Sara Håkansson Hanna Kroon

Transkript

1 Kandidatuppsats 15 hp Kandidatprogram i Företagsekonomi Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet VT 2017 Datum för inlämning: Konflikter i organisationer Ett chefsperspektiv på hur arbete i grupp påverkas av destruktiva och positiva konflikter Conflicts within organizations A managerial perspective on how work-groups are affected by destructive and positive conflicts Sara Håkansson Hanna Kroon Handledare: Eva Sjöqvist

2 Sammanfattning Inom organisationer samverkar människor för att uppnå mål. När människor arbetar tillsammans kan konflikter uppstå, vilket är vanligt förekommande inom organisationer. Konflikt är många gånger ett negativt laddat begrepp, men att sträva efter en helt konfliktfri organisation är inte möjligt och inte heller önskvärt. Konflikter kan utveckla organisationen eftersom nya synsätt och tankar får möjlighet att diskuteras, vilket inte bör ses som något negativt. Att hantera destruktiva konflikter blir av stor betydelse för organisationer samtidigt som de positiva konflikterna uppmuntras. Med detta som bakgrund utgår studien från frågeställningen: Vad kännetecknar en positiv konflikt till skillnad från en destruktiv konflikt i en arbetsgrupp ur ett chefsperspektiv? Syftet med studien var att ta reda på hur konflikter påverkar organisationer, och vilka skillnader det finns mellan positiva och destruktiva konflikter i arbetsgrupper. Men även vem som ansvarar för att ta itu med de destruktiva konflikterna som kan uppstå i organisationen och hur de kan förhindras. För att uppfylla studien syfte har en jämförelse gjorts mellan de teorier som uppsatsen behandlar och den empiriska undersökningen. Undersökningsdesignen för studien var en tvärsnittsdesign för att få möjligheten att se fenomenet, konflikter, med variation. Den empiriska undersökningen har genomförts genom fysiska- och mejlintervjuer där respondenterna fick möjligheten att individuellt diskutera konflikter som förekommer i organisationen, vilket bidragit till variation av svaren. De teorier som återfinns i studien behandlar tidigare forskning kring konflikter, konflikthantering och vilka krav arbetsgruppen kan ställa på chefer. I uppsatsen presenteras modeller vilka berör konfliktnivån i relation till medarbetarnas prestationsnivå, även förståelse kring konflikters uppkomst och hur hantering av dessa kan förebygga destruktiva konflikter. I uppsatsen tas även en modell upp som förklarar vad som sker när destruktiva konflikterna inte hanteras. Slutsatser som framkommit i uppsatsen är att konflikter är nödvändiga i organisationer. Att inte förebygga och försöka undvika alla typer av konflikter är av stor betydelse, eftersom vissa konflikter i form av diskussion och dialog kan resultera i bättre beslutsfattande för organisationen. Vissa konflikter kan även ses som ett engagemang då medarbetare påtalar brister i organisationen, vilket bidrar till att problemområden uppmärksammas och organisationen i sin tur utvecklas. Det är däremot av stor betydelse att chefer uppmärksammar och tar itu med destruktiva konflikter, eftersom de kan leda till uppsägningar, utbrändhet och omplaceringar. Nyckelord: Organisation, konflikt, konflikthantering, chef och arbetsgrupp.

3 Abstract When people work closely together in organizations it is nonetheless inevitable that certain conflicts arise. Conflicts are many times associated with something negative and thus often avoided. To strive to become an organization free of conflicts is nonetheless unrealistic nor preferable. This paper will examine such overarching question from the perspective of the business manager. This study aims to explore how conflicts affect organization and what differences exists between positive and destructive conflict within work-groups. The study conducted is of a cross-sectional nature with the aim to reflect upon the concept of a conflict through a variety of perspectives. The empirical study was conducted through interviews, where the respondents had a chance to assess the various conflicts that exists within their respective organization. The paper concludes by arguing that conflicts are necessary within organizations. To avoid and prevent conflicts is not desirable as conflicts are important for an organization s progress. Dealing with conflicts through constructive discussions can result in a better dialogue between the management and employees and thus lead to more transparent management decision-making. Another important aspect of dealing with conflicts is that it can prevent terminations, sick leave and redeployment. Keywords: Organization, conflict, conflict resolution, management and working-groups.

4 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Problematisering Problemformulering Syfte Tillvägagångssätt Metodval Val av organisationer och respondenter Presentation av organisationer och respondenter Datainsamling Genomförande av intervjuer Validitet och reliabilitet Konflikters påverkan, ledarskapets betydelse och medarbetarens krav i organisationer Konflikter Olika typer av konflikter Konflikter som dysfunktionell, naturlig och funktionell företeelse Optimal konfliktnivå Att leda en grupp Ledarskap och kommunikation Ledarens hantering av konflikter ABC-modellen Konflikteskalation Grupper på arbetsplatsen Sammansättning av grupper Sammanfattning av teoretisk referensram Empirisk undersökning Respondenterna Konfliktnivå Konflikttyper Orsaker och konsekvenser Konflikter i grupp Ansvar för och skapande av konflikter Sammanfattning empiri Analys Konflikter inom organisationer Förekommande konflikttyper i organisationer Konflikter inom arbetsgrupper Förutsättningar för välfungerande arbetsgrupper Chefers syn på konflikter Konflikthantering Eskalation Kommunikationens betydelse för att minimera destruktiva konflikter... 29

5 6 Slutsats Positiva- och destruktiva konflikter Ansvar och hantering av destruktiva konflikter Kritisk reflektion på genomfört arbete Vidare forskning Källförteckning Bilaga 1: Intervjuguide Bilaga 2: Eskalationstrappan Figurförteckning Figur 1 Sammanställning av tillvägagångssätt... 4 Figur 2 Hatchs modell som visar ickelinjärt förhållande mellan konflikt- och prestationsnivå Figur 3 Galtungs ABC-triangel Figur 4 Summering av Glasls eskalationstrappa Tabellförteckning Tabell 1 Sammanställning av respondenterna i studien Tabell 2 Sammanfattning av den insamlade empirin... 24

6 1 Inledning 1.1 Bakgrund Vi lever i ett samhälle där alla våra ekonomiska, sociala och tekniska aktiviteter sker i relation till organisationer (Hammarén 1997). Men för att organisationer ska fungera effektivt som en medlare mellan individen och samhället behövs naturligtvis arbetskraft och resurser. Inom organisationer samverkar personal med resurser för att uppnå de aktiviteter som organisationen har som mål att åstadkomma. Som anställd i en organisation utsätts individen för kontroll, styrning och ledning påtalar Thompson och McHugh (2009). För att saker ska bli utförda krävs det att människor tar hjälp av varandra menar Hammarén. När människor arbetar tillsammans inom en organisation kan större åtaganden göras, vilket således kan leda till att organisationen blir mer effektiv. Enligt Rubenowitz (1994) bidrar arbete i grupp till ökat deltagande och det hjälper medlemmarna till ökad förståelse för andras åsikter. Gruppmedlemmarna får även bättre insikt i det analytiska tänkandet när de har möjlighet att diskutera inom en grupp. Maltén (1998) påtalar att arbete i grupp ökar alltmer inom organisationer och det individuella arbetet har därför minskat, detta med avsikt att utveckla och förnya organisationen. En grundläggande förutsättning för att gruppbildningar ska lyckas, enligt Maltén, är att det krävs ett gemensamt mål som gruppen kan arbeta emot. Genom att arbeta tillsammans går det att uppnå mål som skulle vara problematiska att uppnå på egen hand menar Lindberg (2009). Konflikter är en viktig del för arbete i grupp men även för organisationens effektivitet (Tjosvold 2008). Eftersom både meningsskiljaktigheter och irritationer lätt kan uppstå på en arbetsplats och speciellt i arbetsgrupper kan en konflikt ligga nära till hands, men konflikter är naturliga fenomen menar Jordan (2015). Sammansättning av olika individer bidrar till att grupper blir mer mångsidig och det skapar möjligheter att utveckla nya tankar och idéer genom att diskutera och föra dialoger. Att en organisation påstår att de har en helt konfliktfri arbetsmiljö är enligt Tjosvold inte realistiskt och inte heller önskvärt då konflikter är oundvikliga och något naturligt inom organisationer. Grupper som har en positiv inställning till konflikter kommer med största sannolikhet att arbeta mer effektivt, medan grupper som är rädda för konflikter kommer bli mer ineffektiva konstaterar Alper, Tjosvold och Law (2000). Det finns olika typer av konflikter, positiva konflikter leder till nytänkande och utveckling medan destruktiva konflikter påverkar medarbetarna negativt genom att de kan eskalera. Olösta konflikter i organisationer kostar pengar och tar tid menar Meyer (2004). Meyer konstaterar även att det finns olika typer av konflikthanteringsstilar, och det sätt som en chef väljer att lösa en konflikt på kan komma att påverka de anställdas syn på framtida möjliga konflikter. Tjosvold poängterar att konflikter ofta sköts på ett dåligt sätt, att hantera konflikter kräver mycket samtidigt som det ger mycket. En chefs roll i en organisation är så mycket mer än att bara leda poängterar Avolio, Walumbwa och Weber (2009). Chefen ska förutom att leda arbetet även hantera relationer mellan kollegor, kulturen på arbetsplatsen, relationen till ledningen och arbetets struktur. Därför är det viktigt att chefen ser helheten i organisationen (Avolio et al.). 1

7 Om destruktiva konflikter får möjlighet att eskalera påverkar detta medarbetarnas prestation negativt menar Jordan (2015), eftersom kommunikationen mellan de som är inblandade i en konflikt kan brista och därmed även samarbetet. Enligt Tjosvold (2008) kan det inom organisationer finnas regler angående hur gruppen ska förhålla sig till konflikter, för att dessa inte ska eskalera eller ses som något gruppen ska undvika. 1.2 Problematisering Många anser att begreppet konflikt är negativt laddat och att det är något dåligt för en organisation (Jehn 1997; Maltén 1998; Meyer 2004; & Salami 2010), men samtidigt går det att konstatera att konflikter ofta kan leda till något bra. Amason och Hochwarther (1995) tar till exempel upp att effektiviteten i organisationen kan förbättras tack vare konflikter, eftersom de fann att konflikter och prestation hade ett samband. Enligt Long, Zhong-Ming och Wei (2011) och Tjosvold är konflikter nödvändiga, eftersom de bidrar till att flera synpunkter, olika slags kunskaper och tidigare erfarenheter kan ligga till grund för ett effektivt beslutsfattande inom organisationer. Konflikter och samarbete är något som hör ihop hävdar Maltén, eftersom både konflikter och samarbete krävs i processen för att nå ett optimalt resultat. Eftersom det finns olika typer av konflikter som kan uppstå inom en organisation, är det viktigt att sättet de hanteras på är det mest optimala för just den specifika konflikten (Meyer). Att låta destruktiva konflikter vara olösta resulterar i sämre stämning på arbetsplatsen som i sin tur leder till högre personalfrånvaro menar Meyer. Det vanligaste sättet är att konflikter gärna undviks istället för att de som är inblandade i konflikter tar itu med dem, en metod som inte är den mest optimala poängterar Tjosvold. Även Maltén har funnit att många människor ser konflikter som något negativt och otrevligt, därför väljer många att blunda för dem och bortser från de negativa aspekter som det kan medföra. Konflikter kan, om de blir för många och olösta, hämma effektiviteten i en organisation menar Mintroff (1998). Ett sätt att lösa en konflikt kan vara att gå via fackföreningar, men många gånger försöker det undvikas då det tar det längre tid än att lösa konflikten själv inom organisationen poängterar Roche och Teague (2012). Eftersom grupper ofta består av olika individer med olika erfarenheter och kunskaper, är det lätt att konflikter uppstår, då personer ibland kan ha svårt att förstå varandras handlingar och intentioner. Det är i sådana situationer viktigt att ledaren tar itu med konflikterna på ett bra sätt, vilket kan göra grupperna ännu mer effektiva menar Tjosvold. Ledarens roll i organisationen är mycket central. Jacobsen och Thorsvik (2014) tar upp att det därför inte finns mycket tid för att reflektera eller fördjupa sig i den informationen som presenteras för de som leder innan beslut måste fattas och de måste agera. En ledares arbete i en organisation präglas av ständiga avbrott och högt tempo (Jacobsen & Thorsvik). Ledaren ska bland annat närvara på möten, kommunicera information till de anställda, följa upp handlingsplaner och finnas till hands för medarbetarna. Detta innebär att ledaren lägger för lite tid på att hantera överordnade principiella problemställningar. Jacobsen och Thorsvik tar upp att ledaren lägger mycket tid på att kommunicera med medarbetarna, planera, formulera mål, fördela arbetsuppgifter och motivera de anställda. Då ledaren har stort ansvar och många arbetsuppgifter som kräver ständig fokus kan det innebära att ledaren fattar snabba beslut utan någon djupare insyn i problemet. När det uppstår konflikter i en arbetsgrupp kan ledaren därför behöva fatta snabba beslut för att försöka minimera de negativa 2

8 aspekterna som konflikterna kan leda till, vilket inte alltid är det mest optimala sättet att hantera den specifika konflikten. Vid konflikter kan individen påverkas genom att den känner sig utanför gruppen och tappar självkänsla, samtidigt kan individens känsla av osäkerhet öka menar Nesterkin, Porterfeild och Li (2016). När detta händer finns risken att individen drar sig tillbaka och förlorar fokus på det gemensamma målet som gruppen har. När de uppstår konflikter inom grupper som leder till att vissa individer drar sig tillbaka kan det uppstå irritation mellan alla gruppmedlemmarna, och gruppen som helhet kan påverkas negativt (Nesterkin et al.) Gruppens sammanhållning kan således minska och det finns risk för att det skapas allianser inom gruppen. Detta kan leda till att effektiviteten också minskar, eftersom de olika personers kompetens behövs för att göra gruppen effektiv. Grupper som själva löser sina konflikter har en större potential att snabbare ta itu med problemen som kan uppstå menar Lipsky (2015). Jordan (2015) tar upp att om konflikten är destruktiv kan följderna bli negativa för organisationen, om det uppstår personliga påhopp kan det i sin tur leda till sjukskrivning och utbrändhet. Istället för att organisationen blir effektiv tack vare positiva konflikter inom grupperna kan destruktiva konflikter istället ha motsatt effekt, och ta mycket energi och tid påtalar Nesterkin et al. Det går dock att göra konflikter produktiva menar Tjosvold (2008), genom att dra nytta av de olika perspektiv och åsikter som finns i gruppen kan nya problemlösningar arbetas fram, vilket i sin tur leder till högre effektivitet inom organisationen. 1.3 Problemformulering Då konflikter i organisationer är oundvikliga, men ändå betraktas som viktiga vill denna studie finna svar på följande frågor: Vad kännetecknar en positiv konflikt till skillnad från en destruktiv konflikt i en arbetsgrupp ur ett chefsperspektiv? Hur kan destruktiva konflikter förhindras? Vem har ansvaret för att destruktiva konflikter förhindras? 1.4 Syfte Syftet med denna uppsats är att studera hur konflikter påverkar organisationer och hur ledare kan arbeta för att förebygga de destruktiva konflikter som kan uppstå. Studien kommer utgå från ett chefsperspektiv och vi kommer att försöka ta reda på varför konflikter uppstår i vissa grupper, och hur man kan anpassa grupperna så att konfliktnivån hamnar på en optimal nivå men även när konflikter är positiva och när de är destruktiva. 3

9 2 Tillvägagångssätt Genomförandet av uppsatsens olika delar förklaras genom att följa de olika boxarna i Figur 1. Genom att ha frågeställningen som utgångspunkt har teorikapitlet utvecklas. För att ta reda på om teorierna stämmer överens med vad som händer i organisationer har därefter val av respondenter gjorts. En intervjuguide utvecklades att följa vid intervjuerna som grundats på de teorier som används i uppsatsen. Efter intervjuernas genomförande tolkades datan och sammanställdes, för att sedan analysera teorierna i jämförelse med den empiriska undersökningen för att besvara frågeställningen. Figur 1. Sammanställning av tillvägagångssätt Vidare i kapitlet förklaras hur val av respondenter gjorts och vilken typ av forskningsdesign som används. Även hur data har samlats in, hur respondenterna valts ut och hur intervjuerna genomförts förklaras ingående. 2.1 Metodval Syftet med studien var att genom kvalitativa metoder skapa förståelse kring vilken påverkan konflikter har inom organisationer, och hur chefers konflikthantering påverkar arbetsgruppen. Enligt Bryman och Bell (2013) innebär en kvalitativ studie att fokus ligger på ord som tolkas och att undersökningen innehåller en detaljerad beskrivning om vad som ägt rum. I denna studie handlar det om konflikter inom organisationer. Chefskap och ledarskap används synonymt i studien trots att det finns vissa skillnader. Brunsson (2010) tar upp att ledarskap handlar om att leda andra och det kan vara gruppen som avgör hur väl ledarskapet utförs. Chefer kan få en ledarskapsstämpel menar Brunsson, eftersom de kan utföra uppgifter på sådant sätt som gör att medarbetarna ser chefen som ledare. 4

10 Undersökningen är av tvärsnittsdesign, vilket enligt Bryman och Bell (2013) används när forskaren är intresserad av variation. Denna variation skapas genom att studera fler än ett fall av samma fenomen, till exempel om det finns något samband eller skillnader gällande konflikter inom olika organisationer. 2.2 Val av organisationer och respondenter Valet av respondenter gjordes genom personliga kontakter. Via kontakterna kom vi i kontakt med chefer vilka var verksamma inom olika branscher i Sverige. Bryman och Bell beskriver det som ett bekvämlighetsurval eftersom respondenterna varit lättillgängliga för forskaren. Krav för att få de mest optimala respondenterna för studien var att de skulle befinna sig i en chefsposition och ha ansvar för medarbetare, till exempel personalansvar. Respondenterna kontaktades via telefon för att snabbt få reda på om de var intresserade av att medverka i studien. En respondent fick förfrågan att medverka via mejl, i åtanke fanns att det skulle ta längre tid att få besked, men även här kom beskedet mycket snabbt. Under samtalen och i mejlet förklarades studiens huvudfråga och allmän information angående studien, och om de var villiga att ställa upp på en intervju. Samtliga fem respondenter som kontaktades var intresserade av att ställa upp och tid och plats bokades in för intervju. Samtliga intervjuer genomfördes inom två veckor efter första kontakten. På grund av att en respondent fick förhinder fick intervjun istället ske via mejl Presentation av organisationer och respondenter Respondenterna representerar fem olika branscher, vilket var en positiv följd av bekvämlighetsurvalet. Att undersöka flera branscher kan ge en bredare syn på konflikter i jämförelse med om endast en bransch undersökts. Resultaten anses därmed representera andra organisationer och vara generaliserbara tack vare variationen mellan organisationerna och branscherna de representerar (Bryman & Bell). Förutom att det var fem olika branscher har det även skiljt sig mellan organisationerna genom att en var kundägd, två statligt ägda och två privatägda. Likheterna mellan de olika respondenterna är att de alla är någon typ av chef och ansvarar över anställda. Respondent ett (R1) arbetar i en organisation som är kundägd och har för tillfället 75 anställda. R1 ansvarar för 9 medarbetare och har haft sin chefsposition i 2 år. Respondenten två (R2) arbetar inom en större organisation som är privatägd och har cirka 300 anställda. R2 har ansvar över 7 anställda och har haft positionen i 5 år. Respondent tre (R3) arbetar inom en större statlig organisation, med cirka 7000 anställda. R3 ansvarar för 600 av dessa och har haft positionen i 4 år. Respondent fyra (R4) är verksam inom en organisation där 62 personer är anställda vilket gör denna till en mindre privatägd organisation. R4 ansvarar för samtliga anställda och har haft positionen i 10 år. Respondenten fem (R5) arbetar inom en stor och statligt ägd organisation, i hela organisationen finns 1200 anställda och R5 ansvarar för 15 medarbetare. R5 är 5

11 relativt ny i positionen med endast 4 månader i nuvarande position, men har arbetat inom organisationen i 35 år. 2.3 Datainsamling Den kvalitativa datan samlades in genom semistrukturerade intervjuer, vilket enligt Bryman och Bell (2013) är när intervjun följer en lista över specifika teman, en så kallad intervjuguide, samtidigt finns det en stor frihet i utformningen av svaren. Syftet med de semistrukturerade intervjuerna var att skapa förståelse för de konflikter som finns inom organisationen, vem som har ansvar för att ta itu med de destruktiva konflikter som kan uppstå och hur konflikter uppfattas i organisationen. Intervjuerna genomfördes fysiskt med fyra respondenter vilka arbetar som chefer med personalansvar. Ytterligare data hämtades genom en mejlintervju med anledning av att det inte var möjligt att träffas fysiskt. Även denna respondent arbetar som chef och har ett ansvar för medarbetare. Morgan och Symon (2004) tar upp att mejlintervjuer är ett bra alternativ till fysiska intervjuer eftersom det tidsmässigt kan underlätta för intervjuaren och respondenten, och även då det finns en deadline att förhålla sig till vilket kan kräva snabba svar från respondenten. 2.4 Genomförande av intervjuer De fyra fysiska intervjuerna genomfördes på respektive respondents arbetsplats. I samband med att intervjuerna startade användes en förbestämd intervjuguide (se Bilaga 1) som även gavs ut till respondenterna. Syftet med det var att de skulle kunna följa med och kunna läsa om frågan för ökad förståelse, och för att kunna besvara det som avsågs skulle besvaras. Våra olika uppgifter under intervjun var att den ena intervjuade och den andra antecknade. Bryman och Bell tar upp att vara två medverkande i intervjun utöver respondenten bidrar till att den som antecknar kan fylla i de luckor som intervjuaren kan missa under pågående intervju. Intervjuerna spelades in med respondenternas godkännande för att i efterhand ha möjligheten att gå tillbaka och lyssna, tolka och förstå vad respondenten menade och sa under intervjun. Ejvegård (2009) tar upp att vid inspelning av intervjuer kan respondenter hålla tillbaka och vara mer försiktiga med svaren, med det i åtanke skickades svaren tillbaka till respondenterna efter sammanställning, med syfte att kontrollera att de blivit korrekt tolkade. Respondenterna fick även möjlighet att korrigera och lägga till om de ansåg att något saknades eller blivit tolkat på fel sätt, eftersom kvalitativa intervjuer kan missuppfattas och det kan förekomma felsägningar (Trost 2014). Intervjun som genomfördes via mejl följde samma intervjuguide (Bilaga 1) som de fysiska intervjuerna, guiden skickades till respondentens mejl för att därefter invänta svar. Enligt Bryman och Bell kan intervjuer på detta sätt resultera i att vissa frågor utesluts, därför ansågs det som en förutsättning för att mejlintervjun skulle vara möjlig att kunna begära kompletterande uppgifter, vilket respondenten godkände. När mejlrespondenten svarat på frågorna lästes dessa igenom för att sedan tolkas och sammanställas. Även här skickades sammanställningen tillbaka och även en kompletterande fråga om tolkningen gjorts rätt av oss. Genom att genomföra intervjun via mejl med respondenten ansågs svaren blir mer djupa, ingående och utförliga, vilket 6

12 Bryman och Bell (2013) poängterar är vanligt vid denna typ av intervju. En aspekt till detta kan vara att respondenten fick möjlighet att fundera och formulera sig på ett mer utförligt sätt i jämförelse med de fysiska intervjuerna, där respondenterna inte hade möjlighet till lika lång betänketid. Mejlintervjun bidrog till många utförliga och tydliga svar som var mycket beskrivande, vilket kan vara värt att tänka på till nästa tillfälle intervjuer ska genomföras. 2.5 Validitet och reliabilitet För att resultatet av studien ska ses som trovärdig behöver vissa kriterier vara uppfyllda, vilka inkluderar validitet och reliabilitet. Enligt Bryman och Bell handlar validitet om att bedöma de slutsatser studien resulterat i och om det hänger ihop eller ej, om det som avses studerats har gjorts och om det går att genomföra studien. Bryman och Bell tar upp att det finns två typer av validitet, intern och extern. Den interna validiteten handlar om hur tillförlitlig studiens resultat är och den externa validiteten handlar om studiens överförbarhet, om det exempelvis går att implementera studien i andra sammanhang. Reliabiliteten (pålitligheten) av studien handlar enligt Bryman och Bell om samma resultat skulle uppnås om studien gjordes om på nytt. Tillvägagångssätten förklaras tidigare i kapitlet, vilket ökar studiens pålitlighet (reliabiliteten). Genom att förklara hur studien genomförts och hur urvalen gått till kan andra studier göras på nytt i syfte att studera samma fenomen. På grund av respondenternas anonymitet är det däremot inte möjligt att intervjua samma respondenter igen, vilket sänker studiens reliabilitet. Däremot kan teorierna som finns med i studien användas igen och det kan genomföras nya intervjuer utifrån samma intervjuguide (se Bilaga 1) med nya respondenter där likheter och skillnader kan ses. För att studien ska anses vara tillförlitlig (intern validitet) har sammanställning av insamlad data, intervjuerna, spelats in för att därefter skicka tillbaka svaren till respondenterna. Avsikten med detta var att kontrollera att resultaten blivit tolkat på rätt sätt vilket ökar tillförlitligheten i studien. Genom att utforma intervjuguiden utifrån de teorier som används i kapitel 3 har vi undersökt det som avsetts undersökas, vilket stärker studiens överförbarhet (extern validitet). Teorierna som förekommer i studien är relevanta för ämnet och vi kan ställa oss bakom det material som använts och samlats in. 7

13 3 Konflikters påverkan, ledarskapets betydelse och medarbetarens krav i organisationer De teorier som förklaras i detta kapitel handlar om konflikters uppkomst, vilka olika typer av konflikter som finns, vilka krav det finns på ledare inom organisationer, hur konflikter kan hanteras, och vad som händer när destruktiva konflikter inte hanteras. Det finns även teorier som förklarar olika sätt att se på konflikter, hur konflikter kan påverka medarbetarnas prestation, men även vilka krav som arbetsgrupper ställer på ledaren. 3.1 Konflikter Konflikter förekommer när en situation mellan minst två personer uppstår, där ena parten försöker hindra den andra parten från att nå sina mål menar Larsen (2002). Men det finns olika uppfattningar kring konflikters uppkomst. Jordan (2015) tar upp att konflikter uppstår då en eller flera parter har mål de inte är beredda att släppa, vilket bidrar till att parterna får känslan av att någon hindrar dem från att nå sina önskemål. När någon hindras från att nå sina önskemål uppstår frustration och denna frustration leder i sin tur till att minst en av parterna tvingas agera mot den andra parten. Hatch (2013) tar upp att konflikter kan uppstå då förhållandet eller en situation gynnar en social aktör (till exempel en i arbetsgruppen) på bekostnad av den andra. Men det finns även andra tillfällen då konflikter kan uppstå, som när någon blandar sig i andras privata angelägenheter (Hatch). Konflikter är oundvikliga och vanligt förekommande i det sociala livet menar Kudonoo, Schroeder och Boysen-Rotelli (2012), allra helst då en grupp av individer vilka har olika bakgrund och olika individuella egenskaper, tillsammans ska uppnå gemensamma mål inom organisationen. Målen i organisationen är av central betydelse för att leda gruppen, Hatch tar upp att strategier i organisationer visar vägen för hur gruppen ska nå de uppsatta målen. När konflikter uppstår om hur uppgifter ska lösas mellan olika individer startar ofta konflikten i en kamp om att övertala den andra parten till den lösning som anses vara bäst. När en konflikt hanteras och reds ut menar Tekleab, Quigley och Tesluk (2009) att det skapas en förståelse och större sammanhållning mellan parterna som är inblandade i konflikten. Kudonoo et al. och Tjosvold (2008) menar att organisationer som har en positiv inställning till konflikter kan använda sig av konflikter för att utveckla organisationen. En konflikt som blir hanterad på rätt sätt kan leda till bättre beslutsfattande eftersom flera olika åsikter ligger till grund för besluten, vilket i sin tur kan bidra till att organisationen blir mer effektiv (Tjosvold). Enligt Hendel, Fish och Galon (2005) behöver organisationer arbeta aktivt med konflikthantering för att skapa en positiv syn på konflikter. När konflikter uppstår i organisationer uppmärksammas vissa problemområden och problemen som finns i organisationen tas då itu med, vilket bidrar till att konflikter av samma typ inte uppstår igen (Weider-Hatfield och Hatfield 1996). Konflikter är naturliga när medarbetare arbetar tillsammans och de blir beroende av varandra, såsom inom arbetsgrupper menar Anderson, Baur, Bradley och Klotz (2015). Konflikter uppstår på grund av olika anledningar, det innebär att olika typer av konflikter förekommer i organisationer. 8

14 3.1.1 Olika typer av konflikter Inom organisationer och i sammanhang där människor arbetar tillsammans uppstår det vanligtvis meningsskiljaktigheter menar Larsen (2002). Beroende på vilken typ av meningsskiljaktighet som uppstår mellan individer kan olika typer av konflikter förekomma (Jehn 1997). Några konflikter som kan uppstå inom organisationer är enligt Garnér (1994), Jehn och Hesslefors Persson och Håkansson (2003): Sakkonflikt Värderingskonflikt Intressekonflikt Relationskonflikt Uppgiftskonflikt Rollkonflikt En sakkonflikt uppstår mellan individer som har olika åsikter eller uppfattningar om en speciell händelse menar Thornberg (2013). Granér tar upp att sakkonflikter uppstår när individer har olika uppfattning om hur hantering av olika situationer och problem ska genomföras. Konflikterna kan till exempel handla om hur av en arbetsuppgift ska genomföras, eller när det finns olika uppfattningar om vad som är rätt eller fel. Alla människor lever sina liv efter olika värderingar och vissa värderingar har omedvetet blivit en del av oss, samtidigt som en del kan vara medvetna påtalar Ekeland (2006). Värderingar är personliga uppfattningar och beroende på hur en människa är fostrad eller vilken kultur de har så formas värderingarna olika för varje individ. Ekeland menar att en värderingskonflikt uppstår då individen känner att det finns ett hot mot sina egna värderingar. Det kan till exempel vara direkta angrepp mot en individs specifika värdering eller att det saknas tolerans för meningsskiljaktigheter inom det drabbade området. En intressekonflikt är enligt Lundgren och Von Schantz-Lundgren (2016) när det uppstår motsättningar mellan två parter om vad som tillhör vem. Thornberg tar upp att det uppstår en intressekonflikt när motsättningar kring uppdelning mellan olika parter ska genomföras. Det kan till exempel handla om fördelning av löner mellan anställda. Intressekonflikter kan skapas när det inte går att tillgodose allas förväntningar och önskemål. Relationskonflikter handlar om de konflikter som uppstår mellan individer. Enligt Jehn och Bendersky (2003) uppstår relationskonflikter då det finns oenigheter mellan gruppmedlemmarna. Ofta handlar det om personlighetsskillnader såsom olika uppfattningar och önskemål som inte har med själva arbetsuppgiften att göra. Exempel på detta kan vara uppfattningar om politik, mode och religion. De parterna som konflikten uppstår mellan har i den relationsrelaterade konflikten sin grund i individens känslor, de kan då känna svartsjuka, frustration och ilska. Uppgiftkonflikt är konflikter som uppstår genom arbetsuppgiften i fråga. Enligt O Neill, Allen och Hastings (2013) uppstår konflikten genom att medlemmarna har olika idéer, perspektiv och synpunkter angående uppgifter. Denna typ av konflikt kan däremot öka arbetsgruppen prestation, eftersom olikheter mellan medarbetarna kan bidra med kunskap och utveckla sättet gruppen arbetar på (O Neill et al.). Uppgiftskonflikter är 9

15 fokuserade på arbetet och uppgifterna som ska genomföras menar Jehn och Bendersky (2003). Rollkonflikt uppstår då en person möts av olika förväntningar, men inte kan uppfylla kraven utan att detta sker på andras bekostnad (Jacobsen & Thorsvik 2014). Kraven handlar om de förväntningar organisationen har på hur en positionsinnehavare ska handla, och när dessa inte stämmer överens uppstår rollkonflikter. Även Hesslefors Persson och Håkansson (2003) tar upp att rollkonflikter uppstår då det faktiska beteendet och det förväntade inte stämmer överens. Hesslefors Persson och Håkansson poängterar även att rollkonflikter kan uppstå när det finns oklarheter kring rollerna inom vissa grupper, till exempel vem som ska leda gruppen. Konflikter förekommer i olika typer beroende på hur konflikten uppstått. Samtidigt är det viktigt att alla konflikter inte ses som negativa eller dysfunktionella utan det även går att se konflikter som naturliga och funktionella. 3.2 Konflikter som dysfunktionell, naturlig och funktionell företeelse Att betrakta konflikter som något dåligt och skadligt för organisationen hindrar många från att se de möjligheter som konflikter kan bidra med (Hatch 2013). Genom att sträva efter en helt konfliktfri organisation och ständigt motverka uppkomsten av konflikter, kan bidra till att dysfunktionella konflikter uppstår menar Hatch. Att acceptera konflikter och förstå att dessa är naturliga företeelser, går de inte och bör de inte undvikas. Genom att ha en positiv inställning till konflikter kan organisationer dra nytta av dessa genom att se till att det innovativa tänkandet och anpassningsförmågan i gruppen stimuleras (Hatch). Eftersom konflikters förekomst inte bara ska ses som något dysfunktionellt eller dåligt för organisationen, utan även som något naturligt och positivt har Hatch funnit att förekomsten av konflikter kan påverka medarbetarnas prestationsnivå Optimal konfliktnivå Att säga att konflikter inte är något bra för organisationen menar Hatch inte stämmer, utan vid en optimal konfliktnivå går det att nå den optimala prestationsnivån i en grupp. För många konflikter i en organisation leder till att medarbetarna blir fientliga, förvirrade, politiserade och icke samarbetsvilliga, samtidigt som prestationsnivån går ner poängterar Hatch. Skulle det däremot förekomma för få konflikter i organisationen blir medarbetarna omotiverade och icke-integrerade, vilket innebär att prestationen inte blir optimal (Hatch). Både för många och för få konflikter i en organisation leder till en låg prestationsnivå hos medarbetarna. Genom att hantera konflikter som blir för många eller för få på ett sätt vilket reglerar dessa och därmed hamnar inom den optimala konfliktnivån, kan ledaren påverka prestationen hos medarbetarna. Konflikter inom organisationer är därför nödvändiga för att uppnå den optimal prestationsnivå hos medarbetarna (Hatch). Genom att vara inom den optimala konfliktnivån (se Figur 2) så medför det att medarbetarna känner sammanhållning, de är produktiva och samarbetsvilliga, vilket innebär att de presterar optimalt (Hatch). Men skulle inte organisationen befinna sig inom den optimala konfliktnivån går det ändå att justera för att minska eller uppmuntra konflikter. 10

16 Figur 2. Hatchs modell som visar ickelinjärt förhållande mellan konflikt- och prestationsnivå (Hatch 2013:253) Robbins (1974 i Hatch 2013:254) tar upp några sätt för att minska konflikterna i en organisation. Skulle det vara en för hög konfliktnivå så kan olika handlingar göras av ledaren för att minska konflikterna och uppnå den optimala konfliktnivån genom fysisk separation, öka resurserna, håll inne med känslor och åsikter, skapa överordnade mål, betona likheter, förhandla, vända sig till högre instans, rotera arbetsuppgifter, fysisk närhet. Skulle det finnas för få konflikter inom en organisation tar Robbins (1974 i Hatch 2013:253) även upp att det går att framkalla konflikter så att de uppstår genom att: lyft fram undertryckta konflikter, ge en förebild av funktionella konflikter genom öppen konflikt och reaktioner som innebär samarbete, förändra existerande kommunikationskanaler, håll inne med information, kommunicera för mycket, ge avsiktligt mångtydiga budskap, bedöm personalens aktiviteter och resultat på olika sätt, ifrågasätt den existerande maktstrukturer Genom att både förhindra att konflikterna blir för många, och att motverka att de är för få kan ledaren påverka medarbetarnas prestation, med hjälp av en lagom mängd konflikter. Att det saknas konflikter inom organisationen menar Jacobsen och Thorsvik (2014) kan bero på rädsla att ingen i gruppen vågar uttrycka sina tankar och åsikter, samtidigt som en viss grad av oenigheter gynnar organisationen. När konflikterna blir för många för organisationen menar Jacobsen och Thorsvik att medlemmarna motarbetar varandra och konflikten blir då dysfunktionell. En dysfunktionell konflikt menar Jacobsen och Thorsvik är när konflikterna inte gynnar organisationen, utan de är nedbrytande och destruktiva. Positiva konflikter gynnar organisationen och kallas även för funktionella konflikter, och för att hamna inom den optimala konfliktnivån krävs det rätt mängd av konflikter eftersom det kan påverka medarbetarnas prestation. Arbetsgrupper vilka är en sammansättning av olika individer med olika kunskaper och erfarenheter kan få problem med konflikter, eftersom de kan ha olika synpunkter och 11

17 åsikter kring arbetet. Ledarens roll i organisationen blir därför av stor betydelse för om konflikter inom arbetsgruppen kan ses som positiva eller destruktiva. 3.3 Att leda en grupp Att ledarens roll i organisationen är viktig påtalar Ojokuku, Odetajo och Sajuyigbe (2012), vilket även är avgörande om organisationen kommer lyckas eller inte. Som ledare i en organisation krävs det att denna individ ger direktiv till medarbetarna, motiverar, inspirerar och influerar (Ojokuku et al.). Sättet som ledare väljer att agera på för att göra detta kan påverka medarbetarna i organisationen, eftersom sättet som ledaren agerar på är av stor betydelse finns det även andra krav som ställs. Rubenowitz (1992) tar upp några av de krav som grupper har på en ledare. Dessa inkluderar krav på ledarens tillit till gruppens kapacitet och potential att lösa uppgifter, och även en förmåga att låta arbetsgrupperna ha ett eget ansvar över sina arbetsuppgifter. Ledaren ska även bidra med grundläggande information så att gruppen kan fatta de optimala besluten, och de ska även uppmärksamma organisationsstrukturen och samarbetsklimatet inom gruppen. Ledaren ska kunna bidra med utbildning av nya medlemmar i gruppen och vid stora förändringar måste ledaren hjälpa till att utbilda och träna gruppen för att anpassa den till de nya förändringarna. Kommunikationen från ledaren ses också som en stor del i framgången i dess ledarskap. Bristande kommunikation kan innebära stora konsekvenser för organisationen Ledarskap och kommunikation En grundförutsättning för att organisationer ska kunna existera och utvecklas är enligt Heide, Johansson och Simonsson (2012) kommunikation. Kommunikation behövs för att klara av att leda organisationer, samordna uppgifter och personal, skapa relationer och utvecklas. Finns det brister i kommunikationen så drabbas hela organisationen. Chefer har ett ansvar att se till att organisationen uppnår sina mål, och för att klara av detta är det enligt Heide et al. viktigt att chefen tydligt kan kommunicera ut målen till övriga i organisationen. Dock är det inte bara för chefer och ledare som kommunikationen är viktig, utan även för medarbetarna. De måste få möjligheten att hjälpa och coacha varandra och således skapa en dialog mellan sig. Enligt Heide et al. har tekniken bidragit till att kommunikation uppstår även fast vi inte tänker på det. Kommunikationen är idag konstant närvarande och den har en stor betydelse för organisationens överlevnad och framgång Ledarens hantering av konflikter Att använda sig av konflikthantering på ett sådant sätt som gynnar organisationen kan leda till breda överenskommelser mellan de inblandade, samtidigt som alla parter känner att de får ut något av konflikten. En förutsättning för en effektiv konflikthantering är att parterna ömsesidigt vill lösa och ta itu med konflikten (Tjosvold 2008). När konflikter framgångsrikt löses stärks relationen inom gruppen och bidrar till att tilliten för varandra ökar, samt att det ökar gruppens förmåga att hantera framtida konflikter på ett bra sätt menar Thornberg (2013). Genom att hantera konflikter på ett sätt som anses vara det optimala kan det bidra till att gruppmedlemmarna ser konflikter som något positivt istället för något de ska undvika. Om konflikten blir destruktiv på grund av sättet den hanteras på, menar Thornberg att konflikten kan kännetecknas av att en part vinner konflikten på den andras bekostnad, 12

18 och konflikten skapar då ilska, misstro och kan leda till sårade känslor. Destruktiva konflikter minskar möjligheterna att hantera framtida konflikter på ett bra sätt. När en konflikt med hjälp av rätt konflikthantering leder till att de uppsatta målet nås ses den som positiv, men när det inte går att uppnå målen i en organisationen på grund av konflikter menar Thornberg (2013) att konflikten är destruktiv. Sättet ledaren väljer att hantera en konflikt på är viktig, hanteras konflikter på ett dåligt sätt kan den upplevas som destruktiv. Forslund (2013) påtalar att när det uppstår destruktiva konflikter så försämras gruppens arbete och i extremfall kan de resultera i att gruppen upplöses. Det finns alltid en personlig och en saklig grund till konflikter, som konflikthanterare gäller det att ha kunskapen om att hålla isär personliga och sakliga orsaker för att istället kunna fokusera på uppkomsten till konflikten. Genom att skapa sig en uppfattning om hur konflikterna har uppstått kan ledare använda sig av ABC-modellen för att lösa konflikter, och dessutom undvika destruktiva konflikter. 3.4 ABC-modellen ABC-modellen eller konflikttriangeln, är en modell som används för att få kunskap om konflikters uppkomst och eventuella lösningar på konflikter (Jordan 2015). Genom ABC-modellen kan konflikter ses som en triangel (se Figur 3), där de olika hörnen förklarar och skapar förståelse för konflikters uppkomst och hur de kan lösas. De olika hörnen är A-hörnet, vilket står för attityder, B-hörnet som står för beteende och till sist C-hörnet vilket står för motsättning (contradiction). För att kunna lösa konflikter menar Jordan att ledaren måste skaffa sig en förståelse för vilket hörn konflikten uppstått i för att den ska hanteras på rätt sätt. När det tydligt går att fastställa vilket hörn konflikten har sin tyngd i kan konflikthanteraren, med hjälp av ABC-modellen, få en ökad förståelse till konfliktens uppkomst och därmed hur den kan lösas. Figur 3. Galtungs ABC-triangel (Jordan 2015:20) I C-hörnet, (motsättningar), finns konflikter gällande meningsskiljaktigheter kring verksamhetens sakfrågor. Positionsfrågor, fördelnings-, struktur-, beteendenorm- och övertygelsekonflikter är de konflikter som finns i konflikttriangelns C-hörn enligt 13

19 Jordan (2015). Hakvoort och Friberg (2012) tar upp att om konflikten befinner sig i C- hörnet handlar de ofta om sådant som går att dela upp, vilket gör dessa typer av konflikter enkla att lösa. I C-hörnet finns det utrymme för kompromisser och diskussion om problemet i fråga, vilket kan bidra till att båda parterna upplever att konflikten går att lösa på ett bra sätt. Skulle det inte gå att lösa konflikten som uppstått i C-hörnet, och när det inte går att komma fram till en gemensam lösning, kan det uppstå andra typer av känslor som i sin tur förskjuter konflikten till något av de andra hörnen i konflikttriangeln. Om en konflikt befinner sig i B-hörnet (beteende) handlar det om hur de olika parterna agerar för att vinna konflikten menar Jordan. Det handlar om hur parterna pratar med varandra, men även icke-verbal kommunikation (kroppsspråk och tonfall) och andra handlingar är typer av konflikter som finns i B-hörnet. I värsta fall menar Jordan att parterna kan lägga skuld på varandra, fälla negativa kommentarer eller helt slutar prata med varandra, vilket förvärrar konflikten. När det uppstår frustration mellan parterna kan det vara en mycket känslosam konflikt för de inblandade menar Hakvoort och Friberg, och de påtalar även att ingen av parterna vill, i sådana situationer, ta på sig ansvaret för konflikten eftersom de båda anser att det är den andra partens fel. Desto längre tid som går ju större är risken för att konflikter eskalerar. Enligt Hakvoort och Friberg går det att förebygga dessa typer av konflikter genom att kommunicera och använda sig av vissa gruppövningar. När konfliktens tyngd ligger i A-hörnet så handlar det om relationskonflikter. Jordan menar att det går att dela in A-hörnet i tre delar: 1) vad parterna tänker, 2) vad de känner och 3) vad de vill. I den första delen handlar det om vad parterna tycker och tänker om varandra när en konflikt uppstår, de börjar tänka allt mer negativa tankar och skapar nya uppfattningar om varandra (Hakvoort & Friberg). Jordan tar upp att i den andra delen handlar det om vad parterna tycker är rätt eller fel, om det är bra eller dåligt och om de olika uppfattningarna individerna har om varandra. Hakvoort och Friberg tar upp att i den tredje och sista delen i A-hörnet handlar om de känslor som är inblandade i konflikten, så som ilska, rädslan att misslyckas och negativa upplevelser från till exempel tidigare konflikter. Jordan menar att när konflikten befinner sig i A-hörnet finns risken att de ser den andra parten som oärlig, aggressiv och opålitlig. För att lösa de konflikter som har sin grund i A-hörnet krävs ofta någon typ av medlare som kan hjälpa parterna att förstå och lösa problemet. Genom de olika sätten att se på konflikter går det att anpassa sitt sätt att hantera och lösa konflikten på. Att inte hantera destruktiva konflikter kan leda till att de eskalerar. 3.5 Konflikteskalation Att inte ta itu med konflikter och låta dem vara olösta kan resultera i att de eskalerar. Sørensen och Johansen (2016) tar upp att konflikter kan befinna sig i olika stadier under tidens gång, samtidigt kan den pågå under en längre tid. När konflikter eskalerar menar Sørensen och Johansen att det kan ske oförutsett och därmed komma som en överraskning. Glasls konflikteskalationsmodell (se Figur 4) skapar en förståelse för konflikter i relation till de kritiska vändpunkterna som leder till att konflikter eskalerar (Jordan). Glasls modell tar upp att det finns ett mönster i konflikteskalationen i förhållande till vändpunkterna. Jordan tar upp att Glasls konflikteskalationsmodell i nio steg förklarar hur konflikterna förändras över tid, i varje steg blir det ett ännu mer destruktivt beteende hos de inblandade parterna. Ibland läggs steg noll till för att 14

20 konflikterna utgår ifrån ett nolltillstånd, vilket Jordan (2015) menar handlar om att i detta steg finns inget destruktivt beteende, för hela eskalationstrappan se Bilaga 2. Figur 4. Summering av Glasls eskalationstrappa (Jordan 2015:40) I steg 0, dialog, finns det meningsskiljaktigheter, eller en frustration över någon annans beteende i organisationen (Jordan). Genom dialog kommer parterna fram till en gemensam lösning på problemet. Det viktiga i steg 0 handlar om att det fortfarande finns en vilja om att lösa de meningsskiljaktigheter som finns. När konflikteskalationen börjar och när lösningen inte finns i en dialog går konflikten över till steg 1, diskussion. I Glasls modell finns det i en konflikt två huvudkomponenter vilka är 1) önskemål som någon av parterna inte vill släppa och 2) motpartens ovilja att inte göra önskemålen tillgodosedda. När dialogen övergått till diskussion kan det uppstå irritation och otålighet, eftersom parterna håller fast vid att det finns en möjlighet att övertala den andra parten om sina ståndpunkter. Skulle inte någon av parterna släppa sina önskemål kan irritation, oro och besvikelse hos parterna uppstå. Frustrationen växer om konflikten inte löses i steg 1 vilket leder över detta till steg 2 i Glasls eskalationstrappa, debatt och regelstyrda procedurer (Jordan). Här går diskussionerna över till debatter och det handlar om att vinna över motparten istället för att övertala. När debatterna inte leder till en lösning växer frustrationen ytterligare och parterna hamnar i ett läge där det handlar om överkörning. I steg 3, överkörningar, har parterna en uppfattning om att konflikten inte går att lösas via samtal. Motparten uppfattas som oresonlig och svår att samarbeta med och konflikten fortsätter genom att den ena parten fortsätter enligt sina egna föreställningar fastän gemensam överenskommelse inte finns. Detta leder till att den andra parten känner sig åsidosatt och upprörd. När känslorna om att den andra parten är helt oresonlig övergår överkörningarna till trakasserier, steg 4. Det går inte att samtala med motparten och personen är motsträvig och icke mottaglig av förnuftiga argument. I detta steg handlar det om att skrämma den andra personen så den håller en lägre profil på arbetsplatsen genom gester, tonfall, ironi 15

21 och antydningar. Följderna av detta blir att ingen ska ta personen på allvar i organisationen och att en gemensam bild av att personen är besvärlig växer fram. Om personen anses vara besvärlig och sedan upplevs som ett hot mot hela organisationen kan motparten ses som farlig för kvalitén i verksamheten (Jordan 2015). I steg 5, ansiktsförlust, handlar det alltså om att det sociala ansiktet är förlorat, vilket innebär att förtroendet för den andra personen är förlorat då den inte uppfattas som kompetent, pålitlig eller respektfull. Det finns inte heller någon respekt för motparten (Jordan). Motparten anses behövas sparkas, avskedas eller omplaceras och fula trick kan komma att användas för att uppnå detta. När konflikten eskalerar till steg 6 och längre (till steg 9), anses det nödvändigt med strategiska hot, smärtsamma angrepp, eliminering och tillsammans ned i avgrunden (Jordan). Det handlar om att utsätta motparten (och tillslut sig själv) för kännbart smärtsamma åtgärder då motparten anses vara kapabel till manipulation, löftesbrott och sprida lögner. Konflikter som eskalerar kan skapa problem för organisationer. För att minimera uppkomsten av destruktiva konflikter och att dessa eskalerar kan grupper på arbetsplatsen ställa vissa krav för att minska risken att det sker. 3.6 Grupper på arbetsplatsen Den moderna organisationen börjar mer och mer förändras från individuellt arbete till arbetsgrupper menar Dechurch, Randall och Resick (2011). Granér (1991) tar upp att en grupp består av två eller fler individer, och för att en grupp ska vara effektiv krävs det att den består av individer som har lätt för att anpassa sig till varandra. Ledaren har en viktig och central roll för individens anpassningsförmåga till arbetsgruppen (Dechurch et al.). Men att leda en grupp är inte så enkelt poängterar Fischer, Macrosson och Semple (2000). I arbetsgrupper agerar deltagarna i förhållande till varandra, och det kan skapas en viss stämning, situation och klimat i gruppen som inte nödvändigtvis återspeglar organisationens. De olika deltagarna i arbetsgruppen anpassar sitt sätt att vara och agera till gruppen de deltar i, och därmed får individerna olika sociala roller. Som ledare för en arbetsgrupp har denna person automatiskt en av de viktigaste rollerna i arbetsgruppen menar Granér. De olika rollerna kan antingen anges av chefer eller ledare och det kan vara öppet uttalade eller outtalade förväntningar på individen (Granér). Storleken på arbetsgruppen har betydelse för hur väl arbetet utförs, ju större en grupp är desto mer komplicerad blir den menar Granér. En allt för stor arbetsgrupp (fler än 10 personer) har större risk att få organisatoriska problem än mindre arbetsgrupper (Granér). Men oavsett hur många arbetsgruppen består av krävs det enligt Rubenowitz (1992) att medlemmarna känner att ledaren har tillit och litar på dem. För att skapa en arbetsplats där medarbetare trivs tar Rubenowitz upp att det finns fem grundläggande krav för att medarbetarna ska tycka att arbetet de gör är något positivt psykosocialt, viktigt för medarbetarna är att: 1. De ska kunna påverka och ha kontroll på arbetet de utför 2. Det finns ett positivt ledarskapsklimat med öppen kommunikation och medarbetarnas åsikter blir hörda och de får vara med och uttrycka sina åsikter 3. Det finns en god relation mellan kollegorna 16

22 4. Att medarbetarna upplever att arbetet är spännande, intressant och att det finns utmaningar 5. Att arbetsbelastningen är optimal det vill säga att mängden arbete är lagom Sammansättning av grupper Arbetsgrupper och team där medlemmarna har liknande bakgrund och tänker på samma sätt är inte något positivt för organisationer (Tjosvold 2008). Eftersom mångfald i organisationer bör eftersträvas blir därför arbetet med konflikthantering oundviklig. Eftersom grupperna eftersträvar mångfald kan det resultera i deltagarna uttrycker sig på olika sätt vilket kan misstolkas av de andra i gruppen och konflikter uppstår. Rubenowitz (1992) har funnit några olika grundläggande förutsättningar för att en arbetsgrupp ska fungera väl och arbeta på ett bra och tillfredsställande sätt i organisationen: Det krävs tydliga riktlinjer och arbetsinstruktioner Det ska finnas tydliga mål att arbeta emot Varje individ ska kunna utföra alla de olika arbetsuppgifterna som finns inom arbetsgruppen Om alla i arbetsgruppen är lika kompetenta ska de ha samma lön Att få vara med och påverka vilka som ska ingå i arbetsgruppen ska involvera de tidigare medlemmarnas åsikter Arbetstakten ska anpassas till arbetsgruppen och inte bestämmas av produktionstakten Arbetsgruppen bör ha en viss självständighet, vilket ställer krav på ledarna då det skapas ett större behov av information om gruppens prestation i jämförelse med målen och kraven Det ska finnas variation i arbetsuppgifterna som gruppen ska utföra Om en i gruppen ska fungera som en kontaktman, eller någon som har ett större ansvar för att hålla kontakt med andra avdelningar och personer i organisationen, bör denna position inte endast tillhöra en individ i gruppen, utan bör cirkulera runt bland medlemmarna Det är viktigt att målen är tydliga för alla medlemmar i arbetsgruppen för att samarbetet i gruppen ska fungera utan att det finns risk för att någon hamnar utanför. 3.7 Sammanfattning av teoretisk referensram Kapitlet behandlar hur konflikter uppstår, men även vilka olika typer av konflikter som finns i organisationer. Syftet med detta var att skapa en förståelse för vilka konflikter som förekommer men även förklara skillnaden mellan de vanligaste konflikter som uppstår i organisationer. Teorierna som presenterats kommer senare analyseras och jämföras med den empiriska undersökningen som genomförts. Konflikter förekommer mellan individer och kan uppstå på grund av olika skäl. En positiv syn på konflikter kan resultera i att organisationer utvecklas. Trots att konflikter 17

23 förekommer kan de hämma organisationen, eftersom olösta destruktiva konflikter kan bidra med att medarbetarna motarbetar varandra. Konflikter kan uppstå på olika grunder, sak-, värderings-, intresse-, relations-, uppgifts- och rollkonflikter är vanligt förekommande typer av konflikter. Alla konflikter behöver inte ses som någonting som kan hämma organisationen. Att se konflikter som naturliga och funktionella företeelser kan leda till innovativt tänkande och därmed bidra till organisatorisk utveckling. Förhindras uppkomsten av positiva konflikter kan det däremot bidra till att dysfunktionella konflikter uppstår, vilket kan hämma det organisatoriska arbetet. En lagom mängd konflikter är därför av stor betydelse för organisationer. När den optimala konfliktnivån råder kan medarbetarna prestera som mest optimalt, och vid för låg konfliktnivå kan medarbetarna känna sig omotiverade, vara dåligt fokuserade och icke integrerade. När det finns för mycket konflikter i en organisation kan även det påverka medarbetarnas prestationsnivå då de kan vara fientliga, förvirrade, politiserade och samarbetsovilliga. Vidare har kapitlet förklarat ledarens roll i organisationen och vilka krav som kan ställas på denna, men även hur ledare kan hantera konflikter och vilken betydelse kommunikationen mellan ledare och medarbetare har i organisationer. För att ge exempel på hur ledaren kan hantera konflikter och hur denna kan se på konflikter förklaras ABC-modellen, vilket är en modell som chefer och ledare kan använda sig av för att ta itu med de destruktiva konflikter som kan uppstå. Tas inte konflikter itu med visar eskalationstrappan vad som kan ske, till exempel strategiska hot mellan medarbetarna och det kan förekomma smärtsamma angrepp. I arbetsgrupper arbetar olika individer för att uppnå organisationens mål, det kan uppstå konflikter eftersom dessa har olika erfarenheter och tidigare kunskaper. Det kan vara en utmaning att leda en arbetsgrupp eftersom det ställs krav på ledaren för att individerna i arbetsgruppen ska känna en psykosocial positivitet. 18

24 4 Empirisk undersökning I följande kapitel sammanställs den information som samlats in genom intervjuer. Intervjuerna har genomförts med fem respondenter från fem olika organisationer. Några av de områden som intervjuerna berört är vilka de vanligaste konflikttyper som förekommer i organisationer, hur hög konfliktnivån upplevs vara och hur arbetar chefer och ledare för att hantera de destruktiva konflikter som kan uppstå. 4.1 Respondenterna I Tabell 1 sammanfattas de fem respondenter som medverkat i studien. Tabell 1. Sammanställning av respondenterna i studien 4.2 Konfliktnivå Respondenterna fick på en skala ett till sju, där ett var lågt och sju var högt, beskriva var de ansåg att organisationens konfliktnivå låg. Konfliktnivån som respondenterna ansåg att organisationerna låg på var för tre respondenter låg, en svarade att nivån låg på medel och en respondent svarade att konfliktnivån låg på hög nivå. De respondenter som ansåg att de befann sig inom den lägre konfliktnivån (tre och lägre) men även den respondent som svarade konfliktnivå medel (nivå fyra), påtalade att det oftast inte handlade om konflikter som påverkar arbetet i någon större utsträckning. Det kan vara små irritationer mellan anställda och synpunkter om organisationen i sin helhet som förekommer. Respondenten som ansåg att konfliktnivån var för hög (nivå sex) anser att det har att göra med avståndet mellan de anställda och högsta ledningen. Medarbetarna upplever inte att ledningen ger dem stöd och den tillit som de skulle behöva. Det råder en toppstyrning vilket skapar missnöje bland medarbetarna eftersom beslut fattas av högsta ledningen, vilka inte har lika stor insyn i verksamheten i jämförelse med de som arbetar på plats. Enligt respondenten resulterar detta till att konflikter lätt uppstår och det finns ett tydligt missnöje i organisationen. En respondent ansåg att det finns mer eller mindre konflikter som förekommer i organisationen hela tiden, och uttryckte sig följande så länge det finns människor så uppstår de [konflikter] på grund av olikheter och missförstånd. På frågan om konfliktnivån förändrats över tid svarade tre av respondenterna att den minskat. De anser att det kan bero på att de blivit bättre på att hantera konflikter och att välja vilka tillfällen det är värt att gå in i en konflikt. Två av respondenterna påpekar även vikten av att hantera konflikten direkt när den uppstår, för att inte låta den eskalera. De två respondenterna som ansåg att konfliktnivån ökat den senaste tiden tror att det beror på att det har skett en omorganisering för respektive organisation. För en av respondenterna har konfliktnivån nu börjat minska igen då konflikterna under omorganiseringen handlade om avståndsproblematik, eftersom organisationen har kontor på flera olika geografiska platser. Respondenten anser att konfliktnivån minskat tack vare att det skapats en större förståelse kring varandra inom organisationen, men 19

25 även snabba, enkla och fler kommunikationsvägar att använda sig av. Den andra respondenten som ansåg att konfliktnivån ökade vid omorganisering menade att det berodde på ledningens genomförande av ändringen, trots protester från de anställda i organisationen. 4.3 Konflikttyper Det finns olika typer av konflikter som kan uppstå i organisationer. Respondenterna tar upp att vanligt förekommande konflikter är till exempel oenigheter mellan avdelningarna gällande hur arbetet ska utföras. Det kan även förekomma konflikter till följd av att medarbetarna har åsikter kring ledningens sätt att bedriva verksamheten på, vilket enligt en av respondenterna leder till snack i korridoren, och i sin tur påverkas stämningen på arbetsplatsen negativt. En annan orsak till att konflikter uppstår är enligt tre av respondenterna arbetsfördelningen, det är otydligt kring vem som ska göra vad, och vem som har ansvaret för att saker blir gjorda, men även när det finns otydlighet kring arbetsuppgifterna. Utöver konflikter kring arbetsfördelningen tar en respondent upp att medarbetarna skriver avvikelserapporter när de upptäcker att en arbetsuppgift inte blivit genomförd, istället för att prata direkt med varandra. Inom en organisation påtalar respondenten att konflikter vanligtvis uppstår på grund av medarbetarnas olikheter, men även att de uppstår till följd av missförstånd mellan medarbetarna. På frågan om respondenterna hade något konkret exempel på en konflikt som uppstått i organisationen, svarade en respondent att det kan handla om att en person anser sig genomföra arbetet på det rätta sättet. Vidare har personen starka åsikter om hur arbetet ska utföras och gnäller på de andra arbetarna, vilket skapar irritation. En respondent tar upp att konflikter uppstår dagligen i form av diskussion om vem som ska göra vad och hur. Respondenten tar även upp att när en individ på arbetsplatsen inte fungerar ihop med övriga medarbetare kan det resultera i att flera medarbetare mår dåligt på grund av denna individ. Hur ledningen väljer att disponera pengar mellan de olika avdelningarna menar två av respondenterna är en typisk anledning till att konflikter uppstår. Det kan vara att de olika avdelningscheferna gärna ser att den egna avdelningen får mer pengar och inte har ett helhetsperspektiv för organisationen. En respondent tar upp ett konkret exempel på en händelse i organisationen vilket bidrog till att konflikter uppstod, man flyttade en allmän skrivare till ett annat rum med motiveringen att det är vår skrivare, trots att flera andra använde den i det gemensamma utrymmet. Förändringen gjordes utan att förankra och förklara förändringen innan, eller diskutera vad som var bäst. När konflikter uppstår i organisationer tar respondenterna upp att det oftast är mot ledningen, mellan olika avdelningar eller att det är personrelaterat. Det kan vara att medarbetarna stör sig på en person som alltid kommer sent, inte gör sina arbetsuppgifter och stör de andra i arbetsgruppen. När konflikten är personrelaterad har det enligt en respondent att göra med personkemin mellan medarbetarna. En respondent tar upp att konflikter kan uppstå mellan de olika avdelningarna men även bland medarbetarna, på grund av orealistiska krav som ställs på varandra eller att till synes onödiga uppgifter måste genomföras. 20

26 4.4 Orsaker och konsekvenser De troligaste orsakerna till att konflikter uppstår är enligt respondenterna att personer inte gör det som ska göras, eller att det finns brister i kommunikationen vilket bidrar till irritation. En av respondenterna tar upp att det har att göra med den organisationsstruktur som råder. Det kan också uppstå konflikter när medarbetarna känner sig orättvist behandlade. Även missförstånd mellan medarbetarna anses vara en trolig orsak, och när personer har svårt för att sätta sig in i andras perspektiv. En respondent menar också att dålig självinsikt kan vara bidragande faktor till konflikter. En annan av respondenterna tar upp att konflikter uppstår till följd av att det finns olika uppfattningar om vem som ska göra vad, men även när kommunikation brister inom organisationen. Dessutom när medarbetarna inom organisationen har för många uppgifter, och att det konstant tillkommer nya arbetsuppgifter tär på medarbetarna vilket är bidragande orsak till att konflikter utvecklas. Fyra av respondenterna ser inte några direkta konfliktmönster inom sina respektive branscher. Respondenten som säger sig se ett tydligt konfliktmönster i branschen menar att det är på grund av sättet man leder och styr organisationen. Förr i tiden menar respondenten att det var personen som hade mest erfarenhet och kunskap som fick leda, och att denna ledare i sin tur fick stöd från olika personer på avdelningarna. I dagsläget glöms verksamhetens grundmål bort, det fokuseras mer på det administrativa och budgetar, vilket är en vanlig orsak till konflikter inom branschen. Vad konflikter kan resultera i på kort och lång sikt kan under pågående konflikt vara en utmaning att urskilja, men flera av respondenterna anser dock att konflikter till slut kan resultera i något positivt. Under själva konflikten menar en respondent att stämningen i organisationen kan bli negativ. En av respondenterna ser att konflikter kan bidra till ökad förståelse för andra människors känslor och tankar. En annan respondenten ser att konflikter kan bidra till tydligare riktlinjer och förtydligande kring arbetsordningen. Om konflikten är dold, ej uttalad, kan konflikter leda till dålig arbetsmiljö och dålig teamkänsla påtalade en respondent. Två av respondenterna påpekade att om konflikten får möjlighet att eskalera, kan skadorna blir för stora vilket gör de svåra att reparera. Sådana situationer kan i värsta fall leda till att individen måste sluta, bli omplacerad eller att de drabbas av utbrändhet. Positiva effekter av konflikter kan enligt samtliga respondenter vara att de själva som ledare och chef utvecklar sin förmåga att hantera nästkommande konflikter, på ett mer effektivt sätt. En respondent tog upp att det är utvecklande för organisationen eftersom medarbetarna kan få feedback på varför konflikten uppstod och därav tänka på hur de uttrycker sig i framtiden för att undvika att samma typ av konflikt uppstår. Respondenten poängterade även att konflikter kan bidra till att ett problemområde uppmärksammas i organisationen, och genom att behandla problemet kan organisationen, tack vare konflikten, utvecklas. 4.5 Konflikter i grupp I samtliga organisationer förekom det olika typer av arbetsgrupper. Vid rekrytering av en ny medarbetare till arbetsgruppen och hur processen såg ut blev det varierande svar från respondenterna. Inom en organisation är det enhetschefen och personalansvarig som tar beslut om ny personal, respondenten ansåg däremot att det skulle vara bra att ha 21

27 en representant från arbetsgruppen som framför gruppens åsikter om en specifik sökande till tjänsten. I två av organisationerna har medarbetarna möjlighet, till viss del, att påverka vem som ska anställas. En av respondenterna tar upp att det kan vara negativt för arbetsgruppen om de befintliga medlemmarna får vara med och bestämma i alltför stor utsträckning, eftersom gruppmedlemmarna med största sannolikhet väljer en person som är likasinnad. Att välja en som är likasinnad är i sin tur inte utvecklande för arbetsgruppen ansåg respondenten. Inom en organisation blir nya medlemmar invalda av de befintliga gruppmedlemmarna, däremot finns det vissa beslut som måste tas av chefen, då har medlemmarna inte någon inverkan på beslutet. Ytterligare en respondent säger att när de ska anställa nya medarbetare får arbetsgruppen ta del av informationen om de sökande och de får möjlighet att träffa och känna av den nya personen. Om det känns bra leder det till någon typ av provanställning, respondenten anser att det är viktigt att gruppen fungerar på en personlig nivå för att den ska bli effektiv, eftersom en enda fel person kan förgifta en hel grupp och göra hela gruppen dålig. Inom de olika arbetsgrupperna som finns vid de olika organisationerna framgår det olika orsaker till konflikters uppkomst. En av respondenterna försöker undvika de destruktiva konflikterna genom att föra dialog med gruppen och förankra sina beslut, vilket ska bidra till att alla förstår varför besluten fattas. Respondenten poängterar att det är viktigt att gruppmedlemmarna känner sig delaktiga och hörda i processen. En annan respondent tar upp att inom en arbetsgrupp kan ett exempel på en konflikt vara att de uppstår diskussion angående hur de ska genomföra en arbetsuppgift, dock ser inte respondenten det som något negativt utan mer som engagemang från medarbetaren. De löser konflikter som uppstår genom att diskutera problemet och komma fram till en gemensam lösning. Ytterligare en respondent tar upp att det inom arbetsgrupper uppstår konflikter beroende på typen av uppdrag, att det kan vara otydliga anvisningar och tidspress, vilket leder till att stressen ökar. Respondenten anser att diskussion kring uppgiften som något positivt och utvecklande för arbetsgruppen vilket bidrar till att konflikter förebyggs. En annan respondent tar upp att det uppstår fler konflikter inom gruppen under perioder med högre arbetsbelastning och det kan bero på att stressen ökar, personalstyrkan blir större vilket sedan leder till en ökad konfliktnivå. Enligt en respondent är det inte många konflikter inom arbetsgruppen utan det är mellan arbetsgrupper som konflikterna uppstår. Dock kan det självklart uppstå inom gruppen menar respondenten, till exempel om det finns missnöje mot chefen eller om en ny gruppmedlem inte tar det ansvar de bör göra. 4.6 Ansvar för och skapande av konflikter Att medvetet skapa konflikter är det ingen av cheferna som gjort, respondenterna kan därför inte heller ge något exempel på tillfällen då de medvetet agerat på ett sätt för att skapa konflikter. Tre av respondenterna tror däremot att medarbetare ibland skapar konflikter avsiktligt. Två av dessa respondenter tror däremot inte att det sker helt medvetet utan att personer ibland uttrycker sig på ett felaktigt sätt, vilket sedan kan leda till en konflikt. De två respondenterna tror även att det ibland kan vara så att en medarbetare inte gör det som den blivit tillsagd (vilket i och för sig är ett aktivt val av individen), respondenterna tror ändå inte att de agerar med syfte att skapa en konflikt. En av respondenterna uttrycker följande: när meningsskiljaktigheter övergår i personangrepp eller ifrågasättande kan det vara mer eller mindre medvetet. Kanske 22

28 känner man att man har ett övertag i till exempel argument eller argumentationsförmåga som gör att man direkt utmanar motparten. På frågan gällande vem som har ansvar för att hantera och lösa konflikter som uppstår var respondenterna eniga i sina svar. Respondenterna menade att det är närmsta chef som ansvarar för att hantera konflikter. En respondent tog även upp att de som chef kan vända sig till personalavdelningen om de behöver hjälp med att lösa en konflikt. En annan respondent förklarade att vid de tillfällen där chefen är inblandad i konflikten enligt följande om den chefen är inblandad ska närmaste högre chef, som inte direkt är inblandad, försöka få parterna till samtal och möten där man försöker få någon slags objektivitet i konflikten (aldrig bara en parts fel när två bråkar). För att kunna lösa konflikter påtalade samtliga respondenter att det viktigaste är att föra en dialog, två av respondenterna poängterade även att det är viktigt att hantera konflikten direkt och inte låta den eskalera till något större och till en mer svårlöst konflikt. Diskutera och få förståelse kring varför konflikten uppstått är också viktigt poängterade fyra av respondenterna. En respondenterna anser att organisationens personalavdelning har varit till stor hjälp för att få nya perspektiv på konflikten i fråga, men även för att få stöd i hur konflikter kan hanteras. Respondenten har även tagit kontakt med andra personer vilka haft liknande konflikter, detta för att få idéer kring hur konflikter kan hanteras. Två av respondenterna har även vid vissa tillfällen tagit in de inblandade i konflikten för samtal och för att försöka få en översikt av vad problemet är, ibland har även en tredje opartisk person tagits in i samtalet för att kunna sätta sig in i konflikten utifrån ett annat perspektiv. Tillsammans med de inblandade parterna har de kommit fram till en gemensam lösning med hjälp av den opartiska personens åsikter och tankar. En respondent beskriver en taktik som särskilt brukar användas då det uppstår konflikter, respondenten börjar med att intervjua parterna var för sig, för att skaffa sig en överblick över konflikten och skriva ner problematiken i fråga. Efteråt kallas båda parterna in till samtal/möte och respondenten förmedlar sin objektiva syn på konflikten, och försöker komma fram till ett samförstånd mellan parterna. Det sista steget, om behovet finns, är att respondenten själv besluter vad som är rätt efter att ha hört parternas tankar och åsikter om problemet. Respondenten uttrycker sig även följande: Har inte använt det än men önskar ibland att jag använt en schack-klocka. Då ges man lika mycket tid att argumentera för sin sak. Ofta är det den som pratar mest och högst som till synes kan få rätt och vinna en konflikt, medan den som inte kan argumentera så bra och mycket kanske egentligen är den som har mest rätt. Den personen fortsätter också kanske att knyta näven i byxfickan, d v s konflikten fortsätter trots att man tror att konflikten är löst. När det kommer till hur respondenterna löser olika konflikter blev svaren också lika. Respondenterna menar på att lösningen beror på vilken konflikttyp det är och att de hanterar olika typer av konflikter på olika sätt. Själva lösningen för konflikten måste situationsanpassas då var konflikt har sin lösning. Det handlar om att lyssna och att vara där för de inblandade, prata och diskutera fram en lösning. En respondent återkommer till sin taktik, som tidigare nämnts, och påpekar att den kan modifieras efter olika konflikttyper. En respondent menar att det är önskvärt att alla parter kan diskutera och agera logiskt men så är inte alltid fallet. Dessutom kan de ansvariga att hantera konflikter begränsas på grund av deras egna oförmåga eller emotionella ståndpunkt i konflikten, vilket hindrar konflikten från att lösas. 23

29 4.7 Sammanfattning empiri Nedan sammanfattas den insamlade datan från intervjuerna. Tabellen ger en översikt av respondenternas svar, och det som varit mest relevant utifrån respondenternas svar. Tabell 2. Sammanfattning av den insamlade empirin 24

30 5 Analys Konflikter som förekommer inom organisationer och arbetsgrupper kan te sig på olika sätt. Positiva konflikter skiljer sig från destruktiva konflikter och det finns olika faktorer som avgör vilken typ av konflikt det handlar om i det specifika fallet. Destruktiva konflikter behöver ofta åtgärdas, vem som ansvarar för detta och vilka konsekvenser destruktiva konflikter resultera i är något som tas upp i kapitlet. 5.1 Konflikter inom organisationer I organisationer uppstår konflikter i olika mängd och utsträckning. När individer har ett mål som de inte är villiga att släppa taget om och de känner att det finns någon som hindrar deras mål, kan exempelvis frustration uppstå bland individerna menar Jordan (2015). Samtliga respondenter i studien menar att det finns konflikter inom respektive organisation, i olika utsträckning. Tre av fem respondenter ansåg befinna sig på en relativt låg konfliktnivå (tre och lägre), en organisation låg på medelnivå (fyra) och en organisation befann sig på hög konfliktnivå (sex). Det kan kopplas till det Kudonoo et al. (2012) tar upp angående att konflikter är oundvikliga, och även det Anderson et al. (2015) menar på att konflikter är naturliga fenomen när människor är inblandade. Att konflikter är oundvikliga och naturliga bekräftas av respondenterna. En respondent poängterar att det finns konflikter inom alla organisationer och speciellt när det handlar om människor. Att konfliktnivån förändras över tid är något som respondenterna bekräftade då nivåerna både har minskat och ökat för organisationerna den senaste tiden. Vid utveckling av organisationer, till exempel vid omorganisering upplevdes det av två respondent att konfliktnivån ökade. En respondent ansåg att konfliktnivån ökade på grund av att beslutet togs på ledningsnivå utan förankring till övriga medarbetare. Den andra respondenten ansåg att orsaken till att konfliktnivån ökade vid omorganisering på grund av brist i kommunikationen. Det kan kopplas till det som Heide et al. (2012) tar upp, nämligen att chefer med hjälp av kommunikation måste förmedla målen till övriga medarbetare och förtydliga varför vissa beslut tas. Respondenterna påtalade även vikten av god kommunikation som en grund i ledarskapet, chefer måste kommunicerar varför beslut fattas och på vilka grunder för att skapa en större förståelse bland medarbetarna. För stora arbetsgrupper, fler än tio personer, menar Granér (1991) bidrar till ökad problematik för arbetsgruppen, men däremot går det inte att finna något samband mellan stora arbetsgrupper och konfliktnivån i organisationer bland respondenterna. Det går inte heller att finna något samband mellan organisationernas storlek och konfliktnivån. 5.2 Förekommande konflikttyper i organisationer Konflikter som uppstår till följd av meningsskiljaktigheter är enligt respondenterna vanligt förekommande inom de olika organisationerna, och detta stämmer väl överens med det Larsen (2002) tar upp angående konflikters uppkomst till följd av meningsskiljaktigheter. Det finns även andra typer av konflikter som kan förekomma inom organisationer. Granér (1994), Jehn (1997) och Hesselfors Persson och Håkansson (2003) tar upp ett antal konflikter som är vanligt förekommande, sak-, värderings-, intresse-. relation-, uppgift- och rollkonflikt. 25

31 Genom intervjuerna har det framkommit att respondenterna ser att det finns olika konflikttyper beroende på varför konflikten uppstått, vilket överlag stämmer med de konflikter Granér (1994), Jehn (1997) och Hesselfors Persson och Håkansson (2003) påtalar. Respondenterna tar upp att de vanligt förekommande konflikterna är oenighet mellan olika avdelningar om hur arbetet ska genomföras och att medarbetarna tycker att ledningen utför sitt arbete på ett felaktigt sätt. Men även kritik om hur arbetet är fördelat mellan de anställda, otydlighet angående arbetsuppgifter, medarbetarnas olikheter och missförstånd mellan medarbetarna. De konflikter som uppstår mellan olika avdelningar angående hur arbetet ska genomföras stämmer överens till det som Granér ser som en sakkonflikt, dessa konflikter uppstår då individer har olika uppfattningar kring hur man ska handla i olika situationer. De konflikter som uppstår kring arbetsuppgifter är uppgiftskonflikter, denna typ av konflikt kan bidra till ökad prestation, mer kunskap och utveckla arbetssättet (O Neill et al. 2013). Respondenternas syn på uppgiftskonflikter stämmer överens med det O Neill et al. beskriver, eftersom respondenterna ser uppgiftskonflikter som ett engagemang från medarbetarna. Det respondenterna tar upp som olikheter och missförstånd mellan medarbetarna kopplas till det som Jehn tar upp som en relationskonflikt och detta kan vara olika personligheter, olika uppfattningar och egna önskemål som inte är relaterat direkt till arbetsuppgiften. Respondenterna ansåg att det kan finnas otydligheter om vem som ska göra vad och vem som har ansvaret över att uppgifter blir genomförda, vilket räknas som en rollkonflikt. Hesslefors Persson och Håkansson menar att en rollkonflikt uppstår då det finns otydligheter kring vem som ska göra vad. Även arbetsfördelningen som respondenterna tar upp som en vanlig orsak till konflikter kan kopplas till rollkonflikter. Det exempel en respondent tog upp kring förflyttning av skrivare är en konflikt som kan kopplas till intressekonflikter. En intressekonflikt är enligt Lundgren och Von Schnatz- Lundgren (2016) då det finns oenigheter kring vad som tillhör vem. Dessutom kan denna konflikt ha sin grund i att kommunikationen inte upprätthölls mellan avdelningarna, där förankring av beslut skulle kunna förhindra att konflikten uppstod. 5.3 Konflikter inom arbetsgrupper Arbetsgrupper är vanligt förekommande inom många organisationer. Dechurch et al. (2011) konstaterar att organisationer går mer och mer mot att arbeta i grupper och lämnar det individuella arbetet, vilket stämmer väl överens med det samtliga respondenter svarade, att det förekommer arbetsgrupper inom respektive organisation Förutsättningar för välfungerande arbetsgrupper Chefen bör ställa krav på arbetsgrupper för att gruppen ska kunna arbeta på ett optimalt sätt. Rubenowitz (1992) tar upp att det finns grundläggande förutsättningar för att en arbetsgrupp ska fungera väl. Respondenterna tar upp att det krävs tydlighet för vad arbetsuppgiften innebär, men även att det ska finnas tydliga mål att arbeta mot för att gruppen ska kunna arbeta på ett optimalt sätt. Det stämmer överens med det Rubenowitz tar upp som två grundläggande krav för arbete i grupp. Rubenowitz påtalar även att chefen måste ha tillit till arbetsgrupperna och detta är en viktig grund som bekräftas av en respondent. Respondenten konstaterar att konflikter uppstår då sådan tillit för gruppen saknas. En annan av Rubenowitz förutsättningar är att arbetstakten ska anpassas till arbetsgruppen och inte av produktionstakten. Detta 26

32 stämmer överens med det en respondent tar upp, nämligen att konfliktnivån blir högre under perioder med hög arbetsbelastning när det blir mer personal i arbetsstyrkan, och ett allmänt högre arbetstempo krävs. Trots att många av Rubenowitz (1992) grundläggande förutsättningar bekräftas av respondenterna, finns det även punkter som inte tas upp vilket innebär att det inte går att bekräfta att alla kraven måste uppfyllas för att en arbetsgrupp ska bli framgångsrik. Rubenowitz nämner även att arbetsgruppen bör få vara delaktiga i besluten när nya gruppmedlemmar ska anställas. Respondenterna svarade olika kring processen när nya medlemmar ska anställas i arbetsgrupper, och det sker det på olika sätt inom de olika organisationerna. Några respondenter påtalade vikten av att låta gruppen vara med i beslutet, andra respondenter lyssnade på arbetsgruppens åsikter men det låg inte till grund för besluten om anställning. Tjosvold (2008) menar att det kan vara problematiskt för arbetsgrupper om medlemmarna är för lika varandra, då får gruppen inte möjlighet att utvecklas, vilket även en respondent påtalade, då grupper gärna väljer likasinnade medlemmar. Att chefer har en central betydelse i organisationer poängterar Dechurch et al. (2011) och Granér (1991). Även respondenternas svar kring den beslutprocess chefer går igenom vid gruppbildningar och vid anställning av nya medarbetare, tyder på att chefen har en viktigt roll för olika processer i organisationen. Det är mycket viktigt för organisationer att det är rätt person på rätt plats, och att arbetsgrupper får den rätta personen som platsar i gruppen. Detta för att minimera risken att det uppstår destruktiva konflikter som har negativ påverkan på gruppen. Att det skulle finnas konflikttyper som är specifika för grupper är inget som går att urskilja från respondenternas svar. Dock finns det en koppling mellan det respondenterna svarade angående konflikter inom organisationen och de konflikttyper Granér (1994), Jehn (1997) och Hesselfors Persson och Håkansson (2003) tar upp som vanligt förekommande konflikter (sak-, intresse-, relations-, uppgifts- och rollkonflikter). Garnér tar även upp värderingskonflikter som en vanlig konflikttyp, däremot var det ingen av respondenterna som nämnde någon sådan typ av konflikt. Hatch (2013) menar att en positivt inställning till konflikter i arbetsgrupper kan stimulera innovativt tänkande och att det kan påverka grupper positivt. Genom att se konflikter som något positivt kan det bidra till att dialog och diskussion uppstår, vilket involverar medarbetarna i arbetsprocessen. Även respondenterna svarade att de inte ser medarbetarnas åsikter, invändningar och tankar som något negativt utan mer som att det finns engagemang för arbetet. När de anställda får känna en slags involvering i de beslut som fattas och att de känner att deras åsikter och tankar får höras, kan detta leda till optimal prestationsnivå menar Hatch. Att det skulle vara något som påverkar prestationen är inget som respondenterna nämner. Däremot kan det tolkas som att de vill involvera de anställda med ett dolt syfte att stimulera konfliktnivån och öka prestationen, vilket leder till att de anställda då presterar optimalt, de blir produktiva och mer samarbetsinriktade. Det finns även ett behov från chefernas sida att reducera konflikter när de blir för många eller för stora. Det stämmer överens med det Hatch påtalar, att det går att reglera konflikter för att hamna inom den optimala konfliktnivån. Ingen av respondenterna ansåg sig uppmuntrat till konflikter på ett sånt sätt som Hatch påtalar. Dock kan respondenternas syn på att dialog och diskussion är något positivt och ses som ett 27

33 engagemang och intresse för arbetet, vilket tolkas som att respondenterna faktiskt uppmuntrar till en viss typ av konflikter. 5.4 Chefers syn på konflikter Att det förekommer konflikter i organisationer bekräftade respondenterna och de anser att det finns både positiva och negativa aspekter med konflikter. Resultatet av konflikten skiljer sig även åt på kort sikt i jämförelse med lång sikt. Under en pågående konflikt tar respondenterna upp att de kan upplevas som något negativt då arbetsmiljön kan bli sämre, men att konflikter på lång sikt kan leda till något positivt, till exempel att riktlinjer förtydligas och problemområden uppmärksammas. Även Hatch (2013) påtalar att de positiva effekterna av en konflikt kan vara att de är utvecklande för organisationerna. Respondenterna anser även att konflikter kan bidra till personlig utveckling eftersom de känner att de får mer kunskap angående hur kommande konflikter kan hanteras. Respondenterna påtalade att destruktiva konflikter kräver hantering, och efter att konflikten blivit löst bidrar det till ökad förståelse för andras åsikter. Vilket kan kopplas till det Tekleab et al. (2009) tar upp, att konflikter som hanteras kan bidra till att det skapar en större förståelse för de inblandade i konflikten Konflikthantering Då respondenterna tar upp att det är närmsta chef (vilket kan vara dem själva) som ska ta itu med konflikter, påtalar de även att de inte löser alla konflikter på samma sätt, utan att det beror på vilken typ av konflikt det är som uppstått. Att respondenterna ser på konflikter utifrån någon speciell modell, till exempel ABC-modellen (Figur 3) är inget som nämns. För att ta itu med konflikter menar respondenterna att de först tar reda på vilken typ av konflikt det är, därefter anpassas sättet de löser konflikten på efter den specifika situationen. Indirekt kan detta sätt att hantera konflikter kopplas till det Jordan (2015) tar upp om Galtungs ABC-modell, respondenterna vill veta vad som ligger till grund för den destruktiva konflikten innan de fokuserar på att hitta en lösning. Respondenterna nämner att konflikter uppstår på grund av olika orsaker och dessa orsaker skulle kunna sättas in i ABC-modellen. Utifrån modellen skulle man sedan kunna urskilja vilken konflikttyp det handlar om och få hjälp med hur de kan ta itu med konflikten (trots att respondenterna inte använder sig av modellen). Respondenterna menar på att det är vanligt förekommande att konflikter rör ekonomiska frågor, till exempel vilken avdelning inom organisationen som ska få pengar och så vidare. Denna typ av konflikt har sin grund i C-hörnet i Galtungs modell. Andra typer av konflikter som respondenterna uppmärksammade var orsakade av bland annat personkemin, irritation och att vissa individer ser sig själva som den som utför arbetet bäst, dessa typer av konflikter har sin grund i B-hörnet. De konflikter som handlar om direkta relationskonflikter har sin grund i A-hörnet och Jordan menar på att man kan dela in A- hörnet i tre delar, vad de inblandade i konflikten känner, tänker och vill, ett exempel på detta kan vara att medarbetarna känner irritation för varandra. Förekomsten av konflikter inom organisationer påtalade respondenterna gav möjlighet till diskussion och dialog, vilket stämmer överens med det Hatch tar upp om att konflikter inte ska undvikas, utan att de istället bör ses som en funktionell företeelse som kan resultera i bättre beslutsfattande (då flera åsikter och tankar ligger till grund för beslut). Om chefer tar beslut utan att ta till sig av de anställdas åsikter kan det resultera i konflikter. Det kan kopplas till det som respondenterna påtalade, när beslut fattas utan 28

34 förankring uppstår konflikter. Om chefen istället förklarar och klargör varför beslut fattas kan det förhindra att destruktiva konflikter uppstår. Att det finns utrymme för konflikter (vilket Hatch tar upp gällande arbetsprestationen i Figur 2) påminner om det som respondenterna tar upp, att det ska finnas utrymme för konflikter i organisationer i form av dialoger och diskussioner. Att medarbetarna får vara delaktiga och deras åsikter får bli hörda poängterar respondenterna är viktigt, eftersom det bidrar till att de gemensamt kan diskutera fram den bästa lösningen. Det blir av stor vikt att lösa destruktiva konflikter, Tekleab et al. (2009) tar upp att konflikthantering är av stor betydelse eftersom det kan resultera i att det skapas förståelse och bidrar till bättre sammanhållning. Respondenterna påtalade vikten av att ta itu med destruktiva konflikter och det resulterade i att det skapades större förståelse för varandra i organisationen Eskalation Att ta itu med destruktiva konflikter direkt när de uppstår menade två av respondenterna var mycket viktigt, om de inte tar itu med konflikten kan den leda till allvarlig konsekvenser för medarbetarna. Även Forslund (2013) betonar att det är av stor betydelse att ta itu med destruktiva konflikter direkt, eftersom de kan påverka arbetsgruppers prestation negativt och även att det kan resultera i att gruppen splittras. Kopplat till Glasls konflikteskalationsmodell (Jordan 2015) finns det exempel från respondenterna på medarbetare som varit i konflikter som eskalerat, vilket i sin tur resulterat i att de har fått byta arbetsplats, blivit utbrända eller uppsägningar. Respondenterna betonar vikten av att ta itu med de destruktiva konflikterna redan innan de får möjlighet att eskalera. 5.5 Kommunikationens betydelse för att minimera destruktiva konflikter Att kommunikationen inom organisationer är av stor betydelse betonar Heide et al. (2012). En av de viktigaste parterna i kommunikationskedjan är cheferna, som har en betydande roll i att lösa de konflikter som uppstår. Bästa sättet att lösa en konflikt på är enligt respondenterna att föra samtal och dialog. Det är även viktigt att förstå varför konflikten uppstått, hur konflikten kan resultera i ett samförstånd mellan parterna, och hur man bäst kan få de inblandade att se konflikten från olika perspektiv. Att kommunicera för att lösa konflikter kan därför anses som en stor del i konflikthanteringen, vilket stämmer överens med Heide et als. uppfattningar om att organisationers överlevnad och framgång är starkt förankrad med kommunikation. Vid destruktiva konflikter och dess hantering tar respondenterna upp att det bidrar till mycket utveckling för dem själva som konflikthanterare, och att framtida konflikter har möjlighet att lösas på ett snabbare och effektivare sätt, vilket stämmer överens med det Thornberg (2013) poängterar angående destruktiva konflikter. När destruktiva konflikter förekommer och löses på ett bra sätt bidrar det till att framtida konflikter kan lösas snabbare och enklare men även förhindra uppkomsten av destruktiva konflikter, det skulle kunna ses som en slags personlig utveckling som konflikter bidrar till. 29

35 6 Slutsats Syftet med studien var att ta reda på hur chefer ser på konflikter som förekommer i organisationer, men även hur det går att förebygga destruktiva konflikter. Vi ville med studien ta reda på hur chefer arbetar med konflikthantering, om positiva konflikter uppmuntras i arbetsgrupper och organisationer, men även ta reda på vad som skiljer positiva konflikter ifrån destruktiva. 6.1 Positiva- och destruktiva konflikter Skillnaden mellan destruktiva- och positiva konflikter är det resultat som konflikten leder till. När medarbetare får möjlighet att uttrycka sina tankar och åsikter (i form av dialog och diskussion) kan det resultera i att bättre beslut fattas, vilket är en positiv effekt av konflikter. Respondenterna har på flera sätt påtalat olika typer av konflikter inom organisationerna, och trots att dialog och diskussion förekommer har de däremot inte upplevts att dessa är en form av konflikt, eftersom det kan ses som ett engagemang för arbetet. Att respondenterna inte ser diskussion och dialog som en konflikt kan ha att göra med att konflikt är ett negativt laddat begrepp. Ytterligare positiva aspekter av konflikter är att de kan uppmärksamma problemområden och således resultera i förtydligande av riktlinjer och rutiner kring hur vissa områden ska hanteras. Positiva konflikter kan därför anses vara de som utvecklar och förbättrar organisationer, samtidigt som det även resulterar i att bättre beslut fattas i organisationerna till följd av diskussion och dialog. Utöver positiva konflikter kan det även förekomma destruktiva konflikter. De destruktiva konflikterna som förekom och visade sig i organisationer kunde te sig av att medarbetarna hade ett destruktivt beteende, och motarbetade varandra. Ett exempel som tydligt visade ett destruktivt beteende handlade om en skrivare som förflyttades, utan att varken förankra beslutet eller förklara varför. Istället för att medarbetarna inom organisationen arbetade tillsammans uppstod motsättningar, vilket påverkade organisationen negativt och konflikten anses därför vara destruktiv. Därav kan destruktiva konflikter innebära att medarbetare motarbetar varandra trots att de arbetar inom samma organisation, och har samma mål att arbeta mot. Något som framkom var även att då destruktiva konflikter fick möjlighet att eskalera, kunde de i värsta fall resultera i att någon av parterna i konflikten blev drabbad av utbrändhet eller att någon blev uppsagd. Destruktiva konflikter kan således vara sådana som inte gynnar organisationen, utan hämmar den. 6.2 Ansvar och hantering av destruktiva konflikter Vi upplevde att det fanns ett intresse av att lösa konflikter på ett effektivt och optimalt sätt, för att förhindra att de eskalerar och påverka organisationen negativt. Chefer, vilka ansvarar för att ta itu med destruktiva konflikter, utvecklar ständigt sina kunskaper kring konflikthantering. Chefer skulle kunna använda sig av till exempel ABC-modellen vid konflikthantering, för att snabbt kunna få en bred överblick av konflikten. ABCmodellen hade kunnat bidra till att cheferna på ett effektivare sätt skaffar sig en uppfattning kring vilken typ av konflikt det är som pågår, och vilken typ av hantering den specifika händelsen kräver. Det är viktigt att förstå orsaken till konflikten för att kunna hantera den. Att det förekommer olika konflikttyper inom organisationer är något 30

36 som blir tydligt under studiens gång, de konflikter som förekom var sak-, intresse-, relation-, uppgift- och rollkonflikt. Det är viktigt för chefer att förstå skillnaden mellan de olika konflikterna för att kunna använda sig av korrekt konflikthantering. Något som även framkommit i studien är arbetsgruppens möjlighet att påverka organisationen. De får många gånger vara med och påverka beslut inom organisationer och till synes upplevde vi att cheferna lägger stor vikt vid att medarbetarna får känna sig delaktiga, och ha möjlighet att kunna vara med påverka. Det är enligt cheferna viktigt att medarbetarna i arbetsgruppen fungerar ihop på ett personligt plan, därför tas deras åsikter i beaktande vid till exempel nyanställningar, för att minimera risken att det uppstår destruktiva konflikter. Beroende på när chefen blir upplyst om konflikter som förekommer i organisationen kan de ha eskalerat olika långt. Men oberoende hur långt konflikten har eskalerat finns det en tydlig enighet hos respondenterna, att destruktiva konflikter ska hanteras och lösas. Genom att ta itu med konflikterna innan de eskalerat kan tolkas som att cheferna är mycket angelägna till att destruktiva konflikter ska undvikas, och istället uppmuntra till de positiva konflikterna. Att uppmuntra diskussioner och dialoger inom organisationer kan anses vara ett sätt som stimulerar konflikter, och i sin tur bidrar till att medarbetarnas prestationsnivå ökar med förutsättning att det är en lagom mängd konflikter. Chefen har en central roll i organisationen, och det är viktigt att de förmedlar målen till de anställda och därför har kommunikationen en stor betydelse för att undvika destruktiva konflikter. Även att kommunicera varför vissa beslut måste tas är ett sätt att minimera risken för destruktiva konflikter. Dessutom är kommunikation ett viktigt verktyg när det gäller hur konflikter hanteras, genom att föra samtal och dialog kring konflikten ifråga kan det förhindra att de eskalerar, och den tas istället itu med och hanteras. 6.3 Kritisk reflektion på genomfört arbete Att utifrån teorierna utforma intervjuguidens frågor för att ta reda på samband, avvikelser och icke-samband anser vi att teorierna var relevanta och intressanta att få reda på uppfattningar och tankar kring konflikter inom organisationer. Sättet som intervjuerna genomfördes på, fysiska intervjuer, men även en mejlintervju anser vi och tror nu i efterhand att om intervjuerna endast genomförts via mejl skulle det resultera i mer innehållsrika svar. Detta eftersom mejlrespondents svar var mer utförliga och uppfattades vara mer genomtänkta i jämförelse med intervjuerna som genomfördes fysiskt. Ytterligare en anledning till varför svaren från mejlrespondenten ansågs vara mer utförliga kan bero på att denna person hade tid att sitta ner i lugn och ro och fundera igenom svaren. Vi tror att svaren från de fysiska intervjuerna uppfattas som mer kortfattade eftersom svaren var impulsiva och de inte hade lika lång betänketid kring frågorna som ställdes. Vid de intervjuer som genomfördes i studien kan vi i efterhand se att intervjuguiden borde ha varit mer genomarbetad. Vi märkte att en del frågor gick att tolka på olika sätt, vilket resulterade i att vissa svar från respondenterna egentligen inte var det som avsågs besvaras, vilket innebar att följdfrågor fick ställas. Vi har även i efterhand funderat kring det faktum att värderingskonflikter var inget respondenterna nämnde under intervjuerna, och där heller inte kunde fastställas att de förekom i organisationerna. Hade värderingskonflikter bevisats förekomma om 31

37 intervjuguiden utformats på ett annorlunda sätt är även en faktor till att intervjuguiden skulle bearbetas ytterligare? 6.4 Vidare forskning Eftersom studien grundar sig på konflikter inom organisationer sett ur ett chefsperspektiv hade det varit intressant för att få ett helhetsperspektiv, att i framtida studier se samma ämne även ur ett medarbetarperspektiv. Gärna fördjupning kring medarbetarnas uppfattningar om konflikter och hur det påverkar arbetsprestationen, men även vilka krav de ställer på chefen vid destruktiva konflikter och när konflikter kan anses vara positiva. 32

38 Källförteckning Alper, S., Tjosvold, D. & Law, K.S. (2000). Conflict management, efficacy, and performance in organizational teams. Personnel psychology. 53 (3), Amason, A.C. & Hochwarther W.A. (1995). Conflict: an important dimension in sucessful management teams. Organizational dynamics, 24 (2), Anderson, H.J., Baur J.E., Bradley, B.H. & Klotz, A.C. (2015). When conflict helps: integrating evidence for beneficial conflict in groups and teams under three perspectives. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice. 9 (4), Avolio, B.J., Walumbwa, F.O. & Weber, T.J. (2009). Leadership: current theories, research and future directions. Annual review of psychology. 60 (1), Brunsson, N. (red.). (2010). Företagsekonomiska frågor. Stockholm: SNS förlag. Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Stockholm: Liber. Dechurch, K.R., Randall, C.J. & Resick, D. (2011). Building Team Adaptive Capacity: The Roles of Sensegiving and Team Composition. Journal of Applied Psychology. 96 (3), Ejvegård, R. (2009). Vetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur. Ekeland, T-J. (2006). Konflikt och konfliktförståelse : för vården och den sociala sektorn. Malmö: Liber. Fischer, S.G., Macrosson W.D.K. & Semple, J.H. (2000). Control and Belbin s team roles. Personnel review. 30 (5), Forslund, M. (2013). Organisering och ledning. Malmö: Liber. Granér, R. (1991). Arbetsgruppen- den professionella gruppens psykologi. Lund: Studentlitteratur. Granér, R. (1994). Personalgruppens psykologi. Lund: Studentlitteratur. Hakvoort, I. & Friberg, B. (red.) (2012): Konflikthantering i professionellt lärarskap. Malmö: Gleerups Utbildning. Hammarén, S. (1997). Organisationslära -klassiska frågor nya perspektiv. Lund: Studentlitteratur. Hatch, M.J. (2013). Organization theory -modern, symbolic and postmodern perspectives. Oxford: Oxford university press. Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2012) Kommunikation i organisationer. Stockholm: Liber. Hendel, T., Fish, M. & Galon, V. (2005). Leadership style and choice of strategy in conflict management among Israeli nurse managers in general hospitals. Journal of nursing management. 13 (2), Hesslefors Persson, K. & Håkanson, R. (2003). Samarbete: om kommunikation, ledarskap och konflikthantering. Stockholm: Verbum. 33

39 Jacobsen, D.I. & Thorsvik, J. (2014). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur. Jehn, K.A. (1997). A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups. Administrative science quarterly, 42 (3), Jehn, K.A., & Bendersky, C. (2003). Intragroup conflict in organizations: a contingency perspective on the conflict-outcome relationship. Research in organizational behavior. 25, Jordan, T. (2015). Konflikthantering i arbetslivet - förstå, hantera, förebygga. Malmö: Greerups utbildning. Kudonoo, E., Schroeder, K. & Boysen-Rotelli, S. (2012). An Olympic Transformation: Creating an Organizational Culture that Promotes Healthy Conflict. Organization Development Journal. 30 (2), Larsen, R-P. (2002). Konflikter och oenigheter på arbetsplatsen. Lund: Studentlitteratur. Lindberg (2009). Samverkan. Malmö: Liber. Lipsky, D.B. (2015). The Future of Conflict Management Systems. Conflict resolution quarterly. 33, Long, C., Zhong-Ming, W. & Wei, Z. (2011). The effects of conflict on team decision making. Social behavior & personality: An international journal, 39 (2), Lundgren, M. & Von Schantz-Lundgren, I. (2016) När byns skola lades ned. Nordic studies in education. 36 (4), Maltén, A. (1998). Kommunikation och konflikthantering- en introduktion. Lund: Studentlitteratur. Meyer, S. (2004). Organizational response to conflict: Future conflict and work outcomes. Social work research, 28 (3), Mintroff, I. (1998). Tänk smart - konsten att lösa rätt problem. Göteborg: ISL förlag. Morgan, S. J., & Symon, G. (2004). Electronic interviews in organisational research, i Cassell, C, & Symon, G. (red.). Essential guide to qualitative methods in organizational research. London: Sage. Nesterkin, D.A., Porterfeild T.E. & Li, X. (2016). Relationship conflict, conflict management, and performance of information technology teams. The Journal of computer information systems. 58 (3), Ojokuku, R.M., Odetayo T.A. & Sajuyigbe A.S. (2012). World Scholars Impact of Leadership Style on Organizational Performance: A Case Study of Nigerian Banks. American journal of business management. 1 (4), O Neill, A, T., Allen, J, N. & Hastings, E, S. (2013). Examining the pros and cons of team conflict: A team-level meta-analysis of task, relationship, and process conflict. Human Performance. 26 (3), Roche, W. & Teague, P. (2012). Do conflict management systems matter? Human resource management. 51 (2),

40 Rubenowitz, S. (1992). The role of management in production units with autonomous work groups. International journal of operations and production management. 12 (7,8), Rubenowitz, S. (1994). Organisationspsykologi och ledarskap. Göteborg: Akademiförlaget. Salami, S.O. (2010). Conflict resolution strategies and organizational citizenship behavior: The moderating role of trait emotional intelligence. Social behavior & personality: An international journal, 38 (1), Sørensen, M.J. & Johansen, J. (2016). Nonviolent conflict escalation. Conflict resolution quarterly, 34 (1), Tekleab, A.G., Quigley, N.R. & Tesluk, P.E. (2009). A longitudinal study of team conflict, conflict management, cohesion, and team effectiveness. Group & Organization Management. 34 (2), Thompson, P. & McHugh, X. (2009). Att arbeta i organisationer- ett kritiskt perspektiv på organisation och arbete. Malmö: Liber. Thornberg, R. (2013). Det sociala livet i skolan: socialpsykologi för lärare. Stockholm: Liber. Tjosvold, D. (2008). The conflict-positive organization: It depends upon us. Journal of organizational behavior. 29 (1), Trost, J. (2014). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur. Weider-Hatfield, D. & Hatfield, J.D. (1996). Superior's conflict management strategies and subordinate outcomes. Management Communication Quarterly: McQ. 10 (2),

41 Bilaga 1: Intervjuguide Intervjufrågor Konflikter inom organisationer Namn (kommer ej användas i studien) Position i företaget Hur länge har du arbetat inom företaget och på din nuvarande position Antal anställda i organisationen Konfliktnivå 1) Hur uppfattar du konfliktnivån i organisationen på en skala 1-7 där 1 är för låg nivå och 7 för hög? - Förklara varför du valt X 2) Har konfliktnivån ändrats över tiden (till exempel över de senaste 10 åren)? Om så fallet vad beror de på? Konflikttyper 3) Vilken typ av konflikter är, som du ser det, vanligast i organisationen? 4) Kan du beskriva ett konkret exempel på en typisk konflik i din organisation? (kanske du redan har svarat på denna fråga i föregående?) 5) Mellan vem brukar konflikter oftast förekomma? Orsaker och konsekvenser 6) Vilka är de troligaste orsakerna till att de vanligaste konflikterna uppstår? 7) Finns det några konfliktmönster som du ser är inbyggda i verksamhetens art. bransch eller tradition och kan du i så fall beskriva dessa? 8) Vad brukar konflikterna i allmänhet leda till (på kort alt lång sikt)? 9) Vad anser du vara positivt med konflikter? Konflikter i grupp 10) Förekommer det mycket arbete inom grupp? - Hur arbetar ni med sammansättning av grupper? (till exempel får övriga gruppmedlemmar vara delaktiga i beslut om ny gruppmedlem, osv) 11) Anser du att det uppstår många konflikter inom arbetsgrupper? - Vad tror du är orsaken till detta? Ansvar för och skapande av konflikter 12) Har du varit med om en situation där någon medvetet har agerat på ett sätt som har skapat en konflikt? Om ja, kan du beskriva situationen? 36

42 13) Vem är ansvarig för att hantera/lösa eventuella destruktiva konflikter i organisationen? 14) Är det något specifikt som du har haft användning av vid hantering av konflikter? 15) Löser du alla konflikter på samma sätt? - Varför/ Varför inte? 37

43 Bilaga 2: Eskalationstrappan 38