Slutrapport för projekt:

Transkript

1 Tryggare och säkrare arbetsplats Projektledare Malin Johansson Version:1.0 Slutrapport Datum Sid 1 Slutrapport för projekt: Tryggare och säkrare arbetsplats i SDF Angered

2 SLUTRAPPORT Sid 2 (30) Sammanfattning 2009 inleddes det nationella projektet Hot och våld i arbetsmiljön som AFA Försäkring fått i uppdrag av Sveriges kommuner och landsting samt de fackliga parterna att genomföra med följande 6 utvalda arbetsplatser: Individ- och familjeomsorgen SDF Lärjedalen, Ambulanssjukvården Sahlgrenska, Psykiatrin Mälarsjukhuset, Skola Nynäshamn Kommun, Äldreomsorg Nybro Kommun och Funktionshinder Hägersten-Liljeholmen. Vårt projekt inleddes i Individ- och familjeomsorgen (IFO) SDF Lärjedalen som under projekttiden hamnade i en större omorganisation i Göteborgs Stad och blev från 2010 istället SDF Angered då stadsdelarna Lärjedalen och Gunnared slogs samman. De effekter vi ville uppnå med projektet var att medarbetarna skulle känna sig tryggare i mötet med brukarna och trygga i organisationen. För att nå denna effekt såg vi att medarbetarna behövde förutsättningar att undvika att hot- och våldssituationer uppstår (förebyggande), förutsättningar att hantera hot- och våldsituationer om de uppstår (under) och förutsättningar att hantera situationen efter att en hot- och våldsincident har uppstått (efter). Vi valde ut följande 4 områden att arbeta med under projekttiden: Kompetens och Kunskap Organisatoriska förutsättningar Fysisk arbetsmiljö Andra aktörer Inom respektive område utförde vi aktiviteter som skulle leda till förbättringar av hur vi arbetar med och hanterar hot och våld i arbetsmiljön och framförallt hur vi kunde få en tryggare och säkrare arbetsplats. Våra resultat, reflektioner och rekommendationer presenteras genom våra fyra utvalda områden: kompetens och kunskap, organisatoriska förutsättningar, fysisk arbetsmiljö och andra aktörer.

3 SLUTRAPPORT Sid 3 (30) Innehåll 1 Bakgrund Hur gick vi tillväga? Omorganisation = förändringar Syfte och mål TIP (The Intergral Process for Working on Complex Issues) Förändringsteorimodellen Effekter och Resultat Aktivitetsplan Resultat Kompetens och kunskap Fysisk arbetsmiljö Organisatoriska förutsättningar Andra aktörer Sammanfattning av resultat Förutsättningar för genomförande Tidsram Kostnadsram Projektorganisation Övriga förutsättningar Reflektion avseende projektets resultat Reflektion resultat Kompetens och kunskap Organisatoriska förutsättningar Fysisk arbetsmiljö Andra aktörer Slutsatser Rekommendationer Kompetens och kunskap Organisatoriska förutsättningar Fysisk arbetsmiljö Andra aktörer Bilaga 1 Förändringsteorimodellen Ramböll Management Bilaga 2 Kommuniktation och bemötande, Titti Lundin Bilaga 3 Reflektioner och återkoppling, Titti Lundin Undertecknande... 30

4 SLUTRAPPORT Sid 4 (30) 1 Bakgrund Senvåren 2009 gjorde SDF Lärjedalen en ansökan om att delta i AFA Försäkrings preventionsprojekt hot och våld i arbetsmiljön. Anledningen till att man ville delta i projektet var dels att man såg en viss ökning i antalet registrerade arbetsskade- och tillbudsanmälningar avseende hot och våld i arbetsmiljön dels att man såg ett behov av att belysa problematiken, öka kunskapen och förbättra metoderna avseende hot och våld i arbetsmiljön. SDF Lärjedalen ville i ansökan att tre verksamhetsområden skulle delta i projektet: individ- och familjeomsorgen, barn och ungdom (skola m.m.) samt funktionshinder inom stadsdelen. Den verksamhetsdel som AFA Försäkring valde ut att följa i preventionsprojektet blev Individ- och familjeomsorgen (IFO) i SDF Lärjedalen. Individ- och familjeomsorgen arbetar främst med myndighetsutövning enligt socialtjänstlagen. Man utreder rätten till ekonomiskt bistånd enligt socialtjänstlagen (försörjningsstöd), akut nöd boende, matpengar, utreder anmälningar avseende barn som far illa och besluta om tvångsomhändertagande, frivilliga placeringar, stödinsatser för barn och ungdomar, utreder anmälningar avseende missbruk samt fattar beslut om tvångsomhändertagande, frivilliga placeringar, stödinsatser för vuxna personer med missbruksproblematik. Individ- och familjeomsorgen blir ofta sista instansen att vända sig till när man fallit ur övriga skyddssystem såsom försäkringskassan, a-kassan etc. Det innebär att det ofta finns höga förväntningar på att IFO ska kunna lösa problem kring ekonomi, bostad etc. Därför kan det uppstå frustrerade och agiterade möten när inte heller IFO som sista möjlighet kan ge den hjälp man förväntar sig få. När det gäller uppdraget för IFO att utreda anmälningar kring barn som far illa är det ett av de mest känsliga områden som myndigheten ansvarar över och där framförallt beslut om omhändertagande kan leda till kraftfulla reaktioner. I SDF Lärjedalen fanns även utförarenheter (arbetar förebyggande och fattar inga myndighetsbeslut) inom IFO men även inom verksamhetsområdet barn och unga (skola) fanns en utförareenhet kopplat till IFO. Därför beslöts att även denna enhet skulle ingå i projektet även om de fanns inom ett annat verksamhetsområde. Det beslöts under hösten 2009 att också Fritidsgårdarna skulle ingå i projektet. Under hösten 2009 sattes en projektgrupp samt styrgrupp samman för projektet. Projektgruppen bestod av en representant från personalavdelningen, en medarbetare från utförarna samt facklig representation från Vision (SKTF) och Lärarförbundet. Styrgruppen bestod av 1 enhetschef från IFO, 1 enhetschef från Fritidsgårdarna samt personalchefen i SDF Lärjedalen. Lagom till att projektet skulle dra igång på allvar januari 2010 kom beskedet att Göteborgs Stad skulle genomgå en större stadsdelsreform. 21 stadsdelar skulle slås samman till att bli 10. SDF Lärjedalen skulle bilda ny stadsdel med SDF Gunnared. Vi visste inte hur sammanslagningen skulle påverka vår verksamhet utan beslöt att starta projektet utifrån vår nuvarande organisation i SDF Lärjedalen. 1.1 Hur gick vi tillväga? Vi inledde projektet med en webb-enkätundersökning via Ramböll Management där vi hade med två öppna frågor som komplement till enkäten: Beskriv en viktig fråga/problem som du upplever gällande hot och våld i arbetsmiljön?

5 SLUTRAPPORT Sid 5 (30) Vad behöver du för att känna dig trygg vid uppkomna hot- och våldssituationer på din arbetsplats? Projektledaren deltog på de flesta APT:n inom IFO Lärjedalen innan webb-enkäten skickades ut och förklarade syftet med projektet och varför det var viktigt att medarbetarna och cheferna skulle fylla i webb-enkäten (deras svar skulle ge underlag till vad projektet behövde ta sig an). Enkäten gick ut till 185 personer varav 60,3% besvarade enkäten. Vi hade framförallt stor nytta av de 2 öppna frågor vi tagit med i enkäten där medarbetare och chefers behov och problemområden beskrevs mer konkret. Sammanställningen av enkätsvaren kunde vi sortera i fem problemområden: Rutiner Arbetsledning/kollegor/brukare Otrygghet Kunskapsbehov Fysisk arbetsmiljö Vi arbetade vidare med detta material med Ramböll Management samt Pia Andersson från Göteborgs Universitet. Under kap 2, Syfte och mål beskrivs detta närmare. 1.2 Omorganisation = förändringar Hur blev det då med omorganisationen? Den kom att påverka projektet betydligt mer än vad vi trodde inledningsvis. Vi fick en ny ledningsorganisation där ytterligare ett chefsled sattes till. Det blev många byten på chefsnivåerna där vi behövde påbörja en ny förankringsprocess med den nya ledningen som behövde fatta beslut om projektets fortsättning. Den ursprungliga styrgruppen försvann under hösten 2010 (personalchef samt 1 enhetschef gick över till andra stadsdelar och den kvarvarande enhetschefen tillhörde området kultur/fritid som inte längre aktivt skulle ingå i projektet). Vi hade dock bra kontakt med sektorschefen för vårt område Individ- och familjeomsorg samt funktionshinder under dessa processer och arbetet kunde fortlöpa enligt tidigare planering. Årsskiftet 2010/2011 var vår organisation i en stor omställningsfas de tre områdescheferna för vår sektor skulle tillträda, enhetschefer skulle utses till respektive enhet och medarbetarna skulle placeras i de nya enheterna. Perioden januari-mars 2011 fick projektet avvakta alla ovan processer organisationen behövde få landa. Projektledaren gick under denna period in och arbetade som tillförordnad enhetschef. Viktigt att påpeka att projektet aldrig stod helt still under denna period utan vi genomförde bland annat erfarenhetsutbytet med de statliga myndigheterna: arbetsförmedlingen, kronofogden och försäkringskassan. Detta var en aktivitet som låg rätt i tid då vi behövde få inspiration och kunskap från andra aktörer inför de omstruktureringar organisationen befann sig i och där en delvis ny plattform för säkerhetsarbetet behövde struktureras. Våren 2011 blev den nya styrgruppen tillsatt och bestod av sektorschefen, de 3 områdescheferna samt organisationens samordnare för risk/kris/säkerhet. I samband med detta beslöts projektet att omfatta hela sektorn Individ- och familjeomsorg samt funktionshinder. Det innebar att projektet som tidigare omfattade ca 180 medarbetare utökades till att omfatta ca 600

6 SLUTRAPPORT Sid 6 (30) medarbetare. Projektgruppen utökades med ytterligare 5 deltagare eftersom projektet utifrån att det saknades kompetens kring området funktionshinder. I nästa kapitel kommer en beskrivning av de mål och syften vi satte upp för projektet våren 2010 och även om vi befunnit oss i en besvärlig omorganisation med stora förändringar så har det förarbete vi gjorde med att ta fram våra prioriterade områden kunnat införlivas i vår nya organisation med viss modifikation. Det kommer att vara främst arbetet med Individ- och familjeomsorgen som kommer att beskrivas eftersom området funktionshinder kom med i sent skede av projektet. Det har dock varit till stor hjälp att få med funktionshinderområdet då det visade sig finnas mycket att lära och hämta från denna verksamhet. 2 Syfte och mål Det har tidigare nämnts att vi arbetade med Ramböll Management och Pia Andersson forskare från Institutionen för arbetsvetenskap i Göteborg. Detta ingick i stödet från AFA Försäkring för att vi skulle kunna ta fram en hållbar plan och målsättning för projektet. Vid dessa tillfällen deltog styr- och projektgrupp. Vi startade med en heldag där vi bearbetade sammanställningen av enkätsvaren med hjälp av TIP-metodiken. 2.1 TIP (The Intergral Process for Working on Complex Issues) TIP-metodiken Pia Andersson arbetar som forskare på Institutionen för arbetsvetenskap och har introducerat TIP-metodiken i Sverige. Det är en metodik som kan användas för att angripa komplexa samhällsproblem där man vill försöka finna lösningar på problematiken. Med hjälp av TIPmetodiken kartlades problemområdena i; Systemiska orsaker (S), Beteende (B)och Attityd (A). Problematiken går inte att isolera till enbart individers beteende utan omfattar även attityder (t ex individers och gruppers) samt organisationers sätt att ta hand om ärenden och information, alltså systematiska orsaker som försvårar arbetet med att hantera och lösa de situationer som uppstår. Under kartläggningen diskuterades huruvida de olika problemfrågor som tagits upp har sin kärna i existerande attityder, beteenden eller systemiska samband. Exempel på områden som bedömdes som under denna dag ansågs speciellt angelägna att arbeta vidare med: Enhetschefer har väldigt många områden att bevaka (S) Vem ska ansvara för att hålla rutiner levande, orka med ständiga förbättringar (S, B) Behov av kunskap om brukare och område (S) samt problematik i området, brukarnas förutsättningar (A, B) Personalens bemötande (S, A) Ensamarbete kan vara otryggt och riskfyllt (S, A) Hur rättsväsendet/lagstiftningen ser på utsatthet hos offentligt anställda (S) Riskbedömningar förmågan att se samband (S, A, B)

7 SLUTRAPPORT Sid 7 (30) Fördjupning gjordes inom områdena: kunskap om brukarna, personalens bemötande, riskbedömning. Vi arbetade igenom dessa områden genom att använda en frågestruktur som Pia Andersson tog fram: - Varför är detta ett problem? - Vilka är orsakerna, vilka konsekvenser får det (som berör hot och våld)? - Vilka attityder omger det är problemet? - Vilka strukturer/ramar håller problemet på plats? - Vilka åtgärder kan ändra den här bilden? 2.2 Förändringsteorimodellen Styr- och projektgrupp hade ytterligare en heldag där vi tillsammans med Ramböll Management arbetade vidare med materialet från TIP och tog fram en förändringsteorimodell. Förändringsteorimodellen kan ses som en logisk karta över vilka effekter och resultat projektet vill uppnå på längre och kortare sikt. Syftet var också att planera aktiviteter som leder till önskade effekter och resultat av projektet. Se bilaga Effekter och Resultat De effekter vi ville uppnå med projektet var att medarbetarna skulle känna sig tryggare i mötet med brukarna och trygga i organisationen. För att nå denna effekt såg vi att medarbetarna behövde förutsättningar att undvika att hot- och våldssituationer uppstår (förebyggande), förutsättningar att hantera hot- och våldsituationer om de uppstår (under) och förutsättningar att hantera situationen efter att en hot- och våldsincident har uppstått (efter). De resultat vi ville uppnå kunde delas in i fyra områden: 1) Kunskap/kompetens Vi ville att medarbetarna genom att få en ökad kunskap/kompetensskulle få bättre förutsättningar att hantera hot- och våldssituationer före de uppstår, under de uppstår och efter de uppstått. Vi ville att de skulle uppnå en ökad kunskap/kompetens avseende: - Rättsprocessen och lagstiftningen avseende hot och våld i arbetsmiljön - Kulturella koder och beteenden - Bemötande i olika situationer och att kunna reflektera kring sitt eget beteende - Riskbedömningar att bättre kunna identifiera och tolka potentiella risksituationer. - Individuella brukare 2) Organisatoriska förutsättningar Det ska finnas organisatoriska förutsättningar för medarbetarna att kunna hantera hot- och våldssituationer före de uppstår, under de uppstår och efter de uppstått. Detta avser: - Säker och trygg fysisk arbetsmiljö - Genomgång av den fysiska arbetsmiljön där nödvändiga åtgärder vidtas

8 SLUTRAPPORT Sid 8 (30) - Rimlig arbetsbelastning för medarbetare och chefer - Rutiner för hantering av hot och våldssituationer före, under och efter - Rutiner för anmälningar, återkoppling och rapportering om hot och våldsincidenter - Tillgång till psykologiskt stöd och rutiner för användande - Stöd och uppbackning från cheferna - Att det finns kontinuitet i personalgruppen 3) Andra aktörer Andra aktörers erfarenheter och kunskap kan bidra till bättre förutsättningar för att medarbetarna ska kunna undvika och hantera hot- och våldssituationer. För detta krävs: - Samarbete/samverkan och samsyn avseende hot och våld i arbetsmiljön med andra aktörer såsom polis, åklagare, domstol (rättsväsendet). - Lära av andra aktörers erfarenheter på området. - Att medarbetarna har kunskap och förståelse kring andra aktörers förutsättningar, befogenheter, situation samt det omvända att andra aktörer får kunskap och förståelse för våra medarbetares arbete, förutsättningar och behov. 4) Kontinuerligt lärande Det ska finnas ett kontinuerligt lärande i organisationen gällande hanteringen av hot och våld i arbetsmiljön. För detta krävs att: - Chefer och medarbetare är motiverade och engagerade i utvecklingsarbete - Rutiner hålls levande och ständiga förbättringar genomförs 2.4 Aktivitetsplan Baserat på de resultat vi ville uppnå gjorde vi upp en aktivitetsplan. Denna fick revideras efterhand utifrån de förändringar omorganisationen genomgick. När vi gjorde vår aktivitetsplan delade vi in den i följande områden: 1) Kompetens och kunskap Vi ville från början genomföra flera aktiviteter riktat mot medarbetarna på detta område. Det fanns flera behovsområden som vi ringat in i arbetet med enkätsvaren, TIP och förändringsteorimodellen. Bemötande och konflikthantering, psykiska ohälsa, missbruk, riskbedömning, kulturella koder var områden som vi vid starten planerade att använda expertstödet från AFA Försäkring för att kunna genomföra en serie av föreläsningar till medarbetarna. Då projektet utökades till att omfatta alla 600 medarbetare inom sektorn Individ- och familjeomsorgen samt funktionshinder fick vi tänka om hur vi skulle genomföra aktiviteter inom området kompetens och kunskap. Vi beslöt att genomföra en aktivitet riktat till samtliga 600 medarbetare i ämnet bemötande och kommunikation. Anledningen till att vi valde ut det här området är att det är grunden i vårt arbete oavsett vilken verksamhet vi tillhör. Hur vi kommunicerar och bemöter våra brukare är av största vikt i det förebyggande arbetet. Viktigt att påpeka att vi är väldigt bra på detta men vi kunde se behov att få en teoretiskt grund samt bekräftelse på det som man redan gör bra men även väcka reflektioner om vad som kan förbättras. Vi hade ge-

9 SLUTRAPPORT Sid 9 (30) nom AFA Försäkring fått kontakt med Titti Lundin som bl.a. arbetat på polishögskolan med att utbilda polis i yttre tjänst i detta ämne. Vi kom fram till att istället för att anordna storföreläsningar satsa på en heldag för varje enhet. En effekt vi trodde en heldag i mindre format kunde generera var att individen skulle få en ökad förmåga/kunskap att kunna hantera hotoch våldssituationer d v s få med sig en påfyllning till verktygslådan. Vid sammanslagningen på IFO tog man hälften av medarbetarna från vardera stadsdel. Detta gjorde att personalgrupperna var nya inför för varandra. Vi kunde se att anordna en heldag i ämnet kommunikation och bemötande skulle få positiva bieffekter genom att medarbetarna fick lära känna varandra närmare och förhoppningsvis få en ökad trygghet med varandra. 2) Fysisk arbetsmiljö Det fanns behov av att belysa den fysiska arbetsmiljön specifikt eftersom det framförallt fanns stora problem med miljön i receptionsarenan på socialkontoret. Vi planerade att genomföra en aktivitet där vi bjöd in säkerhetsexperter från tre statliga myndigheter; kronofogden, arbetsförmedlingen och försäkringskassan och ta del av deras erfarenheter av utformningen av den fysiska arbetsmiljön. 3) Organisatoriska förutsättningar Det viktigaste men också svåraste område att arbeta med. Våra befintliga säkerhetsrutiner fanns det behov av att se över och utveckla. Genom att besöka Individ- och familjeomsorgens APT i de båda stadsdelarna Lärjedalen och Gunnared och då gå igenom de befintliga rutinerna och samla in synpunkter på förbättringar och behov som ej fanns med skulle vi få underlag till hur de nya gemensamma rutinerna skulle se ut. Vi ville också att det skulle fokuseras extra på utförargrupperna som verkade i stadsdelarna som ofta var placerade i andra lokaler än myndighetsutövningen. Deras behov följer inte alltid de utarbetade säkerhetsrutinerna som mestadels innefattar myndighetsutövande personalens behov. Receptionspersonalen har en viktig funktion avseende att förebygga och hantera uppkomna hot och våldssituationer som ofta sker i receptionen. De behöver få rätt förutsättningar för att kunna hantera och arbeta i en utsatt arbetsmiljö. Vi har sett behov av att tydliggöra deras arbetsbeskrivning samt ge dem kompetenshöjande insatser i ämnet bemötande/kommunikation och konflikthantering. Vi tog fram ett antal problemställningar som vi såg behov av att arbeta med i organisationen. - Hur mycket är rimligt att delegera till enhetscheferna avseende arbetsmiljö- budget personal och verksamhetsutvecklingsansvar? - Vilka förutsättningar har enhetscheferna att kunna skapa en trygg och säker arbetsmiljö för sin personal? - Kan man fördela roller och ansvar på annat sätt avseende hot och våld (före, under, efter)? - Handledning för chefer och medarbetare är ett viktigt instrument för reflektion, bearbetning och utveckling. Vilka ekonomiska förutsättningar finns för att kunna prioritera handledning? - Kan personalen få kompetenshöjande insatser det 1 gång per år? Vem/vilka inom organisationen kan ansvara för en sådan planering? - Hur ska medarbetare och chefer ha tid till kompetensutvecklande insatser med en allt tyngre arbetsbörda? - Hur ser vi på ensamarbete i verksamheten utifrån hot och våldsaspekten?

10 SLUTRAPPORT Sid 10 (30) - Går det att utveckla APT till ett dialogforum? Finns det tid och intresse? - Kristeam inom organisationen? - Utveckla en gemensam värdegrundspolicy som ska genomsyra hela förvaltningen? 4) Andra aktörer Polis och åklagare var aktörer som vi ville genomföra aktiviteter med. Inledningsvis ville vi genomföra en aktivitet där polis och åklagare skulle bjudas in för en genomgång från polisanmälan till rättegång för våra chefer och arbetsledare. Vi planerade även för studiebesök på Tingsrätten med intresserade medarbetare för att förbättra våra kunskaper om själva rättegången. Under fysisk arbetsmiljö har aktiviteten med de tre statliga myndigheterna beskrivits. Detta är också en aktivitet som har med andra aktörer där vi genom erfarenhetsutbyte kan nå och utveckla förbättringar i arbetsmiljöarbetet. 3 Resultat Vilka resultat blev det av vårt projekt? Vi fick som tidigare nämnts tänka om i vissa delar och försöka anpassa oss till omorganisationens olika faser. Vid projektstarten var ambitionen hög kring vad vi ville uppnå och genomföra i projektet med tiden har ambitionen anpassats till den verklighet vi befunnit oss i. Vi valde ut fyra fokusområden som beskrevs i kapitel 2 och resultaten redovisas per område: 3.1 Kompetens och kunskap De lokala projekten fick möjlighet att använda ett antal expertstöd från AFA Försäkring för att kunna genomföra vissa av de planerade aktiviteterna vilket innebar ekonomiskt stöd till att kunna anlita experter inom utvalda områden. Vi valde ut att satsa expertstödet från AFA Försäkring på att genomföra en heldag i kommunikation och bemötande med Titti Lundin. Heldagen skulle innefatta 600 medarbetare i sektorn Individ- och familjeomsorgen samt funktionshinder där vi också hade två medarbetargrupper som såg rätt olika ut avseende utbildningsnivå och uppdrag. Inom IFO är de flesta akademiker och majoriteten arbetar med ett myndighetsuppdrag och inom funktionshinder har de flesta medarbetarna inte en akademisk bakgrund och arbetar med ett brukaruppdrag t ex i gruppboende, personlig assistans. Titti tog fram ett förslag på upplägg som vi bedömde skulle fungera i båda grupperna, se bilaga 2. Inom IFO genomförde varje enhet heldagen tillsammans med sin enhetschef. Däremot fick vi ha ett annat upplägg i funktionshindersområdet då det inte var ekonomiskt möjligt att en hel enhet skulle vara borta samtidigt. Det blev istället en sammanslagning mellan olika arbetsgrupper vilket i efterhand visade sig ha positiva effekter i form av att det samtidigt blev ett erfarenhetsutbyte sinsemellan. Det kanske ska tilläggas att inom funktionshinder hade man inte gjort en liknande sammanslagning som inom IFO utan de tidigare arbetsgrupperna var bibehållna. Mellan september 2011 och februari 2012 genomfördes utbildningsdagarna och gensvaret var väldigt positivt både från IFO och funktionshinder. Deltagarna fick efter varje tillfälle fylla i en utvärderingsblankett som vi kunde använda för att se om något i upplägget behövde rättas till men de fick också reflektera om dagen medfört kunskap som var till nytta i det dagliga arbetet. Majoriteten av deltagarna uttryckte att dagen medfört konkreta kunskaper som de

11 SLUTRAPPORT Sid 11 (30) skulle ha nytta av både i arbetet med brukarna men även i arbetsgruppen samt i samverkan med andra enheter. I bilaga 3 kan ni läsa Tittis sammanställning av sina reflektioner och iakttagelser från dessa dagar samt de rekommendationer hon lagt till förvaltningen. Under projekttiden har vi också arbetat med att öka kunskapen kring rättsprocessen. Detta hänger samman med andra aktörer och organisatoriska förutsättningar. I arbetet med att ta fram säkerhetsrutinerna har vi lagt in så tydlig information som möjligt hur polisanmälan ska hanteras och vad chef och medarbetare ska tänka på samt i en rättegångsprocess vilket stöd som finns inom rättsväsendet för att öka tryggheten inför en rättegång. Detta kommer på sikt förhoppningsvis bli alltmer inarbetat hos medarbetare och chefer och öka tryggheten runt dessa processer. 3.2 Fysisk arbetsmiljö Det blev på ett tidigt stadium i projektet inringat en del bekymmer med den fysiska arbetsmiljön. Framförallt vår receptionsarena där både medarbetare och chefer uttryckt missnöje vilket förstärktes när vi slog samman två socialkontor till ett. Utformningen av själva receptionen var ett bekymmer den var för liten för våra behov samt dåligt placerade luckor med fastborrade plexiglas där kommunikationen sker genom små hål. Det var ingen nyhet för arbetsledningen om problemet med receptionen och det hade pågått processer sedan tidigare med att försöka bygga om eller få tillgång till en större reception i grannbyggnaden. Det hade konstaterats att det inte var möjligt med en ombyggnation då det riskerade påverka byggnaden och då kvarstod att försöka få tillgång till den betydligt större receptionen i grannbyggnaden. Detta blev ett fortsatt arbete för den nya ledningen och under hösten 2011 kom man överens om att socialkontorets reception skulle flyttas över dit. Projektet har funnits med i delar av dessa processer och fått vissa uppdrag att titta närmare på vissa behov och lösningar. Den nya receptionen kommer att tas i bruk under april De förändringar som då sker är att receptionen får tre receptionsluckor och det kommer att inte vara väggar mellan luckorna utan inglasning(okrossbart glas) hela vägen vilket ger en öppnare känsla men ger även en bättre överblick över receptionsarenan. Det kommer att införas ett nummerlappssystem vilket tidigare saknats men som det finns stora behov av utifrån mängden besökare till socialkontoret och för att minska risken för incidenter besökare emellan vilket lätt kan uppstå vid trängsel i en kö. Det kommer även att bli ett säkerhetsrum för riskidentifierade besökare i anslutning till receptionen med insyn för receptionspersonalen till rummet. Det är en utmaning att få till en välfungerande och trygg receptionsarena samt få samtliga ca 200 medarbetare nöjda då behoven skiljer sig åt och det den ena medarbetaren upplever som tryggt kan den andra uppleva som otryggt. Den ultimata utformningen som passar alla kommer vara nästintill omöjlig att få till men jag tror att den nya receptionen kommer att ligga nära så fort allt börjar sätta sig. En aktivitet som hjälpte oss avseende den fysiska arbetsmiljön var erfarenhetsutbytet med de tre statliga myndigheterna arbetsförmedlingen, kronofogden och försäkringskassan. Hur de utformat sina verksamheter och speciellt då receptionsarenan var till stor hjälp för oss. Kronofogden och försäkringskassan har ett gemensamt servicekontor i Göteborg där de i den receptionsarenan har floor-walkers /receptionsvärdar som hjälper till ute i arenan och visar besökare till rätt kassa, hjälper till med enklare frågor etc. Detta har vi prövat i vår nuvarande reception under vissa perioder med högt tryck. Det är framförallt vid månadsskiftet när

12 SLUTRAPPORT Sid 12 (30) ansökningshandlingar om försörjningsstöd ska lämnas in som det periodvis blivit väldigt mycket besökare i receptionsarenan under samma tid. Det kan snabbt uppstå köbildning om de två receptionsluckorna blockeras av t ex jourärenden där det kan bli långa diskussioner innan personen lämnar platsen vid luckan. Jag provade därför att stå ute i receptionen och ta emot ansökningshandlingar för att dessa personer skulle slippa hamna i långa köer och snabbt skulle få göra sitt ärende d v s lämna in sina handlingar. Det visade mycket positiva resultat där besökarna blev nöjda för den snabba servicen och där övriga besökarna slapp känna sig trängda i väntrummet genom att det blev en genomströmning av folk istället för en uppstockning. Från flera medarbetare kom det också positiva reaktioner då det blev mindre folk i receptionsarenan vilket gav dem en bättre överblick samt att det kändes tryggt med en personal ute i receptionen. Detta har sedan även prövats av den ordinarie receptionspersonalen vid behov men eftersom det är ett nytt arbetssätt tar det tid att skapa rutiner och trygghet för att få det att fungera. Min upplevelse från de tillfällen när jag själv stått ute i receptionsarenan är att det känts mer tryggt där än när man sitter inne i nuvarande receptionen. Trots att det varit en hel del besökare som varit kraftigt påverkade en del av de mer kända riskärendena som varit förbi och lämnat över sina ansökningar kände jag mig aldrig otrygg eller att det uppstod någon form av hotfull situation eftersom de var i där i syfte att lämna in sina ansökningar och fick snabb hjälp med detta som gjorde att de också snabbt lämnade lokalerna. En del jourärenden som fick sitta och vänta tills någon kunde ta emot dem fick möjlighet att klaga av sig och där jag kunde bidra till att lyssna och lugna ner dem istället för att de skulle sitta och bygga upp en frustration och irritation över att inte kunna bli snabbt emottagna. Det finns som sagt mycket vinster med att röra sig ute bland besökarna och de allra flesta är inte där för att ställa till besvär utan i syfte att få hjälp. Ur säkerhetssynvinkel tänkte jag naturligtvis på placeringen så att jag stod nära en flyktdörr samt att larmet fanns med samt att vara observant på vad som sker i miljön. 3.3 Organisatoriska förutsättningar Det är svårt att nå resultat inom ramen för ett projekt vad gäller organisatoriska förutsättningar. Vi har inom både styr- och projektgrupp diskuterat olika frågeställningar (se ovan) men att hitta lösningar på svåra strukturella problem är inte enkelt. Ibland kan ett resultat vara att frågan hamnat på agendan för vidare bearbetning uppåt i leden. Det vi har gjort inom organisatoriska förutsättningar är att arbeta med våra rutiner och utveckla dem utifrån de behov som kommit fram efter besök på APT:n. I projektgruppen arbetade vi fram ett förslag på en säkerhetsrutin som vi sedan presenterade på APT:n igen genom att enheterna fick sätta sig i mindre grupper och gå igenom rutinerna och lämna in synpunkter på vad de tycktes saknades eller behövde förtydligas. Dessa synpunkter sammanställdes sedan till styrgruppen som gjorde vissa förändringar utifrån vad som inkommit och därefter togs säkerhetsrutinen till LSG för beslut i december Till säkerhetsrutinerna tog vi även fram ett implementeringsmaterial som ska kunna användas vid exempelvis APT som ett led att få säkerhetsrutinerna att sätta sig i ryggraden hos både medarbetarna och cheferna. Vi hade fått ett nytt system för arbetsskadeanmälningar vilket jag också gick igenom och visade parallellt med besöken på APT. Under projekttiden har jag erbjudit enhetscheferna att hjälpa medarbetarna med ifyllandet av arbetsskadeanmälningarna. Det var inte enbart för att avlasta detta erbjudande kom utan vid ifyllandet av arbetsskadeanmälningarna ser man rätt tydligt om det finns brister i rutiner men också hur medarbetare upplever olika incidenter och vilken påverkan det får på dem ofta psykiskt. Detta arbete har också lett till vissa förbättringar

13 SLUTRAPPORT Sid 13 (30) i rutinerna som inte kommit fram vid besöken på APT. Man arbetar nu med att förbättra hur arbetsskadeanmälningarna ska redovisas vid LSG-möten. Vi ville även lägga extra fokus på personalen som arbetar i receptionen då de har en väldigt viktig funktion i att hantera, bemöta brukarna i första skedet. Det är ytterst viktigt att arbeta med deras kompetensutveckling gällande bemötande och konflikthantering. Det är också viktigt att de inte glöms av när de uppstår incidenter i receptionsarenan utan erbjuds avlastningssamtal etc. vid behov. De kan också behöva en form av handledning för att kunna bearbeta sin arbetssituation eftersom verksamheten annars riskerar att få otrygg och rädd receptionspersonal. Inför överflytten till den nya receptionen håller det nu på att tas fram en tydligare arbetsbeskrivning men också diskussioner om ett förändrat arbetssätt d v s att förflytta sig mer mellan den inre och yttre receptionsmiljön. Den nuvarande receptionspersonalen har deltagit på en av de heldagar med Titti Lundin och har därmed fått en förhoppningsvis fått med sig ökade kunskaper avseende kommunikation och bemötande i mötet med brukarna. Vi ville inom ramen för projektet lyfta fram enhetschefernas arbetssituation då de har en central och viktig roll avseende hot och våld i arbetsmiljön. De har det delegerade ansvaret och med detta följer mycket arbete. När en hot- eller våldsincident sker vänds ögonen främst mot dem. Vi har inom styr- och projektgrupp fört mycket diskussioner kring svårigheterna enhetscheferna har att hantera. De har flera ansvarsområden såsom ekonomi/budget, verksamhetsutveckling, arbetsmiljö och personalfrågor. De förväntas ha kunskap och kunna prioritera samtliga ansvarsområden. Desto mer slimmad organisationen blir i sina stödfunktioner från t ex HR- och ekonomiavdelningen desto mer arbetsuppgifter trillar ner på enhetschefen. De har en kalender med väldigt lite luft vilket orsakar svårigheter när en medarbetare utsätts för en hot- och våldssituation. Projektet har inte haft specifika aktiviteter för att förbättra enhetscheferna arbetssituation men att övriga aktiviteter och resultat ska leda till en något bättre situation för dem. Till exempel kan förbättringarna av den nya receptionen öka tryggheten bland medarbetarna generellt. Vissa andra praktiska delar som larmtester och larmövningar ska eventuellt kunna läggas över till andra funktioner även om det i nuläget inte är helt klart. Vi har tagit fram en individuell riskidentifieringsblankett i säkerhetsrutinerna som ska kunna leda till att bättre kunna ringa in riskärenden och att vi förbättrar det förebyggande arbetet. Individuella riskidentifieringar gör vi i ärenden där det kan finnas oro eller i samband med mycket negativa besked/beslut där det kan finnas misstanke om att incidenter kan ske i samband med detta. Förutom att det blir en karläggning av identifierade risker så innehåller även blanketten vilka åtgärder som tas i ärendet. Detta underlättar även när en handläggare är ledig eller sjuk där andra behöver gå in i ärendet och då uppmärksammar att riskidentifiering är gjord. Skyddsombuden är en viktig del i det här arbetsmiljöarbetet. Vid besöken på Individ- och familjeomsorgens APT hösten 2011 tog jag med en lista där de som ville fortsätta och de som ville bli skyddsombud fick skriva upp sig med namn samt vilket fackförbund de tillhörde. Det var väldigt bra gensvar och framförallt var det många som anmälde intresse av att vilja bli skyddsombud. Listan lämnades över till de fackliga ombuden som enligt kollektivavtalet ska utse skyddsombuden. Det finns även en överenskommelse att utbildningen av skyddsombud görs via de fackliga parterna. Vid slutrapportens skrivande är det fortfarande inte klarlagt

14 SLUTRAPPORT Sid 14 (30) vilka som kommer att vara skyddsombud inom IFO. Förhoppningsvis ska detta bli klart inom kort eftersom detta är en grupp som behöver vara extra noggrant insatta i rutiner etc. 3.4 Andra aktörer Vi har som tidigare nämnts gjort erfarenhetsutbytet med de tre statliga myndigheterna arbetsförmedlingen, kronofogden och försäkringskassan. Kontakterna med dem togs i första hand för att ta del av deras erfarenheter av utformning av den fysiska arbetsmiljön men efterhand såg vi att det fanns mycket mer att ta del av utifrån hur de arbetar med att skapa tryggare och säkrare arbetsplatser. Vi beslöt därför att bjuda in dem på en heldag där de skulle berätta om sin organisation avseende denna arbetsmiljöfråga. Vi bjöd in olika intressenter från vår egen organisation men bjöd även in personer från Göteborgs Stads stadsledningskontor vilka dessvärre inte hade möjlighet att delta. Det blev en väldigt informativ dag där vi inledde med att respektive statlig myndighet berättade om sin organisation och därefter delade vi in oss deltagare i mindre grupper där vi alternerade mellan de tre representanterna från de statliga myndigheterna. Vi drog styr nytta av den här dagen eftersom vi var i uppstarten av hur vår organisation skulle se ut i dessa frågor och vi fick både inspiration och konkreta tips. Under fysisk arbetsmiljö har en idé inspirerad av den här dagen beskrivits där vi testat att arbeta ute på golvet i receptionen (floor-walkers/receptionsvärd). Det har även funnits blanketter och rutiner från dem som varit till hjälp när vi utformat våra egna säkerhetsrutiner. Studiebesök hos Kronofogden gav oss mycket idéer över hur den fysiska arbetsmiljön kunde utformas utifrån säkerhet, där t ex utformningen av vårt säkerhetsrum bygger till stor del på idéer från dem. Det ger väldigt mycket att få sätta sig med andra aktörer och diskutera gemensamma frågor och dela med sig av olika erfarenheter och idéer på lösningar. Förhoppningsvis var det inte sista gången kommunal och statlig verksamhet möttes på det här sättet i Göteborg utan att kontakten fortsätter i andra sammanhang. Rättsväsendet var en annan aktör som ringades in som viktig. Vi hade planerat att inom ramen för projektet genomföra en aktivitet där polis och åklagare skulle bjudas in för en genomgång från polisanmälan till rättegång som skulle rikta sig till enhetschefer och arbets/metodhandledare. Vi insåg att när vi fick revidera vår genomförandeplan att denna aktivitet inte skulle hinnas med tidsmässigt. Vi ser dock att denna aktivitet kan utföras vid ett senare skede i organisationen. Vi har däremot när vi arbetat med säkerhetsrutinerna haft kontakt med både polis och åklagare i vissa frågor. Våren 2010 genomförde vi ett studiebesök på Tingsrätten med några medarbetare som anmält intresse och träffade även en rådman. Det gav många svar på frågor som lyfts från medarbetarna och chefer som vi hade användning för att tydliggöra rättegångsprocessen i säkerhetsrutinerna. Vi tog även fram mer information hur vi kunde förbättra polisanmälningsprocessen. För att öka benägenheten att vilja göra polisanmälningar är det viktigt att medarbetarna känner sig så trygga som möjligt i de olika delarna. Vi hade velat arbeta mer med kontakterna med vår områdespolis vilka vi hade kontakt med i början av projektet. Vår omorganisation samt att även att det skulle ske vissa förändringar i deras verksamhet gjorde att det hamnade på is. De finns dock kvar och har utökat sin verksamhet till ytterligare områden i Angered och det finns en pågående samverkan som troligtvis kommer att utvecklas vidare ju mer organisationen sätter sig.

15 SLUTRAPPORT Sid 15 (30) 3.5 Sammanfattning av resultat Projektets faser Vad/Resultat Hur man gick tillväga/kommentar Uppstart Ett analysarbete av vad det fanns för problemområden att ta sig an i projektet. Enkätundersökning via webben. Tip och förändringsteorimodellen. Besök på APT. Genomförande Projektets slutfas Aktiviteter inom de utvalda områdena genomfördes. Att implementera framtaget material och ringa in fortsatta arbetsområden. Utifrån omorganisationen fick urval göras av de aktiviteter som från början planerades. Projektet försökte genomföra de aktiviteter som organisationen på längre sikt skulle dra nytta av. Pågående arbete när detta skrivs. Rutiner och implementeringsmaterial har blivit inlagda i verksamhetshandboken. Enhetscheferna är den viktigaste målgruppen att sätta in i materialet då det är de som framöver ska använda det tillsammans med medarbetarna. 4 Förutsättningar för genomförande 4.1 Tidsram Projektet startades upp hösten 2009 men då var det själva projektorganisationen som framförallt planerades samt att AFA Försäkring hade träffar med oss utifrån det centrala projektets upplägg. I slutet av oktober deltog projektgruppen på 3 heldagar i Stockholm där ett antal föreläsare var inbjudna med koppling till detta arbetsmiljöområde. Det var dagar som gav oss inspiration och idéer till vårt lokala projekt. Det var från dessa dagar vi fick idéerna om att utbyta erfarenheter med de statliga myndigheterna och utbildningsdagen i kommunikation och bemötande.

16 SLUTRAPPORT Sid 16 (30) 2010 blev året där vi under första halvåret ringade in vad vi behövde ta oss an i projektet genom enkätundersökning, TIP-metodiken och förändringsteorimodellen. Vår aktivitetsplan planerades och reviderades om vartannat utifrån förändringar i organisationen. Det vi framförallt vi fick arbeta mycket med under större delen av 2010 var att implementera projektet till en helt ny ledning och ny stadsdel samt planera för hur vi skulle ta oss an en betydligt större verksamhet vårt mest kaotiska år eftersom den nya organisationen skulle komma på plats rent fysiskt både lokaler och personal. Det var även ett helt nytt chefsled områdescheferna - som skulle introduceras och få ihop sina respektive områden. Enhetscheferna skulle placeras till de olika enheterna och medarbetarna skulle delas in hälften från Lärjedalen och hälften från Gunnared per enhet. Första kvartalet av 2011 fick projektet sakta ner eftersom organisationen befann sig en stor omstrukturering som behövde landa. Jag gick under denna period in som enhetschef vilket jag också såg som en strategi för att hålla projektet vid liv och bättre kunna följa pågående processer på ledningsnivå. I slutet av våren hade vi en sittning med AFA Försäkring och resonerade kring om projektet kunde fortsätta fanns förutsättningarna? Detta ledde till den nya projektorganisationen och vilka aktiviteter vi skulle prioritera kvarvarande tid. Vi satte samman en ny styr- och projektgrupp. Det var nu nyttan av allt förberedande arbete vi gjort kom fram. Vi behövde i princip nästan bara trycka på startknappen och väldigt effektivt arbetade vi med att exempelvis sätta ihop förslaget till de nya säkerhetsrutinerna och planera ihop hur utbildningsdagen i kommunikation och bemötande skulle utföras praktiskt. Redan i augusti fanns ett färdigt förslag på säkerhetsrutiner som efter avstämning med styrgruppen började bearbetas på APT och utbildningsdagen började genomföras i september projektet har blivit välinarbetat med styrgruppen (som till stor del är densamma som sektorsledningen) och det har funnits ett förtroende att lägga frågeställningar och uppdrag inom det här området som rör organisationen i projektet. Vi kommer förmodligen få igång implementeringen av vårt material på ett bra sätt under den sista kvarvarande tiden och hoppas att det finns med i organisationsstrukturen framöver. 4.2 Kostnadsram Vi har lagt personella resurser i form av tid till projektet men i övrigt försökt att anpassa aktiviteter och övrigt till att vara kostnadsfria. Undantaget var heldagen i kommunikation och bemötande där AFA Försäkring stod för 15 expertstödstillfällen och förvaltningen bekostade Projektorganisation Vi har inte präglats av en stabil projektorganisation utifrån de stora förändringar som varit i samband med omorganisationen. Den har fått anpassas till nya förutsättningar och följt organisationen där den befunnit sig. I kap. 1 har det beskrivits vilka förändringar vi genomfört under projekttiden i styr- och projektgruppen. Förändringarna i projektgruppen kom i ett rätt sent skede av projektet och dessutom utökades gruppen från 5 deltagare till 9. I arbetet med att ta fram säkerhetsrutinerna var det väldigt bra med en stor projektgrupp då uppdraget avsåg 3 områden: myndighet, utförare och funktionshinder. Vi hade med kompetens från varje område som bidrog till att ta fram ett bra grundmaterial. Efter det arbetet var avklarat har det mer övergått till att delar av projektgruppen har behövts för specifika frågor. Styrgruppen har bli-

17 SLUTRAPPORT Sid 17 (30) vit lättare att samverka med desto mer inarbetat projektet blivit. Utöver de bokade styrgruppsmötena har det funnits utrymme för spontana möten vid behov och det har varit en flexibilitet från deras sida trots att de haft en väldigt hög arbetsbelastning. 4.4 Övriga förutsättningar Det centrala stödet från AFA Försäkring har varit nödvändigt för att få projektet att inte tappa fart samt att de funnits med som stöd i genomförandet av vissa aktiviteter både personellt och ekonomiskt. Det har funnits en pedagogisk tidslinje under hela projektet och även om vårt projekt inte har haft möjlighet att köra med full kapacitet hela vägen då omorganisationen krävt tid och utrymme har vi trots allt kunnat hålla oss rätt väl inom de uppsatta tidsramarna. 5 Reflektion avseende projektets resultat 5.1 Reflektion resultat Har vi uppnått våra resultat i projektet? Ja och nej. När vi inledde projektet tog vi i mitt tycke på oss en något för stor kostym som sedan har fått sys in för att bli mer verklighetsanpassad. Vi har fått förändrade förutsättningar under projektets gång och det påverkar naturligtvis de resultat som vi inledningsvis ville uppnå. Ibland kan dock ett icke-uppnått resultat också vara positivt eftersom det blir en lyft frågeställning som kan arbetas vidare med i organisationen. 5.2 Kompetens och kunskap De effekter vi ville nå med projektet var att vi ville att medarbetarna skulle känna sig trygga i mötet med brukarna och trygga i organisationen. Den genomförda aktiviteten heldag i kommunikation och bemötande har om man ser till utvärderingarna gjort att flertalet medarbetare känner att man fått med sig påfyllning i verktygslådan som kommer att vara till hjälp i mötet med brukaren. Viss respons har även kommit mig tillhanda från en del medarbetare som en tid efter heldagen upplevt att den gett mer positiva effekter än vad de trodde precis efter heldagen. I utvärderingen fanns det även en del medarbetare som uttryckte att dagen inte gav dem något nytt utan att det var redan befintlig kunskap hos dem. Jag ser det ändå som en positiv effekt eftersom man då får bekräftelse och påminnelse om befintlig kunskap. Det som varit intressant med utbildningsdagarna har varit att två arbetsgrupper som vi från början trodde skulle skilja sig åt mer visade sig uttrycka mycket av samma behov och att de konfliktteman som lyftes fram var rätt likartade oavsett tjänstetillhörighet. Vi har kunnat se mer likheter än olikheter mellan varandra vilket är en bra grund att bygga vidare samverkan på och att vi har mycket att lära av varandras erfarenheter och kunskaper. Kompetens och kunskap var ett område som vi inledningsvis ville arbeta mer med och det fanns planer på en föreläsningsserie i utvalda områden. Det blev inte möjligt när vi skulle omfatta 600 medarbetare att genomföra flera storföreläsningar då varken tiden eller ekonomin till detta fanns. Vi resonerade även en del inom projektgruppen huruvida storföreläsningar egentligen ger långsiktiga effekter? Jag har även diskuterat detta med ett antal medarbetare som uttryckte att storföreläsningar ofta inte ger mer än för exakt den stunden du sitter och lyssnar. De uppgav även att det var lätt att tappa koncentrationen och börja tänka på arbetshögen på kontoret då man vid storföreläsningar sällan blir en aktiv part utan bara ska ta in och

18 SLUTRAPPORT Sid 18 (30) lyssna. Många storföreläsningar efterlämnar även ett behov av att få vara med och diskutera och reflektera vilket ytterst sällan sker utifrån den stora mängden deltagare. Utifrån detta valde vi ett annat upplägg med vår heldag där det skulle finnas utrymme för reflektioner och ett aktivt deltagande vilket är lättare att få till i en mindre grupp. Kompetensutveckling är ett område som man inom organisationen behöver fundera vidare på eftersom det samtidigt är ett viktigt behovsområde. 5.3 Organisatoriska förutsättningar Rutiner var ett annat viktigt område för att öka tryggheten. De säkerhetsrutiner som arbetats fram via projektgruppen kommer vara ett viktigt framtida material. Den bas som nu är lagd tror jag kommer att hålla för lång tid framöver och det man behöver arbeta med är att hålla den vid liv och genomföra nödvändiga förbättringar utifrån förändringar på arbetsplatsen. Det har varit ett grundligt arbete som lagts ner samt att medarbetare och chefers synpunkter tagits in via APT se kap 4. Vi har även tagit fram ett mindre stödmaterial som ska kunna användas för att på ett mer kreativt sätt kunna ta sig an rutinerna på APT samt en rutin för den årliga genomgången/utvärderingen av rutinerna. Eftersom säkerhetsrutinen för IFO blev fastställd först i december och sedan skulle få en snyggare estetisk utformning har den först nu lagts in i verksamhetshandboken tillsammans med stödmaterialet. I början av april ska enhetscheferna få en genomgång av hur de kan använda materialet och börja implementeringen hos medarbetarna. Dock har rutinerna redan i början av januari/februari gått ut till medarbetarna i versionen utan estetisk utformning. I samband med sammanflyttningen hade vi på det nya socialkontoret genomgång av larmrutinen för samtliga enheter och detta behöver göras oftare. Att få en rutin inarbetad kräver tid och engagemang där APT blir den viktiga motorn. Medarbetarens egna ansvar behöver förbättras då en chef inte kan införliva en rutin om det inte finns en mottagare som hjälper till att ta emot. Chefen kan ansvara för att skapa tid på exempelvis APT och tillsammans med medarbetarna hålla rutinen vid liv så att rutinen inte stannar vid att bli en hyllvärmare som bara plockas fram när det skett incidenter. Enhetscheferna har en viktig roll i trygghetsarbetet men som tidigare nämnts har en belastad arbetssituation. Det är viktigt att se över arbetssituationen för samtliga chefsled i organisation och prata mer om deras arbetsmiljö och förutsättningar. Inom projektet har vi olika sammanhang lyft fram enhetschefernas arbetssituation men egentligen berör det en större problematik än vad som kanske kan lösas på lokal nivå. Jag fick själv erfara hur belastad arbetssituation man har som enhetschef under den 3 månaders period jag vikarierade som detta. En medarbetare utsattes för en hotsituation och det skedde 20 minuter innan jag hade ett möte av arten får under inga omständigheter prioriteras bort. På 20 minuter lugna medarbetaren och gå igenom vad som hände inför polisanmälan (vilken ska göras av enhetschefen) samt planera för hemresa när man känner otrolig inre stress blev i mitt tycke inget bra bemötande. I den stress jag upplevde kan jag också erkänna att jag hade god lust att förminska händelsen var det verkligen så pass allvarligt? Nu gjorde jag naturligtvis inte detta men i pressade och stressade lägen kan jag förstå att mötet mellan stressad chef och utsatt medarbetare kan gå rätt snett. Det slutade bra där jag dagen efter kunde sitta mer i lugn och ro tillsammans med handläggaren och få till ett betydligt bättre möte. Liknande situationer har flera chefer bevittnat om där de själva hade behövt få stresshantering i samband med händelsen då deras arbetshög under tiden ofta hinner växa till sig och man hamnar efter i arbetet. Vid allvarligare incidenter kan en chef också hamna i ett

19 SLUTRAPPORT Sid 19 (30) skuldläge har jag bidragit till att detta skedde genom att inte arbeta tillräckligt med rutinerna? I dessa lägen bryr sig ingen om hur chefens arbetssituation varit utan man ser bara att de inte följt sitt delegerade ansvar. Har då projektet bidragit till att förbättra enhetschefens arbetssituation? Ganska minimalt och kanske på ett sätt bidragit till en större stress eftersom frågan hamnat i fokus hos framförallt medarbetarna vilket kan ha lett till ökade krav och behov. Förhoppningsvis ska de framarbetade säkerhetsrutinerna bli ett bra stöd och att implementeringsmaterialet leder till att medarbetarna blir säkrare på rutinerna och faktiskt följer dem. Förbättringarna i den fysiska arbetsmiljön (framförallt receptionsarenan) leder troligtvis också till att öka tryggheten bland medarbetarna. När omorganisationen satt sig ordentligt och formerna för det dagliga arbetet blivit tydligare kommer det också ge en tryggare medarbetargrupp. Skyddsombuden är en annan viktig grupp att värna om. Det är viktigt att ha skyddsombud som löpande får kompetensinsatser för uppdraget vilket kan ske både centralt och lokalt. De Arbetsmiljödagar som brukar anordnas centralt och lokalt bör vara obligatorisk närvaro för både chefer och skyddsombud. Det blir inte bra att ha skyddsombud som inte vet innebörden av uppdraget och tydligt vet sin roll. I en omorganisation blir det extra viktigt att se över hur organisationen ser ut gällande skyddsombuden och säkerställa att de har eller får kompetens för uppdraget. 5.4 Fysisk arbetsmiljö Den fysiska arbetsmiljön har det skett mycket positiv utveckling kring när det gäller det som lyftes som ett stort problem för IFO nämligen receptionen och dess miljö. När projektet är helt avslutat ska förhoppningsvis den nya receptionen vara igång och hittat ett flyt. Detta är ett pågående arbete under våren att skapa bra rutiner och arbetssätt för att öka tryggheten i en av våra viktigaste mötesmiljöer. Det handlar inte enbart om medarbetarnas trygghet utan även våra brukares trygghet. Projektet har funnits med som en aktiv part i dessa processer och lyft fram den problematik som kommit fram från medarbetare och chefer gällande förbättringar av den fysiska arbetsmiljön. Därmed inte sagt att alla kommer att vara nöjda och glada med så många medarbetare under ett och samma tak där uppfattningen om vad som är en trygg och säker miljö kan skilja sig radikalt medarbetare emellan. Ur projektets synvinkel och det vi ville lyfta fram och åstadkomma gällande den fysiska arbetsmiljön är enligt min uppfattning ganska väl uppfyllt i jämförelse hur det såg ut vid projektstarten Andra aktörer Kontakten med andra aktörer hade vi velat arbeta mer med men tid och förutsättningar blev bristvara där vi fick göra prioriteringar. Det erfarenhetsutbyte vi gjorde med de statliga myndigheterna blev till stor hjälp för oss och visar på vikten av att ta kontakt med andra liknande aktörer som bollar med samma problematik för att hitta nya sätt att tänka och utveckla den egna arbetsmiljön. Genom att ta del av varandras erfarenheter och utbyta praktiskt material vinner vi tid och slipper uppfinna hjulet på nytt. Rättsväsendet har vi haft kontakter med speciellt för att reda ut frågeställningar hos oss och tydliggöra våra rutiner avseende polisanmälan och rättegång. Vi valde att inte genomföra aktiviteten med att bjuda in polis och åkla-

20 SLUTRAPPORT Sid 20 (30) gare men det är en aktivitet som utan större svårigheter kan genomföras framöver i organisationen. 6 Slutsatser Vid flera tillfällen har vår omorganisation nämnts - kanske oftast som ett hinder i projektet men så här i slutet ser jag också många fördelar med att vi faktiskt hamnade i den. Projektet har fått fria händer att ta sig an frågan och eftersom organisationen blev helt ny upplöstes många gamla strukturer som vi annars kanske hade fått arbeta igenom. Vi har kunnat lägga en grund för hur vår sektor framöver ska arbeta med dessa frågor och tagit fram ett bra material (säkerhetsrutinerna samt stöd för implementering). Vårt material är så pass grundligt genomarbetat att det ska kunna leva vidare på lång sikt. Jag kan se att det blivit en ökad medvetenhet både hos medarbetare och chefer i dessa frågor jämfört med när vi inledde projektet. Omorganisationen har medfört en ökad otrygghet bland medarbetare och chefer där man ska hitta nya roller och anpassa sig till nya strukturer istället för gamla invanda. En stor del av medarbetarna och cheferna har fått flytta till nya lokaler. Otryggheten och oron har tydligast märkts på det nya socialkontoret som innehar mer än 200 medarbetare samt ska serva nästan dubbelt så många brukare på ett och samma ställe. Det har därmed funnits ett starkt behov av att få ihop rutiner samt se över den fysiska arbetsmiljön. Troligtvis hade mycket av det som gjorts inom ramen för projektet inom dessa områden inte funnits utrymme för i befintlig organisation utan det hade tagit betydligt längre tid att framförallt sätta samman rutinerna. Projektet har blivit lite av ett forum att reda olika frågeställningar som dykt upp men även att kommunicera vidare till ledningen. Det kommer att ta ytterligare tid att få medarbetarna att känna sig trygga i den nya organisationen då den fortfarande kräver en del arbete speciellt i avseende att hitta flyt i det dagliga arbetet samt samverkansprocesser med andra enheter. Det som blev viktigt i vårt lokala projekt var att arbeta mer med strukturer och framförallt med ledningen och skapa ett gemensamt tänk. Vårt projekt har bara varit en liten del i vår verksamhet och att som projekt uppnå effekten att få medarbetarna att känna sig trygga i organisationen har det egentligen inte funnits förutsättningar till under alla processer med omorganisationen. Dock har det arbete som gjorts inom ramen för projektet gett organisationen bättre premisser att skapa en tryggare och säkrare arbetsmiljö på sikt. Den utbildningssatsning i kommunikation och bemötande som genomfördes med Titti Lundin blev mycket lyckad. Inte enbart på individnivå utan också genom att Titti kunde ge oss matnyttig feedback utifrån de genomförda heldagarna. Hon kunde se att det fanns gemensamma konfliktteman oavsett funktion och arbetsuppgift. Hon kunde se att dessa konfliktteman i förlängningen kunde få konsekvenser för hur man handlägger och bemöter brukarna vilket kan bidra till hot och våldsreaktioner från brukaren. De gemensamma konfliktteman hon kunde se var: Bristande kunskap om olika enheters uppdrag, befogenheter Vem har tolkningsföreträde? Frånvaro av värdegrund och gemensamma mål Regelverket/lagstiftningen lämnar stort utrymme för individuella tolkningar och bedömningar. Är det rättssäkert?