SKF-koncernen 2. Kommentar av styrelsens ordförande 4. VD har ordet 5. Förvaltningsberättelse 7. Styrelsen och dess arbetsordning 9.

Transkript

1 INNEHÅLL SKFs VISION är att vara erkänd som världsledare inom lager, tätningar och närliggande produkter. Det uppnår vi genom att vara bäst i branschen på att erbjuda kundnytta utveckla våra anställda skapa värde åt aktieägarna DETTA ÄR SKF SKF grundades 1907 och har alltsedan dess legat i frontlinjen när det gäller tekniska innovationer. Det är SKF som sedan sin tillkomst har stått för de flesta banbrytande uppfinningarna inom rullningslagertekniken. Tack vare en offensiv satsning från början är SKF i dag världens ledande tillverkare av rullningslager och har även en ledande position inom specialstål och elastomertätningar. Med fabriker på ett 80-tal platser i 23 länder och försäljning genom egna försäljningsbolag och/eller auktoriserade distributörer i så gott som alla världens länder, är SKF alltid nära kunden. SKF-koncernen 2 Kommentar av styrelsens ordförande 4 VD har ordet 5 Förvaltningsberättelse 7 Styrelsen och dess arbetsordning 9 Miljö 10 Rullningslager 11 Tätningar 19 Stål 23 Finansiella mål och utdelningspolitik 26 Finansiell riskhantering 26 EMU 27 År Teknikutveckling 30 FINANSIELL INFORMATION Koncernens resultaträkning 32 Koncernens balansräkning 34 Koncernens finansieringsanalys 36 Noter till koncernens bokslut 38 U.S. GAAP 51 Moderföretagets resultaträkning 58 Moderföretagets finansieringsanalys 58 Moderföretagets balansräkning 59 Noter till Moderföretagets bokslut 60 Zinkgruva i Kanada sid 6 Snöskotertillverkare i Finland sid 8 Filtreringsbädd i Österrike sid 10 SKF i Formula 1 sid 14 Industridistributör i Singapore sid 17 MILJÖVÄNLIG TRYCKNING I januari 1999 blev SKF-koncernen certifierad enligt ISO 14001, den internationella standarden för miljöstyrning. Med tanke på att SKFs fabriker och kunder finns spridda över hela världen är förmodligen det viktigaste med denna certifiering den enhetlighet koncernen uppnått genom arbetet att få en global certifiering. En av våra ambitioner är att välja leverantörer och råmaterial som är minst skadliga för miljön. När det gäller tryckning, är det viktigt för oss att våra leverantörer endast använder processer och material som är miljögodkända. Det är därför vi har valt att trycka denna rapport hos Falkenbergs Tryckeri AB, på Arctic finpapper från Håfreströms AB, båda miljögodkända. Förslag till vinstdisposition 65 Revisionsberättelse 65 Aktier och aktieägare 66 Styrelse 68 Ledning 70 Sjuårsöversikt SKF-koncernen 72 Ordbruk i SKFs värld 73 Finansiell ordlista 74 Lastbilskund i USA sid 20 Simuleringsverktyg för rullningslager sid 30

2 SKF-KONCERNEN Det här är SKF SKFs styrkefaktorer RULLNINGSLAGER Ett rullningslagers funktion är att minimera friktionen mellan en fast och en rörlig yta samt att bära en last. SKF är världens ledande rullningslagerföretag med lagertillverkning på mer än 50 platser i 21 länder. Ett världsomspännande försäljningsnät, bestående av dels egna dotterbolag, dels distributörer och återförsäljare, försörjer årligen en miljon kunder i mer än 130 länder med lager från ett sortiment som omfattar över varianter. Målmedveten satsning på forskning och utveckling har gjort SKF till det tekniskt ledande företaget i branschen med ett stort antal innovationer som blivit normgivande på marknaden från Sven Wingquists självinställande sfäriska kullager via bl a hjullagerenheter (Hub Units) till CARB. En försäljnings- och distributionsorganisation som täcker hela världen försäkrar närhet till kunderna var de än finns. En mycket kvalificerad kår av applikationsingenjörer finns alltid redo att lösa kundernas tekniska problem. TÄTNINGAR Tätningens uppgift är att separera ett maskinelement från den yttre världen för att förhindra att smuts och fukt tränger in eller smörjmedel läcker ut. SKF är genom dotterbolaget Chicago Rawhide USAs ledande tillverkare av radialtätningar. Chicago Rawhide är det största bolaget i tätningsdivisionen med 6 fabriker i USA. I divisionen ingår också RFT i Italien, som är Europas ledande lagertätningsföretag, CR Elastomere i Tyskland, helägda tillverkningsbolag i Indien och Mexiko och tre samriskföretag: i Japan, Kina och Korea. Chicago Rawhide har en mycket stark ställning på fordonseftermarknaden i USA, där varumärket CR är väl etablerat. SKF säljer även lager till den amerikanska fordonseftermarknaden via Chicago Rawhide, för att på så sätt ytterligare förbättra servicen till denna viktiga marknad. I Europa stärker CR Elastomeres produktprogram tätningsdivisionens ställning. Här utnyttjar divisionens säljorganisation SKFs effektiva distributionsapparat för rullningslager. STÅL Stålet som rullningslager tillverkas av är avgörande för lagrens kvalitet. SKFs dotterbolag Ovako Steel är Europas ledande leverantör av rullningslagerstål. Knappt hälften av företagets produktion säljs till SKFs lagerfabriker. En ökande andel går till andra lagertillverkare och vissa krävande områden inom maskin- och fordonsindustrin, framför allt i Västeuropa. Stålframställningen sker i Hofors. Ovako Steel har också tillverkningsenheter i Frankrike, Storbritannien och USA. Stålets analysprecision och frihet från inneslutningar är kritiska faktorer för lagrens livslängd. Ovako Steel tillverkar i dag världens renaste stål. Den mångåriga kopplingen till SKF och integreringen mellan de båda bolagen har gett Ovako Steel en unik kompetens och konkurrenskraft som leverantör av rullningslagerstål. Den nu avslutade omstruktureringen, med fokusering på rullningslagerstål och utförsäljning av delar av försäljningsorganisationen, har stärkt företaget ytterligare. 2

3 SKF-KONCERNEN SKFs kunder Så här gick det 1998 Vad ligger framför oss? Elektrisk industri 6% Flygindustri 5% Allmän maskinindustri 14% Specialiserad maskinindustri 9% Tung industri 9% Fordonseftermarknad 7% Lastbilar 7% Personbilar 16% Industridistributörer 27% Ökad försäljning till bil- och lastbilskunder i både Västeuropa och USA uppvägde väl den nedgång inom den tunga industrin som den asiatiska krisen förorsakade. Utleveranserna ökade men förändringen i mixen av kunder samt den hårda konkurrensen ledde till pressade priser och försämrat resultat. Omfattande aktiviteter initierades för att förändra lagerrörelsens struktur. Förlustaffärer och mindre lönsamma affärer avvecklades och resurserna styrdes om mot lönsamma delar av verksamheten. En ny division med ansvar för industrieftermarknaden bildades. Fokuseringen på att utveckla lagerrörelsens lönsamma delar skärps ytterligare. Satsning på eftermarknaden ökar. Servicecentra byggs upp för att bearbeta servicemarknaden. Effektiviseringsprogrammen eliminerar förlustaffärer och förbättrar resultatet. Produktsortiment och varulager minskas ytterligare. Investeringarna inriktas på rationaliserings- och moderniseringsåtgärder i fabrikerna. Flexibiliteten i fabrikerna ökar genom kortare omställningstider och högre tillverkningsfrekvenser. Utvecklingen av nya produkter med högre förädlingsvärde fortsätter och nya produkter introduceras på marknaden. Flygindustri 3% Allmän maskinindustri 12% Industridistributörer 11% Fordonseftermarknad 37% Elektrisk industri 1% Lastbilar 4% Personbilar 32% Chicago Rawhide fortsatte att stärka sin internationella närvaro för att kunna möta kundernas ökande globalisering. Tillverkningsenheter etablerades i Korea och Mexiko. I Indien startar tillverkningen under första kvartalet Omstruktureringar i distributörsledet i USA ledde till nya kundkonstellationer och neddragningar av varulager, vilket resulterade i försvagad lönsamhet. I Europa utvecklades divisionen positivt tack vare leveranser till den västeuropeiska bilindustrin samt ökad användning av tätade lager. Divisionen skall utveckla och stärka sin närvaro på de nyare marknader där Chicago Rawhide har egen tillverkning. Beroendet av den nordamerikanska marknaden kommer därmed att minska något. Även tätningsdivisionen skärper sitt fokus på de lönsammare delarna av verksamheten för att kunna återställa lönsamheten. Satsningen på industrikunder och eftermarknaden i Västeuropa fortsätter och skall öka marknadsandelarna. Produktutvecklingen och framtagningen av nya produkter fortsätter liksom satsningen på flygindustrin som väntas ge bra resultat under året. Personbilar 10% Elektrisk industri 2% Allmän maskinindustri 50% Lastbilar 4% Industridistributörer 15% Tung industri 7% Specialiserad maskinindustri 12% Efter en bra start på året försvagades efterfrågan successivt till följd av dels minskande produktion i koncernens lagerfabriker, dels vikande efterfrågan från kunder utanför SKF. Produktionen av stål uppgick till cirka ton. En viktig milstolpe för Ovako Steel var starten av det nya rörverket i Hofors. Med ny teknik skall varmvalsningen av rör leda till förbättrad produktivitet inom stålrörelsen och bättre ekonomi i lagertillverkningen, som får ett bättre utgångsmaterial. Beslut fattades om att sälja eller avveckla smedjan i Arvika, som har gått med förlust under ett flertal år. Ansträngningarna att öka andelen stål som säljs utanför SKF-koncernen, som redan börjar ge synliga resultat, fortsätter. Leveranserna av sömlösa, varmvalsade rör från det nya rörverket kommer att öka successivt när verket är färdiginkört någon gång under första kvartalet Efterfrågan på rören är redan god. De första sex månaderna av året kommer att präglas av införandet av ett helt nytt och totalt integrerat administrativt system. 3

4 KOMMENTAR AV STYRELSENS ORDFÖRANDE Den finansiella kris som inleddes i Sydostasien sommaren 1997 kom i stor utsträckning att prägla den ekonomiska utvecklingen i världen under Som ringar på vattnet spred sig effekten efter den första devalveringen. Vad som började som ett finansiellt problem i ett mindre antal länder ledde till ekonomiska kriser i många asiatiska länder och medförde allvarliga störningar i världsekonomin. Den vikande efterfrågan och ett i stort sett totalstopp av investeringar i den asiatiska infrastrukturen ledde till efterfrågebortfall hos leverantörer i Europa och USA. Produktionstakten i den tunga industrin minskade till följd av detta och bidrog till att skapa en växande osäkerhet kring konjunkturutvecklingen i resten av världen. De kraftiga devalveringarna i många av de asiatiska länderna stärkte de lokala bolagens internationella konkurrenskraft. Detta leder till ett ökat behov av fortsatta strukturförändringar hos företagen i västvärlden för att dessa skall kunna hävda sig och möta den växande konkurrensen. Allteftersom året gick blev en mera allmän avmattning i konjunkturen allt tydligare. Redan i halvårsrapporten pekade SKF på den minskning i efterfrågan som märktes inom tung industri i både Västeuropa och USA. Detta var oroande, särskilt som kon- cernens lönsamhet hade försvagats successivt de senaste tre åren, trots bra efterfrågan och växande volymer. Konkurrensen var samtidigt oförändrat hård. Olika åtgärdspaket hade initierats för att vända den negativa resultatutvecklingen, men effekterna av dessa hade inte visat sig. Ett ledarskifte ägde rum den 1 september då Sune Carlsson tillträdde befattningen som VD och koncernchef. Peter Augustsson lämnade därmed koncernen. Ytterligare aktionsprogram initierades under hösten. Dessa innebar avveckling respektive omstrukturering av vissa förlustbringande verksamheter samt en klart uttalad fokusering på att förbättra koncernens lönsamhet. För att möjliggöra de nödvändiga ingreppen i koncernens struktur beslöt bolagets styrelse om avsättningar om sammanlagt 3.1 miljarder kronor som har belastat 1998 års resultat. SKF tvingas därför redovisa ett stort underskott för verksamhetsåret. Med beaktande av detta negativa utfall för verksamhetsåret föreslår styrelsen en utdelning om 2.00 kronor per aktie. Det är min och styrelsens övertygelse att de pågående programmen med en ökad fokusering på de verksamheter där koncernen har starka och ledande positioner kommer att leda till en positiv resultatutveckling för SKF. Avslutningsvis vill jag å styrelsens vägnar tacka koncernens anställda för ett bra utfört arbete i ett mycket hårt konkurrensklimat. Den pågående omstruktureringen av bolaget har också ställt extra höga krav på allas insatser. Göteborg den 28 januari 1999 ANDERS SCHARP Styrelsens ordförande 4

5 VD HAR ORDET Trenden i efterfrågan på SKFs produkter vände nedåt under förra året för flertalet marknader och kundsegment. Konkurrensen ökade och den låga inflationen förstärkte prispressen i marknaden. Kapacitetsutnyttjandet inom koncernens tillverkningsenheter var otillfredsställande, särskilt mot slutet av året då en erforderlig minskning av varulagren inleddes. Totalt redovisade SKFkoncernen en betydande förlust efter avsättningar om Mkr för verksamhetsåret För att lägga grunden för en positiv vinstutveckling för SKF togs beslut om ett omfattande program för effektivitetsökning och omstrukturering under året. Dessa åtgärder genomförs nu i snabbt tempo. Ett mera långsiktigt arbete att stärka SKFs marknadsföring och utveckla koncernens starka områden inleddes. Det förtjänar att nämnas att en betydande andel av SKFs cirka 400 resultatenheter uppvisar god lönsamhet och många förbättrade också vinsten under förra året. Det pågående effektiviseringsprogrammet syftar till att sänka kostnadsnivån genom minskning av antalet anställda med före utgången av För att mildra de sociala konsekvenserna av personalreduceringarna har förtida pensioneringar använts i stor utsträckning. Ungefär halva programmet var genomfört vid årsskiftet. Under hösten skedde en omprövning av ett antal verksamheter, som har orsakat betydande förluster, i vissa fall under lång tid. Detta ledde bl a till beslut att lämna verksamhetsområdet textilmaskinkomponenter och tillverkningen av koniska rulllager i USA samt att stänga en fabrik för tätningar i USA. Dessutom togs beslut om att sälja eller avveckla smedjan i Arvika. I Brasilien genomförs en kraftig neddragning av kapaciteten på grund av svag efterfrågan. Dessa omstruktureringar kommer att medföra en minskning med ytterligare cirka anställda. SKFs strategi att expandera i Asien inriktades i det besvärliga marknadsläget på att förbättra resultaten i de nyligen förvärvade företagen. Mot slutet av året skedde en viss stabilisering av efterfrågan i regionen. Den grundläggande bedömningen att Asien utgör en viktig långsiktig expansionsmarknad för SKF kvarstår. Under förra året renodlades SKFs organisation. Lagerverksamheten är nu organiserad i fyra globala divisioner med klar marknadsinriktning: Automotive, Electrical, Industrial och Service. Divisionerna för Components, Emerging & Specialty och Asia Pacific integrerades i dessa. Divisionerna för Seals och Steel är i huvudsak oförändrade. Koncernen kommer att öka fokus på utvecklingen av affärer med högre förädlingsvärde för att därmed stärka sin konkurrenskraft. För att förbättra lönsamheten kommer marknadsföring, logistik, prisbildning och kundsegmentering att ägnas stor uppmärksamhet. Den industriella eftermarknaden har fortfarande stor utvecklingspotential och fortsätter vara ett satsningsområde för SKF. Ett annat område som kommer att prioriteras är SKF-koncernens struktur och integration. Målet är att minska den höga kapitalbindningen och förbättra kassaflödet. Det gångna året präglades av en kärv marknad och omfattande förändringar inom SKF med syfte att öka lönsamheten. En fortsatt försvagning av efterfrågan under året väntas. Resultaten för de närmaste kvartalen förväntas bli fortsatt svaga innan effektiviseringsprogrammen börjar förbättra resultatet. Göteborg den 28 januari 1999 SUNE CARLSSON Verkställande direktör 5

6 6 SKF-distributören Fred. E. Shillington, Canadian Bearings Ltd, här tillsammans med Denis J. Babin, Noranda Inc., Brunswick Mine, vid ett besök i Bathurstzinkgruvan i östra Kanada. Detta är ett bra exempel på ett framgångsrikt trepartsförhållande mellan SKF, distributör och kund. Kunden Brunswick Mine har tillgång till all information från SKF beträffande teknisk support, leveranskapacitet, priser etc. Och SKF får all nödvändig kunskap om gruvföretagets behov via distributören.

7 FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE SKF-koncernens rörelseresultat försämrades under verksamhetsåret 1998 till -999 miljoner kronor jämfört med Mkr för Rörelseresultatet belastades med avsättningar om Mkr. Exklusive dessa avsättningar uppgick rörelseresultatet till Mkr, vilket är 31% lägre än Resultatet efter finansiella intäkter och kostnader uppgick till Mkr mot Mkr för Exklusive avsättningar var resultatet Mkr, en minskning med 49% jämfört med Koncernens försäljning ökade med 2% till Mkr mot Mkr Av försäljningsökningen utgjorde volymökningen 3.5%, att jämföras med 7% under Valutaförändringar ledde till att försäljningen ökade med 1.0% vid omräkningen till svenska kronor. Koncernens försäljning påverkades negativt av pris- och mixutvecklingen med 2.0% jämfört med De ökade volymerna såldes framförallt till kunder som köper stora volymer, men som ger SKF mindre marginaler. Överkapaciteten i lagerbranschen har ökat under de senaste åren. Detta har lett till en jakt på marknadsandelar som fått negativa konsekvenser för prisnivåerna. Trots en god produktivitetsutveckling i SKFs fabriker var produktivitetsförbättringarna inte tillräckliga för att uppväga de negativa konsekvenserna av prisutvecklingen. För att vända de senaste årens negativa utveckling ändrades koncernens strategier till en prioritering av lönsamhet före volymexpansion och avveckling av olönsamma affärer. Kostnadsreduktionsprogrammet, som tillkännagavs hösten 1997 och i juni 1998, leder till kostnadsminskningar om cirka Mkr. Det under hösten 1998 beslutade omstruktureringsprogrammet avses leda till resultatförbättringar i storleksordningen 600 Mkr. Den fulla effekten kan Snöskotertest efter slutmontering vid Lynx-Bombardien-fabriken i Rovaniemi, Finland. uppnås först under verksamhetsåret 2000 när alla aktiviteter är genomförda. Dessa strukturförändringar leder också till att antalet anställda inom koncernen minskar med ytterligare cirka personer, utöver de som tidigare annonserats. Kostnaderna för de program som beslutades under 1998 uppgick till Mkr och belastade koncernens resultat med Mkr under tredje kvartalet och Mkr under fjärde kvartalet. Under året inleddes en ökad fokusering på den lönsamma industriella eftermarknaden för rullningslager genom bildandet av Service Division, med globalt ansvar för detta segment. En viktig del av den nya divisionens verksamhet är utvecklingen av nya produkter och tjänster för att stödja distributörsnätet och kunderna inom serviceområdet. Här kan SKF dra nytta av sin unika kompetens med ett såväl brett som djupt kunnande inom lagerteknologin och med en stor och erfaren kår av applikationsingenjörer. Koncernens finansnetto uppgick 1998 till Mkr (-843). Denna försämring berodde i huvudsak på ökad nettoupplåning under året och kursförluster i asiatiska samriskbolag samt en nedskrivning om 110 Mkr av SKFs aktieinnehav i det kinesiska lagerbolaget Wafangdian Bearing Company Limited. Koncernens varulager, uttryckt i procent av årsförsäljningen, uppgick till 27% (27) vid årets slut. Varulagret uppgick vid utgången av 1998 till Mkr (9 924). I början av 1998 skedde en lageruppbyggnad för att möta en större efterfrågan som dock uteblev. Under årets andra hälft drogs varulagret ned, vilket påverkade tillverkningskostnaderna negativt. 7

8 Slutfasen vid monteringsbandet för snöskotrar på Lynx-Bombardien-fabriken i Rovaniemi i norra Finland - exakt vid Polcirkeln. Lynx-Bombardien är Europas enda tillverkare av snöskotrar, som används mycket flitigt i alla arktiska områden - ofta flera skotrar per familj - vilket öppnar vägen för en stark eftermarknad för olika SKF-produkter. Resultatet per aktie uppgick till kronor, att jämföras med kronor SKF-koncernens soliditet försämrades till följd av avsättningar för effektiviseringsprogrammen, från 33.5% vid utgången av 1997 till 29.0% i slutet av De räntebärande lånen uppgick vid årets slut till Mkr (8 391) medan pensionsskulderna uppgick till Mkr (6 171). Samtidigt fanns finansiella tillgångar om Mkr (4 761) varav Mkr (3 931) utgjordes av kortfristiga finansiella tillgångar. SKFs investeringar i materiella anläggningstillgångar uppgick till Mkr (2 664). De planenliga avskrivningarna uppgick till Mkr (1 528). Av de samlade investeringarna kan cirka 149 Mkr (120) hänföras till rubriken miljöinvesteringar, d v s investeringar som gjorts för att förbättra koncernens inre och yttre miljöer. För de närmaste åren väntas investeringarna ligga något lägre än koncernens årliga avskrivningar. Investeringar i forskning och utveckling uppgick till 702 Mkr (757), vilket motsvarar 1.9% (2.1) av årsförsäljningen. I detta belopp ingår endast investeringar i produktoch processutveckling. SKFs målsättning är att ha en hög innovationstakt. Under 1998 lämnade SKF in 145 förstagångsansökningar om patent. Detta antal skall jämföras med 146 för 1997 och 130 för SKF ökade 1998 satsningen på utbildning för koncernens medarbetare. Vid huvudkontoret inrättades The Learning Centre TLC. Under året genomfördes utbildning i ledarskap, projektledning samt finansiellt och internationellt management. TLC och SKF College, som är inriktat på teknisk utbildning, genomförde utbildning för omkring 700 SKF-are under året. Under 1998 startade också ett internationellt utbildningsprogram för chefer, Global Leadership Programme. Varje deltagare genomför ett personligt utvecklingsprojekt under 12 månader under överinseende av sin chef och en utvald mentor. Koncernens kvalitetsarbete fortsätter med hög takt. TQM-processen (Total Quality Management) har resulterat i ett växande antal tillverkningskanaler med Nollfel, d v s inga kundreklamationer under 12 månader. Antalet kundklagomål har generellt halverats på fyra år. Stålrör från Ovako Steel säljs till kunder i Italien via distributören Sandvik Italia. 8

9 FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Styrelsen och dess arbetsordning Försäljning per kundsegment 1998 Fordonseftermarknad 9% Flygindustri 4% Industridistributörer 27% Specialiserad maskinindustri 8% Elektrisk industri 5% På AB SKFs ordinarie bolagsstämma våren 1998 valdes tio styrelseledamöter. Därutöver har två ledamöter och två suppleanter utsetts av de anställda. Peter Augustsson lämnade sin befattning som verkställande Lastbilar 6% Personbilar 18% Allmän maskinindustri 15% Tung industri 8% direktör i bolaget och som styrelseledamot per den 31 augusti Under 1998 hölls nio styrelsemöten. Styrelsen har fastställt en skriftlig arbetsordning för sitt arbete. Arbetsordningen bekräftar en redan etablerad praxis och innehåller bl a bestämmelser om antalet styrelsemöten och datum för dessa ärenden som normalt skall förekomma på agendan för styrelsemötena presentation för styrelsen av externa revisionsrapporter Styrelsen har också utfärdat skriftliga instruktioner om när och hur information som är nödvändig för styrelsens utvärdering av bolagets och koncernens ekonomiska ställning skall inhämtas och rapporteras till styrelsen; fördelning av arbetsuppgifter mellan styrelsen och verkställande direktören; och den ordning i vilken de vice verkställande direktörerna skall inträda i verkställande direktörens ställe vid dennes frånvaro. Även dessa skriftliga instruktioner bekräftar en redan etablerad praxis inom bolaget. Geografisk fördelning av försäljning, medelantal anställda och materiella anläggningstillgångar (procent) Nordamerika Västeuropa Central- och Östeuropa Asien Mellanöstern och Afrika Latinamerika Försäljning Medelantal anställda Materiella anläggningstillgångar 9

10 SKF ERHÅLLER GLOBALT MILJÖCERTIFIKAT För SKF och för miljön var 1998 ett alldeles särskilt år. Då erhöll vi vår globala certifiering enligt ISO 14001, den internationella normen för miljöstyrning. Certifieringen gäller våra tillverkningsenheter i 17 länder, utspridda över 5 kontinenter, och bekräftar SKFs ställning som världsledande i sin bransch. Att hantera kulturella skillnader Projektet att nå ett globalt godkännande enligt ISO omfattade även SKFs fabriker i Indien, Sydafrika och Polen, där miljömedvetandet traditionellt sett är mycket lägre än vid fabrikerna i Västeuropa och USA. Koncernens anställda vid dessa fabriker arbetade oerhört hårt för att uppfylla de stränga krav som ställs för en ISOcertifiering och koncentrerade sig särskilt på utbildning och förändring av kulturmönster. SKF-fabriken i Poznan i Polen blev på så sätt en av de första organisationerna i landet som godkändes enligt ISO Att utveckla en kostnadseffektiv strategi SKF ansökte hos ett ledande certifieringsinstitut om ett generellt ISO certifikat som skulle omfatta koncernens samtliga tillverkningsenheter. Detta i stället för att ansöka om individuella certifikat för varje enhet. Genom att SKF har utvecklat ett övergripande miljöstyrningssystem (EMS) som kan användas vid samtliga fabriker över hela världen, kunde granskarna bedöma SKF som ett företag snarare än ett antal individuella enheter. Med denna strategi minskar kostnaderna för certifieringen och den därmed sammanhängande övervakningen och granskningen markant. Certifieringen ger omfattande fördelar SKFs ISO godkännande gynnar kunder, anställda, aktieägare och miljön. Certifieringen är en försäkran till kunder, aktieägare och andra intressenter att SKF tar sitt miljöansvar på allvar. På så sätt hjälper vi våra kunder att uppfylla sina egna miljömässiga skyldigheter. Certifieringen har även lett till personalutveckling. För att försäkra sig om att koncernens anställda hade en tillräcklig miljömedvetenhet för att klara de nya styrsystemen, genomfördes ett omfattande utbildningsprogram. Detta har i sin tur berett medarbetarna möjlighet att ta på sig ett större ansvar. Över anställda har gått igenom olika typer av miljöutbildning. ISO ökar även värdet för aktieägarna genom att bidra till företagets långsiktiga stabilitet. Miljöskador kan vara mycket kostsamma att åtgärda och kan leda till skadlig publicitet och förlorat anseende för företaget. Ett effektivt och konsekvent miljöstyrningssystem minimerar riskerna för olyckor, och detta skyddar inte bara miljön utan även företaget och aktiens värde. Naturligtvis är det miljön som vinner mest på koncernens godkännande enligt ISO 14001, eftersom normen betonar ständig förbättring av miljövården. Exempel på sådana förbättringar inom koncernen finns i SKFs miljöredovisning Olyckor och skador minskar igen 1998 visade åter på en nedåtgående trend i antalet arbetsrelaterade olyckor och skador inom koncernen. Vid SKF Pune i Indien minskade antalet skador med 23% under 1998, men det bästa resultatet nådde man vid fabriken i Altoona i USA. Där hade man ingen förlorad arbetstid på grund av skador under hela året. SKFs miljöredovisning 1998 Miljöredovisningen, som bifogas årsredovisningen, ger en omfattande beskrivning av SKF-koncernens miljöinsatser under året. Filterbäddar i SKF Österreich i Steyr separerar slipmull från skärvätska så att båda kan återvinnas. 10