Finansiell information

Transkript

1 SKF-koncernen Finansiell information Innehåll 5 Kommentar av styrelsens ordförande 6 VD har ordet Effektivisering och kompetenshöjning vapen i konkurrensen 8 Förvaltningsberättelse 13 Rullningslager 21 Tätningar 25 Specialstål 28 Finansiella mål och utdelningspolitik 29 Finansiell riskhantering 30 SKF och den Europeiska Monetära Unionen 31 Miljö Mot ISO Mot år SKF 100 Ett sprinterlopp som startar om och om igen Omslagsbilden Det finns åtminstone 50 miljoner människor i världen i dag som åker inlines. Och intresset bara växer. I varje hjul sitter två spårkullager. Det betyder 16 lager per par. Marknadspotentialen är alltså stor. SKF säljer lager både till tillverkare av inlines, som t ex Bauer i Kanada och Salomon i Frankrike, och på eftermarknaden genom egna återförsäljare, sportaffärer och via Internet. Koncernens resultaträkning 34 Koncernens balansräkning 36 Koncernens finansieringsanalys 38 Noter till koncernens bokslut 40 U.S. GAAP 53 Moderföretagets resultaträkning 58 Moderföretagets finansieringsanalys 58 Moderföretagets balansräkning 59 Noter till Moderföretagets bokslut 60 Förslag till vinstdisposition 65 Revisionsberättelse 65 Aktier och aktieägare 66 Styrelse 68 Ledning 70 Sjuårsöversikt SKF-koncernen 72 Ordbruk i SKFs värld 73 Finansiell ordlista 74 1

2 SKF-koncernen Det här är SKF SKFs styrkefaktorer RULLNINGSLAGER Ett rullningslagers funktion är att minimera friktionen mellan en fast och en rörlig yta samt att bära en last. SKF är världens ledande rullningslagerföretag med tillverkning på närmare 60 platser i 21 länder. Ett världsomspännande försäljningsnät, bestående av dels egna dotterbolag, dels distributörer och återförsäljare, försörjer årligen en miljon kunder i mer än 130 länder med lager från ett sortiment som omfattar varianter. Rullningslager är SKFs största produktområde och svarade 1997 för 87 procent av den totala försäljningen. Målmedveten satsning på forskning och utveckling har gjort SKF till det tekniskt ledande företaget i branschen med ett stort antal innovationer som blivit normgivande på marknaden - från Sven Wingquists självinställande sfäriska kullager via bl a hjullagerenheter (Hub Units) till CARB. En försäljnings- och distributionsorganisation som täcker hela världen försäkrar närhet till kunderna var de än finns. En mycket kvalificerad kår av applikationsingenjörer finns alltid redo att lösa kundernas tekniska problem. TÄTNINGAR Tätningens uppgift är att separera ett maskinelement från den yttre världen för att förhindra att smuts och fukt tränger in eller smörjmedel läcker ut. SKF är genom dotterbolaget Chicago Rawhide USAs ledande tillverkare av radialtätningar. Chicago Rawhide är det största bolaget i tätningsdivisionen med 8 fabriker i USA. I divisionen ingår också bl a RFT S.p.A. i Italien, som är Europas ledande lagertätningsföretag, CR Elastomere GmbH i Tyskland, ett nyligen etablerat bolag i Indien och tre samriskföretag: i Japan, Kina och Mexiko. Chicago Rawhide har en mycket stark ställning på bileftermarknaden i USA, där varumärket CR är väl etablerat. Från och med 1997 säljer SKF även lager till den amerikanska bileftermarknaden via Chicago Rawhide, för att på så sätt ytterligare förbättra servicen till denna viktiga marknad. I Europa stärker CR Elastomeres produktprogram tätningsdivisionens ställning. Etableringen i Bangalore i Indien innebar en förstärkning av ställningen i Asien. SPECIALSTÅL Stålet som rullningslager tillverkas av är avgörande för lagrens kvalitet. SKFs dotterbolag Ovako Steel är Europas ledande leverantör av rullningslagerstål. Drygt hälften av företagets produktion säljs till SKFs lagerfabriker. En ökande andel går dock till andra lagertillverkare. Övrig försäljning sker till vissa krävande områden inom maskin- och fordonsindustrin, framför allt i Västeuropa. Stålframställningen sker i Hofors, men Ovako Steel har också tillverkningsenheter i Frankrike, Storbritannien och USA. Stålets analysprecision och frihet från inneslutningar är kritiska faktorer för lagrens livslängd. Ovako Steel tillverkar i dag världens renaste stål. Den mångåriga kopplingen till SKF och integreringen mellan de båda bolagen har gett Ovako Steel en unik kompetens och konkurrenskraft som leverantör av rullningslagerstål. Den nu avslutade omstruktureringen med avveckling av olönsamma verksamheter, fokusering på rullningslagerstål och utförsäljning av delar av försäljningsorganisationen, har stärkt företaget ytterligare. 2

3 SKF-KONCERNEN SKFs kunder Så här gick det 1997 Vad ligger framför oss? Elektrisk industri 6% Flygindustri 4% Allmän maskinindustri 14% Specialiserad maskinindustri 8% Tung industri 9% Fordonseftermarknad 7% Lastbilar 7% Personbilar 16% Industridistributörer 29% Den ekonomiska återhämtningen i Västeuropa ledde till en 7-procentig volymförbättring jämfört med Enbart i Västeuropa ökade volymerna med nästan 10 procent. Mixutvecklingen var dock negativ då de kundsegment som inledde uppgången var kunder med stora volymer men med lägre marginaler. SKF stärkte sin industriella närvaro i Asien med nya fabriker i Korea och Indonesien. I Ukraina förvärvade koncernen en lagerfabrik som bl a försörjer den ryska bilindustrin och i USA inleddes produktionen vid den nybyggda fabriken i Aiken, SC, också denna inriktad på bilindustrin. Antalet patent ökade starkt. En ytterligare förstärkning av tillverkningsbasen planeras i Asien. Nya affärer ökar SKFs andel av såväl den stora amerikanska bilmarknaden som den japanska bilmarknaden. I Västeuropa fortsätter effektiviseringen av koncernens administration och försäljningsstruktur, något som kommer att leda till årliga besparingar om cirka 700 miljoner kronor från sekelskiftet. I Central- och Östeuropa fortsätter koncernen att flytta fram sina positioner i hög takt. Produktivitetshöjningen vid de västeuropeiska fabrikerna frigör ytterligare tillverkningskapacitet som förs över till tillväxtmarknaderna. Flygindustri 3% Allmän maskinindustri 14% Industridistributörer 13% Fordonseftermarknad 27% Lastbilar 6% Personbilar 37% Efter omstruktureringar av verksamheten visade tätningsdivisionen en klart förbättrad lönsamhet under Försäljningen ökade också starkt under året, framför allt beroende på framgångar inom industrieftermarknaden och hos bilkunderna. I en nybyggd fabrik i North Carolina påbörjades tillverkningen av bl a tätningar med stor diameter och tätningar för larvfötter. För att ytterligare stärka ställningen på den asiatiska marknaden, i synnerhet i Indien, bilades ett bolag där som skall börja tillverka tätningar för den växande indiska bilindustrin. Tätningsdivisionen fortsätter att stärka sin närvaro i Asien genom ökad produktionskapacitet i regionen. I USA kommer det nya, omfattande avtalet med USAs ledande reservdelskedja att stärka Chicago Rawhides ställning på den viktiga bileftermarknaden. Försäljningsaktiviterna i Västeuropa förstärks för att öka andelen av denna marknad. Fortsatt satsning på nya produkter bidrar också till ökande marknadsandelar. Personbilar 15% Elektrisk industri 2% Allmän maskinindustri 43% Lastbilar 9% Industridistributörer 11% Tung industri 11% Specialiserad maskinindustri 9% Efter en svag start steg efterfrågan successivt under året och Ovako Steel ökade produktionen av stål med cirka 20 procent jämfört med 1996, till ton. De ökade volymerna och genomförda effektiviseringsprogram påverkade lönsamhetsutvecklingen positivt för ståldivisionen. Produktionsökningen klarades i huvudsak genom interna omflyttningar och utnyttjande av den flexibla arbetstiden och därför med nästan oförändrad bemanning. Omvandlingen av Ovako Steel, som påbörjades 1992, är nu i stort sett genomförd och grundstrukturen är på plats. Fokuseringen på att öka andelen stål som säljs utanför SKF-koncernen förstärks för att förbättra kapacitetsutnyttjandet. Det nya rörverket i Hofors färdigställs och produktionen kommer igång successivt under årets andra hälft. Den nya teknologi som används vid framställningen kommer att leda till märkbara kostnadsbesparingar i produktionen av ringar i lagertillverkningen. Finslipningen av strukturen fortsätter i syfte att ytterligare höja effektiviteten, bl a görs omfattande förändringar i administrationen. 3

4

5 Kommentar av styrelsens ordförande De västeuropeiska ekonomierna började, efter avmattningen 1995 och 1996, åter vända uppåt under Konjunkturen förstärktes sedan successivt under senare delen av året. Det innebär att när vi nu går in i ett nytt verksamhetsår, visar Västeuropa och USA, de två marknader som tillsammans står för närmare 80 procent av SKF-koncernens försäljning, en positiv utveckling. * I USA blev 1997 det sjunde året i rad med tillväxt. Det enda kundsegment som inte förbättrades nämnvärt var bilar, där försäljningen i stort sett blev oförändrad jämfört med I Västeuropa däremot var bilindustrin en av motorerna i återhämtningen. SKF-koncernen fortsatte under året att implementera de strategier som lades fast De innefattar i korthet att prioritera geografisk tillväxt i Asien, Central- och Östeuropa och USA och att bland kundsegmenten prioritera eftermarknaderna för såväl fordon som industri. I koncernens strategi, som fokuserar på rullningslager och tätningar, ingår också att intensifiera arbetet med att utveckla fler nya produkter och fler nya produkter med högre föräd- * lingsvärde. En sådan utveckling differentierar SKF gentemot konkurrenterna samtidigt som det högre förädlingsvärdet medför förbättrad lönsamhet för koncernen. * De investeringar som genomfördes under året var i linje med strategierna och stärkte SKFs ställning i såväl Asien som Centraloch Östeuropa och USA. Nybyggda fabriker i Korea och USA samt förvärv av fabriker i Indonesien och Ukraina var några av årets nyheter. * I Latinamerika utvecklades de flesta länderna positivt. Det var endast under årets senare del som krisen i Asien fick återverkningar på börserna i den här regionen och därmed skapade viss oro på marknaden. Med undantag för Brasilien, där borttagandet av importtullar under 1996 dramatiskt påverkade prisbilden i negativ riktning, utvecklades SKFs affärer i Latinamerika positivt. * Med fabriken i Lutsk i Ukraina, där SKF förvärvade majoriteten vid årsskiftet, och Poznan-fabriken i Polen, som köptes för två år sedan, har nu koncernen etablerat en plattform i regionen. Poznan-fabriken levererar redan produkter till den västeuropeiska marknaden och fabriken i Lutsk, som tillverkar koniska rullager, har kapacitet att försörja marknader även utanför Östeuropa. * Den finansiella kris som drabbade Asien under andra hälften av 1997 fick en negativ effekt på tillväxttakten i regionen. Utvecklingen är mycket svårbedömd men takten på tillväxten i Asien kommer de närmaste åren att bli väsentligt lägre än tidigare. Den kraftiga försvagningen av valutorna leder till förstärkt internationell konkurrenskraft, som kan utnyttjas i exporten till västvärlden. Även SKF, som har egen tillverkning i Indien, Malaysia, Kina, Korea och Indonesien, kan dra nytta av en sådan utveckling. * I koncernens mål ingår att skapa värde för aktieägarna. Under året har ledningen därför utarbetat en modell för att bättre kunna styra verksamheten och mäta bolagets resultat med aktieägarvärdet i fokus. Denna modell kommer att användas inom koncernen för att sätta mål, mäta prestationer, fördela investeringar etc. * Med beaktande av koncernens stärkta marknadspositioner och nu pågående rationaliseringsprogram, föreslår styrelsen en utdelning om 5.25 kronor per aktie. * Slutligen vill jag till koncernens ledning och medarbetare framföra styrelsens varma tack för ett mycket bra arbete under året. Göteborg den 30 januari 1998 ANDERS SCHARP 5

6 VD har ordet Effektivisering och kompetenshöjning vapen i konkurrensen 15 försäljningsbolag i Västeuropa blir ett Vi genomför också ett omfattande program för att höja effektiviteten, framför allt i den västeuropeiska verksamheten. Detta skall leda till årliga besparingar i storleksordningen 700 miljoner kronor. Under tredje kvartalet 1997 gjorde vi en avsättning om cirka 750 Mkr för pågående och beslutade effektiviseringsprogram. Marknadsföringen och försäljningen anpassas för att stärka kundservicen. Vi utnyttjar de fördelar som den gemensamma marknaden i Västeuropa erbjuder och de möjligheter som de nya informationsteknologierna ger oss. Effektiviseringen sker i huvudsak inom försäljnings- och tillverkningsadministrationen. Ett exempel är att koncernen går från att ha haft 15 försäljningsbolag i Västeuropa till att i princip bara ha ett västeuropeiskt försäljningsbolag. På detta sätt elimineras ett stort antal funktioner som vi idag inte längre behöver på nationsnivå. SKF har under många år investerat mycket resurser och kapital i omstruktureringar. Detta har varit, och kommer att vara, nödvändigt för att förstärka koncernens konkurrenskraft och därmed ge förutsättningar att skapa värde åt aktieägarna. För att stödja verksamhetens utveckling i Västeuropa och USA genomfördes stora satsningar på informationssystem, vilket också låg med i våra aktivitetsplaner för året. Dessa satsningar kommer att fortsätta under Låt mig inledningsvis slå fast att det resultat koncernen åstadkom under verksamhetsåret 1997 blev svagare än vad vi själva räknade med när året inleddes. Försäljningen däremot utvecklades positivt och koncernen stärkte under året sin ställning på världsmarknaden. Flera olika faktorer påverkade resultatet för Det fortsatta arbetet med etableringarna i Kina där vi just nu förhandlar om ytterligare ett samriskföretag liksom de industriella etableringarna i Korea, Indonesien, USA och Östeuropa var aktiviteter som med tillhörande kostnader låg med i våra planer för året. Däremot utvecklades mixen av sålda produkter ofördelaktigt för koncernen. När efterfrågan på koncernens produkter väl började förbättras i Västeuropa, var det framför allt från storvolymkunder. Det är kunder som använder SKFs produkter som komponenter i sina egna produkter och som köper stora volymer, men där SKF har en lägre marginal. Även inom de övriga regionerna var det i första hand storvolymkunder som stod för tillväxten. Koncernens tillväxt kom sålunda under 1997 huvudsakligen från kunder som ger SKF en relativt sett lägre marginal. Därutöver var priskonkurrensen fortsatt hård. Kvalitet centralt begrepp inom SKF Nu till området kvalitet, ett centralt begrepp inom SKF-världen. Kvalitetsarbetet är en kontinuerlig process som saknar slut. Det finns ständigt utrymme för ytterligare förbättringar. Vi är alltså inte nöjda med var vi befinner oss idag och fortsätter att arbeta intensivt på att förbättra servicen till våra kunder. Under fjolåret lyckades vi ytterligare förbättra leveransservicen till kunderna. Det nya centrallagret i Belgien fyller här en mycket viktig funktion. Under det gångna året kvalitetscertifierades ett antal av koncernens enheter enligt 6

7 VD HAR ORDET QS 9000, ett nytt kvalitetsverktyg som har sitt ursprung i den amerikanska bilindustrin. TQM Total Quality Management är det begrepp som oftast används idag för att beskriva det totala kvalitetsarbetet i ett företag. Det gäller alltså inte bara produkterna och den service som slutligen erbjuds kunderna, utan alla de aktiviteter som pågår inom företaget för att skapa slutprodukten. TQM är därför den naturliga grunden för de värderingar, drivkrafter och strategier som skall leda till att vår vision förverkligas. Vi har valt att kalla denna helhet för SKF 100. Det är min övertygelse att vi behöver en gemensam värdebas att agera från, en värdebas som i likhet med drivkrafter, strategier och vision också kommunicerats till koncernens alla medarbetare. På sidan 32 återfinns en presentation av SKF 100. Hela koncernen skall miljöcertifieras enligt ISO Miljön, både den inre och den yttre, är en viktig del av TQM. Under 1998 inleder vi arbetet med att miljöcertifiera hela koncernen enligt ISO Vi kommer att hålla aktieägarna och andra intressenter informerade om hur detta arbete fortskrider med hjälp av den separata miljöredovisning som vi nu för fjärde gången publicerar samtidigt med årsredovisningen. Miljöredovisningen speglar den betydelse vi tillmäter miljöfrågorna. Fortsatt tillväxt väntas Verksamhetsåret 1998 har bara börjat. Hur omvärlden kommer att utvecklas är mycket svårt att bedöma. Osäkerheten är betydande eftersom de konsekvenser som utvecklingen i Asien kan få för västvärlden ännu inte till fullo kan överblickas. Den bild jag har idag är emellertid att tillväxten kommer att fortsätta i både Västeuropa och USA, i det senare landet förmodligen i ett något långsammare tempo än hittills. Det innebär att efterfrågan från våra två viktigaste marknader - som tillsammans svarar för närmare 80 procent av koncernens försäljning - kommer att växa. I Central- och Östeuropa räknar jag med fortsatt stark tillväxt för SKFs vidkommande. Särskilt intressant blir Ryssland där vi nu gör en inbrytning på fordondsindustrin genom den nyligen förvärvade fabriken i Lutsk i Ukraina. I Latinamerika ser bilden positiv ut för de flesta marknader. I Brasilien, där vi haft problem de senaste två åren, räknar vi med ett förbättrat resultat. Afrika och Mellanöstern är små marknader men SKF räknar också här med god tillväxt. Oron i Asien kräver hög beredskap Slutligen då Asien. Jag tror i dagsläget på en viss fortsatt tillväxt i regionen, men i en lägre takt än vad vi tidigare hade räknat med. Utvecklingen kommer också att skilja sig väsentligt mellan de olika marknaderna. SKF följer självfallet utvecklingen mycket noggrant och har hög beredskap att agera, både i Asien och resten av världen, om det visar sig att de asiatiska bolagen väljer att försöka kompensera en bristande efterfrågan på hemmamarknaderna genom att försöka få avsättning för sina produkter i Västeuropa och USA. Kompetenshöjning avgörande i konkurrensen Hela SKFs verksamhet syftar till att skapa mervärde för koncernens kunder, utveckla våra medarbetare och skapa värde för aktieägarna. Därför ingår också dessa tre målgrupper av naturliga skäl i koncernens vision. I årsredovisningen kommer ni att finna många exempel på hur vi ger service till våra kunder genom att arbeta med att lösa problem och försöka förutse behov som kan uppstå i framtiden. Inom koncernen bedrivs ett omfattande arbete med att höja kompetensen hos alla medarbetare. Nya teknologier ställer allt högre krav och nya arbetsprocesser utvecklas kontinuerligt, inte minst med hjälp av den nya informationsteknologin. Vår förmåga att ta till oss nyheter och anpassa dem till våra behov kommer att vara en av många avgörande faktorer i konkurrensen på marknaden. Det kan därför inte nog understrykas hur viktigt det är att alla ges den kompetens som krävs för att kunna följa med i den snabba utvecklingen. Målet är att varje enskild SKF-medarbetare skall ha sin egen utvecklingsplan så att vi får en samstämmighet mellan kravprofilen på befattningen och kompetensprofilen hos medarbetaren. Med kunniga och välutbildade medarbetare kan vi på ett bättre och effektivare sätt ge kunderna bättre service. Detta leder i sin tur till förstärkt marknadsposition, lägre kostnader och därmed ett bättre resultat, som skall ge aktieägarna den värdetillväxt de väntar sig av sina investeringar. Värde till aktieägarna SKFs mål är att skapa värde för aktieägarna. Vi har därför nu infört en ny styrmodell som bättre styr verksamheten i denna riktning. Denna styrmodell, som är en s k economic value added-modell, är grunden för att beslut och åtgärder leder till en gynnsam ekonomisk utveckling för företaget och aktieägarna. Göteborg den 30 januari 1998 PETER AUGUSTSSON 7

8 Förvaltningsberättelse SKF-koncernens försäljning utvecklades positivt under verksamhetsåret 1997 och ökade med 10 procent till miljoner kronor, jämfört med Alla för koncernen viktiga marknader bidrog till denna utveckling. De största ökningstalen stod Afrika och Mellanöstern samt Central- och Östeuropa för. Tillsammans svarar dessa marknader dock endast för cirka 5 procent av koncernens försäljning. Ökningen i Västeuropa, som är koncernens största marknad med cirka 52 procent av försäljningen, stannade vid 5 procent. Geografisk fördelning av försäljning, medelantal anställda och materiella anläggningstillgångar (procent) Nordamerika Västeuropa Central- och Östeuropa Asien Mellanöstern och Afrika Latinamerika Försäljning Medelantal anställda Materiella anläggningstillgångar Av koncernens försäljningsökning utgjorde volymen 7 procent, att jämföras med en volymminskning på 2.5 procent under Vid omräkningen till svenska kronor påverkades försäljningsutfallet också av utvecklingen på valutamarknaderna. En försvagning av den svenska kronan, framför allt mot USA-dollarn, ledde till att försäljningen ökade med cirka 6 procent eller cirka Mkr under året. 8 Därutöver påverkades koncernens försäljning negativt av pris- och mixutvecklingen med 2 procent jämfört med året dessförinnan. Mixen av sålda produkter utvecklades ogynnsamt för koncernen. Det var framför allt kunder som köper stora volymer, men som ger SKF lägre marginaler, som svarade för tillväxten. Så leddes till exempel den västeuropeiska uppgången av bilindustrin, som trots allmänt svaga hemmamarknader lyckades hålla uppe och även öka försäljningen av nya bilar. När uppgången i den västeuropeiska konjunkturen började kännas uthållig ökade också maskinindustrin och eftermarknaden. Under årets sista kvartal var efterfrågan god inom de flesta av koncernens kundsegment. På den amerikanska marknaden fortsatte efterfrågan att växa för sjunde året i rad. Bilden var likartad för koncernens olika affärer. Tätningsdivisionen, som har huvuddelen av sina affärer i USA, gynnades av denna positiva trend.

9 Ytterligare förstärkt ställning i Central- och Östeuropa I Central- och Östeuropa flyttade SKF fram sina positioner under året, trots att tillväxten i dessa länder inte var lika stark som Ökningstakten översteg marknadens tillväxt och SKF är nu den största importören av rullningslager till denna region. Genom övertagandet av en fabrik i Lutsk i Ukraina, med leveranser framför allt till den ryska fordonsindustrin, ökade koncernens industriella närvaro samtidigt som grunden lades för ytterligare förstärkning av positionen i Östeuropa. Den nya fabriken utgör också en resurs som kan utnyttjas för att försörja marknader utanför Centraloch Östeuropa. Avmattning i efterfrågan i Asien Tillväxttakten i Asien fick en knäck under årets andra hälft när den finansiella utvecklingen i regionen dramatiskt förändrade de olika valutornas värde och försatte flera JÄTTELIKT STÅLKOMBINAT GENOMBROTT FÖR SKF I UKRAINA På bara två år har SKF blivit den viktigaste lagerleverantören till en av världens största stålproducenter, Ilyich Iron & Steel Works i Ukraina. Det jättelika stålkombinatet utanför Mariupol vid Azovska sjön har anställda och en årlig produktionskapacitet som överstiger 5 miljoner ton valsat stål. Omkring 70 procent av produktionen går på export till ett 50-tal länder världen över. En genombrottsorder för två år sedan togs i hård konkurrens med såväl östeuropeiska som internationella lagertillverkare. Bl a har SKF levererat stora koniska fyrradiga rullager med en ytterdiameter upp till 750 mm. Sedan dess har Ilyich placerat flera tillläggsorder hos SKF, den senaste i januari i år. länder i ekonomisk kris. För SKFs vidkommande innebar detta en avmattning i efterfrågan framför allt från distributörerna i de länder där valutorna devalverades kraftigt. Den lägre ekonomiska aktiviteten ledde också till allmän försiktighet och en avvaktande inställning på marknaden. Trots Under 1998 skall SKF leverera 86 stora tätade lager för valsverken. Visserligen är SKF-lagren dyrare än konkurrentlagren från OSS-länderna, men de inköpsansvariga i Ilyich framhåller att totalkostnaden ändå blir fördelaktig. Erfarenheterna visar att SKF-lagren har överlägsen driftsäkerhet och livslängd. Därför har Ilyich nu börjat köpa även små och medelstora standardlager från SKF. Ilyich Iron & Steel Works satsar mycket målmedvetet på att uppgradera all utrustning till väststandard. Detta är en förutsättning för att hänga med i konkurrensen på de internationella marknaderna. På bilden ser vi Nadezhda Bandur, Victor Bazhan och Roman Rodin från Ilyich. detta ökade leveranserna i Asien med cirka 8 procent under I Latinamerika, som under årets senare del också påverkades av oron i Asien, utvecklades SKFs försäljning positivt i de flesta länder. Bland de länder där SKF har egen tillverkning, Argentina, Brasilien och 9

10 FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Mexiko, var det bara i Brasilien som resultatutvecklingen var negativ. Volymutvecklingen var dock god. De kraftiga prissänkningarna som följde av att importtullarna för komponenter till bilindustrin i Brasilien i princip avvecklades under 1996, fortsatte att utgöra ett problem för SKF även För att motverka effekten av det kraftiga prisfallet, initierades ett antal projekt i SKF do Brasil. Som exempel kan nämnas omstrukturering av bolaget samt ytterligare rationalisering av verksamheten, ett nytt lönesystem som leder till lägre tillverkningskostnader samt introduktion av produkter med nyare teknologi. För helåret 1997 redovisar SKF dock en förlust, inklusive omstruktureringskostnader, om drygt 150 Mkr i Brasilien. På de mindre marknaderna i Afrika och Mellanöstern stärkte SKF sin ställning, framför allt genom väsentligt ökad försäljning till Turkiet. Koncernens resultat Hansol Paper, Korea: Vid processens slutfas kommer det färdiga papperet fram i långa rullar som sedan kapas i kundspecifika längder. SKF-koncernens rörelseresultat 1997, som påverkades positivt med cirka 600 Mkr av valutakursförändringar, uppgick till Mkr mot Mkr De planenliga avskrivningarna var Mkr (1 461). Koncernens finansnetto försämrades med 381 Mkr till -843 Mkr (-462). Denna försämring berodde i huvudsak på att SKF under 1996 förbättrade sitt finansnetto genom positiva effekter från valutasäkringar. Tillsammans med valutaförändringarna under 1997 påverkades därigenom finansnettot negativt med cirka 250 Mkr jämfört med Koncernens resultat efter finansiella intäkter och kostnader 1997 uppgick därför till Mkr jämfört med Mkr Försäljningen av FlexLink Systems gav en reavinst om cirka 760 Mkr under årets tredje kvartal. Försäljningssumman var cirka 900 Mkr. Effektiviseringsprogram i Västeuropa ger besparingar på 700 Mkr per år Under samma kvartal gjordes en avsättning om cirka 750 Mkr för pågående och beslutade effektiviseringsprogram inom koncernen. Beloppet fördelades med cirka 510 Mkr på tillverkningskostnader och cirka 240 Mkr på försäljnings- och administrationskostnader. Effektiviseringsprogrammet, som huvudsakligen berör försäljnings- och tillverkningsadministrationen i Västeuropa, beräknas ge en årlig besparing på cirka 700 Mkr när det är genomfört fullt ut år Besparingen uppnås bl a genom att den västeuropeiska försäljningsverksamheten går från 15 försäljningsbolag med full bemanning till en enda organisation. Servicefunktioner såsom fakturering, hantering av kundfordringar, redovisning etc centraliseras till en serviceenhet i Nederländerna. Försäljningsorganisationen kan därmed koncentrera sig på sin huvuduppgift, att sälja. Distributionsverksamheten är sedan ett år centraliserad till ett lager i Belgien som försörjer hela den västeuropeiska eftermarknaden. Nästa steg är att gradvis även inlemma de central- och östeuropeiska försäljningsbolagen i systemet. Tillsammans med de program som pågår på andra håll inom koncernen skall dessa aktiviteter medverka till att SKFs försäljnings- och administrationskostnader bringas ned under 15 procent av årsförsäljningen. SKF-koncernens varulager, uttryckt i procent av årsförsäljningen, minskade under året och uppgick vid verksamhetsårets slut till 27 procent (28). Förbättringen kan hänföras dels till den ökade efterfrågan på koncernens produkter, dels till en effektivare distributionsapparat, dels till kortare ledtider i produktionen. Koncernens mål att komma under 25 procent av årsförsäljningen kvarstår. Av rörelseresultatet om Mkr svarade rullningslager för Mkr (2 482), tätningar för 377 Mkr (242) och specialstål för 242 Mkr (153). Den svagare resultatutvecklingen för rullningslager förklaras framförallt av ett planerat expansionsprogram och därtill hörande hög investeringstakt för förvärv av bolag och byggande av nya fabriker, en ogynnsam mixutveckling samt av den hårda prispressen på marknaden. Tätningsdivisionens resultatförbättring kan bl a hänföras till en positiv volymutveckling och att divisionen nu verkar i en ny struktur. Kostnaderna för att effektivisera och omstrukturera verksamheten togs under 1996 och fick effekt under Även för specialstålet ökade resultatet jämfört med Detta åstadkoms bl a genom att Ovako Steel AB med en trimmad organisation kunde höja stålproduktionen väsentligt jämfört med Resultatet per aktie uppgick till kronor, att jämföras med kronor Avkastningen på sysselsatt kapital var 13.0 procent (14.7) och på eget kapital 13.0 procent (15.9). SKF-koncernens mål när det gäller avkastningen på sysselsatt kapital är att uppnå 15 procent i genomsnitt över en konjunkturcykel. Koncernens soliditet uppgick vid årets slut till 33.5 procent mot 34.3 procent vid utgången av Koncernens mål är att ligga på en genomsnittlig nivå av 35 procent över en konjunkturcykel. De totala räntebärande lånen uppgick vid årsskiftet till Mkr (6 539) medan pensionsskulderna uppgick till Mkr (6 030). Samtidigt fanns finansiella tillgångar om Mkr (3 077) varav Mkr (2 091) utgjordes av kortfristiga finansiella tillgångar. 10

11 VINNAREN TAR ALLT SKF FÅR STORORDER I KOREA I samband med inlösen och konvertering av SKFs konvertibla obligationslån i ECU, emitterat 1992, emitterades under året nya aktier av serie B. Efter denna emission uppgår det totala antalet utgivna aktier till Investeringstakten minskas SKFs investeringar i materiella anläggningstillgångar uppgick 1997 till Mkr (2 710). Den höga nivån speglar dels koncernens expansionstakt, dels moderniseringen och uppgraderingen av befintliga anläggningar. Cirka 120 Mkr av investeringarna kan hänföras till rubriken miljöinvesteringar, d v s investeringar som genomförts för att förbättra koncernens inre och yttre miljöer. Investeringarna nådde sin toppnivå under 1996 och Takten kommer nu successivt att minskas för att hamna på en mer normal nivå, motsvarande cirka 5 procent av årsförsäljningen. Investeringarna i forskning och utveckling uppgick till 757 Mkr (751), vilket motsvarar cirka 2.1 procent (2.2) av årsförsäljningen. Forskning och utveckling avgörande för företagets överlevnad Utveckling av befintliga produkter och framtagning av nya produkter som bättre tillgodoser kundernas behov är av avgörande betydelse för ett företags förmåga att Hansol Paper är flaggskeppet i sydkoreanska Hansol-koncernen och landets klart ledande pappersindustri. Hansol Paper är ett ungt företag som startades så sent som i mitten av 1960-talet. Tillväxten har varit snabb och idag har man sju pappersbruk på olika ställen i Sydkorea. Totala årsproduktionen ligger på drygt 1 miljon ton, huvudsakligen tidningspapper och inemot hälften går på export. För en papperstillverkare är dygnet-runtdrift av största betydelse. Ett oplanerat stopp kan kosta så mycket som US-dollar per timma. De verkligt kritiska komponenterna i en pappersmaskin är just rullningslagren. En modern pappersmaskin är utrustad med närmare lager och driftsäkerheten i dessa är helt avgörande för pappersbrukets effektivitet. I början av 1990-talet gjorde Hansol Paper en synnerligen noggrann undersökning av sin totala lagerförsörjning; lagrens kvalitet, leveransförmåga, pris, tekniskt stöd etc. Många internationella lagerföretag deltog, i slutomgången var det bara SKF och en internationell konkurrent kvar. SKF segrade och 1996 tecknades ett omfattande avtal mellan Hansol Paper och SKF Korea samt SKFs auktoriserade distributör Yooshin. Enligt kontraktet försörjer SKF praktiskt taget hela Hansol Paper med lager. Man har också ett TFO-avtal där SKF garanterar service och driftsäkerhet i de levererade lagren. Hansol Paper var den första asiatiska pappersindustri som lät installera det av SKF utvecklade CARB-lagret, speciellt lämpat att klara de stora påfrestningarna i torkcylindrarna i ett pappersbruk. På bilden ser vi M.K.Yoo, SKF Korea Ltd. och D.J. Lim, chef för underhållsavdelningen på Hansol. överleva och växa. För SKF, som är världsledare i sin bransch, spelar därför forskning och utveckling en central roll. Det faktum att SKF har stått för alla större förnyelser inom lagervärlden de senaste femtio åren är positivt och bekräftar den kompetens och erfarenhet som koncernen har inom sitt kärnområde. 11

12 FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Varje medarbetare skall ha sin egen utvecklingsplan Ferenc Horváth på Duna Drava Cement och László Rózsa, SKF, diskuterar ett Condition Monitoring-test. De senaste åren har SKF tillfört lagervärlden ytterligare några nya produkter. Lagret CARB* är ett exempel, hjullagerenheten Hub Unit 5 liksom Auto-Balancing-enheten är andra. SKF-koncernen har ständigt idéer och projekt under utveckling. Antalet patentansökningar ett mått på forsknings- och utvecklingsarbetet Ett sätt att mäta forsknings- och utvecklingsarbetet är att se på det antal patentansökningar som lämnas in varje år. Genom att SKF framförallt patenterar sina uppfinningar utanför Sverige, kan koncernens utveckling inom detta område inte följas i nationell statistik. Under 1997 var antalet förstagångsansökningar 146, vilket skall jämföras med 130 året dessförinnan. Detta var i sin tur en dubblering mot 1995 då antalet var 65. Bakom ökningen av antalet ansökningar ligger bl a ett målmedvetet arbete med att i nätverk stödja och stimulera patentarbetet inom alla väsentliga områden för teknisk utveckling. Idégenereringsmöten och kreativitetsövningar arrangeras inom nyckelteknologiområden och för viktiga applikationer och aktiva insatser görs för att stimulera innovationsklimatet och nytänkandet inom koncernen. Kompetens, engagemang och entusiasm hos koncernens medarbetare är av stor vikt för möjligheterna att hävda sig framgångsrikt i konkurrensen. Kunskapen om den egna rollen och dess betydelse i det större sammanhanget liksom möjligheterna att själv utvecklas är betydelsefullt för varje anställd. Det är därför koncernens mål att varje medarbetare skall ha sin egen individuella utvecklingsplan, så att den rätta utbildningen och kunskapen för framtida arbetsuppgifter kan göras tillgänglig. Nyckeln till skapandet av ett positivt och resultatorienterat arbetsklimat ligger framför allt i händerna på koncernens många chefer. Av den anledningen har ett omfattande arbete lagts ned på att utveckla chefernas individuella ledaregenskaper och ledarkompetens. Ett stort antal utvecklingsseminarier på lokal, nationell och internationell nivå för chefer och blivande chefer har därför genomförts under året. En spännande och attraktiv arbetsmiljö är också betydelsefullt för att kunna rekrytera rätt personal. Under året invigdes ett nytt utbildningscenter vid koncernens fabrik i Nilai i Malaysia - SKF College Asia - för att i den asiatiska regionen kunna tillgodose det växande behovet av utbildning inom områden alltifrån företagsledning till kunskaper inom de tekniska områdena. Under året genomfördes ett 20-tal kurser. Denna anläggning kompletterar det redan existerande SKF College, med säte i Nederländerna, som drivs sedan flera år för att säkerställa nödvändig kompetensutvecklingen samt se till att kunskaperna också sprids inom koncernen. SKF College är primärt inriktat på att tillgodose behoven inom områdena produkt- och processteknologier. * CARB är ett registrerat varumärke som tillhör AB SKF 12

13 Rullningslager Försäljning, Mkr Rörelseresultat, Mkr Investeringar i materiella anläggningstillgångar, Mkr Medelantal anställda Försäljning per geografiskt område Sverige 4% Central- och Östeuropa 2% Latinamerika 7% Nordamerika 21% Asien 13% Mellanöstern och Afrika 4% Västeuropa exkl Sverige 49%

14 FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Under 1997 ökade försäljningen av rullningslager med miljoner kronor, eller 9.5 procent, jämfört med året dessförinnan och uppgick till Mkr mot Mkr Volymökningen var 9 procent och speglar framför allt vändningen i den västeuropeiska konjunkturen. Därmed visade de flesta lagermarknaderna i världen tillväxt under 1997, trots den ekonomiska avmattning som inträdde i Asien under hösten. Stark volymtillväxt på de flesta lagermarknaderna SKF-koncernens rullningslagerverksamhet är uppdelad i divisioner och segment med globalt ansvar. Verksamheten utgår från kunderna och deras olika behov av produkter och tjänster. Därmed skapas en närhet till kunden, något som borgar för att det är kundens behov och önskemål som driver och styr koncernens utveckling. MASKININDUSTRIKUNDER SKF-koncernens största verksamhetsområde är de affärer som görs med kunderna inom maskinindustrin. Försäljningen till dessa kundgrupper ökade med 7.5 procent jämfört med 1996 till Mkr och utgör cirka 58 procent av koncernens totala försäljning. Verksamheten är uppdelad i fyra huvudgrupper: General Machinery som omfattar kundsegmenten Material Handling, Industrial Transmissions, Textile, Agriculture & Forestry och Industrial Electrical. Specialized Industries som omfattar Railways, Machine Tools, Fluid Machinery och Printing Machinery. Customized Engineering som omfattar Pulp & Paper, Metalworking och Mining & Construction. Industrial Distribution som omfattar distributörsverksamheten. Utvecklingen för segmenten inom General Machinery och Specialized Industries var likartad. Efter en svag inledning i Västeuropa förbättrades efterfrågan kontinuerligt under året inom samtliga segment i de båda grupperna. Också i USA ökade försäljningen inom dessa segment. Precis som 1996 karakteriserades 1997 av hög aktivitet inom järnvägssegmentet. I Västeuropa var det framför allt Italien som visade starkast utveckling. Bakom framgångarna ligger en lyckad introduktion av lagerenheter med sensorer som dels mäter hastigheten för ABS-bromssystemen, dels mäter temperaturen för kontroll av tillståndet i lagren. Efterfrågan inom Customized Engineering, där den tunga investeringsindustrin återfinns, hade en något annorlunda utveckling. Uppgången började här något tidigare och planade ut under årets sista kvartal. Bilden var ungefär densamma i Västeuropa och USA. Utplaningen var dock mindre påtaglig i USA. Försäljningen till industrieftermarknaden, som huvudsakligen sker via distributörer, låg i Västeuropa länge på en låg nivå innan den under sommarmånaderna började vända uppåt för att därefter successivt öka under senare delen av året. År 1997 var det första hela verksamhetsåret för centrallagret i Tongeren, Belgien. Utfallet visade att projektets målsättningar att förbättra servicen till kunderna och sänka koncernens kostnader har uppfyllts. Parallellt med omstruktureringen av den västeuropeiska distributionsapparaten har ett liknande arbete pågått i USA och Kanada. I dessa båda länder, som geografiskt är betydligt större än Västeuropa, har 14

15 KVALITET OCH SERVICE GER REKORDSNABB TILLVÄXT I UNGERN antalet lagerpunkter minskats från 45 till 9. Detta ledde till årliga besparingar på drygt 60 miljoner kronor och en minskning av personalstyrkan med 140 personer, med bibehållen eller förbättrad servicenivå. Även på den amerikanska eftermarknaden blev efterfrågan starkare under senare delen av året och slutade på en hög nivå. SKF befäste ytterligare sin ställning som ledande leverantör till denna marknad. Ökad fokusering på nya kunder Under året omstrukturerades säljorganisationen i Västeuropa för att stärka kontaktytan gentemot befintliga och potentiella kunder. Det innebär att det nu vid varje säljenhet finns en verksamhetsdel vars enda uppgift är att söka nya kunder och affärer. Denna förstärkning av säljorganisationen kunde genomföras tack vare de resurser som frigjorts genom de olika effektiviseringsprogrammen. Den nya distributionsapparaten för Västeuropa och den pågående omstruktureringen av säljbolagen, där ett antal servicefunktioner centraliseras till ett separat bolag, är ett par exempel på sådana program. Duna Drava Cement & Lime Co. Ltd. är Ungerns största producent av cement. Företaget har två stora anläggningar Beremend i sydvästra Ungern och Vac norr om Budapest. Produktionen ligger på drygt en och en halv miljon ton cement om året. Merparten avsätts inom landet i den snabbt växande infrastrukturen; byggnadsindustrin blomstrar och motorvägsnätet har mer än fördubblats under 1990-talet. En cementfabrik innehåller tusentals lager och SKFs andel hos Duna Dravakoncernen har stadigt ökat. Idag har SKF cirka två tredjedelar av alla installerade rullningslager i företaget. Och i stort sett 100 TFO ger kunden bekymmersfri drift SKF fortsatte under året att arbeta med TFO-konceptet på eftermarknaden. TFO är förkortning för Trouble-Free Operation, dvs bekymmersfri drift. I TFO-avtalen ingår tjänster för montering, underhåll, utrustning för mätning av tillståndet i lager, utbildning mm. Genom partnerskap med SKF och den procent av de mest kritiska applikationerna. Ett viktigt säljargument är SKFs TFOkoncept. Ungern är ett gott exempel på SKFs uttalade strategi att högprioritera marknaderna i Central- och Östeuropa. År 1990 hade SKF cirka 6 procents marknadsandel i Ungern. Detta år upplöstes banden med Sovjetväldet, handeln liberaliserades och SKF inledde en rad satsningar. Idag har SKFs marknadsandel växt till 31 procent. På bilden ses Ferenc Horváth, chef för Condition Monitoring vid Duna Drava Cement tillsammans med László Rózsa, SKFs försäljningschef för sydvästra Ungern. lokala SKF-distributören kan kunden därmed få lägre drifts- och underhållskostnad som i sin tur leder till ökad produktivitet. Världens näst största tillverkare av mjukpapper - The Fort James Group - tecknade under året ett TFO-avtal med SKF som omfattar 21 europeiska fabriker i 9 olika länder. Avtalet ger SKF rätten att försörja dessa fabriker med alla de lager och tätningar som behövs i verksamheten. 15

16 Automatisk påfyllning med Optima Under 1997 introducerade SKF ett nytt program på lagereftermarknaden, Optima, för att ytterligare förbättra servicen till kunderna. Programmet inte bara underlättar kundernas arbete utan bidrar också till att sänka deras kostnader. Programmet innebär i princip att SKF tar över ansvaret för att distributören alltid har rätt produkter och rätt antal av varje produkt tillgängliga i sina hyllor. Detta sker genom ett system som varje kväll rapporterar varje såld enhet till SKFs centrallager. Här registreras affären och ställs mot på förhand avtalade nivåer för distributörens lager. När påfyllning behövs sker detta automatiskt genom att SKF förser distributören med rätt produkter. Optima har fått ett positivt mottagande då distributören kan koncentrera sig på att sälja och överlåta det både tidskrävande och kostsamma administrativa arbetet till SKF. Reparation i stället för skrotning god ekonomi för kunden L&T GÖR SAKER SOM GÖR INDIEN STOLT SKFs affärsrelationer med Indien går långt tillbaka i tiden och företaget är fast förankrat i landet med både tillverkning och ett tätt utbyggt försäljningsnät. Indien är idag SKFs största marknad i Asien med en försäljning på närmare 1 miljard kronor. En av SKFs indiska kunder är industrigruppen L&T, ett ledande företag inom den indiska byggnadsindustrin. Trots att 1997 var ett besvärligt år för den indiska industrin den totala produktionen ökade med bara cirka 5 procent jämfört med cirka 12 procent året innan kunde L&T rapportera en rekordstor försäljningsökning med 25 procent. Företaget tillverkar bl a grävmaskiner i flera olika modeller. De säljs praktiskt taget helt och hållet på den inhemska marknaden. Företaget har en devis som säger: "We make things that make India proud" (Vi gör saker som gör Indien stolt). SKF säljer framför allt svängkranslager till L&T. De tillverkas av RKS S.A., ett av SKFs dotterbolag i Frankrike, och levereras i diametrar från mm till mm. Dessa stora lager sitter i centrum av grävmaskinen och gör att överbyggnaden kan svänga runt. SKFs försäljning till L&T har ökat stadigt under 1990-talet. Idag har SKF nära 100 procent marknadsandel på svängkranslager till L&T. I februari 1998 beslutade L&T att bilda ett samriskföretag med japanska Komatsu, som är en av världens ledande tillverkare av grävmaskiner. Företaget kommer därefter att heta L&T Komatsu Ltd. Därmed hoppas L&T stärka sin position på den indiska marknaden ytterligare. På bilden ser vi K.G. Sathyanarayan, försäljningsingenjör, SKF Bearings India Ltd och U.N. Bhat, General Manager, L&T. Under året invigdes SKF Industrial Service Center i York i staten Pennsylvania, USA. Här skall slitna rullningslager repareras. Stora slutanvändarkunder såsom stålverk, pappersbruk och gruvor har ett kontinuerligt slitage på de olika komponenterna i sina maskiner. I SKFs strategi ingår att erbjuda dessa kunder en service som ger bästa kvalitet till bästa pris. I många fall är det inte alls nödvändigt att skrota ett stort och dyrt rullningslager utan det kan repareras istället, vilket för kunden naturligtvis blir billigare än att köpa nytt. Sådana reparationer skall utföras vid SKF Industrial Service Center. Detta är en stor och betydelsefull marknad där SKF skapat sig en stark ställning. Starkare ställning i Asien I Asien, som för SKF i huvudsak är en eftermarknad, ökade SKFs försäljningsvolym med cirka 8 procent. Asien representerar omkring 12 procent av koncernens totala försäljning. Ökningstakten översteg 16

17 FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE lagerindustrins tillväxt i Asien och koncernen stärkte därmed sin ställning. De finansiella oroligheter som drabbade Asien under senare delen av 1997 fick en hämmande effekt på tillväxten i regionen. Den största marknaden, Japan, hade stagnerat redan tidigare och visade ingen tillväxt under Den uteblivna tillväxten i Japan, och senare också den finansiella krisen i regionen, ledde till att utbudet på rullningslager ökade snabbare än efterfrågan. Detta ledde i sin tur till en ökad press på priserna. SKF kunde inte undvika effekterna av denna utveckling. Mer kvalitets- och servicekrävande kunder i öppnat Indien Den indiska marknaden är stor och viktig. För att integrera den indiska ekonomin med övriga världen sker här nu en öppning gentemot omvärlden i form av minskade tullskydd. Det innebär en förändring i konkurrenssituationen så att de internationella aktörerna inom de flesta branscher stärker sin närvaro i landet, vilket haft en negativ effekt på prisutvecklingen. Öppningen innebär emellertid också att marknaden blir mer kvalitets- och servicekrävande, vilket gynnar SKF. Stora kunder som tidigare enbart fick en leverans i månaden kräver nu åtminstone veckovisa leveranser. Efterfrågan på den stora kinesiska marknaden fortsatte att växa under 1997, men med lägre takt än SKF fortsatte att utveckla sina affärer i Kina dels genom de tillverkande bolagen i landet, dels genom fortsatt import av produkter som inte tillverkas i Kina. Under året slöts också det första större TFO-avtalet med en av Kinas ledande ståltillverkare utanför Shanghai. Avtalet omfattar lagerstyrning, förebyggande underhåll och tillståndskontroll. På den latinamerikanska marknaden utvecklades SKFs försäljning positivt och volymerna ökade med cirka 25 procent. Det var framför allt en fortsatt stark utveckling i Argentina och Peru som låg bakom förbättringen. Efter ett svagt 1996 började också Venezuela återhämta sig. Med undantag för södra Afrika ökade försäljningen i Afrika och Mellanöstern starkt jämfört med Uppgången var cirka 30 procent och kom i huvudsak från segmenten bilar och elektrisk industri samt en stark försäljningsökning i Turkiet, som tillsammans med Sydafrika är regionens viktigaste marknad. CARB och Auto-Balancing nya tillväxtprodukter De två mest omtalade tillväxtprodukterna inom koncernen för närvarande är CARBlagret och Auto-Balancing-enheten. Under 1997 investerades cirka 150 Mkr i en ny anläggning i Göteborg för tillverkning av CARB-lagret. Produktionen började i maj Försäljningen av CARBlager växer successivt. Samtidigt som bearbetningen fortsätter av pappersmaskintillverkare, som var den första målgruppen för CARB-lager, identifieras nya kundgrupper. CARB-lager lämpar sig t ex mycket väl för fläktar, mobila kranar, stränggjutningsanläggningar, pumpar, elektriska motorer etc. Försäljningen av Auto-Balancing utvecklas positivt och en tillverkningskanal håller på att färdigställas i Göteborg. Utöver de I Indien förekommer många olika varianter av SKF-skyltar. Här ett exempel från en distributör i Bombay. vanliga tekniska säljargumenten för denna produkt har den en klar miljöprofil genom att den avsevärt minskar vibrationerna i t ex handverktyg. I en vinkelslipmaskin minskar vibrationerna med mellan 40 och 80 procent. En annan ny produkt som koncernen framgångsrikt började marknadsföra under 1997 var TUBEARING. Detta är en produkt som är lämplig att använda där prestationskraven inte är så höga. Som exempel kan nämnas kundvagnar i affärer. Marknaden är stor och SKF har här en produkt som anpassats till marknaden och som tillverkas på ett kostnadseffektivt sätt. Komponenter För att stärka konkurrenskraften inom hela lagerverksamheten har tillverkningen av komponenter inom koncernen delats upp i fyra olika verksamheter, samtliga med globalt ansvar. De är: ringar och smiden, kulor, rullar samt hållare. Syftet är att få en global försörjning av komponenter och därmed uppnå skalfördelar i produktionen. Varje verksamhetsområde ansvarar för produkt- och processutveckling, strategisk planering och tillverkning. Smedjan i Arvika som tidigare ingick i Ovako Steel och framför allt tillverkade smidda detaljer till bilindustrin, överfördes under året till lagerverksamheten. Smedjan kan nu försörja SKFs lagerfabriker med ringar i vissa storlekar. Därmed kan de anläggningar i Italien och Tyskland som hittills tillverkat dessa ringar, avlastas och med ökad effektivitet och bättre ekonomi koncentrera sig på de storvolymprodukter som de egentligen är avsedda för. Ökande produktionstakt Den ökade efterfrågan från eftermarknaden och maskinindustrikunderna under 1997 ledde till att produktionstakten drogs upp under årets andra hälft. Volymerna steg med cirka 7 procent jämfört med Eftersom ökningen kom först under årets senare del, var ökningstakten väsentligt högre än årstakten. Produktionsökningen kunde göras utan några nyanställningar, vilket speglar 17

18 FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE den produktivitetshöjning som de löpande effektiviseringsprogrammen i koncernens fabriker leder till. Årets investeringar i fabrikerna inriktades på att eliminera flaskhalsar samt förbättra kvaliteten och miljön. FORDONSKUNDER Försäljningen inom fordonsaffären ökade 1997 med 11 procent till Mkr. Verksamheten är uppdelad i tre kundsegment; personbilar som svarar för 52 procent av försäljningen, lastbilar som svarar för 21 procent och eftermarknaden som täcker resterande 27 procent. Huvuddelen av ökningen kom från personbilsmarknaden i Västeuropa där lagerförsäljningen steg med 11 procent. Västeuropa svarade under året för cirka 70 procent av koncernens samlade lagerförsäljning till bilindustrin. Detta skall ses mot bakgrund av att den totala ökningen av bilproduktionen i Västeuropa var cirka 4 procent. Variationen var stor mellan de olika västeuropeiska marknaderna. Så visade till exempel den italienska marknaden en mycket stark tillväxt, i storleksordningen 15 procent. Anledningen var dock det statliga stöd som infördes för att stimulera till köp av nya bilar. I Frankrike var utvecklingen den motsatta. Nybilsförsäljningen föll markant, vilket förklaras av att det statliga stöd som fanns där upphörde. Bland de nya affärer som togs hem i Västeuropa kan nämnas kontrakt för leveranser av hjullagerenheten Hub Unit 2 med koniska rullager till Ford Transit, Hub Unit 3 till Mercedes Benz s k Swatch-bil samt koniska rullager till Volvo Lastvagnar som skall användas både i Västeuropa och Brasilien. Lägre vikt och minskade vibrationer med Hub Unit 5 Under året introducerades en ny hjullagerenhet, Hub Unit 5, som utvecklats speciellt för mindre och medelstora personbilar med bromstrummor på bakhjulen. I Hub Unit 5 har bromstrumman byggts ihop med lagret. Förutom enklare logistik och hantering, ger detta också väsentligt lägre vikt per enhet. Även de vibrationer som kan uppstå vid inbromsning elimineras med den nya konstruktionen. Hub Unit 5 är under utveckling och testas hos olika kunder. Under året påbörjades också leveranserna av en ny Hub Unit 2 med en inbyggd aktiv sensor som kan mäta hastigheter ner till noll. Först ut med denna nya produkt är Alfa Romeos Giulietta. Försäljningen av nya bilar på den nordamerikanska marknaden blev i stort sett oförändrad jämfört med I USA används begreppet cars and light trucks. Det skulle i Västeuropa motsvara personbilar och lättare transportfordon. När det gäller fördelningen mellan personbilar och light trucks minskade försäljningen av personbilar i USA något medan light trucks ökade. För SKF innebar det att koncernen behöll sin andel av marknaden eftersom SKFs ställning är starkare på personbilar än på light trucks. Under andra kvartalet påbörjades leveranserna av Hub Unit 2 till en ny amerikansk bilplattform, vilket kommer att leda till ökad marknadsandel under Första ordern på hjullagerenheter från GM i USA SKF fick också under året sin första order på hjullagerenheter från GM i USA. Det handlar om en Hub Unit 2 med koniska rullager som skall tillverkas i koncernens nya fabrik i Aiken i South Carolina. Enheten skall användas i GMs nya light truck. Beslutet att bygga en fabrik i Aiken fattades i februari 1996 och under andra kvartalet 1997 påbörjades leveranserna till den amerikanska marknaden. Fabriken tillverkar hjullagerenheter för personbilar och tunga lastbilar. Som ett resultat av ordern från GM skall fabriken även börja tillverka enheter för light trucks. SKF säkrade också ett antal andra nya affärer på den amerikanska bilmarknaden, bl a till det snabbt växande segmentet som går under namnet sport utility vehicles. I samband med invigningen av Aikenfabriken öppnades också koncernens nya Technical Center utanför Detroit i Michigan, USA. Detta nya tekniska center skall inte bara arbeta gentemot SKFs bilkunder i USA utan även vara en resurs för koncernens hela verksamhet i Nordamerika. Det skapar en ökad närhet till kunderna och underlättar tester och framtagning av prototyper samtidigt som det är ett bevis på koncernens engagemang i denna marknad. SKFs tredje största region när det gäller försäljning till bilindustrin är Asien, där koncernen fortsatte att flytta fram sina marknadspositioner under året, dock från en låg nivå. I Korea inleddes leveranserna av Hub Unit 2 från den nybyggda fabriken i Changwon utanför Pusan. Fabriken är ett samriskföretag med en koreansk partner, Hanwha, där SKF äger 80 procent och har ledningsansvar. Den nya fabriken skall på sikt också kunna bli leverantör till biltillverkare utanför Korea. Nya viktiga affärer med japanska bilindustrin På den viktiga japanska bilmarknaden fortsatte SKF under 1997 att ta hem nya affärer hos kunder som aldrig tidigare handlat med SKF i Japan. Under våren skrevs kontrakt med både Toyota och Nissan. Affärerna är i pengar räknat inte betydande, men kommersiellt innebär de ett genombrott för SKF. Avtal slöts också med Daihatsu, Mazda och Suzuki. I de flesta fallen rör det sig om Hub Unit 1, som levereras från koncernens fabrik i Airasca i Italien. I ett fall ingår också spårkullager till växellådor. Här kommer SKFs fabrik i Malaysia att bli en av leverantörerna. Starkare återhämtning än väntat inom lastbilssegmentet Utvecklingen inom lastbilssegmentet var likartad i Västeuropa och USA. Efter den kraftiga nedgången under 1996 började efterfrågan förbättras något under den första delen av Förväntningarna vid denna tidpunkt var då såväl hos lastbilstillverkarna som hos marknadsbedömarna att nedgången var bruten men att försäljningen inte skulle nå upp till föregående års nivå. 18

19 Återhämtningen blev emellertid stark och i Västeuropa översteg försäljningen 1996 års nivå. För SKF innebar detta en positiv försäljningsutveckling i Västeuropa, där koncernen har en stark ställning som leverantör till tunga fordon. Försäljningen av lager ökade med cirka 15 procent till Mkr. Omkring 59 procent av koncernens försäljning av lager till lastbilsindustrin går till Västeuropa. I Nordamerika däremot har SKF en blygsam position. Ett av syftena med den nya fabriken i Aiken är emellertid att stärka SKFs ställning. Koncernen befinner sig alltså här i ett uppbyggnadsskede och försäljningen stannade strax under 1996 års nivå. OFFENSIV USA-INVESTERING FÖRDUBBLAR FÖRSÄLJNINGEN USA är världens största marknad för hjullager och svarar för cirka en tredjedel av världsmarknaden. USA är också en marknad som SKF högprioriterar. Ett uttryck för offensiven i USA är den nya fabriken i Aiken, South Carolina, som togs i bruk under Här har SKF investerat drygt 800 miljoner kronor i en toppmodern lagerfabrik som byggdes på rekordtid; från investeringsbeslut till produktionsstart tog det bara ett år. Med Aiken-fabriken, som tillverkar hjullagerenheter för både person- och lastbilar, har man skapat förutsättningar att öka SKFs leveransförmåga och konkurrenskraft i USA. Siktet är inställt på att fram till år 2000 i det närmaste fördubbla försäljningen till amerikanska bilindustrin. De första leveranserna från Aikenfabriken har gått till Chrysler som idag är den största SKF-kunden i USA på bilsidan. All personal i Aiken-fabriken har nyrekryterats och urvalsprocessen har varit grannlaga. Flera tusen personer har sökt till de drygt 200 tjänster man har för närvarande. På bilden ser vi några av de kanalmedarbetare som producerar hjullagerenheter för Chrysler. Fr v Chip Burtz, Pat Porter, Margaret Augustine och Glen Stringfield. Reparationer underlättas med SKFs Kits SKFs satsning på att öka marknadspenetrationen på den lönsammare eftermarknaden utvecklas positivt, men är fortfarande i uppbyggnadsskedet. För att profilera sig satsar SKF här på Kits, satser där rullningslagret levereras tillsammans med de övriga komponenter kunden behöver för att kunna utföra en viss reparation. Detta underlättar för bilägare eller verkstäder. I strategin mot eftermarknaden ingår att varje år lansera ett nytt Kit. Under 1997 var det ett Transmission Kit för reparation av växellådor i tunga lastbilar. Samtliga fabriker som levererar till bilkunder i USA och Europa är kvalitetscertifierade enligt QS Konceptet bygger på ISO 9000 men är avsevärt mer krävande. Det var GM, Ford och Chrysler som initierade ett gemensamt kvalitetssystem. QS 9000 har därmed ersatt de olika kvalitetscertifieringar som biltillverkarna tidigare använde sig av. 19

20 FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE ELMOTORKUNDER SKF-koncernens försäljning till stora kunder inom segmentet elektrisk industri utvecklades positivt under året och ökade med 17 procent till Mkr. I Västeuropa var försäljningsökningen över 10 procent. Leveranserna till vitvarusektorn, där lagren ingår i bl a elektriska motorer, steg i takt med att konsumtionen ökade efter stagnationen under En bidragande orsak till ökningen var också uppgången i bilförsäljningen som innebar ökad konsumtion av elektriska komponenter, där spårkullager är en viktig del. Segmentet handverktyg låg kvar på oförändrad nivå, till följd av att produktionen av dessa håller på att överföras från Västeuropa till länder där lönekostnaderna är lägre. SKFs försäljning flyttades därför delvis över till nya länder. I Nordamerika växte marknaden mer än tidigare, men takten var lägre än i Västeuropa. En av orsakerna till att tillväxten var större än normalt är introduktionen av nya tvättmaskiner med lägre vatten- och energiförbrukning. För att bättre kunna möta marknadens behov, anpassade SKF sitt sortiment och vann ett antal nya kunder. Nyförvärv i Indonesien försörjer tvåhjulingar i Asien Ett annat viktigt kundsegment med stor förbrukning av spårkullager och specialenheter är tvåhjulingar. Även här ökade försäljningen i Västeuropa i en takt som översteg marknadens tillväxt. Ökningen byggde bl a på leveranser till ett antal nya kunder som knöts till koncernen. Under året förvärvade SKF majoriteten i en indonesisk fabrik i Jakarta, som är specialiserad på produkter för den stora asiatiska tvåhjulingsmarknaden. Förutom en stark lokal marknadsandel fick SKF genom förvärvet också en plattform för vidare expansion i regionen. På den indiska marknaden har SKF en ledande ställning som lagertillverkare och -leverantör. Under året avslutades ett flertal nya större affärer. Till de nya kunderna hörde två av landets ledande tillverkare. I avtalen ingår att SKF inledningsvis skall leverera en gång i veckan mot tidigare en gång varannan månad. På sikt skall även dagliga skeppningar ske. Med de nya affärerna stärkte koncernen sin marknadsandel i Indien. Detta skedde i ett läge där tillväxten av industriproduktionen halverades till knappa 5 procent jämfört med året dessförinnan. TEXTIL- OCH FLYGKUNDER Efter en drygt fem år lång konjunkturnedgång började efterfrågan på textilmaskinkomponenter åter förbättras under Osäkerhet råder dock fortfarande i branschen då Indien, som är en viktig marknad för tillverkare av ringspinningmaskiner, fortfarande ligger kvar på en låg nivå. Efterfrågan på flygplan fortsatte att vara stark under 1997, vilket gynnade koncernens två leverantörer av lager till flygplansmotorer, MRC Bearings i USA och SKF Avio i Italien. Försäljningsvolymen ökade med närmare 15 procent. Bolagen ökade också sin andel i världens nu mest sålda flygmotorserie, CFM56, som tillverkas av ett samriskbolag med General Electric och SNECMA som intressenter. Utvecklingen gynnade också franska SARMA och brittiska AMPEP, som tillverkar flygplanskomponenter. SARMA tecknade flera långtidskontrakt med bl a Boeing och McDonnell Douglas, som innebär att företaget under lång tid kommer att försörja Boeings flygplan med ett antal specialprodukter. VÄRLDENS LAGERMARKNAD Några större inbördes förändringar mellan världens ledande lagertillverkare skedde inte under Om något, så befäste SKF sin ställning som världens ledande lagerföretag. De andra större företagen i branschen är i storleksordning NSK och NTN, Japan, FAG, Tyskland, Timken, USA och Koyo, Japan. Geografiskt är SKF störst i Västeuropa med cirka en tredjedel av marknaden, i Latinamerika, Afrika och Mellanöstern med ungefär samma marknadsandel samt i Asien utanför Japan med cirka 17 procent. I USA är Timken störst och SKF och Torrington ligger på andra plats med omkring 12 procent. I Japan är NSK det största bolaget och SKFs andel är mellan 1 och 2 procent. På de nyligen öppnade marknaderna i Central- och Östeuropa samt Kina är det lokala tillverkare som är de största lagerbolagen. Dessa försörjer huvudsakligen sina egna marknader men börjar i växande utsträckning också exportera till marknaderna i väst. Världens lagermarknad kan uppskattas till cirka 160 miljarder kronor och den årliga tillväxten är av samma storlek som världens industriproduktionstillväxt. USA och Västeuropa svarar tillsammans för närmare 60 procent av marknaden. Några helt nya företag i branschen har inte tillkommit under de senaste åren. De strukturförändringar som sker är huvudsakligen förvärv av hela eller delar av existerande lagerföretag, så som sker i Kina och Central- och Östeuropa. 20