KREATIVITET OCH MOTIVATION HOS ARBETSTEAM I ORGANISATIONER

Transkript

1 Malmö Högskola Kreativitet i grupper och organisationer, 7,5 hp KREATIVITET OCH MOTIVATION HOS ARBETSTEAM I ORGANISATIONER Ingrid Ainalem Utvecklingscentrum Januari 2010

2 Innehållsförteckning Indelning 2 Syfte 2 Frågeställning 2 Aktuell litteratur 3 Bakgrund 3 Kreativitet 4 Motivation 5 Kollektivt handlingssätt 6 Diskussion 7 Slutsats 9 Referenser 10

3 Inledning De flesta organisationer arbetar med att förbättra sin verksamhet. Utvecklingscentrum, Region Skåne, arbetar med en mängd mer eller mindre kreativa arbetsteam för att effektivisera regionen och skånska kommuners verksamhet. Till regionen hör inom området Hälso- och sjukvård, såväl sjukhus, primärvård, psykiatri som kommuner i Skåne. En viktig uppgift för Utvecklingscentrum är att försöka skapa en kultur i Region Skåne där ständiga förbättringar är det självklara arbetssättet. Att stödja och synliggöra goda exempel på utvecklingsinitiativ hos medarbetare och enheter inom Region Skåne är en annan viktig uppgift. För detta ändamål har Utvecklingscentrum skapat en mängd förbättringsprogram där utvalda medarbetare arbetar i team ( Teamen som deltar består av tvärprofessionella arbetsgrupper med ett gemensamt problem/syfte. De verksamhetsspecifika behoven kartläggs med egna faktabaserade underlag. Seminarier varvas med eget arbete på hemmaplan under en längre tidsperiod. Seminarier är möten, ofta i internatform för teamen, och består av såväl föreläsningar, konkret planeringsarbete, inbjudna inspiratörer som erfarenhetsutbyte mellan deltagarna. Teamen får coachning av handledare under hela programperioden. Resultat av team arbetet är bland annat beroende på teamets ledarskap, motivation och kreativitet. Förutsättningarna för hur de olika teamen fungerar och gör förbättringar är mycket varierande. ( En viktig uppgift för handledaren är därför att förstå hur motivation och kreativitet skapas och stimuleras i teamet Syfte Syftet med detta paper var att genom aktuell litteratur belysa hur medarbetare i ett team kan stimuleras till en kreativ atmosfär samt hur de kan motiveras till att använda sin kreativa förmåga. Frågeställning Hur stimuleras den kreativa atmosfären i arbetsteamet Hur motiveras team - arbetarna till att använda sin kreativa förmåga 2

4 Aktuell litteratur Bakgrund Hur arbetsklimatet och kreativitet i organisationer utformats har varierat över tid. I det äldre byråkratiska samhället styrdes organisationer linjeformat och var strikt hierarkiskt uppbyggda till skillnad från ett nyare synsätt som betonar produktivitet, motivation och det sociala arbetsklimatets betydelse (Rubenowitz, 2004). Att team och arbetsgrupper skulle vara kreativa i bemärkelsen att tänka nytt för att skapa nytta i organisationen har inte alltid varit givet. Sedan urminnes tider har staten, kyrkan och universiteten intagit ett objektivt förhållningssätt där de ansåg sig stå för den kunskapsmassa som skulle förmedlas och utföras (Granberg 2004). I industrisamhället betraktades tidigt arbetet i organisationen och arbetsteamet mera som ett belöningssystem där individ förutsågs utföra mekaniskt det som den var tillsagd att göra (ibid). Organisationsutveckling förändrade synsättet genom att de som berördes i organisationen skulle lära sig identifiera och lösa problem. Därmed blev det också medarbetarnas uppgift att påverka och driva förbättringsarbete i verksamheten (Granberg, 2009). Granberg (2004) menar att i lärandeorganisationer står lärande intimt förknippat med handling och skapande. Detta förutsätter att det finns en miljö som tillåter att individen får handla och agera kreativt. I en kvantitativ studie har Ekvall (1996) påvisat att det finns signifikant skillnad i klimat mellan de innovativa och de stagnerade företagen och som påverkar kreativiteten. Med klimat i detta sammanhang menas handlingsmönster, attityder och känslor som genomsyrar en organisation. En annan viktig faktor för kreativitet är att det finns ett meningssammanhang för individen. Döös & Ohlsson (1999) har också påvisat att det finns en relation mellan det meningssammanhang som individen fortlöpande skapar och den miljö som individen befinner sig i. Enligt denna teori ska medarbetare i en organisation ha möjlighet att påverka sin arbetssituation. En viktig aspekt av den lärande organisationen utgörs av flexibilitet och kreativitet (Granberg & Ohlsson, 2009, s 109). Författarna menar att denna form av kreativitet innebär att medarbetare ska kunna påverka arbetsuppgifternas utformning och strategier med vilka arbetsuppgifterna utförs (Granberg & Ohlsson, 2009). Arbetsteamen i Utvecklingscentrums förbättringsprogram arbetar med en mängd olika metoder och verktyg för att skapa förbättringar i sina respektive organisationer. Resultaten ( är högst varierande delvis beroende på olika grad 3

5 av kreativitet. You can have creativity without innovation but you can t have innovation without creativity (Isaksen et al, 2009 s 5). Kreativitet Begreppet kreativitet är enligt forskare svårt att definiera beroende på att kreativitet i vardaglig kontext inte är ett vetenskapligt koncept (Sawyer 2006). I vardaglig bemärkelse skulle kreativitet betraktas utifrån skapande, skapa i trädgården, organisera ett möte eller ställa till en fest. Men kreativitet är mer än så då det kräver ett nytt sätt att tänka som leder till en användbarhet (Zhou & Shalley 2008). Kreativitet kallar vi en sådan mänsklig aktivitet som skapar något nytt, oavsett om det skapande är ett ting i den yttre världen eller en konstruktion av intellekt eller känsla (Vygotskij 2002, p 11). Kreativitet hör också samman med problemlösning, tänkande och motivation (Cropley 1999). Enligt Componential theory (Zhou & Shalley, s 35) krävs problemlösning, kreativa processer och en gynnsam arbetsmiljö för kreativitet. Detta kan resultera i produktivitet i teamarbete men kreativa processer ligger på individnivå (Zhou & Shalley 2008). Kreativitet startar på individnivå eftersom kunskap kan bli förstådd först då individen tar till sig denna tillsammans med redan befintlig kunskap. Därefter delar individen med sig av sin kunskap till andra utifrån deras förutsättningar och först då kan individer ta del av varandras kunskaper. Det innebär att individen tar in information från kontext och anpassar den till det som hon eller han redan vet, det vill säga anpassar det nya till det gamla. Vilket förklarar varför begreppet kreativitet har en djupare innebörd än att bara skapa. Att kunna förstå kreativitet i en arbetsgrupp krävs också att förstå på vilket sätt kreativiteten används utifrån frågan: Hur är du kreativ? (Isaksen, 2009). Ett första steg menar Isaksen (2009) är att arbetsgruppen blir medveten och har förståelse inför sin egen kreativitet. Denna kan se olika ut beroende på gruppsammansättningen. Kreativiteten kan te sig olika i en grupp om medlemmarna vill vara upptäckare eller om gruppen har fokus på att utveckla och implementera förbättringar i verksamheten. Ett annat sätt som kan påverka kreativitet är om gruppen är person- eller sakorienterad. I den personorienterade arbetsgruppen läggs stor energi på känslor, söka stöd, harmoni och relationer medan de som är mer sakorienterade är mer kreativa kring att se olika val och fatta logiska beslut. Isaksen et al. (2009) menar att kreativitet i innovationsarbete är en nödvändighet för organisatorisk tillväxt och överlevnad. I innovationsarbetet formas idéer och nya insikter men 4

6 det är först med kreativitet som de kommuniceras till meningsfulla sammanhang som gör dem genomförbara. Författarna visar på nio betydelsefulla dimensioner som påverkar kreativitet och innovationer i arbetsgrupper. Dessa är: delaktighet i förändringsarbete frihet (autonomi) att handla trygghet/öppenhet i relationer avsatt tid för kreativa övningar spontanitet och humor konflikter (som engagerar) stöd för nya idéer möjligheter till debatt att kunna ta risker. Dessa nio dimensioner inkluderar tre viktiga öppna frågor nämligen: vad är det som fungerar bra i organisationen, vilka hinder står man inför och vad behöver göras för att få miljön att blir mer kreativ och innovativ (Isaksen et al. 2009). Motivation Motivation och kreativitet kan, enligt Deci och Ryans Self Determination Theory, skapas både genom yttre så kallad kontrollerad motivation som inre så kallad autonom motivation (Lundsten, föreläsning 2009). Den kontrollerade motivationen styrs av upplevt tvång, yttre belöning, lägre grad av välbefinnande och lägre engagemang av de berörda. Medan den autonoma motivationen tvärtom stimuleras av frivillighet, välbefinnande och större engagemang. Att motivera med hjälp av yttre medel är negativt för kreativiteten (Lundsten, föreläsning 2009). Rollof (1999) menar att anställda som fungerar tillsammans i ett arbetsteam i en organisation bör arbeta i en atmosfär i eget ansvar och frihet för att de ska vara motiverade och skapa kreativa processer. Rubenowitz (2004) drar en parallell mellan arbetsteamets motivation och Maslows behovsteori. Maslow delar in behoven först i fysiologiska behov samt därefter sociala behov såsom trygghet, samhörighet, tillgivenhet, uppskattning och utveckling av egenvärde. Utifrån dessa behov ser Rubenowitz (2004) att motivation i arbetsteamet kan stimuleras om personal får ta egenansvar och fatta beslut i arbetssituationen och ha handlingsfrihet och kunna ta egna initiativ till verksamhetsutveckling. Detta förutsätter att arbetsteamets strävan och resultat överensstämmer med organisationens mål och visioner. 5

7 Ledarskapet har betydelse för motivationen i arbetsgrupper. Gong et al. (2009) påvisar i en studie att anställdas kreativitet är relaterad till ledarskapet. Både anställdas lärande och ett engagerat ledarskap är positivt relaterat till de anställdas kreativitet. Ledarskapet kan påverka anställdas kreativitet såväl genom kapacitet, kognition (tankemönster) som motivation (Shou & Shalley, s 96, 2008). En positiv eller negativ feedback kan påverka individers prestation till högre respektive lägre kreativitet. Ledare måste vara medvetna om hur de kan påverka medarbetarna sätt att utföra sina uppgifter (Granberg 2004). Kollektivt handlingssätt Kollektivt lärande handlar om människor som arbetar tillsammans med en gemensam uppgift lär tillsammans på ett sådant sätt att kollektivet teamet eller organisationen utvecklar kollektiv kompetens. (Granberg & Ohlsson, 2009, s104). Granberg & Ohlsson argumenterar om det finns kollektivt lärande eller om det alltid är individen som lär. De menar emellertid att utvecklade relationer i teamet blir bärare av kollektiv kompetens. Då det finns utrymme för gemensam reflektion har individer i grupp möjlighet att gå in i varandras tänkande och forma förståelse som kan leda till handling. En synergi = mervärde uppstår genom teamets samspel och kommunikation. En negativ synergi leder till groupthink till skillnad mot den positiva synergin som finns i ett teamthink. Teamthink gör det möjligt för medlemmarna i en arbetsgrupp att tillsammans vara kreativa och utföra effektivt arbete. Zhou & Shalley (2008, s 174) påpekar: One importent factor for innovation and creativity is the social enviroment provided by the group or organization. Sociala processer där lärande och kompetens utvecklas kan leda till rationellt handlande och skapande (ibid). Gruppdynamisk utbildning vilar på grunder att lärande sker här och nu, alla lär av varandra, en hög aktivitetsnivå och det finns inga givna svar eller lösningar på problem. Ett sätt att främja kreativitet i arbetsgrupper är genom effektiv handledning via Creative Problem Solving (CPS). Denna metod innebär inte att endast lösa problem. Arbetsgruppens kreativitet har nämligen fokus på nya utmaningar och blir verksam i gapet mellan verksamhetens aktuella nuläge och framtida vision (Isaksen, 1992). CPS är en metod för att lösa problem med hjälp av kreativitet för att övervinna hinder och uppnå mål. Processen innehåller tre viktiga komponenter, att förstå problem, skapa idéer och planera för agerande (Isaksen 1995). Isaksen (1995) argumenterar vidare över olika tolkningar av hur kreativitet används i CPS och refererar till Steins definition från 1974: Creativity is a process that results 6

8 in a novel work that is accepted as useful, tenable, or satesfying by significant group of people at same point in time (Isaksen 1995, s56). Ledarskapets roll blir då att skapa en miljö där kreativitet får fritt utrymme (Isaksen 2009). Zhou & Shalley (2008, s 178) menar att ledaren för en kreativ grupp bör kunna strukturera arbetet, sätta mål och uppmuntra och leda interaktion i arbetsgruppen. Diskussion Den kreativa atmosfären i arbetsteamet kan enligt litteraturen stimuleras på olika sätt. Miljön i vilken en arbetsgrupp ska vara kreativ menar Ekvall (1996) skiljer sig markant i en innovativ miljö från den icke företagsamma, stagnerade miljön. Döös & Ohlsson (1999) menar dessutom att det är av vikt att arbetsgruppen upplever meningssammanhang för att kunna vara kreativ. Detta kan vara två viktiga och avgörande faktorer att beakta innan en handledare tar på sig uppgiften att leda ett kreativt teamarbete. Alltför ofta läggs tonvikten på behovet av förbättrings- och förändringsarbete i organisationer inte minst inom Hälso- och sjukvård. Grupper tillsätts tvärprofessionellt med en uppgift att skapa nytänk och förbättringar inom verksamheten men alltför ofta beaktas inte hur förutsättningarna är: finns det en god miljö och finns det ett meningssammanhang som kan aktivera kreativitet? I Hälso- och sjukvården är medvetenheten hög inför problem såsom dålig tillgänglighet, behov av bättre patientsäkerhet, bättre kontinuitet och kvalitet på vården. Fokus blir då ofta på vad som behöver förbättras och mindre på hur detta ska ske och under vilka betingelser. Isaksen (2009) beskriver skillnad på klimat och kultur och menar att dessa är två skilda begrepp. Kultur innebär värderingar, historik och traditioner som är svårare att påverka än klimat som enligt Ekvall (1996) står för handlingsmönster, attityder och känslor som genomsyrar en organisation. Även dessa olika begrepp är av betydelse att förstå och hur de kan påverkas av en ledare för teamarbetet. I aktuell litteratur förs en intressant diskussion huruvida kreativitet sker på grupp eller individnivå. Zhou & Shalley menar att denna startar på individnivå vilket i så fall ger ännu mer anledning för en handledare att fundera på vilka individer som ska verka kreativt tillsammans i en arbetsgrupp. Så när organisationen tillsätter en arbetsgrupp tvärprofessionellt borde frågan också ställas om det finns förutsättningar i denna grupp för kreativt arbete. De nio dimensionerna enligt Isaksen (2009) kan också vara av betydelse för kreativt arbete, inte 7

9 minst behovet av konflikt som engagerar. Kanske är fokus mera på samarbete än konfliktlösning då en arbetsgrupp sammanställs för förbättringsarbete. Hur visar sig kreativitet är då en intressant frågeställning för en handledare när hon eller han står inför en kreativ arbetsgrupp och hur stimuleras och motiveras denna. Rubenowitz (2004) menar att motivation i arbetsteamet kan stimuleras om personal får ta egenansvar och fatta beslut i arbetssituationen och ha handlingsfrihet och kunna ta egna initiativ till verksamhetsutveckling. Isaksen (2009) påpekar att det finns tre viktiga komponenter för CPS, förstå problem, skapa idéer och planera för agerande. Det kan emellertid ifrågasättas var det kritiska momentet finns i denna process. Det är inte ovanligt att kreativa grupper producerar fantastiska idéer och även planerar för dessas genomförande men blir aldrig utförda i verkligheten. Ledarskapet har flera dimensioner som kan påverka kreativitet i ett arbetsteam. Detta är av intresse att notera då kraven på ledarskap har förändrats genom tider. Ett aktivt ledarskap förutsätter att ledaren kan påverka teamet, förstå olika ledarskapsnivåer och se olika aspekter på ledarskapet (Lundsten, föreläsning 2009). Ledaren kan påverka sin arbetsgrupp genom sin kapacitet, kognition och via motivation. Då det gäller aspekter på ledarskapet menar Zhou & Shalley (2008) att beteende kan påverka kreativitet såsom att ledaren sätter mål för medarbetarna, skapar struktur för arbete, ger stöd och feedback. Det kan ifrågasättas om det är ledarens uppgift att forma målen för verksamheten eller om det inte borde vara något som görs i samarbete med medarbetarna i verksamheten. Däremot ger Zhou & Shalley (2008) en fördjupad beskrivning av feedback och dess påverkan på individer. Feedbacken är beroende på om den är kontrollerad eller informativ respektive om den är positiv eller negativ. Personer med bra respektive dåligt självförtroende kan genom positiv feedback öka prestation liksom minska densamma (ibid). Detta borde vara viktig information för ledarskapet som vill förbättra produktion i organisationen. Zhou & Shalley (2008) ger förslag ( Think in other boxes, s323) på hur kreativitet kan stimuleras genom att våga tänka annorlunda utanför givna ramar men också vara medveten om var och när man kan vara kreativ. Att stimulera arbetsgruppen att tänka annorlunda kan också tangera en av de nio dimensionerna (Isaksen, 2009) nämligen humor och spontanitet. 8

10 En dos av lekfullhet och nyfikenhet är med andra ord inte att förakta i ett innovativt och kreativt arbete. Slutsats När organisationer som bland annat Utvecklingscentrum handleder team som förutsätts arbeta kreativt, innovativt bör flera faktorer för kreativitet beaktas. Aktuell litteratur visar på att det inte räcker att tillsätta en arbetsgrupp med tvärprofessionell expertis för förbättringsarbete om denna grupp inte har förutsättningar för att få arbeta kreativt. Det optimala förhållandet inkluderar såväl ledarskapets funktion som teamets sammansättning, vilken miljö som arbete utförs och i vilket sammanhang. 9

11 Referenser Cropley, A. (1999) Encyclopedia of Creativity: Definitions of Creativity Academic Press. San Diago. Döös, M. & Ohlsson, J. (1999) Pedagogic interventions as conditions for learning- the relation between theory and practice in som contextual didactic examples. Report No.34 Seminar on Contextual Didactics and Knowledge Formation. Stockholm University. Ekvall, G. (1996) Organization climate for creativity and innovation. European Journal of Work and Organizational Psychology s Gong, Y. et al. (2009) Employee learning orientation, transformational leadership, and employee creativity: the mediating role of employee creative self-efficacy. Academy of Management Journal 2009.Vol. 52,No.4, Granberg, O. (2004) Lära eller läras- Om kompetens och utbildningsplanering i arbetslivet Studentlitteratur Lund. Granberg, O. & Ohlsson, J. (2009) Från lärandets loopar till lärandet organisationer Studentlitteratur Lund. Isaksen, S. (1992) Facilitating Creative Problem-Solving Groups Readings in innovation. State University College at Buffalo. Isaksen, S. (1995) On the ConceptuL Foundations of Creative Problem Solving: A Response to Magyari-Beck. Creativity and Innovation Management Volume 4 Number 1 March Isaksen, S et al.(2009) Creating More Innovative Workplaces: Linking Problem- Solving Style and Organizational Climate Creativity Research Unit USA. Lundsten J. (2009) föreläsningar: Kreativitet i grupper och organisationer. Malmö Högskola. Rollof, J. (1999) Kreativitet, en handbok för organisationer och individer. Helsingfors: Wahlström & Widstrand Rubenowitz, S.(2004) Organisationspsykologi och ledarskap. Lund: Studentlitteratur. Sawyer, K. (2006) Explaining creativity: The Science of Human Innovation University Press Oxford. Vygotskij, L. (2002) Fantasi och kreativitet I barndomen Daidalos AB. Göteborg. Zhou, J. & Shalley, C. (2008) Handbook of Organizational Creativity Lawrence Erlbaum Associates New York. 10