sätt som möjligt. Ett bra exempel på där GCL har utformat förpackningar i samråd med kunden är Nespressouppdraget där beställningsantalet är standardiserat till fasta kvantiteter (10, 15, 20 etc.) av förpackningar med kaffekapslar. Utifrån dessa fastställda kvantiteter har kartonger tagits fram för att rymma det exakta antalet, eller genom kombinationer av olika kartongtyper multipler av kvantiteten. Ytterligare en vinst just i Nespressouppdraget är genom att använda kartonger exakt dimensionerade efter ett förutbestämt antal artiklar som kan bestämmas fås en kontrollfunktion som ytterligare reducerar risken för felplock. Oskarsson et al (2006) menar dessutom att emballering syftar till att skydda godset från skador under transporten, vilket utgör packningens centrala funktion. Denna typ av tilläggstjänst i form av paketering i kundspecifika emballage beskriver Ahl & Johansson (2002) som en tilläggstjänst, och är värdeadderande till själva bastjänsten i form av lagerhantering vilket utgör grunden i GCLs kunderbjudande. GCL bör hjälpa kunden att hålla sig till en standardiserad uppsättning kartonger anpassad för kunduppdraget för att hålla kostnaderna nere för kunden såväl som för GCL internt. Ifall flera kunduppdrag grupperas med produktkaraktäristik som innebär att snarlika kartongtyper behövs kan det bli aktuellt att GCL centraliserar inköp av kartonger med respektive kunds tryck. Flexibilitet I dagsläget betonar GCL att de har en operativ flexibilitet och möjlighet till att anpassa sin verksamhet efter tillfälliga efterfrågevariatoner som uppstår från kunderna. Som ett led i detta menar bland andra Landin och Larsson att materialhanteringen som i dagsläget till stor del sker manuellt passar bra för ändamålet medan ett automatiserat hanteringssystem reducerar möjligheterna till att uppnå just denna operativa flexibilitet. Att ha möjlighet att anpassa verksamheten till rådande omständigheter avseende efterfrågetoppar och utföra värdeadderande tjänster tillhör det som Abrahamsson et al (2003) benämner som typ 1- respektive typ 2-logistik. För de mindre aktörerna som potentiella kunder till e-handelskonceptet, alltså ur grupp 1, ligger fokus oftare på att genom skalfördelar uppnå en lägre kostnad för hantering av logistikfunktionen menar Bergenroth. Grupp 1-kunder stämmer väl överens med det Abrahamsson et al (2003) beskriver som en lägre grad av logistikmognad där kunderna ur grupp 1 generellt matchar i typ 2-logistik. Abrahamsson et al (2003) talar emellertid om ytterligare ett steg, typ 3-logistik, som handlar om att genom att arbeta aktivt med logistiken kunna låta den vara en del av kundens konkurrensfördelar gentemot konkurrenterna. Med detta som bakgrund bör GCL bygga upp sitt kunderbjudande så att den strategiska flexibiliteten är det centrala i kunderbjudandet mot kunderna ur grupp 2. För kunderna i grupp 2 blir det således nödvändigt att erbjuda en lösning där flexibiliteten är essentiell, och att de ges möjlighet till skalbarhet såväl uppåt som nedåt, men även möjliggöra för kunden att ompositionera sig avseende produktutbud och liknande. Fokus för denna grupp ligger inte främst på att minimera kostnader eftersom de redan i egen regi delvis når de skalfördelar som är drivkraften för mindre aktörer att välja en 3PL-aktör. Det viktiga för kunder ur grupp 2 är istället möjligheten till den strategiska 110

123 7. Analys flexibiliteten och detta blir således något som GCL behöver fokusera på att presentera för kunderna i grupp 2 samt utforma själva kunderbjudandet baserat på detta. Behöver e-handelsflödet separeras från det ordinarie flödet? Eftersom orderstrukturen enligt Landin skiljer sig så pass mycket mellan B2B respektive B2C är det i de flesta fallen nödvändigt att separera de vanliga kunderna från de nya renodlade e-handelskunderna. Genom att separera flödena möjliggörs effektivare processer som är anpassade för de respektive kundtyperna. Enligt Landin har GCL redan i dagsläget ett flertal olika metoder för plockning och baserat på karaktäristiken hos kunduppdraget är det möjligt att utifrån den kompetens och erfarenhet som finns välja den lösning som passar bäst i det unika kunduppdraget. Viktigt att betona är att det oftast behövs mer än en plockmetod per lösning då order- och produktkaraktäristiken även skiljer sig inom ett visst kunduppdrag. de Leur förespråkar därmed stafettplock mellan olika plockzoner ger en bra effektivitet, jämfört med en konsolideringsyta. För de kunder som har e-handel såväl som traditionell handel finns det alternativa lösningar, antingen att köra allt gemensamt alternativt plocka ut vissa delar. Det är nödvändigt att ta hänsyn till detta eftersom e-handelsflödet sker B2C medan det ordinarie flödet vanligtvis sker B2B. I de fall där e-handeln endast utgör en mindre del totalt sett alternativt att e-handelssortimentet innehåller så gott som hela totala sortimentet, menar Lindberg emellertid att det inte lönar sig att separera flödena utan att det är bättre att driva dessa gemensamt och därmed slippa ha dubbla lagerplatser för samma artiklar. Ifall e-handelsflödet ska separeras behöver sortimentet vara begränsat och frekvent för att vara lönsamt att separera, vilket i så fall ger en hög plockkapacitet på liten yta. Nackdelar med att lagerhålla B2B såväl som B2C på samma lagerplats kan vara svårigheter med exempelvis kollistorlek samt rutiner kring plockning och packning. För B2C är orderraderna ofta mycket mindre vilket kan ge brutna förpackningar på lagerplatsen och andra lagringsproblem. Det leder även till att plockningsrutinerna skiljs åt då det är stor skillnad på ordernas storlek, båda dessa orsaker ger en reducerad effektivitet som följd. Manuellt eller automatiserat hanteringssystem Genom att samla ett flertal kunder under samma tak i en e-handelslösning är det som beskrivits i möjligt att uppnå skalfördelar i processer i delar av materialflödet som rör godsmottagning, ankomstkontroll, packning och skeppning enligt Figur 45, givet att plockning och packning sker manuellt som i dagsläget. Figur 45, som är baserad på Oskarssons et al (2006) generiska modell för materialflöde, visar alltså de skalfördelar som förväntas uppstå i en e-handelslösning utan automatiserat hanteringssystem. Som synes i Figur 45 ges en del skalfördelar i plockning och packning även fast det genomförs manuellt som i dagsläget. Dessa fås genom att resurserna kan förflyttas till ett annat kunduppdrag som för tillfället är mer krävande, men ännu mer om lösningen är uppbyggd efter produkternas karaktäristik och frekvens istället för uppdelning per kund. Om en plockare plockar åt flera kunder samtidigt med batchplock fås en ökad effektivitet än om kundernas produkter skulle vara skilda åt. Oavsett om lösningen är automatiserad eller inte fås skalfördelar vid godsmottagningen, ankomstkontrollen, avsändning och i affärssystemet. 111

124 Omlagring Ordinarie flöde - manuellt Vissa skalfördelar Tydliga skalfördelar Inlagring Ankomstkontroll Buffertlager Plocklager Plockning Packning Affärssystem Avsändning Godsmottagning Figur 45 Skalfördelar i e-handelskonceptet med en manuell lösning. Ytterligare potential till skalfördelar och effektivitetsökning finns kopplat till ifall ett automatiserat hanteringssystem adderas till processerna, vilket visas i Figur 46. Genom ett automatiserat hanteringssystem fås ökad fyllnadsgrad samt högre effektivitet och därmed reducerade rörliga kostnader. Bland andra Lindberg och Lind tror inte att det med bibehållen lönsamhet är möjligt att köra lagerhantering i framtida ökande skala manuellt, utan att införa ett automatiserat hanteringssystem. Detta eftersom aktiviteterna med ökande omfattning även ger ökade fördelar för ett automatiserat hanteringssystem jämfört med manuell hantering. För att komma runt detta och bibehålla lönsamheten även framledes är det nödvändigt för GCL att positionera sig tydligare inom det Abrahamsson et al (2003) beskriver som typ 3-logistik där fokus blir tydligare mot strategisk flexibilitet istället för operativ flexibilitet. Som ett led i detta utgör ett automatiserat hanteringssystem en stark tillgång och Bergenroth påpekar också att en investering av ett automatiserat hanteringssystem kan vara en nödvändighet om GCL ska fortsätta vara den ledande aktören inom 3PL-branschen. Omlagring Ordinarie flöde - automatiserat Vissa skalfördelar Tydliga skalfördelar Inlagring Ankomstkontroll Buffertlager Plocklager Plockning Packning Affärssystem Avsändning Godsmottagning Figur 46 Skalfördelar i e-handelskonceptet med en automatiserad lösning. 112

125 7. Analys Ett automatiserat hanteringssystem innebär många fördelar för verksamheten. Den främsta fördelen är ökad effektivitet vilket innebär att GCL kan erbjuda sina kunder konkurrenskraftiga priser med ökad kundnöjdhet som följd. Tack vare att kunderna ur grupp 1 får del av de kostnadsreduktioner som skalfördelarna innebär möjliggörs för dessa kunder att ligga steget före deras konkurrenter och växa snabbare. Som Figur 46 visar ger en automatiserad hanteringslösning ytterligare skalfördelar och effektivitetsökning i flera delar av processen. Inlagringen till hanteringssystemet kommer ske på ett betydligt lättare sätt då detta kan ske vid en gemensam depå istället för att manuellt transportera ut artiklarna till respektive plats. Plocklagret kommer bli mer yteffektivt och plockkapaciteten kommer höjas. Dessutom ger lösningen möjlighet till att packa samtidigt som plockningen sker, artikeln läggs i rätt förpackning samtidigt som en märkning med mottagarinformation skrivs ut och klistras på (de Leur). Nackdelar med ett automatiserat hanteringssystem är främst den stora grundinvesteringen som blir nödvändig och den risk som förknippas med detta. Genom strategisk satsning på en nyckelkund ur grupp 2 säkerställs att beläggningen är god över tid och resterande kapacitet som finns tillgänglig är relativt enkel att fylla upp med kunder ur grupp 1 eftersom det i dagsläget finns gott om e-handelsaktörer i den gruppen. Genom proaktiv införsäljning till kunder i grupp 1 finns ständigt en portfölj med potentiella kunder att plocka in i e-handelskonceptet. Ett automatiserat hanteringssystem är inte en absolut nödvändighet för att bygga upp e-handelskonceptet, däremot bidrar den starkt till att skapa de fördelar som kunder i grupp 1 söker och genom att bygga upp konceptet kring nyckelkunden ur grupp 2 fås ett strategiskt samarbete över tid. Det som är viktigt att ha i åtanke är att valet av nyckelkund styr huvuddragen för hela konceptet eftersom orderstrukturen är så pass viktig och processer och rutiner därmed utformas baserat på detta. Att gå från att genomföra lageraktiviteterna manuellt till att i viss mån automatisera dessa kan vara ett stort kliv även för en 3PL-aktör. Att ta det steget är emellertid lämpligt i att göra i samband med en strategisk förändring som görs; i GCLs fall att slå sig in mer tydligt mot e-handelsmarknaden. Med hänsyn till att produkterna till stor del är mindre samt att orderstrukturen som finns inom e-handel; med lågt antal artiklar per order respektive orderrad, är ett automatiserat hanteringssystem särskilt lämpligt. Detta eftersom det enligt de Leur lämpar sig särskilt för hantering av order med mindre antal artiklar per styck och med tanke på den effektiviseringspotential som finns kopplat till en automatiseringslösning bedöms detta ge e-handelskonceptet ytterligare dragkraft i rätt riktning. Val av lämpligt automatiserat hanteringssystem Marknaden erbjuder ett stort antal automatiska hanteringslösningar och ur Ramstedts et al (2011) rapport illustreras i en hanteringssystemmatris väl utvalda hanteringssystem och vid vilka tillfällen de är lämpliga, se bilaga 3. Utifrån hanteringssystemmatrisen bedöms Autostore passa bäst till denna rapports e- handelskoncept. Som ses i bilaga 3 är plockkapaciteten för de tre lägre automatiserade hanteringssystemen lägre än de andra. Samtidigt fås inte lika många skalfördelar då dessa består av mindre enheter som sammankopplas till ett större system, exempelvis behöver inlagring ske på ett flertal depåer. A-frame är ej lämplig då det enligt matrisen endast kan hantera mindre produkter så som läkemedel. OSR Shuttle skulle kunna vara en lämplig lösning för e-handelskonceptet, men då Autostore främst är billigare, lättare 113

126 att bygga ut och mer driftsäker (då driften hos OSR påverkas markant om en kran går sönder) anses Autostore som bättre lämpad för e-handel. de Leur menar att Autostore skulle passa mycket bra som en första del i ett stafettplock som tar hand om småplocket. De stora och extremt lågfrekventa produkterna bör plockas enligt andra metoder, men då e-handelsprodukterna oftast är mindre kommer en stor del kunna plockas med Autostore. Storlekarna på lastbärarna är antingen 48 eller 75 l och har en maximal vikt på 30 kg. Hanteringssystemet har en hög plockkapacitet som teoretiskt uppkommer till 200 plock/h/port eller 500 plock/h/karusellport, dock begränsas den praktiskt av plockarens kapacitet. Då bara en sorts artikel presenteras per gång är risken för felplock minimal, kontinuerligt sker även en nollinventering då plockaren plockat sista artikeln. Fördelar som de Leur trycker på är att Autostore är mycket yteffektivt, lätt att lägga till/ta bort kunder och att packningen kan ske samtidigt som plockningen, vilket innebär en stor tidsbesparing. Teoretiskt sett är lagringskapaciteten obegränsad då expansion förutom i den begränsade höjden kan ske i alla riktningar och former. I princip behöver verksamheten inte stanna upp då en ny konstruktion byggs till den befintliga aluminiumstrukturen. Största nackdelen med Autostore är att det är en relativt dyr investering på ungefär SEK/lastbärare, helst behövs upp emot lastbärare för att få ut den stora potentialen. (Ramstedt et al, 2011) Hur ska returlogistiken av e-handelsartiklar utformas? Traditionellt har returlogistik enligt Meade et al (2007) endast inneburit en kundservice där kunder har kunnat lämna tillbaka felaktiga och defekta produkter. Författarna menar dock att returlogistiken på senare tid har utvecklats till en potentiell konkurrensfördel som på rätt sätt kan leda till strategiska styrkor. Meade & Sarkis (2002) menar att returlogistiken speciellt har blivit viktig inom e-handelsmarknaden då slutkunderna ofta behöver vara säkra på att de kan lämna tillbaka varan och få pengarna tillbaka. I dagsläget finns inte några standardiserade processer för returlogistik inom GCL, vilket Lindberg menar inte har behövts tidigare eftersom de befintliga kunduppdragen varit av sådan karaktär att returlogistik inte är en central del i erbjudandet. Enligt Larsson kommer returlogistiken bli allt mer aktuell genom GCLs satsning mot e-handelsföretag och enligt Lindberg har detta arbete redan påbörjats i samband med Brandos som ny kund. Enligt Lind ser Brandos marknad ut på det viset att fria returer mot slutkunden är ett nödvändigt ont för att kunna vara konkurrenskraftiga. Sundström lägger även till att det för just Bauhaus sker en ökning av andelen returer i takt kopplat till att fraktkostnaderna sänks. För att hantera kunduppdrag såsom Brandos, där en stor del av orderna kommer i retur, med bibehållen god lönsamhet är det nödvändigt att ha tydliga och standardiserade processer för att hantera returlogistiken. Anledningar till att erbjuda returlogistik Det första steget i att organisera ett returflöde är att förstå varför returer uppkommer. Rogers & Tibben-Lembke (1999) menar att beroende på anledningen till dess uppkomst så kommer de därefter att behöva hanteras på olika sätt. Författarna sammanfattar även de vanligaste orsakerna till returer från slutkund enligt de fyra orsakerna nedan: - Produkten tillfredsställer ej kundens behov 114

127 7. Analys - Produkten fungerar inte - Kunden utnyttjar friheten till återlämning - Kunden förstod ej hur produkten skulle användas I fallet med Brandos passar Roger & Tibben-Lembkes (1999) första punkt bra in då den största delen av företagets returer uppkommer på grund av att produkterna ej tillfredsställer kunden. Att kunderna lämnar tillbaka ungefär 25 % av produkterna menar Lind är något som företaget får acceptera för att kunna driva verksamheten. Dock hindrar det inte Brandos från att proaktivt arbeta för att få ned denna andel, vilket görs genom att låta GCL mäta alla skor för att genom hemsidan göra det tydligare för kunden att köpa rätt storlek på skorna. Andelen defekta returer hos Brandos uppgår till 2 % och hos Bauhaus, Conrad och Coolstuff är andelen nästan lika låg. Omander menar att när Coolstuff tar in nya produkter till sortimentet är kvaliteten en avgörande faktor för att kunna hålla en så låg andel returer som möjligt. Att kunden utnyttjar friheten till återlämning är något som både uppkommer hos Brandos och Bauhaus. För Brandos så menar Lind att kunderna ibland köper två par skor för att gardera sig att få rätt storlek och därefter endast behålla ett par. Hos Bauhaus menar Sundström att andel returer ökar i och med att fraktkostnaden minskar och därmed ger kunden större strävan att kunna returnera. Sista punkten som handlar om att kunden inte förstår hur produkten fungerar uppkommer vid mer komplicerade produkter där det är viktigt att vara ännu tydligare mot kund. Det går inte definiera någon generell regel över hur stor andelen returer är för respektive bransch. Däremot kan en riktlinje fås att då det handlar om produkter där det inte är tydligt om produkten kommer tillfredsställa kunden, likt kläder och skor, kommer andelen returer att vara hög, likt Brandos på %. Tydlighet mot kund minskar främst andelen returer för Roger & Tibben-Lembkes (1999) första och sista punkt; ej tillfredsställda kunder och svårförståeliga produkter. Det finns alltså en stor potentiell möjlighet att sänka andelen returer genom att hela tiden arbeta proaktivt. Visserligen ger en sänkning av returer mindre arbete för GCL, men totalt sett ger det mer positiva effekter i form av en nöjd kund som binds närmare GCL. Att ha en effektiv och strukturerad returlogistik ger enligt Fen (2010) flera positiva effekter där den första som nämndes innan är en högre kundnöjdhet. Då GCL strävar efter att hjälpa kunden fås en tillit och effektivare returflöde som bidrar till att kundernas lojalitet bibehålls. Ett effektivt flöde ger enligt Fen (2010) också upphov till mer kostnadseffektiva processer som ger bättre lönsamhet för både kund och GCL. Den tredje och mer indirekta effekten är att bättre kunskap, förståelse och strukturering av returlogistiken kan sänka andelen returer ytterligare och även ge positiva effekter på övriga delar av verksamheten. Skjoett-Larsen et al (2007) nämner även att en effektiv returlogistik ger bra goodwill till företaget vilket kan vara en del i marknadsföringen till grön logistik. Genom att erbjuda returlogistik skapas fördelar för GCL internt såväl som mot kunderna eftersom de då blir mer konkurrenskraftiga gentemot sina konkurrenter. Det är dessutom en möjlighet för GCL att med en väl fungerande returlogistik attrahera externa aktörer som kör sitt logistikflöde i egen regi men önskar lägga ut returflödeskanalen på extern part för förbättrad effektivitet och få samlade inflöden av returer sorterade och klara insända till deras verksamhet. Denna typ av kundvärvning utgör dessutom en sorts marknadsföring eftersom dessa kunder sedan efter att samarbetet visat sig 115

128 fungera väl ligger det nära till hands att ytterligare tjänster tillhandahållna av GCL efterfrågas av kunden. Utmaningar med returlogistik Vid en utformning returlogistiken för kunduppdrag är det viktigt att veta skillnaden mellan framflödet och returflödet, och vilka nya utmaningar som kan uppstå. Tibben- Lembke & Rogers (2002) menar att det är betydligt svårare att prognostisera returflödet, vilket enligt Skjoett-Larsen et al (2007) beror på den stora variationen i tid, kvalitet och kvantitet. Det går aldrig att veta exakt hur returflödet beter sig, men Tibben- Lembke & Rogers (2002) framhäver ändå att en viss generell trend kan ses i att returflödets volymer tenderar att följa framflödet med en viss eftersläpning. Detta är något som Lind bekräftar i form av exempelvis kampanjer där returflödet följer försäljningstoppen med viss fördröjning. Enligt Fen (2010) är sofistikerade prognostiseringsverktyg något som saknas i dagsläget. En stor skillnad från framflödet är både produkternas och dess förpackningars kvalitet. I framflödet inkommer produkterna ofta i homogena förpackningar korrekt staplade på pallar eller liknande. Enligt Tibben-Lembke & Rogers (2002) uppkommer större utmaningar i returlogistiken för det första då själva produkterna inkommer i varierande kvalitet vilket kräver kontroll. För det andra så kan produkternas förpackningar vara skadade vilket kräver ompaketering vid sorteringen, och i värsta fall kan produkterna gå sönder under transport då de ej är korrekt emballerade. Ett sista problem kan enligt Tibben-Lembke & Rogers (2002) vara att produkterna ligger i fel eller trasiga förpackning vilket gör de blir svåra att identifiera vid mottagning. Enligt Tibben-Lembke & Rogers (2002) är det inte nödvändigtvis så att kostnaderna för framflödets aktiviteter är fördelade på samma sätt som i returlogistiken. Dessutom är det så att kostnaderna ofta är väl definierade för framflödet till skillnad mot returflödet. Tibben-Lembke & Rogers (2002) menar att det är ett flertal olika faktorer som gör att kostnaderna för returflödet är större än framflödet. Det som är betydande är transporterna med sämre fyllnadsgrad, insamlingen i sig som kräver mer resurser, större krav vid sortering och kvalitetskontroll, längre hanteringstid per artikel, samt att ompackning kan krävas som inte alls finns för framflödet. Fen (2010) menar att returlogistiken kan vara en kostsam och betydande del i verksamheten, vilken absolut inte bör nedprioriteras jämfört med framflödet; vilket Tibben-Lembke & Rogers (2002) menar ofta är fallet. Larsson bekräftar att kostnaderna för returlogistiken är höga och uppskattar att ett kunduppdrag med stor andel returlogistik kräver 15 % mer resurser än ett uppdrag utan returer. Även Lind på Brandos menar att kostnaderna är högre än för framflödet och uppskattar snittkostnaden för en returnerad artikel till 110 SEK. Då returlogistiken enligt tidigare resonemang är kostsam, både i att kostnaden per produkt blir högre och att den är tidskrävande, menar Tibben-Lembke & Rogers (2002) att det är viktigt att göra flödet så effektivt som möjligt. De största utmaningarna som ett företag måste arbeta med för att få en effektiv returlogistik är att utveckla informationssystem och standardiserade processer. Enligt Fen (2010) använder företag idag inte tillräckligt mycket resurser och bra informationssystem för att returlogistiken ska bli en effektiv aktivitet. Skjoett-Larsen et al (2007) menar att det är avsaknaden av formella returprocesser som är den betydande orsaken. Författarna menar även att avsaknaden av effektivitetsmått innebär att det blir svårt att arbeta med 116

129 7. Analys effektiviseringar av returlogistiken eftersom det inte tydligt går att se huruvida satsningarna har givit resultat. Dessa är därmed bitar GCL bör satsa på för att lyckas inom returlogistiken. Returlogistikens utformning För att kunna utforma en effektiv returlogistik är första steget enligt Meade & Sarkis (2002) att identifiera och upprätthålla vissa aktiviteter. Utifrån Figur 23 i presenteras fem olika aktiviteter som bör passa returlogistiken för GCL, dessa är Gatekeeping, Insamling, Sortering, Lagring och Leverans. I Figur 47 illustreras returlogistikens aktiviteter och flöden, tillagda till Oskarssons et al (2006) modell för materialflöde. Som synes bör returlogistiken avskiljas från det ordinarie flödet fram till att de returnerade produkterna skall återinlagras. Där kommer en integration av returerna ske till det ordinarie flödet vilket det förklaras mer om nedan. Gatekeeping Returflöde Insamling Avyttring Sortering Affärssystem Omlagring Ordinarie flöde Buffertlager Plocklager Inlagring Ankomstkontroll Plockning Emballering, märkning Affärssystem Avsändning Godsmottagning Figur 47 Returflödets aktiviteter sammankopplat med det ordinarie flödet. Gatekeeping Rogers & Tibben-Lembke (1999) menar att Gatekeeping är grunden till en väl fungerande returlogistik. Med denna aktivitet menas att det bör finnas ett ramverk för respektive kunduppdrag som redogör vilka produkter och av vilka anledningar som produkter ska ingå i returflödet. Det är även för GCL viktigt att tydligt definiera vad som ska ske med respektive retur, exempelvis tillbaks till GCL, till leverantören eller kasseras. I och med ramverket ges en tydlighet både internt och mot slutkund som gör att inaktuella produkter inte tar upp onödig plats i returflödet och allokerar resurser. 117