Ett minne för livet. Master of Science Gestalt in Organisations. Upplevelser av Gestaltorienterat förändringsarbete i en organisation.

Transkript

1 Master of Science Gestalt in Organisations Ett minne för livet Upplevelser av Gestaltorienterat förändringsarbete i en organisation Ulf Zwedberg Ulf.zwedberg@zp.se Dissertation Handledare: Sari Scheinberg

2 Förord Jag har arbetat över 20 år som konsult och med gestaltinspirerad metodik mer än 10 år. Jag har en stark känsla inom mig när jag och mina kollegor arbetar med organisationers utveckling. Känslan är kopplad till en vision om att organisationer måste bli mer värdiga enskilda människors engagemang. Ibland upplever jag att avståndet mellan verklighet och vision är frustrerande stort. Och, jag har ofta saknat ord. I det här arbetet har jag praktiserat samtliga kontaktstilar. Introjicerat mängder med regler och strukturer, och värdefulla teorier, deflekterat lika många regler och teorier, retroflekterat min förmåga att skriva och blivit tom i bollen, projicerat bristande struktur i arbetet på min fru Sofia och alla andra som kommit ivägen, blivit konfluent med textanalysen så allt blev en röra, funnit min sunda egotism, mitt eget uttryck och presenterar nu detta alster, på mitt sätt. Först vill jag tacka inkognito, alla er i organisationen jag har haft förmånen att få arbeta med och sedan studera på ett sätt som jag aldrig tidigare gjort. Det har givit mig djupa insikter och jag hoppas detta arbete kan ge något tillbaka. Sen vill jag tacka min fru Sofia för tålamod, motstånd, stöd i rummet. Och Sabina, Amanda och Eric, mina barn som tidvis undrat vart jag tog vägen. Jag vill särskilt tacka min handledare Sari Scheinberg för den energi och tilltro du har givit mig under den långa processen trots mitt ickeakademiska bildspråk i resultatet och mina ibland invecklade teoretiska snurror. Vad är frågan, sa du ofta. Vad är det vi svarar på? Vi har haft många inspirerande möten. 1 Master of Science Gestalt in Organisations

3 Abstract Syftet är att undersöka hur Gestalt som metod upplevs i ett förändringsarbete inom en större organisation. Studien beskriver en avdelning med tre arbetsgrupper som deltar i en process över en tvåårsperiod och utgår ifrån berättelser av 7 deltagares upplevelser. Frågorna fokuserar hur deltagare upplever den gestaltiska metoden och arbetssättet, om osynliga processer aktiveras i grupperna pga metoden, och hur effekter av programmet beskrivs. Metoden är fenomenologiskt orienterad. Resultatet är metaforiskt beskrivet som att åka berg & dalbana för första gången i livet. Därför att gestalt i organisationen var okänt och en helt ny upplevelse. Här beskrivs de tre gruppernas olika faser, inledande tvivel, de branta stupens möten och starka upplevelser, de snurriga looparnas tankevändningar och hur känslan sitter i länge eller hur konsulterna blir bortvalda. Slutsatserna är - att deltagare inledningsvis hamnar i en existentiell valsituation därför att gestalt berör och engagerar. - att gestaltmetodik i organisationsförändring är effektiv, när deltagarna väljer att hoppa på tåget - och att det kan ge minnen för livet. - att de som hoppar på berg & dalbanan upplever avgörande skillnad personligen och inom gruppen och att dessa uppskattar metoden och nyttjar möjligheterna. Slutsatser är också att uppdrag i dagens organisationer innebär två parallella uppgifter för gestaltkonsulten; 1. Processkonsultens hjälp till självhjälp och 2. lärarens överföring av processkompetens (det gestaltiska förhållningssättet) där det senare är huvudanledningen till motstånd. 2 Master of Science Gestalt in Organisations

4 Innehållsförteckning Förord... 1 Abstract... 2 Inledning... 4 Bakgrund... 5 Processkonsult på Gestaltgrund att arbeta i gråzonen... 5 Den studerade organisationen Målbild för ledarskap och organisation Uppdrag och kund Fas 1 - Dialogisk förstudie (awareness process) Observerade avvikelser från målbilden för organisationen Fas 2 Utvecklingsseminarier enhetsgrupper Forskningsfrågor och områden för analys Syfte Tidigare forskning Den teoretiska grunden Begreppet OD Organizational Development en cykel av förändring Lewin s fältteori och förändringsteori i organisationer Gruppens osynliga processer Gestaltteoriskt perspektiv med fokus på kontaktprocessen Metod Fenomenologiskt förhållningssätt i analysen Datainsamling genom skriftliga självrapporter Frågor till informanterna Validitet Etisk reflektion Analys & Resultat Processen som en Berg & Dalbana Analysens faser Presentation av analysens resultat Tema 1 - Att hoppa på tåget? Tema 2 - Att uppleva branta stup och snurriga loopar Tema 3 - Känslan sitter i länge - effekt och betydelse för individ och grupp Sammanfattning av resultatet som svar på forskningsfrågorna Slutsatser & Diskussion Reflektion 1 Gestalt och Lewin s fas unfreeze Reflektion 2 Gestalt och Lewin s fas 2 move + 3 refreeze Mina tre centrala Slutsatser Utmaning för gestalt etablissemanget Forska vidare Avslut Referenser Bilagor Bilaga 1: Gestalt guidelines - självreflektion Bilaga 2: Egna reflektioner, fas Bilaga 3: Process fas 2 - sammanfattning Bilaga 4: Brev 1 till informanter - förfrågan om deltagande Bilaga 5: Brev 2 frågeställningar till informanter Bilaga 6: Analysexempel tabell tema och kategorisering Bilaga 7: Teori - skickligt undvikande i organisationer (Argyris 1990) Master of Science Gestalt in Organisations

5 Inledning Den här studien handlar om att praktisera gestalt i organisationer. Det finns en mångfald av metoder för att stödja organisationers utveckling och ett stort utbud av olika tjänster. Det unika med gestalt i organisation är att det är själva förhållningssättet till människan, gruppen, organisationen och uppdraget som utgör grunden i metoden och samtidigt blir verktygslådan för deltagarna. Arbetssätt och tekniker växer ofta fram i sammanhanget till skillnad från andra riktningar som mer kan bygga på en i förväg utvecklad och beprövad arbetsform. De gestaltutbildade ledare och organisationskonsulter, som jag räknar mig till, har alla genomgått en 4-årig organisationsutbildning och diplomerats vid Gestalt-Akademin i Skandinavien. Resultatet blir, som jag ser det, ett reflexivt och utforskande förhållningssätt, en djupt grundad existentiell människosyn och en praktisk teoretisk referensram baserat bl.a. på gestaltpsykologi och fältteori. Den teoretiska grunden bakom gestaltterapin har utvecklats och beskrivits sedan 1960-talet. Jag vill här ge ett bidrag till att bättre förstå mitt och andra gestaltares sätt att arbeta i organisationer och hur detta upplevs. - Hur jag personligen är berörd och intresserad av ämnet Som processkonsult är jag beroende av gruppens välvilja och fria deltagande för att vi tillsammans ska kunna skapa resultat. Därför är jag särskilt intresserad av fenomen som visar sig när vi introducerar vår metod och praktiserar den. Ibland upplever jag mitt eget arbetssätt som ett problem i sig självt eftersom det ibland inte stämmer med de förväntningar som deltagare har inledningsvis. De jag möter, upplever jag, utgår ofta ifrån tankemodellen att utvecklingsarbete med hjälp av extern resurs innebär att konsulten ska lära ut i form av föreläsningar (inta expertrollen). Deltagarna deltar gärna i strukturerade övningar, tester m.m. som upplevs positivt om det leder till samtal om saker och ting ofta i den anda som deltagarna är vana vid från sin egen studietid i skola och universitet. Ibland tänker jag; varför håller jag på och envisas med något annat än det alla vill ha. Det vore ju enklare att göra som alla förväntar sig. Och samtidigt har jag många gånger erfarit att effekten på sikt är väsentligt mindre där upplevelser av full kontakt mellan deltagarna och mellan mig och deltagarna uteblir. Eftersom den gestaltiska metoden utgår ifrån den process av interaktioner som uppenbarar sig i rummet där människor möts innebär det att deltagarna kan komma i 4 Master of Science Gestalt in Organisations

6 djupare kontakt med fundamentala behov och oavslutade händelser vilket kan innebära ett väckande av krafter som ligger under ytan, krafter som både vill förändra och vill bevara, i samma rum. Jag är medveten om att min egen starka bild av hur hela organisationer, arbetsgrupper och enskilda medarbetare skulle kunna samverka, i de bästa av alla världar, kan påverka denna forskning. Bakgrund Eftersom jag vill undersöka hur Gestalt som metod upplevs i ett förändringsarbete inom en större organisation inleder jag med att ge en bild av den gestaltiska metoden och arbetssättet. Sedan kommer jag att beskriva uppdraget och organisationen som studien utgår ifrån. Därefter går jag in på forskningsfrågor och områden jag är intresserad av att undersöka och analysera. Processkonsult på Gestaltgrund att arbeta i gråzonen Hur kan man då definiera den gestaltiska processkonsultens arbetssätt vid arbete i arbetsgrupper i organisationer? Och vad menas med begreppet process? Schein, (1999 s.146) skriver; In its broadest sense process refers to how things are done rather than what is done Om man t.ex. går över en gata, som är vad man gör, så är själva processen hur detta sker, om jag går snabbt, långsamt, känner mig osäker eller säker etc. Men eftersom processer pågår överallt och involverar allt vi gör, hur vet en processkonsult vad man ska observera och fokusera? Schein, menar att vi här behöver en förenklande modell, om vi ska kunna förstå all den komplex data som typiskt möter oss i mänskliga situationer och att alla arbetsgrupper, två eller flera personer, alltid har tre fundamentala frågeställningar att hantera; Gränser: Hur hantera gränser i gruppen (group boundary management) genom att först och främst definiera vem som är inom och vem är som utom gruppen och hur man behåller gruppens identitet. Hur man sätter gränser mellan individ-gruppavdelning-omvärld? Syn på ledarskap och distribution av ansvar/befogenheter. 5 Master of Science Gestalt in Organisations

7 Uppgift & resultat: Hur behålla sitt existensberättigande gentemot omgivningen genom att leverera funktion eller primär uppgift (group task accomplishment) Relationer: Hur utveckla och behålla sig själva som en fungerande enhet genom att hantera sina interna interpersonella relationer (interpersonal and group management). Dessa tre basfrågor är representerade i övre delen av tabell 1 Group boundary Management Group task Accomplishment Interpersonal and group management Content Who is in and who is out Agenda Member feeling Toward each other Process Process of boundary management Problem solving and decision making Interpersonal processes Structure Recurring processes for maintaining boundaries Recurring task processes, organization structure Formal rules in relation to authority and intimacy Tabell 1: Possible areas of observation and intervention, (Schein, 1999 s.147) Dessa tre basfrågor kan observeras i tre olika nivåer, representerade i vänster sida i tabellen; Innehållet (content) vad som arbetas med i gruppens frågeställningar Process - vilka processer gruppen använder för att hantera sina uppgifter Struktur - vilka återkommande, repetitiva sätt att agera, existerar Schein, menar att processkonsulten behöver kunna besluta om vilken processfråga som är lämplig att intervenera kring och när det är läge att skifta fokus mellan innehåll/struktur och process. Dvs konsulten behöver kunna röra sig i de nio olika perspektiven i tabell 1, situationsanpassat. Varje arbetsgrupp eller organisation har sin grundläggande funktion och en grupp kan vara oklar över sitt uppdrag eller ha gruppmedlemmar som inte delar uppfattningar om målbilder etc. Det kan vara så att en efterfrågad uppgift för konsulten är att bidra till att guppen förstår sin uppgift och funktion i ett större sammanhang och att gruppen utvecklar en tydligare gemensam bild kring frågor som; vad är vår huvudsakliga uppgift? Vad är vårt existensberättigande? Vad är vårt mål? Vad måste vi åstadkomma 6 Master of Science Gestalt in Organisations

8 för att nå målet? Vad måste vi göra för att kvalitén i det vi gör ska vara tillräckligt bra för att kunderna skall vilja köpa/acceptera våra produkter/tjänster av oss? (Schein, 1999, s.148) Att arbeta med dessa uppgiftsrelaterade frågor, i mitten kolumnen, tabell 1, kan också vara gruppernas förväntan på en utvecklingsinsats, i tron på att detta skulle vara lösningen på deras totala problem som medlemmar kan uppleva existerar i organisationen och som kanske visar sig i allmänna symptom som irritation, stress, känsla av maktlöshet eller meningslöshet. Som processkonsult har jag, och många med mig erfarit att det ligger väsentligt större utvecklingspotential bakom de övriga rutorna i Schein s tabell, den grå vänstra kolumnen (group boundary management) och den grå högra kolumnen (interpersonal and group management). Dessa områden - som jag kallar organisationens gråzoner - kan vara helt oreflekterade och kanske har dessa frågeställningar sällan eller aldrig uppmärksammats på grund av okunskap om dess betydelse för gruppens och organisationens resultat. Eller, som Argyris (1990) argumenterar, att vi människor vet att dessa frågeställningar kan leda till hotfulla eller pinsamma situationer. Och att man medvetet samspelar om att undvika dessa frågeställningar genom att skapa s.k. defensiva rutiner. En organisatorisk defensiv rutin är de handlingar som förhindrar individer, grupper, grupperingar och organisationer från att uppleva pinsamhet eller hot och, på samma gång, hindrar aktörerna från att identifiera och reducera orsaker till pinsamhet och hot. Organisatorisk defensiva rutiner är anti-lärande och överbeskyddande (Argyris 1990) Min ambition att hjälpa system att hjälpa sig själv genom att arbeta med att synliggöra gråzonerna kan alltså möta mer eller mindre motstånd eftersom dessa kan beröra gruppens etablerade sätt att undvika att se det som är. Samtidigt finns ofta en projektiv efterfrågan, i de flesta svenska organisationer jag arbetat med, i form av uttalade värderingar som att organisationen skall präglas av öppenhet och ärlighet (vilket kräver tydliga medvetna gränser), delaktighet och samarbete (vilket kräver tydliga medvetna interpersonella processer och strukturer). Något som faktisk kräver ökad kunskap och insikter i group boundary management och interpersonal and group management. Men, det blir lätt en förändringsparadox det gruppen önskar uppnå vill man inte vara med om att förverkliga eftersom det kan 7 Master of Science Gestalt in Organisations

9 innebära risk för individuell pinsamhet, skam och hot. Edgar Schein (1999 sid.18), har definierat tre olika konsultmodeller eller roller som en konsult kan agerar inom, där den 3:e modellen kan ses som ett avstamp för en 4:e modell, som jag kallar den gestaltiska processkonsultativa modellen, baserad på Ed Nevis (1998) tankegångar kring organisationsarbete som bl.a. lägger stor vikt vid hur kontakt sker i processen presenterad som en teoretisk modell; the Gestalt Cycle of Experience - energicykeln. (beskrivs under teorisektionen) De fyra konsultmodellerna är följande: Modell 1 Expert modellen Modell 2 Doktor Patient modellen Modell 3 PC processkonsultativa modellen Modell 4 Gestalt processkonsultativa modellen Tabell 2: Fyra konsultmodeller (modifierad efter Schein och Nevis) Tillföra tillfällig expertkunskap Analyserar och rekommenderar ger en medicin Hjälp till självhjälp; lär ut processkompetens. PC + high-impact, interactional intervention style (Nevis, 1998) Schein menar också att PC som filosofi innebär att konsulten inte behöver vara expert på någonting förutom metoder för att hjälpa klienten att hjälpa sig själv. Och, att ett uppdrag därmed börjar med total okunskap om vad som faktiskt pågår i klientsystemet. En särskild förmåga hos en processkonsult är därför att ha tillgång till sin okunskap, "access ones ignorance" för att undvika att ge efter för kundens förväntningar och egna behov att vara duktig och därför gå in i expertrollen eller doktor-patient rollen. Att ha access till sin egen okunnighet innebär helt enkelt att sätta parantes om sina egna erfarenheter, tolkningar och omdömen för att vara tillräckligt öppen för det som är och på det sättet öppna upp sin egen awareness och samklinga med systemet så långt som möjligt. Både PC och Gestalt PC som konsultmodeller lägger stor vikt vid att höja medvetenhet och synliggöra fenomen/processer som faktiskt pågår i systemet, som av olika skäl inte uppmärksammas och hanteras av gruppen/systemet. Nevis (1998, s 63-67) kommenterar bl.a. Schein s modeller och menar att det gestaltiska förhållningssättet i konsultarbetet mycket liknar Scheins och andras beskrivningar av en 8 Master of Science Gestalt in Organisations

10 process konsultativ modell, men att Gestaltkonsulten skiljer sig åt genom ett arbetssätt som utgår ifrån, som han uttrycker det; high-impact, interactional intervention style. Nevis menar att det är detta arbetssätt eller förhållningssätt i kontakt med klientsystemet som saknas i de övriga konsultmodellerna. Vad som också skiljer sig, mellan PC och Gestalt PC, menar Nevis, är de guidelines, som Gestaltkonsulten utgår ifrån (Nevis, 1998, s 67) De ger en indikation på den orientering som vi utgår ifrån, oavsett vilken teknik eller uppgift som arbetas med i det enskilda uppdraget och uppmärksammar mig som konsulten på om mina interventioner i klientsystemet bidrar till att öka uppmärksamheten, bygger på deras egen energi och vad som är figur, hjälper att stärka kontakt i olika systemnivåer, bidrar till att beskriva och synliggöra. Hur jag använder gestaltmodeller som cycle of experience för bidra till att deltagarna skärper sin förmåga att hjälpa sig själva. Riktigt bra underlag, som jag också har använt i min reflektion kring uppdraget, som bakgrund i resultatet. (Se bilaga 1; Nevis guidelines för Gestaltkonsult i organisation - egna reflektioner) Och med Gestalt PC modellen så uppmärksammar vi inte bara dessa frågor utan Gestaltkonsulten agerar utifrån dom på ett sådant sätt så att hans eller hennes närvaro resulterar i en tydligt kontaktskapande process där klienten har alla möjligheter att själv utveckla svaren på sina uppmärksammade frågeställningar. Det handlar inte om att expert rollen eller doktor-patientrollen skulle vara fel eller overksamma eller att processkonsultativa rollen är den enda som fungerar. Vid t.ex. avancerad teknisk problemlösning är rätt expertkunskaper av stor betydelse. Eller när det gäller att kartlägga och utveckla arbetsprocesser eller produktionsflöden, som enligt Schein s modell skulle innebära att arbeta inom kolumnen uppgift i nivåerna process och struktur, kanske doktor-patient rollen är den lämpligaste i en initial fas där både kunskap och analysförmåga saknas internt och inte kan läras ut inom rimlig tid. Men, menar Nevis, att de flesta experter numera är överens om att implementeringen av dessa lösningar och idéer är deras största problem inte den tekniska know-how i sig och det stämmer fullt ut med mina egna erfarenheter. 9 Master of Science Gestalt in Organisations

11 Den studerade organisationen Studien utgår ifrån ett uppdrag i en organisation, där jag har haft rollen som extern konsult och processledare under en lägre period och där jag arbetat i flera avdelningar. Organisationen är en statlig myndighet och har c:a 600 medarbetare. Organisationen är skapad utifrån en politisk vilja och full av människor med starkt engagemang. Organisationen går mot en mer konsultativ och rådgörande roll från att tidigare ha haft rollen att bedöma projekt, utvärdera och kontrollera. En avdelning studiens utgångspunkt Avdelningen, som denna studie utgår ifrån, är en av 7 s.k. avdelningar och består av tre olika enheter och en supportgrupp. De tre enheterna har olika uppdrag och olika fokus. De flesta medarbetare är handläggare. Totalt arbetar c:a 50 personer på avdelningen. Denna avdelning är med i en utvecklingsprocess, både som helt system och i tre enhetsgrupper inom en avdelning. Både medarbetares upplevelser av en inledande analysprocess på avdelningsnivå och utvecklingsträffar på enhetsnivå, är representerade i studien. Den nya rollen för merparten av medarbetarna anses vara beroende av ett annat arbetssätt än det befintliga. Detta nya beteende är beskrivet i en rad dokument, bl.a. en chefs- och medarbetarpolicy som ligger till grund för mitt uppdrag. Målbild för ledarskap och organisation I den aktuella organisationen har under lång tid utvecklats en målbild för ledarskap som uttrycks i form av en chefspolicy. Ett ledarprogram har skapats i andan av policyn och ett stort antal chefer har genomgått denna utbildning (som i stora drag har en gestaltisk inriktning). Mentorprogram har startats. Chefspolicyns definition av chefskapet säger följande; Våra chefers uppdrag är att, utifrån ett helhetsansvar, skapa förutsättningar för medarbetare att tillsammans utveckla, genomföra och följa upp verksamheten. Chefspolicyn är kristallklar och var en god grund för ett processorienterat utvecklingsarbete, som jag såg det, eftersom policyn beskriver en idé om att 10 Master of Science Gestalt in Organisations

12 arbetsinnehållet hos medarbetarna innehåller både sakfrågor och processfrågor, att tillsammans utveckla, genomföra och följa upp verksamheten. Inom organisationen fanns en enhet för organisatoriskt lärande, med internkonsulter, som hade varit mycket aktiva och bidragit starkt till att utveckla chefspolicy, ledarprogram etc. De hade samtidigt uppfattat ett ökande behov av utveckling för medarbetare bl.a. som feedback från chefsutbildningarna. En medarbetarpolicy utvecklades i bred dialog med medarbetarrepresentanter och tankarna växte fram på att utveckla någon form av medarbetarprogram. I medarbetarpolicyn betonas hur chefskap och medarbetarskap samverkar och gemensamt formar gruppklimatet. Här betonas också hur olika former av samverkan, projekt- och arbetsgrupper ska leda till att bättre tillvarata kompetens och säkra kvalitén i verksamheten. I detta skede kom jag och ytterligare en gestaltkonsult in i bilden. Uppdraget började trevande, expanderade markant och pågår vid skrivandet av denna studie inom olika delar av organisationen. I de två strategidokumenten för ledarskap och medarbetarskap framgår att organisationens medarbetare är mitt inne i en förändrad roll i samhället och inom det område de verkar. Uppdrag och kund Uppdraget började med att jag och en kollega blev involverad i ett arbete med att skapa former för medarbetarutveckling i linje med medarbetarpolicyn. Som en pilot valdes en avdelning som tidigare visat intresse för utveckling. Uppdraget utvecklades i två faser; Inledningsvis, att medverka i en analysfas kring behov av medarbetarutveckling och anpassning till nya förändrade villkor i linje med medarbetarpolicyn. Därefter, baserat på analys och reflektion av fas 1, blev uppdraget att genomföra en serie utvecklingsträffar i arbetsgrupper i syfte att bidra till förändringsarbetet. Dessa träffar fokuserade synliggörandet av gråzonerna, enligt min tolkning av Schein s modell, som beskrivits ovan. Vidare arbetade vi med olika systemnivåer; ledningsgrupper, enhetsgrupper, chefer individuellt. (denna studie avgränsas dock till upplevelser från tre enhetsgrupper) 11 Master of Science Gestalt in Organisations

13 Uppdragsgivare: Inledningsvis: Enheten för organisatoriskt lärande (internkonsulter) Fortsättningsvis: Respektive avdelningsledning i samarbete med internkonsulterna Konsulter: Jag arbetade tillsammans med internkonsulter och med en annan gestaltkollega. Fas 1 - Dialogisk förstudie (awareness process) I andan av en dialogisk förstudie skulle vi skapa en process där medarbetarna på avdelningen fick studera, reflektera och argumentera kring medarbetarpolicyn. Syfte för den inledande fasen var att skapa ett ägarskap för medarbetarpolicyns innehåll och inventera idéer/förslag till medarbetarutveckling. Efter att vi hade etablerat kontakt med avdelningschefen planerades ett startmöte där vi externa konsulter också skulle presenteras för avdelningsledningen. Jag mötte en ledningsgrupp som visade sig bestå av en engagerad avdelningschef och fyra avvaktande enhetschefer, varav två var nya i gruppen och inte var insatta i projektet. Organisationens verklighet med stor personalomsättning fanns mitt i rummet och jag blev helt ställd eftersom jag levde i tron avdelningschefen hade haft en rejäl diskussion i sin grupp och att de ägde frågan tillsammans. Nu begrep jag att det bara var en person i rummet som upplevde behov av förändring och hade energi för processen avdelningschefen själv. Jag kände mig lätt kidnappad i en roll; att sälja in utvecklingsprogrammet. Jag bytte därför inriktning och mötte fenomenet, där de var, och bad om ett varvet runt, vad de tänkte kring organisationen, vilket samtidigt antagligen bidrog till att gruppen formade sig tillräckligt för att kunna skapa en gemensam bild av att ett behov finns. De beslutade att avsätta mer tid på förberedelserna och en halv dag avsattes för att planera processen tillsammans med mig och en gestaltkollega. Jag sammanfattade ledningsgruppens tankar kring processen genom några citat; Mötesnoteringar/citat; Alla måste känna att detta är för alla 12 Master of Science Gestalt in Organisations

14 Enhet X håller på att bli till som en ny grupp av två gamla kulturer Vi behöver mer balans i ansvarsfrågor om ömsesidighet ska kunna uppstå Det gäller att kunna ta ett steg tillbaka som chef Vissa vill ha kvar en mer traditionell chef-medarb. relation Viktigt att alla har en gemensam grund Medarbetarpolicyn fokuserar utveckling, nya idéer och förändring Vi måste själva vara exempel på hur man kan existera i en organisation Följande tabell ger en övergripande bild över de steg som genomfördes i fas 1 Sammanfattning Fas 1 Dialogisk förstudie och analys medarbetarpolicy Tid Omfattning Plats Innehåll/teman Sept 01 0,5 dag Arbetsplatsen Startmöte i Ledningsgrupp Ledning Okt 01 2 tim Arbetsplatsen Avd. möte Information till samtliga medarbetare och beslut om att starta processen. Nov 01 13x2 tim Arbetsplatsen Policyanalys 1 dialogmöten kring rubrikerna; 1. Andemening/kärna? 2. Konsekvens om den levdes? 3. Vad ska till för att förverkliga? Nov 01 0,5 dag Konferenscenter Policyanalys 2 - dialogmöte kring resultat av tidigare dialoger presenterade i citat och kategorier April 02 2 dag Kursgård Avd. konferens (internat) Dag 1 - Vision, värden, dilemman i verksamheten. Grupparbeten i stort rum. Styrt arb. material Dag 2 Övning Hjulet, Jag i min enhet, en analysmetod där var och en får 30 minuter i fokus med sitt perspektiv + dialog gruppnivå All personal, c:a 45 av 50 närvarar 3 personer/grupp mixade enheter 15 personer mixade enheter c:a 50 personer hel grupp & mixade smågrupper enhetsvis, ordinarie arbetsgrupper Maj 02 3 x 1 tim Arbetsplatsen Presentation utv. program enhetsvis Tabell 3: Processen i den dialogisk förstudien med analys av medarbetarpolicyn. 13 Master of Science Gestalt in Organisations

15 Observerade avvikelser från målbilden för organisationen Jag gjorde noteringar efterhand om mina upplevelser under de olika stegen vilket medverkar som bakgrund i resultat och slutsatsskrivandet (Se Bilaga 2 egna upplevelser och reflektioner processen i fas 1) Bilden av organisationen efter första årets konsultarbete i organisationen var; Att den typiska medarbetaren var en ansvarsfull idéburen handläggare som kopplade sitt värdeskapande till storleken på de projekt som man enskilt fick handlägga (den gamla rollen levde i full styrka). Att ärenden och arbetsområden var tydligt fördelade mellan handläggarna med begränsad insyn i varandras projekt. Att handläggarnas relationer till de andra enheterna inom avdelningen var obefintliga och ansågs inte vara meningsfulla då de hade så olika verksamhet. Att ett individuellt arbetssätt hade etablerats som det normala för de uppgifter som man ansåg vara riktigt arbete, dvs. handlägga projekt. Att organisationen ansågs vara en konsensuskultur med många och långa möten, men där konsensus snarare stod för artigt samförstånd med vänliga diskussioner i stora blandade grupper och en avsaknad av differentiering, olikheter och synliga viljeriktningar (positiva konflikter) och beslutsamhet. Jag kunde höra kommentarer som mötet igår kunde jag ha hoppat över, men man måste ju vara med. i mellanrummet Vi dialogmötet i större grupp utvecklades också denna bild som en sammanfattning av avdelningens situation / nuläge; Då Hierarki beslut uppifrån-ner Byråkrati & regelsystem skapar ordning och reda Karriär = utveckling Chef: - leder & fördelar - övergripande kunskap Avgränsat utrymme för individ Vision Vision & målstyrning Gruppansvar med god helhetssyn skapar spelregler, sätter gränser Deltagande = utveckling Chef: stöd/coach gruppen Hela gamla värdesystemet omkullkastas = frustration Bild 1: Sammanfattning dialogmöte 2 fas 1 14 Master of Science Gestalt in Organisations

16 Min och internkonsulternas uppfattning var att vi var långt ifrån den beskrivning som chefs- och medarbetarpolicyn uppmanar till när det gäller begrepp som lagarbete och deltagare i utveckling. Krafterna för att bevara den individualistiska livsstilen verkade vara starkare än krafterna för ett lagarbete, även om det var outtalat eller dolt. Konsekvenserna av att bevara var påtagliga för mig som utomstående observatör och kom till uttryck i olika diskussioner. T.ex. uttalanden om ensamhet, om låg kunskapsåterföring, om sårbarhet i att kunskap är inlåst i respektive huvud, om risk för utbrändhet. Dock uppfattade jag det inte som att sambanden mellan fördelarna av att behålla nuvarande former och konsekvenserna av att göra det var tillräckligt synliga för att energi skulle övergå till handlingar som förändrade till ett alternativ. Jag tyckte mig också kunna se att den individualistiska kulturen hade präglat ledningsgruppers arbetssätt på det sättet att avdelningschefen verkade ensam i frågeställningar som rörde verksamheten som helhet vilket inkluderade behovet av att anpassa och utveckla organisationen strategiskt till en förväntad utveckling i omvärlden. Det svåra och intressanta var att försöka se hur vi kunde hjälpa cheferna och medarbetare att se dessa pågående fenomen, synliggöra dom för en mer öppen valsituation. Fas 2 Utvecklingsseminarier enhetsgrupper Den första fasen hade alltså pågått c:a ett år. Med ökad awareness om den rådande verkligheten skiftade vi fokus från medarbetarutveckling som upplevdes betona medarbetares utveckling - som individer - till att bidra till en process för utveckling av teamarbete och nya arbetsformer och personlig utveckling i syfte att arbeta mer enhetligt, dvs organisationsutveckling i bred bemärkelse. Metod; det gestaltiska förhållningssättet Design: utvecklingsseminarier där vi framförallt betonade vikten av att avsätta tid för reflektion och utforskande inom respektive enhetsgrupper där vi skulle utgå ifrån det 15 Master of Science Gestalt in Organisations

17 som är det som pågår i gruppens vardagsliv, vilket visade sig vara de tre perspektiven enligt Schein, tabell 1; 1. arbetsuppgifternas utförande hinder och möjligheter, rutiner och samverkansbehov (group task accomplishment) 2. gränser individ-grupp-avdelning-omvärld, syn på ledarskap, distribution av ansvar/befogenheter, hur man tänker tillsammans kring verksamhetsutveckling istället för enskilt var och en i sitt rum och hur detta kan göras meningsfullt för samtliga. etc. (group boundary management) 3. gruppens agerande, arbetsklimat, relationer, gemenskap (interpersonal and group management). Det visade sig också att gruppernas mer energifyllda figurer (upplevda skillnader) var frågeställningar i punkt 2 och 3, som jag beskrivit tidigare - att arbeta i gråzonen. Och, vi ville inte starta denna fas innan någon av enheterna visade intresse. Efter många månader så fick vi besked att en av enheterna ville starta. Fas 2 hade börjat. Seminarierna varierade mellan de tre grupperna. De var en till två dagar, där tvådagarsträffar inkluderade övernattning på internat. Grupp 1 genomförde fyra seminarier Grupp 2 genomförde sex seminarier Grupp 3 genomförde två seminarier. Det kom att utvecklas till en omfattande insats och intervenering i detta system som pågick både under seminarierna och på arbetsplatsen i mellanrummen. (Se bilaga 3; Process fas 2 sammanfattning av seminarier med tre enhetsgrupper) 16 Master of Science Gestalt in Organisations

18 Forskningsfrågor och områden för analys Utifrån de två faserna som arbetsgrupperna var med om både gemensamt och som separata enhetsgrupper är jag intresserad av följande frågeställningar; Hur upplever medarbetare i de tre arbetsgrupperna de olika möten och seminarier där vi praktiserat ett gestaltiskt förhållningssätt och perspektiv på förändring? - Hur uppfattas det inledningsvis, under olika steg i pågående process? - Vad är figur i berättelserna i processens olika faser? - Hur uppfattas fältets krafter? Aktiveras osynliga processer i grupperna genom den gestaltiska metodiken? Och i sådant fall, hur påverkar detta upplevelsen av metoden och viljan att delta i processen? - Bidrar t.ex. metoden till att individuella processer startar (dolda tankar, önskningar, strävanden och fantasier) så att gruppen som helhet påverkas att delta eller inte? Upplevelser av effekt & meningsskapande efter medverkan i utvecklingsseminarierna? Syfte Syftet är att undersöka hur Gestalt som metod upplevs i ett förändringsarbete inom en större organisation samt att öka kunskapen om hur vi som arbetar utifrån ett gestaltiskt förhållningssätt, kan stödja och förhålla oss till gruppers processer när vi arbetar med utveckling i organisationer. Tidigare forskning I Paul Moxnes bok, Att lära och utvecklas i arbetsmiljön (1984), kan jag läsa att det för tjugo år sedan gjordes forskning genom deltagande observation i samband med utvecklingsarbete. Ett exempel, skriver Moxnes, är Brunanders avhandling, citat 17 Master of Science Gestalt in Organisations

19 Han insåg tidigt att många otillfredsställda vardagssituationer i arbetslivet kunde leda till passivitet, upplevelse av meningslöshet och rutinisering. Det han som pedagog ville göra, var att presentera en arbetsmetod som innebar att man istället för att skjuta undan problem hellre lyfte fram det, såg på det, utvidgade det, eller m a o problematiserade det... Brunander var inte intresserad av organisationen som sådan. Han var intresserad av de fenomen som hindrar de anställda att ta ansvar för sin situation, och som hindrar dom att öka sitt inflytande och sina kunskaper (Moxnes, 1984 s.100). Han lyckades aldrig få gehör för sin arbetsmetod och, som jag förstår det, skapade hans interventioner ett alltför kraftfullt motstånd i flera olika perspektiv. Jag ser likheter med mina dilemman och upplever att liknande fenomenen av motstånd fortfarande lever kvar i de organisationer jag möter. Något som jag tror vi delar i vårt gestaltiska arbetssätt med Brunanders arbetsmetod är att vi i någon mening förutsätter samverkan i en grupp och att gruppen förväntas avsätta mycket tid tillsammans, förväntas delge upplevelser, tankar, känslor, uppfattningar inför varandra reflektera högt tillsammans. När det gäller forskning kring praktiserandet av den gestaltiska metoden i Sverige har jag funnit en artikel av Katharina Arenvi,, Gestaltterapi och ledarutveckling, Gestaltakademin/Derby University En studie kring individers uppfattningar om lärande och utveckling i ett gestaltbaserat ledarutvecklingsprogram. Där jag kan läsa om slutsatser som; - Uthållighet och närvaro i internatbaserade seminarier är bidragande faktorer till lärande och utveckling - Ledarutvecklarnas gestaltterapeutiska hållning har medverkat till lärandet - Den tydliga inriktningen på personliga upplevelser, interaktion har varit till nytta i lärprocessen - Betydelsefullt att öva coaching och konfrontation i små grupper för att uppmärksamma kontakt och kvalitet i relationer. - De deltagarna ledarna har lärt känna varandra väl och byggt upp ett personligt kontaktnät Och min slutsats är; studien ger stöd för att den gestaltiska metoden (arbetssättet och förhållningssättet) i ledarprogram ger god effekt. 18 Master of Science Gestalt in Organisations

20 Den teoretiska grunden Begreppet OD Organizational Development en cykel av förändring Burke (1994) definierar OD som en planerad process av förändring i en organisations kultur genom användande av beteendevetenskapliga tekniker och teori. Han menar att OD började bli ett begrepp under 1960-talet och kan ses som ett samlingsnamn för en mångfald teorier kring olika aspekter av systematisk organisationsutveckling, men att de flesta är överens om att den vägledande grunden består av; 1. Aktionsforskningsmodellen 2. Lewin s tre-stegsmodell för förändring i system (Unfreezing-Movement- Refreezing) 3. Faser i planerat förändringsarbete, som beskrevs av Lippit, Watson och Westley (1958). 1, Development of a need for change (Lewin s unfreezing). 2, Establishment of a change relationship. 3, Working toward change (moving) 4.Generalization and stabilization of change (refreezing) 5. Achieving a terminal relationship. Och att allt detta grundar sig i Kurt Lewins tidigare tänkande kring sociala system som ett komplext fält av interaktioner. Lewin s fältteori och förändringsteori i organisationer Enligt fältteorin skulle man kunna säga att den enskilda människans beteende i t.ex. en grupp beror mer på det här & nu närvarande fältet än samma enskilda människas erfarenheter av det förflutna eller tankar om framtiden. Fältets krafter samskapas utifrån individernas olika behov eller önskan i strävan mot ett mål. Det är ett dynamiskt kraftfält av energi som samspelar i nuet och det innebär att det kan upplevas, undersökas och registreras i nutid. (Svedberg, 1997, s.32) Ett fält är en helhet där allt påverkar allt och man måste därför räkna med fältteorin i alla förhållanden och relationer. (Hostrup, 2002, s. 92) När det gäller Lewin s teori om förändring väljer jag att beskriva det utifrån det vanliga scenariot; att förändring initieras och drivs hierarkiskt uppifrån i en organisation. Om 19 Master of Science Gestalt in Organisations

21 t.ex. avdelningsledningen i en organisation önskar anpassa arbetssätt och metoder till nya villkor i omvärlden, vilket i praktiken innebär att jag som medarbetare förväntas förändra mitt sätt att sköta mina uppgifter och mitt sätt att samarbeta med andra, så menar Lewin att möjligheten att åstadkomma förändring är en funktion av hur mycket jag som medarbetare upplever det nya vara kopplat till mina egna behov och hur jag uppfattar andras kapacitet att påverka mig, t.ex. chefens - i vilken grad du är en kraft i fältet. (Burke, 1994 s.42) Lewin gjorde en distinktion mellan imposed forces, inducerade krafter som påverkar en person utifrån och own forces, krafter som uppstår baserat på personens egna behov. Om man följer detta resonemang och ser det utifrån en förändringsprocess i en organisation, så skulle det innebära att medarbetares deltagande i att utarbeta ett förändringsmål skapar mer krafter att också genomföra det än om chef/ledning först har tagit fram målbilden själva och sedan upplevs försöka förankra förändringsmålet, inducera målet och påverka medarbetarna att förändra sig. Det betyder också att inducerade mål i en organisation kräver ständig påminnelse och uppföljning från t.ex. ledare, för att de ska uppnås. Annars är chansen stor att medarbetares andra motiv, som inte är associerade med det utifrån kommande förändringsmålet, tar över och bestämmer eller leder personernas beteende i praktiken. Organisationens mål blir sekundära i praktiken. Ytterligare en distinktion som Lewin gjorde kring olika krafter i en persons omgivning (fältet) var skillnaden mellan drivande och återhållande krafter. Han lånade begrepp, kvasi stationärt equilibrium, från fysiken som innebär att det i varje nu råder en slags upplevd balans i fältet mellan olika krafter. Här finns inga värderingar om vad som är rätt eller fel, det bara är. Lewin lyfte fram tanken att en upplevt status quo i livet - är just en upplevelse, en perception. Med Lewins perspektiv, kan man förstå varje situation, varje läge i t.ex. en grupps liv som ett resultat av en dynamisk process av samskapade krafter och inte ett statiskt läge. Denna process är i ständig rörelse, som att balansera på en bräda placerad på ett klot på marken och försöka behålla balansen. Det kan för ett ögonblick se ut som att jag står still, men det är i själva verket en ständig pågående process mellan justerande och återhållande krafter som gör det möjligt att stå till synes kvar och dessutom tillkommer 20 Master of Science Gestalt in Organisations

22 yttre omständigheter, det blåser till och jag försöker parera, och inre - jag blir trött i ett ben och försöker stödja mer på det andra. I en arbetsgrupps balansakt mellan olika krafter är inte alltid resultatet det upplevda jämviktsläget - den bästa lösningen för organisationen som helhet. Gruppens inre balansakt kan till och med motverka helhetens bästa. Här utvecklade Lewin en modell för att synliggöra dessa motbalanserande krafter, som han kallade för kraftfältanalys (force-field analysis). Förändringsarbete utifrån ett upplevt status quo innehåller därför två steg, enligt Lewin; 1. att synliggöra krafterna i fältet 2. att öka eller minska intensiteten i krafterna Förändring kan ske genom att öka de krafter som driver på för förändring, eller genom att minska de återhållande krafterna. Lewin s teori om förändring säger att det bättre alternativet är att minska de återhållande krafterna genom att bl.a. öka awareness kring situationen och konsekvenser av att behålla. Teorin säger också att det är bättre att arbeta med förändring på gruppnivå istället för individnivå, när det gäller t.ex. förändring av en attityd eller ett beteende. Om man försöker åstadkomma förändring hos en individ utan att försöka ändra systemet, som är balanserat med denna persons beteende, så kommer personen att upplevas som avvikande. Gruppen kommer då, ofta som en outtalad men samskapad process, antingen att försöka återställa balansen genom att pressa individen tillbaka på sin gamla plats eller förskjuta individen helt. As long as group standards are unchanged, the individual will resist change more strongly the farther he is to depart from group standards. If the group standard itself is changed, the resistance witch is due to the relation between individual and group standard is eliminated. (Burke, 1994, citerar Lewin 1958, s210) Att följa Lewins teori om förändringsarbete i organisationer innebär därmed att se organisationer som sociala system där samskapande sker inom många olika systemnivåer, arbetsgrupper, andra subgrupper, avdelningar etc. Man ser på personers beteende i organisationer utifrån; (Burke, 1994 s.43); 21 Master of Science Gestalt in Organisations

23 1. hur personliga behov och mål samstämmer med organisationens behov, riktning och mål, ofta bestämt utifrån personens grad av engagemang och hur mycket man svarar an på organisationens behov. 2. de normer som individerna anpassar sig till och vilken grad av anpassning som sker 3. hur makt utövas (inducerade krafter vs. egna inre krafter) 4. beslutsprocessen (att vara involverad så att det leder till engagemang som leder till individer som svarar an på behov i organisationsnivån) Gruppens osynliga processer Man kan fråga sig vad som leder till att man i en grupp samspelar på ett sätt som äventyrar gruppens möjligheter att utföra sina uppgifter effektivt. Forskare som försökt förstå detta har ställts inför problemet att det inte finns tillräckligt underlag för att besvara frågan utifrån det observerbara gruppskeendet, menar Olsson (1998). Man blir tvungen att anta att det försiggår något i gruppen som man varken som utomstående iakttagare eller som medlem har eller på ett enkelt sätt kan få direkt kunskap om.(olsson, 1998 s.16) Bakom det som är synligt finns också något som är osynligt, men lika aktivt påverkande. Man kan tala om gruppens osynliga processer. Ett sätt att förstå osynliga gruppskeenden kan vara att söka förklaringar i de enskilda medlemmarnas dolda tankar, föreställningar, önskningar och strävanden. Jag kan ha föreställningar och fantasier i anslutning till en grupptillhörighet som ingen annan någonsin får veta. Vi kan ha avsikter som vi antar bör hållas hemliga för att de ska uppfyllas. Som enskild medlem kan jag ha personliga mål med att delta i gruppen som bidrar till konkurrens och konflikter. Det finns således en process inom varje individ som har med gruppen att göra som inte är synlig och är svår att synliggöra på ett etiskt godtagbart sätt. Vi kan skilja mellan en öppen nivå i gruppen av synligt verbalt och icke-verbalt beteende och å andra sidan en reflektionsnivå eller en fantasinivå som vi kan benämna personlig eller privat. (Olsson, 1998 s.17) 22 Master of Science Gestalt in Organisations

24 Man kan föreställa sig två olika typer av processer i gruppskeendet; grupprocessen och den personliga processen. Skeendet på individnivå i gruppen kan inte på ett enkelt sätt vara utgångspunkten för att förstå skeendet i gruppen. Vi måste snarare anta att det finns en nivå av handling i gruppen som sker samordnat, men där samordningen som sådan är en osynlig process. Medlemmarna kan oftast inte beskriva hur denna samordning kommer till stånd, som t.ex. när det uppstår en gemensam tryckande tystnad eller en outtalad överenskommelse att hålla ihop. Vi kan också tänka oss att dessa osynliga samordningsprocesser i sin tur har betydelse för vad medlemmarna tänker om det som sker, om varandra, om vad man vill visa och dölja för varandra. M.a.o. att fältets krafter styr den enskildes handlingar. Mobbing utgör exempel på grupprocesser som är samordnade men där medlemmarna var för sig ibland inte kan förstå varför de deltagit (Olsson, 1998 s.18) Det finns också anledning att referera till Argyris (1990) som menar att vi människor vet intuitivt när situationer kan bli hotfulla eller pinsamma. Och att vi medvetet samspelar om att undvika dessa frågeställningar genom att skapa s.k. defensiva rutiner, (se bilaga 7) Gestaltteoriskt perspektiv med fokus på kontaktprocessen Jag inleder med att ge en kortfattad bakgrund till vad allmänt anses vara grunderna i gestaltpsykoterapin, som senare gav upphov till arbetsmetoder för arbete i organisationer. Och sedan fördjupa kring begreppet kontakt och kontaktprocessen, som jag ser som en central utgångspunkt i mitt förhållningssätt. Hanne Hostrup (2002, s. 38) skriver; För gestaltterapins vidkommande gäller att; - metateorin representeras av den existentiella livssynen. - den psykologiska teorin representeras av gestaltpsykologin - den terapeutiska metoden representeras av en fenomenologisk hållning. Till dessa tre perspektiv tillkommer också Kurt Lewin s fältteori, som har stor betydelse i det gestaltiska arbetssättet, vilket också beskrivits separat här ovan. 23 Master of Science Gestalt in Organisations

25 Det finns idag en hel del skrivet om teorin bakom gestaltterapi och organisationsarbete på gestaltisk grund. Som jag ser det behövs en hela rapport bara för att beskriva gestaltteorin meningsfullt för en läsare som är obekant med den, men framförallt behövs en hel del experimentell erfarenhet för att uppleva gestalt som teori och metod, dissekera dess olika delar, smaka och tugga på dem, avvisa det som inte känns begripligt och på så vis assimilera innehållet till en förståelse, på just ditt eget sätt, integrerat i ditt sätt att vara-människa-i-världen. Och det är denna kontaktprocess olika faser som jag uppfattar som typisk för gestalt i sammanhanget förändring; 1. att förnimma någonting nytt och annorlunda eller avvikande 2. att rikta uppmärksamheten och samla data 3. att man upplever känsla ökande energi, som drivande engagemang eller ifrågasättande anspänning 4. att ta kontakt/ kunna möta det nya och uppleva det som det är något annat än ditt eget redan kända och bekanta 5. att man utforskar det djupare, tuggar på det, köper mer eller mindre av det, upplever ev. nya insikter och 6. att man gör valda delar av det till sitt eget eller förkasta det helt. 7. Sedan släpper frågan helt och upplever ny händelse Denna process kan beskrivas som en våg av energi som ökar inledningsvis och når sin kulmen i mötet med det nya, annorlunda, för att sedan avta och tona ut. Energinivå Upplevd skillnad Figur Rutinhändelse Ny händelse Aktiv grund Bild 2: Upplevd skillnad i aktiv grund 24 Master of Science Gestalt in Organisations

26 Polster och Polster (1974) menar att kontakt som process, i vardagsrutinen, inte är något som vi känner av mer än gravitationskraften som håller oss kvar på jorden. Kontaktprocesser pågår ständigt, men kan enklare förstås om man lyfter ut en enskild händelsekedja och beskriver den i form av en energivåg som ökar och minskar kring en händelse. Skillnaden mellan en vanlig rutinhändelse och en mer energifylld händelse är just ordet skillnad. Något sticker ut bildar tydligare figur - ur bakgrunden av alla aktiviteter som pågår. Och det gör det för att något behöver skärpt uppmärksamhet. Som när ett golfslag hamnar snett utanför banan och det behövs en särskild fokusering för att komma in på banan igen. När skillnad uppstår är det kopplat till ett behov som får företräde framför andra. Wheeler (1991 s.125) menar att när man retroflekterar håller tillbaka ett behov till fördel för ett annat, eller reagera på sig själv, och sitt eget sätt att agera/tänka/känna istället för på andras, så är det inte ett motstånd till kontakt utan det är kontakt, en naturlig del av själva figur/grund processen. Att fördröja en gestalt, ett behov, en kontakt, till fördel för en annan som upplevs viktigare i en behovshierarki, är inte en blockering eller ett avbrott. Det är själva essensen av vad som organiserar kontaktprocessen. Dessa val av figur leder därmed till att andra potentiella processer hålls i bakgrunden. Vi skulle därmed kunna definiera bakgrunden som aktiv (se bild 2), en ständigt kokande behovskittel med alternativ och möjligheter som är bortvalda till förmån för något upplevt nödvändigare, vilket är den figur som representerar en prioriterad skillnad som just nu står ut ur bakgrunden. Studien har ju en fenomenologisk inriktning med betoning på informanternas upplevelser. Vi kan se sambandet mellan upplevelser och kontakt i följande citat; Experience is the functioning of the contact boundary of the organism and its environment: The study of the way the human being functions in his environment is the study of what goes on at the contact boundary between the individual and his environment. (Clarkson, Mackewn 1993) Enkelt uttryck, det som sker inom mig på gränsen till ett dig eller annan omgivning är upplevelsen, experience. Upplevelser inom mig i mötet med dig kan också beskrivas 25 Master of Science Gestalt in Organisations