Konflikthantering ur ett ledningsperspektiv

Transkript

1 Julia Nordendahl Berndtsson & Frida Ström Konflikthantering ur ett ledningsperspektiv En komparativ studie av sex företag inom Karlstad kommun A management perspective on conflict management A comparative study of six companies in Karlstad municipality Arbetsvetenskap C-uppsats Termin: Handledare: VT-2012 Helena Lundberg

2 Förord Den här uppsatsen är ett resultat av ett ömsesidigt ansvarstagande och samarbete genom hela processen mellan oss författare. Vi har båda varit likvärdigt aktiva igenom hela arbetets gång, från början till slut, i såväl skrivandet, diskuterandet som intervjuandet. Samarbetet och arbetet med den här undersökningen har fungerat friktionsfritt och vi har båda kompletterat varandra väl. Därmed vill vi även tacka varandra för ett gott samarbete. Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Helena Lundberg som gett oss goda råd och mycket hjälp på vägen. Hon har guidat oss i rätt riktning och sett till att vi hållit oss på rätt spår från början till slut. Utan henne hade inte den här uppsatsen varit vad den är idag. Tack! Sist, men inte minst, vill vi tacka våra respondenter för att de tagit sig tid till att delta i vår undersökning och bidragit med sina tankar och reflektioner. Utan er hade uppsatsen inte varit möjlig att genomföra! Karlstad maj 2012 Frida Ström och Julia Nordendahl Berndtsson 2

3 Sammanfattning Undersökningen har utgått från frågeställningen hur arbetar företagsledningen med konflikthantering?. Syftet som ledde fram till frågeställningen var att få en djupare förståelse kring hur personer med ledningsansvar tänker kring och hanterar konflikter på sin arbetsplats. Uppsatsen innefattar en teoretisk del som tagit form genom tillgänglig litteratur på ämnet samt en metoddel. Undersökningen grundar sig i teorier gällande olika typer av och olika synsätt på konflikter samt hanteringen av dem. Uppsatsen belyser även ledarens roll vid konflikter. Sammanlagt har sex intervjuer har genomförts. Tre intervjuer har genomförts på företag med mindre än 50 anställda och tre intervjuer har genomförts på företag med mer än 100 anställda. Alla företag är belägna i Karlstad kommun och samtliga respondenter har haft någon form av ledningsansvar. Resultatet presenteras i analys och resultatkapitlet. Här har vi återgett utmärkande drag från respektive respondent, belysande citat, jämfört dem med varandra och kopplat samman detta med vår teoretiska referensram. Undersökningen har visat att det inte finns några större skillnader i hur företagsledningen i stora respektive små företag hanterar konflikter men på vissa sätt skiljer de sig åt. Det som belysts som en viktig komponent för hur företagsledningen arbetar med konflikthantering är det förebyggande arbetet. Det förebyggande arbetet var ett återkommande svar vi fick fram i samtliga intervjuer. Ännu ett gemensamt och återkommande drag hos samtliga respondenter var att vid en konfliktsituation var de alla lösningsfokuserade. Vi har funnit att konflikt av intrapersonell natur är vanligare i små företag än i stora. En större andel av de stora företagen kan tänka sig omplacering som en utväg vid lösning av en konflikt. Utbildning som en konfliktförebyggande åtgärd är återkommande bland de stora företagen men nämns inte av de mindre företagen. Samtidigt som de små ser att det finns en möjlighet att tillgodose alla inblandades önskningar och behov vid en konfliktsituation medan de stora inte ser att denna möjlighet finns. Nyckelord: Konflikthantering, konflikter, konfliktförebyggande arbete, företagsledning, små företag, stora företag. 3

4 Figur- och tabellförteckning Figurer Figur 1: En kategorisering av konflikttyper (Lennér Axelsson & Thylefors 1996:175).. 4 Figur 2: Interpersonella konflikter en uppdelning enligt Doucet et al (vår figur utifrån Doucet et al. 2009)... 5 Figur 3: Interpersonella konflikter en uppdelning enligt Maltén (vår figur utifrån Maltén 1998)... 5 Figur 4: Åtgärder som kan fungera förebyggande på konflikter (Larsen 2008:67) Figur 5: Fem-faktors konflikthanteringsmodellen (Rahim 2002:217) Tabeller Tabell 1: Malténs tre syner på konflikter (vår tabell utifrån Maltén 1998)... 7 Tabell 2: Robbins et al. syner på konflikter (vår tabell utifrån Robbins et al. 2010)... 7 Tabell 3: Mullins fyra perspektiv på konflikter (vår tabell utifrån Mullins 2010)... 9 Tabell 4: Konflikthanteringsstrategier en sammanställning (vår tabell utifrån Ekstam 2000; Maltén 1998; Daly et al. 2009; Rahim 1983 & 2002) Tabell 5: Presentation av respondenter, stora företag Tabell 6: Presentation av respondenter, små företag

5 Innehållsförteckning Förord Sammanfattning Figur och tabellförteckning 1 Inledning Syfte och frågeställning Avgränsning Disposition Teoretisk referensram Konflikter Olika typer av konflikter Intrapersonella konflikter Interpersonella konflikter Apersonella konflikter Olika synsätt på konflikter - är konflikter positiva eller negativa? Malténs tre syner på konflikter Robbins et al. syner på konflikter Dysfunktionella och funktionella konflikter inom det interaktionistiska synsättet Mullins fyra perspektiv på konflikter Enhetsperspektivet Pluralistiska perspektivet Radikala perspektivet Interaktionistiska perspektivet Ledarens roll vid konflikter Den transformella ledaren Den transaktionella ledaren Laissez-Fairre ledaren Ledningens syn på konflikter Att förebygga konflikter Konflikthanteringsstrategier Fem-faktors-konflikthanteringsmodell Hur blir konflikthanteringsstrategier effektiva? Hur konflikter hanteras en process Ta hjälp av en tredje part Metod Tillvägagångssätt och metodval

6 3.1.1 Motivering av metodval Urval Presentation av respondenter Intervjuguide Genomförande av intervju Bearbetning av data Etiska aspekter Reliabilitet, validitet och trovärdighet Analys och resultat Den vanligaste formen av konflikt Konfliktsituationer av interpersonell karaktär Konfliktsituation av apersonell karaktär Konfliktsituation av intrapersonell karaktär Konflikter är bara negativa, eller? Arbetet för ett gott arbetsklimat Hur konflikter hanteras Ledarskap och synen på konflikter Ledarens roll vid en konflikt Sammanfattande diskussion Utmärkande likheter och skillnader mellan företagen en sammanfattning Slutsatser Diskussion Förslag på vidare forskning Referenslista Bilaga 1. Intervjuguide

7 1 Inledning Konflikter är något som alla människor stöter på någon gång i livet. På en arbetsplats där arbetstagare spenderar cirka 40 timmar i veckan är en konflikt av någon form nästintill oundviklig. Morgan menar att i samarbetet och mötet med andra människor kommer motsättningar att uppstå. Olika personligheter, mål och sätt att utföra saker ska samsas på en och samma arbetsplats. Till en arbetsplats tar de anställda med sig sina förhoppningar och visioner om sin framtid vilket utgör en bas för deras egna karriärintressen. Utöver detta tar de anställda med sig sina personligheter, privata attityder, värderingar, tro och förpliktelser som de har utanför arbetet till arbetsplatsen. Dessa kommer att utgöra en bas för hur de formar och beter sig i relation till både arbete och karriär (Morgan 2006:157). Konflikter kommer alltid att finnas inom organisationer (Morgan 2006:163). Enligt Svenska Akademiens ordlista står ordet konflikt för ett förhållande av en motsättning, det står för strid mellan människor, tvist och kollision speciellt vad gäller motsättningar mellan arbetsgivare och arbetstagares intressen. (Svenska Akademiens Ordbok 2010). Enligt Maltén ser många konflikter som något negativt och flyr gärna ifrån dem. Konflikterna slätas över och förträngs vilket leder till att problemen dyker upp i ett senare skede då de ofta är ännu svårare att hantera. För att förebygga att konflikten eskalerar och blir omöjlig att hantera är det viktigt att aktivt arbeta med konflikthantering i organisationer (Maltén 1998:146). Svenskar brukar överlag anses vara konflikträdda (Maltén 1998:151). I den här uppsatsen kommer vi att behandla ämnet konflikthantering på arbetsplatsen med fokus på hur ledningen arbetar med konflikthantering. Vi valde att fokusera på detta ämne då konflikter är något som till viss mån är oundvikligt på alla arbetsplatser. Eftersom konflikter påverkar organisationen på olika sätt är det också intressant att veta hur ledningen hanterar dem. En dysfunktionell konflikt kan bidra till ett osäkert arbetsklimat medan en funktionell konflikt kan vara positiv för organisationen. Att låta en konflikt vara olöst kan i längden leda till problem medarbetare emellan men även påverka organisationens processer negativt (Robbins et al. 2010:401). Vi vill att den här uppsatsen ska bidra till att läsaren får ett vidare perspektiv gällande konflikter samt hur de kan hanteras av företagsledningen. Vi vill även visa på hur en konflikt påverkar organisationen på olika nivåer samt belysa vikten av att vara medveten om att konflikter faktiskt finns. Eftersom ämnet konflikthantering inte behandlats i så många uppsatser inom arbetsvetenskap på Karlstads universitet finner vi ett nyhetsvärde i att behandla detta i vår uppsats. Däremot finns mycket forskning på ämnet konflikter att tillgå. 1.1 Syfte och frågeställning Konflikter är något vi alla kommer att stöta på och konflikter är också något som vi tror bör synliggöras. Speciellt inom organisationer och företag anser vi att det är viktigt att veta hur företagsledningen arbetar med konflikter. Vi finner ett intresse i att ta reda på mer om detta och vill därför ta reda på hur företagsledningen arbetar med konflikthantering. Således vill vi undersöka ämnet konflikthantering och mer specifikt se vad ledningen i företag och organisationer gör för att arbeta med konflikthantering. Syftet är att få en djupare förståelse för hur ledningen i stora respektive små företag arbetar med konflikthantering. Vi vill ta reda på om ledningen använder sig av en förebyggande 1

8 arbetsplan gällande konflikthantering eller om de löser konflikterna när de uppstår, samt så vill vi få en förståelse för vad en konflikt är och hur de kan uppstå eller undvikas. Vi har valt att inte fokusera på konflikter som de företag vi intervjuar har hos sig utan mer allmänt se hur själva konflikthanteringen går till. Syftet har lett till följande frågeställning: Hur arbetar företagsledningen med konflikthantering? 1.2 Avgränsning I den här uppsatsen har vi valt att fokusera på personer med ledningsansvar eftersom vi tror att det är de som bär det stora ansvaret i hur en konflikt hanteras inom en organisation. Till viss mån kan konflikter och oenigheter lösas medarbetare emellan, men om det inte går så är det ledningen som måste gå in och försöka hjälpa till att lösa konflikten så att det dagliga arbetet flyter på. Hur ledningen väljer att göra detta eller om de ens väljer att lägga sig i att hjälpa i konflikten tycker vi är intressant att se. Vi väljer att enbart fokusera på personer med ledningsansvar och deras syn på och hantering av konflikter. Vi kommer således inte intressera oss i hur företagens medarbetare ser på konflikter. Vi har vi valt att begränsa oss till företag belägna i Karlstad kommun. Angående den teoretiska avgränsningen så har vi i den här uppsatsen valt att bortse från teorier gällande genus, etnicitet, ålder samt kommunikation och fokuserat på de teorier som behandlar ämnet konflikter och hanteringen av dem. Dessa teorier är förvisso intressanta men vi gjorde den avgränsningen i mån av plats och omfattning. Arbetet skulle blivit för brett om vi hade valt att även inkludera teorier som behandlar de ovanstående ämnen. De teorier som vi använt oss av är de som vi anser mest relevanta för att kunna besvara vår frågeställning och uppfylla syftet. Fokus kommer således inte att ligga på aspekter som kön, ålder och etnicitet utan på ledningens sätt att hantera konflikter. 1.3 Disposition Kapitel 1, Inledning, som du just har läst är introduktionen till uppsatsen. Den ger dig som läser en inblick i vad vår uppsats kommer att handla om samt en kort introduktion i ämnet konflikthantering. Den presenterar även syftet med uppsatsen samt dess frågeställning. Kapitel 2, Teoretisk referensram, utgör uppsatsens teoretiska referensram. För att kunna behandla ämnet konflikthantering återges i detta kapitel relevanta teorier och begrepp som vi samlat in genom att läsa relevant litteratur. I kapitel 3, Metod, går vi igenom arbetsprocessen, våra metodologiska val samt motiveringar till dessa val. Därefter följer kapitel 4, Analys och resultat. Här presenterar vi de insamlade data som vi erhållit genom intervjuer och ställer detta mot det som tagits upp i den teoretiska referensramen. Kapitel 5, Sammanfattande diskussion, som är det sista kapitlet, behandlar våra slutsatser och svaret på vår frågeställning. 2

9 2 Teoretisk referensram För att kunna besvara vår frågeställning börjar vi med att förklara begreppet konflikt, vad det innebär och vad begreppet associerar till. Vi beskriver olika typer av konflikter, intrapersonella, interpersonella och apersonella. Därefter går vi in på olika syner på konflikter och vi väljer att ta upp Malténs, Robbins et al. och Mullins perspektiv. Vi talar om ledarrollen, vilken roll ledare kan ta vid en konflikt och vilken syn de kan ha på konflikter. Vi tar upp hur konflikter kan förebyggas, vilka strategier som kan användas när konflikter hanteras och hur de blir effektiva. Vi tar huvudsakligen upp konflikthanteringstrategier nämnda av Ekstam, Maltén, Daly et al. och Rahim. Därefter går vi in på hur konflikter ska hanteras och slutligen tar vi upp möjligheten att lösa konflikter med hjälp av en tredje part. Vi har valt att lägga upp vår teoretiska referensram på ovanstående sätt för att det, enligt oss, är det mest tydliga och lätta sättet för att förstå ämnet. Vi har valt att ta upp olika författares synsätt på liknande saker då vi anser att det ger ett vidare perspektiv och tyngd till de teorier vi tar upp. Eftersom vi i vår teoretiska referensram har många teorier, begrepp och många olika synsätt på konflikter har vi valt att göra och ta med olika tabeller och figurer för att ytterligare tydliggöra för läsaren. 2.1 Konflikter Enligt Morgan så uppstår konflikter när olika intressen kolliderar. Vanligtvis så ses konflikter inom organisationer som dysfunktionella som kan bidra till osämja och ovälkomna situationer. Vidare säger Morgan att konflikter alltid kommer att vara en del av organisationer (Morgan 2006:163). Konflikter uppstår regelbundet i organisationer eftersom personer inom organisationen har olika åsikter vad gäller problem och procedurer och kämpar för att just den egna åsikten ska vinna (Friedman et al. 2000:49). Konflikter kommer alltid att finnas inom organisationer (Morgan 2006:163; Ekstam 2000:164). 2.2 Olika typer av konflikter Det finns tre olika typer av konflikter dessa kallas intrapersonella, interpersonella och apersonella konflikter (Ekstam 2000:32; Maltén 1998:157). Konflikter kan vara intrapersonella det vill säga att en person har en konflikt med sig själv, interpersonella vilket betyder konflikter mellan medarbetare eller konflikter mellan grupper. De kan även vara inbyggda i organisationen genom strukturer, arbetsroller, attityder, stereotyper eller uppstå på grund utav brist på resurser, denna typ av konflikt kallas för apersonella konflikter (Ekstam ibid; Maltén ibid). Lennér Axelsson och Thylefors skriver att en konflikt ofta innehåller lite av varje från de tre olika typerna av konflikter som visas i figur 1. Till exempel kan en individuell konflikt, en intrapersonell konflikt, spilla över och bli en mellanmänsklig konflikt, en interpersonell konflikt, om den individuella konflikten bubblar upp till ytan och yttrar sig gentemot andra på arbetsplatsen (Lennér Axelsson & Thylefors 1996: ). En stressad kollega kanske blir lätt irriterad och det i sin tur kan gå ut över dennes medarbetare (Lennér Axelsson & Thylefors 1996:176). 3

10 Figur 1: En kategorisering av konflikttyper (Lennér Axelsson & Thylefors 1996:175) Intrapersonella konflikter Intrapersonella konflikter är sådana konflikter som uppstår inom personen själv och på så sätt är alltså konflikten inte bunden till några andra personer. En intrapersonell konflikt kan uppstå om en person har för höga krav på sig själv, är otrygg eller inte vet vad den vill. Det här är konflikter inom personen själv och tar sig inte direkt uttryck genom andra. Däremot kan intrapersonella konflikter indirekt påverka andra, konflikten inom en person kan visa sig utåt genom exempelvis irritation (Ekstam 2000:32) Interpersonella konflikter Interpersonella konflikter är konflikter mellan människor. Konflikterna grundar sig i värderingar, åsikter och/eller fakta, ibland kan det även vara så att personkemin är grunden till en konflikt (Ekstam 2000:32). Interpersonella konflikter består av två huvuddimensioner. Den första dimensionen är relaterad till kognitiva konflikter. Kognitiva konflikter kan röra sig om uppgifts-baserade konflikter och konflikter gällande motstridigheter relaterade till exempelvis hur arbetet ska utföras och intressekonflikter. Två parter kan ha samma mål men olika viljor gällande tillvägagångsättet för att nå målet. Den andra dimensionen rör relationsbaserade konflikter och dispyterna är oftast orsakade av emotionella motstridigheter. En relationsbaserad konflikt uppstår när parter upplever aggression och ilska mot varandra och interaktionen blir ansträngd och ovänlig. Forskning visar på att både kognitiva och relationsbaserade konflikter har negativ inverkan på medarbetarnas arbetstillfredsställelse och deras prestationsförmåga (Doucet et al. 2009:342). 4

11 Figur 2: Interpersonella konflikter en uppdelning enligt Doucet et al (vår figur utifrån Doucet et al. 2009). Figur 3: Interpersonella konflikter en uppdelning enligt Maltén (vår figur utifrån Maltén 1998). Interpersonella konflikter delas in i ett antal undergrupper av konflikter, här följer exempel på interpersonella konflikter som Maltén tar upp. Kommunikationskonflikter innebär konflikter som beror på ett missförstånd på grund av oklara mål och medel, oklara informationsinsatser, språksvårigheter, oklarhet i kroppsspråk och verbal uttrycksförmåga. Konflikter där det finns en oenighet om hur fakta ska värderas, situationer beskrivas, arbetsfördelningen, regler och oense om vad som är problemet brukar kallas sakkonflikter. Rollkonflikter är konflikter som handlar om vad som ska göras i hemmet respektive på arbetet, konflikter i rollen som förälder respektive arbetare och konflikter mellan faktiskt och förväntat beteende. Om grupper och enskilda ser till egna intressen, om målen är motsägande, om intressen skiljer sig och om individuell lönesättning bidrar till en konflikt handlar det om intressekonflikter. Värderingskonflikter handlar om etiska, moraliska och politiska ställningstaganden som skiljer sig från andras, olika värderingar och attityder på grund av exempelvis ålder, det handlar om matchningen mellan kortsiktiga och långsiktiga mål och det handlar om ofullständiga mål. Den sista typen av interpersonell konflikt som Malten tar upp är strategikonflikter. Strategikonflikter handlar om konflikter till följd av olika krav på förändring, olika syn på fortbildning av personal och olika åsikter vad gäller hur målet ska nås i arbetet (Maltén 1998: ). Konflikter kan uppstå mellan grupper. För människor är det 5

12 viktigt att känna en tillhörighet med andra människor och på arbetet går därför individerna gärna samman och bildar en grupp i motsats till andra grupper. Ledare i arbetslivet kan tycka att en konkurrens mellan grupper är att föredra då detta leder till maximering av en grupps effektivitet, men det finns även negativa sidor. Grupper går lätt ihop och kritiserar övriga grupper och dess medlemmar samtidigt som de hyllar sig själva som grupp. Det här kan leda till att insikten om sig själv som grupp försvinner, gruppen tror att den egna gruppen är den som har och gör rätt samt att den andra gruppen är den som har och gör fel. Den andra gruppen får på så sätt all skuld om det inte går att komma överens. Istället för att resonera logiskt blir stämningen hetsig och gruppen blir enad och går mot den andra, det viktiga är nu att vinna, inte att komma fram till det bästa resultatet. För den vinnande gruppen blir banden mellan gruppmedlemmarna starkare och i den förlorande gruppen skylls nederlaget på omständigheter som är utanför gruppen (Ekstam 2000:65-70) Apersonella konflikter Ekstam menar dock att konflikter på arbetsplatsen oftast inte är av intrapersonell eller interpersonell karaktär utan av apersonell karaktär. Apersonella konflikter kan även kallas systemkonflikter eller processkonflikter. Dessa konflikter grundar sig i organisatoriska system, system som antingen är dåliga, primitiva eller som motverkar sitt eget syfte. Konflikter av denna typ kommer från organisationer med ofullständiga eller outtalade roller, strukturer, mål och resursfördelning. Det är alltså frågan om en systemkonflikt, och att behandla en systemkonflikt som en inter-/intrapersonell konflikt kan göra att fokus ligger på symptomen istället för vad som utlöst själva konflikten (Ekstam 2000:33). Apersonella konflikter tar sig vanligtvis uttryck genom de anställda på arbetsplatsen (jmfr Ekstam ibid). Otydlighet i till exempel organisationens syfte eller mål kan leda till mellanmänskliga konflikter (Lennér Axelsson & Thylefors 1996:176). 2.3 Olika synsätt på konflikter - är konflikter positiva eller negativa? Vanligen definieras konflikter som något negativt vilket bidrar med ineffektivitet och dysfunktionalitet till organisationen. Traditionellt ses konflikter som något negativt för organisationen och de ses som något hetsigt och onaturligt. Konflikter visar helt enkelt på ett avvikande beteende som bör kontrolleras och ändras. Konflikter kan ge upphov till överdrivna känslor, psykisk stress och vissa konflikter kan ha en stark negativ påverkan på organisationen och människorna däri (Mullins 2010:96-97). Enligt Titti Lundin, intervjuad i SOCIAL Försäkring (2001), kan en konflikt bidra till att synfältet hos de inblandade i konflikten vidgas, eftersom de inblandade lär sig lyssna på varandra, och en konflikt kan också leda till personlig utveckling trotts att konflikten varit tung och belastande medan den pågick (Ljungberg 2001:5). Det finns olika sätt att se på konflikter inom en organisation och som vi tidigare nämnt upplever många dem som negativa, men de kan även vara positiva. En konflikt kan leda till att bättre idéer produceras, människor blir tvungna att hitta nya vägar att ta sig an problem, långvariga problem kommer upp till ytan och löses, individuella åsikter klargörs och människor får testa sin kapacitet. En konflikt kan också leda till att människor känner sig 6

13 förnedrade och besegrade, avståndet mellan människor ökar, arbetsklimatet fylls av misstro och misstänksamhet, grupper och personer inom gruppen fokuserar bara på sina egna intressen, det uppstår en form av motstånd mellan gruppmedlemmarna istället för teamwork och dessutom kan det leda till att omsättningen av anställda ökar (Mullins 2010:98-99) Malténs tre syner på konflikter Tabell 1: Malténs tre syner på konflikter (vår tabell utifrån Maltén 1998). Malténs tre syner på konflikter Negativ syn på konflikter Konflikter bidrar med skepsis, osäkerhet och rädsla till organisationen Naturlig syn på konflikter Konflikter är inte alltid negativa, och finns naturligt i organisationen Vitaliserande syn på konflikter Konflikter är nödvändiga, positiva för organisationen Maltén har identifierat tre syner på konflikter. Konflikter som något negativt, konflikter som något naturligt och konflikter som något vitaliserande. De som har en negativ syn på konflikter ser även konflikter som något som bidrar till skepsis, osäkerhet och rädsla. Synen är destruktiv och sätter käppar i hjulen för organisationens framtidsplaner. Konflikter kan också ses som något som hela tiden finns runt om oss, de är något naturligt. Med den här synen ses konflikter inte alltid som negativa och konflikter ses som något som kommer och går. En tredje syn på konflikter är att konflikter ses som vitaliserande. Det här betyder att konflikten ses som nödvändig och positiv för organisationen En konflikt bidrar med förnyelse, reflektion och självkritik. Genom den vitaliserande synen ses konflikter som möjligheter. Genom att våga möta en konflikt och ta sig igenom den kan konflikten vara ett nyttigt inslag i organisationen (Maltén 1998: ) Robbins et al. syner på konflikter Tabell 2: Robbins et al. syner på konflikter (vår tabell utifrån Robbins et al. 2010). Robbins et al. syner på konflikter Traditionell syn på Human relation-synen på Interaktionistisk syn på konflikter konflikter konflikter Konflikter är negativa Konflikter är naturliga Konflikter uppmuntras Robbins et al. beskriver också tre olika syner på konflikter. Den första synen kallar de för den traditionella synen på konflikter. Inom detta synsätt ses konflikter som något dåligt som ska undvikas så långt det går. Konflikter ses som en synonym till våld, irrationalitet och destruktivitet. Detta synsätt dominerade kring talet. Konflikter ansågs vara något dysfunktionellt och berodde på dålig kommunikation, brist på öppenhet och tillit mellan de anställda. Ledningens bristande lyhördhet till de anställdas behov sågs också som en bidragande orsak till konflikter inom organisationen (jmfr. Maltén 1998: ). Det andra synsättet kallas human relations synen på konflikt. Inom detta synsätt ses konflikter som en naturlig del av alla grupper och organisationer. Eftersom konflikter inte går att undvika så är det accepterat och kan i vissa fall bidra till något positivt för gruppens prestation. Detta 7

14 synsätt var dominerande från talet till mitten av 1970-talet (jmfr. Maltén 1998 ibid). Det tredje synsättet, den interaktionistiska synen på konflikt, uppmuntrar, till skillnad från de två andra synsätten, konflikter. Detta synsätt uppmuntrar konflikter på den grund att en harmonisk grupp är benägen till att bli statisk, apatisk och i längden inte mottaglig för förändring och innovation. Ledare uppmuntras till att bibehålla en minimal nivå av konflikt eftersom en lagom nivå av konflikter gör att gruppen blir självkritisk, kreativ och levande (jmfr. Maltén 1998 ibid). Detta bidrar till att arbetsgruppen inte stagnerar utan ständigt utvecklas i sitt arbete. Det är dock viktigt att inom det interaktionistiska synsättet komma ihåg att alla konflikter inte är bra konflikter (Robbins et al. 2010:401) Dysfunktionella och funktionella konflikter inom det interaktionistiska synsättet Konflikter kan i det interaktionistiska synsättet delas in i två olika grupper. Det finns funktionella konflikter som går i linje med målet för gruppen och förbättrar dess prestationer, kan även kallas för konstruktiva konflikter. Dysfunktionella konflikter kan vara destruktiva och förhindrar gruppen från att nå sina mål. Vad som skiljer en funktionell konflikt från en dysfunktionell dito beror på vilken typ av konflikt det rör sig om. Det finns tre typer. Den första typen kallas uppgiftsbaserad konflikt och är relaterad till innehållet och målen i arbetet. Relationskonflikter rör sig om interpersonella relationer. Den tredje typen kallas processkonflikt och är relaterat till hur själva arbetet utförs (Robbins et al. 2010:401). Robbins et al. skriver att studier visar på att det är relationskonflikter som nästan alltid är dysfunktionella. Detta beror på att interpersonella oenigheter genererar en ökad personlighetssammanstötning och minskar ömsesidig förståelse för varandra vilket i sin tur leder till att arbetet inte blir utfört. Dessa konflikter är enligt Robbins et al. vanliga och ledningen spenderar mest tid på att lösa den här typen av konflikter. Det har visats att 18 % av ledningens tid spenderas på att lösa interpersonella konflikter, det vill säga konflikter medarbetare emellan (Robbins et al. 2010:401) och 20 % av ledningens tid spenderas på att lösa organisatoriska konflikter (Thomas & Schmidt 1976:315). Låga nivåer av processkonflikter/apersonella/systemkonflikter är funktionella. Skulle de bli för höga kan det leda till onödiga argumentationer om vem som ska göra vad och leder till osäkerhet inför uppgifter, ökad tid för att avklara uppgifter kan leda till att delar av gruppen arbetar mot olika mål. Hamnar nivån av processkonflikter här blir de dysfunktionella (Robbins et al. 2010:401). Låga till måttliga nivåer av uppgiftskonflikter är funktionella. Dessa konflikter uppmuntrar gruppens prestationer eftersom gruppens medlemmar stimulerar varandra genom diskussioner kring idéer som bidrar till att gruppen presterar ännu bättre (Robbins et al. 2010: ). Genom det interaktionistiska synsättet så uppmuntrar ledningen till konflikt, men enbart de funktionella konflikterna (Robbins et al. 2010:409). 8

15 2.3.3 Mullins fyra perspektiv på konflikter Tabell 3: Mullins fyra perspektiv på konflikter (vår tabell utifrån Mullins 2010). Mullins fyra perspektiv på konflikter Enhetsperspektivet Konflikter är negativa Pluralistiska perspektivet Konflikter är naturliga Radikala perspektivet Konflikter är naturliga på grund av organisationers ojämlika natur Interaktionistiska perspektivet Konflikter uppmuntras Enhetsperspektivet Enligt Mullins kan konflikter i en organisation ses utifrån fyra perspektiv. Det första perspektivet hon beskriver är enhetsperspektivet vilket innebär att organisationen naturligt är en harmonisk, samverkande och integrerad plats. Med stöd från ledningen arbetar alla tillsammans mot samma mål. I den här typen av organisationer ses konflikter som något oönskat och dysfunktionellt (jmfr. Maltén 1998: ; Robbins et al. 2010:401) som kan förklaras genom dålig kommunikation, krockar mellan personligheter eller som ett verk av bråkmakare i organisationen (Mullins 2010:97-98) Pluralistiska perspektivet Inom det pluralistiska perspektivet ses konflikter som inbyggda i organisationen (jmfr. Maltén 1998: ; Robbins et al. 2010:401) och som något som orsakas av organisationens struktur. Konflikter är inte nödvändigtvis något negativt utan kan vara del av utvecklingen inom organisationer. Pluralistiska ledare accepterar att konflikter inom organisationer behöver hanteras och försöker få rivalers intressen att försonas (Mullins 2010:97-98) Radikala perspektivet Det tredje perspektivet, vilket Mullins kallar det radikala perspektivet, utmanar det traditionella sättet att se på konflikter och ser organisationer som skillnader mellan makt och kontroll mellan ägare och arbetare, det finns alltså en form av ojämlikhet inom organisationer. Konflikter är inbyggda i organisationens ojämlika natur och när konflikterna uppstår visar de på att ändring är på gång. Det bildas en kamp mellan makt och kontroll bland organisationens ledning, struktur, system och användning av teknologi (Mullins 2010:97-98) Interaktionistiska perspektivet Det fjärde och sista perspektivet Mullins skriver om är det interaktionistiska perspektivet och här ses konflikter som positiva för organisationen och som något som behövs för att uppnå en effektiv prestation. Inom det interaktionistiska perspektivet (jmfr. Maltén 1998: ; Robbins et al. 2010:401) uppmuntras alltså konflikter inom gruppen, till en viss del, för att stimulera förändring, förnyelse och förmågan till självkritik. Det uppmuntras även för att 9

16 förhindra apati och en för stor tolerans för harmoni och status quo, det vill säga att tillståndet hålls oförändrat. Konflikter i sig är inte nödvändigtvis bra eller dåliga men det är en ofrånkomlig del av organisationen och måste ses utifrån effekten de har på prestationsförmågan. Konflikter kommer alltid att uppstå, även om organisationen arbetar väldigt aktivt med att undvika dem (Mullins 2010:97-98). 2.4 Ledarens roll vid konflikter En ledare kan enligt Doucet et al. vara involverad i organisatoriska konflikter på tre olika sätt. En ledare kan vara direkt involverad i en konflikt och i det här läget kommer dennes tillvägagångssätt vid en konflikt att vara avgörande för hur konflikten får utlopp, väljer ledaren att undvika, konfrontera eller samarbeta. En ledare kan även angripa konflikter när de gäller konflikter mellan medarbetare. I det här fallet får ledaren agera skiljedomare i en konflikt som nått ett dödläge. Det tredje sättet en ledare kan vara involverad i en organisatorisk konflikt är genom dennes ledarskapsstil. Hur han eller hon väljer att leda kan påverka eller inte påverka konflikter på ett gynnsamt sätt (Doucet et al. 2009: ) Den transformella ledaren Enligt Doucet et al. finns det tre olika typer av ledarskapsstilar, den transformella ledaren, den transaktionella ledaren och laissez-fairre ledaren. Den transformella ledaren är motiverande, fungerar som en mentor, är lyhörd och inspirerande för sina medarbetare (Doucet et al. 2009:341). Doucet et al. menar på att genom ett transformellt ledarskap kan ledningen minska konflikter genom de fyra dimensioner som kopplas samman med den här typen av ledarskap. Dessa fyra dimensioner innebär att även om konflikter är en naturlig del i mänskliga möten så kan den transformella ledaren minimera konflikter genom att tillsammans med medarbetarna utveckla en gemensam vision. Genom att vara en förebild för sina medarbetare kan den transformella ledaren visa att samarbete genererar en mer trivsam miljö än om medarbetarna hela tiden sätter sig i opposition mot varandra. Ledaren kan även få konflikten till att bli ett gemensamt problem som ska lösas genom samverkan. Den transformelle ledaren kännetecknas som lyhörd och kan genom detta minska konflikter, detta kan också leda till att medarbetarna blir mer lyhörda och får mer förståelse för andras behov och problem (Doucet et al. 2009:343). Det har också visats att grupper som leds av transformella ledare kämpar hårdare för att försvara sina positioner och utmana andra gruppmedlemmar än grupper som leds av andra typer av ledare. Resultatet Kotlyar och Karakowski fick fram visade på att det som karaktäriserar de tranformella ledarnas beteende också gör att de besitter en större kapacitet att generera dysfunktionella konflikter. Detta genom att den transformelle ledaren framkallar hög självkänsla hos sina medarbetare vilket leder till att de blir emotionellt involverade i arbetet och det kan i sin tur leda till konflikter uppstår i större utsträckning än om de inte varit emotionellt involverade (Kotlyar & Karakowski 2006:397) Den transaktionella ledaren Den transaktionella ledaren kännetecknas av att denne motiverar sina anställda genom deras personliga mål och denne ledaren gör utbyten i form av resurser som är av betydelse för de 10

17 anställda i utbyte mot ökad produktivitet och samverkan (Doucet et al. 2009:341). Den transaktionella ledaren kan minska konflikter genom att vara tydlig i sitt ledarskap och använda sig av belöningssystem. Vid ett transaktionellt ledarskap kan tydliga regler för vad som gäller leda till att frustration i arbetsgruppen minskar (Doucet et al. 2009:344). Kotlyar och Karakowski kom fram till att för att minimera dysfunktionella konflikter är det transaktionella ledarskapet det med effektiva sättet (Kotlyar & Karakowski 2006:398) Laissez-Fairre ledaren Laissez-Fairre ledaren kännetecknas av ett så kallat låt-gå-ledarskap och är oftast undvikande. Sett ur en positiv synvinkel så kan konflikten i detta fall få lösa sig själv utan att ledaren lägger sig i. Ur en mer negativ synvinkel så kan en olöst konflikt växa sig ännu större och minsta irritation kan starta en argumentation (Doucet et al. 2009:343). Denne ledaren tar inte hänsyn till medarbetarna och deras behov och undviker också att ta beslut (Sveningsson & Alvesson 2010:22). 2.5 Ledningens syn på konflikter Mullins skriver att om ledare tillfrågas vilka typer av konflikter som finns på deras företag samt i vilken utsträckning konflikter förekommer på arbetsplatsen kommer majoriteten av ledarna att svara att förutom de mindre bråk som uppstår har de i princip inte några konflikter alls. Däremot har de jobbiga personer på arbetsplatsen, konflikter ses som ett resultat av en persons personlighet. Humor är något som kan hjälpa när en konflikt ska försöka avväpnas men det viktigaste är att vara lugn och professionell. Även om det inte är omöjligt att göra alla parter nöjda är undvikande inte ett sätt att hantera jobbiga personer. Ledare måste utveckla hållbara processer för att hantera konflikter och de måste göra sitt bästa i varje enskild konfliktsituation (Mullins 2010:99). Tjosvold et al. kom i sin studie fram till att ledare bör förstå hur och varför relationsbaserade konflikter uppstår, ledare bör också uppmuntra till att lösa konflikterna genom samarbete (Tjosvold et al. 2006:243). 2.6 Att förebygga konflikter Mullins menar att hantering av konflikter är något som kräver hårt arbete och tid men att få ett bra arbetsklimat är mödan värt. Det finns olika sätt som ledningen kan gå tillväga för att undvika de skadliga effekter som en konflikt kan få. Det är viktigt med tydliga mål, roller och en tydlighet i vad som ska presteras. Att fördela resurser är inte alltid en möjlighet men ledningen kan genom lite fantasi omfördela resurser vid en konflikt för att på så sätt försöka lösa konflikten. Rimliga och rättvisa HRM policys och procedurer kan reducera konflikter, att ersätta medarbetarna med icke-monetära belöningar kan också minska konflikter. Belöningar kan istället vara i form av mer utmanande och intressanta arbetsuppgifter, ökat medbestämmande, flexibla arbetstider och så vidare. Utveckling av interpersonella och gruppmässiga kunskaper kan göra att medarbetare får en större förståelse för andra personers syn, kommunikationsprocessen och problemlösning. Gruppaktiviteter stärker gruppen och minskar konflikter som uppkommit på grund av dysfunktionalitet inom gruppen. Hur ledarskapet ser ut påverkar också konflikternas utseende. Mer delaktiga ledare har större 11

18 benägenhet att hjälpa till vid hantering av konflikter och ger medarbetare mer respekt för ledningen. Hur organisationen är uppbyggd kan påverka konflikterna på arbetsplatsen, det handlar om hur informationsutbytet ser ut på företaget, hur byråkratisk organisationen är, hur kommunikationen ser ut som påverkar. Genom att se organisationen som ett socio-tekniskt system där psykologiska och sociala faktorer utvecklas för att leva upp till de strukturella och tekniska krav som finns inom organisationen, kan dysfunktionella konflikter reduceras (Mullins 2010: ). Larsen skriver att vi borde fokusera på att söka undvika konflikter som är onödigt resurskrävande och tidskrävande. Konflikter som däremot är nödvändiga för organisationen vad gäller dess utveckling borde dock inte undvikas helt utan användas konstruktivt. En förutsättning för att kunna undvika konflikter är att ha en god psykosocial arbetsmiljö. En bra psykosocial arbetsmiljö ger dock ingen säkerhet för att konflikter inte ska uppstå. Ekstam skriver förekomsten av destruktiva konflikter är lika sällsynt på arbetsplatser med en god psykosocial miljö som de är vanliga på arbetsplatser med en dålig. (Ekstam 2000:167). Genom att förbättra den psykosociala miljön, kommunikationen och samarbetsförhållanden på arbetsplatsen kan destruktiva konflikter till viss del förebyggas (Larsen 2008:65). Konflikter kan också förebyggas genom att tala beskrivande om andra istället för dömande och värderande, genom feedback och fokus på det som går att förändra istället för det oföränderliga. Genom att skapa normer som innebär att motsättningar behandlas innan det blivit ett stort problem och genom att fokusera och uppmuntra till samarbete kan konflikter undvikas. Det är också av vikt att göra något tillsammans på arbetet, lära känna varandra och att ge information och utbildning om konflikter och strategier för att hantera dem. Arbetet kan organiseras så att konfliktframkallande faktorer undviks i så stor utsträckning som möjligt. Genom teambuilding kan företag ytterligare arbeta med och utveckla förebyggande åtgärder (Larsen 2008:65-66). Nedan ses Larsens figur med åtgärder som kan fungera förebyggande på konflikter. Figur 4: Åtgärder som kan fungera förebyggande på konflikter (Larsen 2008:67). 2.7 Konflikthanteringsstrategier Studier av konflikthantering visar på att hur konflikten hanteras på arbetsplatsen påverkar konfliktprocessen och resultatet av konflikten på ett individuellt och organisatoriskt plan. 12

19 Konflikter som hanteras dåligt påverkar uppkomsten av konflikter i ett senare skede och har en negativ inverkan på anställda, deras lärande, produktiviteten och arbetsprestationen (Meyer 2004: ). Det finns ett antal strategier för konflikthantering och dessa brukar kallas defensiva strategier eller undvikande strategier, makt- och tvångsstrategier eller konkurrensstrategier, rituella strategier, kompromisstrategier, anpassningsstrategier och samvekansstrategier (Maltén 1998: ; Ekstam 2000:88). Defensiva strategier eller undvikande strategier innebär att konflikten löses genom att den döljs och ignoreras, det vill säga att inte gå in i konflikten. Konflikten skjuts åt sidan och löses därför aldrig fullt ut (Maltén ibid; Ekstam ibid; Daly et al. 2009:284). Konflikten kan även lösas genom en omorganisation så att de personer mellan vilken konflikten gäller inte behöver jobba med samma arbetsuppgifter (Maltén ibid). Makt- och tvångsstrategier eller konkurrensstrategier innebär att det i slutändan blir en vinnare och en förlorare. Genom en kamp mellan parter blir den ena parten pressad och ger upp och den andre vinner (Malten 1998:176; Ekstam 2000:85). Personer som använder den här typen av konfliktlösningsstrategi bryr sig lite om andra och mycket om sin egen tillfredsställelse (Daly et al. 2009:284). Enligt Ekstam är den här typen av strategi inte alltid ett dåligt sätt att lösa en konflikt. Han menar att makt- och tvångsstrategier eller konkurrensstrategier kan vara ett bra alternativ då ett beslut måste tas snabbt så som vid en nödsituation. Det kan även vara ett bra alternativ då det finns ett stort problem som endast kan lösas genom ändå illa omtyckta handlingar. Slutligen säger Ekstam att denna typ av strategi för konflikthantering kan vara nödvändig då du av någon anledning måste skydda dig mot en annan människa (Ekstam 2000:85-86). Genom rituella strategier försöker konfliktlösaren att lätta på spänningen i en konfliktsituation. Det görs ett försök att avleda konflikten genom administrativa och andra gemensamma överenskommelser för att på så sätt kunna mjuka upp den sociala och psykiska miljön. Personerna i konflikten intar på så sätt en roll som ett subjekt, fokus flyttas över till administrativa och andra gemensamma överenskommelser som på så sätt blir objekt och en form av part i konflikten istället för personerna (Maltén 1998: ). Kompromisstrategier handlar om att parter i en konflikt försöker komma överens genom att förhandla sig fram till en lösning. Det kan ses som att ingen av parterna får sin vilja igenom till 100 % men båda blir lite nöjda (Ekstam 2000:87-88; Daly et al. 2009:285). Kompromisstrategin leder i viss mån till en förlorar-förlorar situation (Ekstam ibid). Anpassningsstrategier innebär att personen i en konflikt försöker eliminera de olikheter som finns mellan sig och den andra personen i en konflikt. Istället försöker den ena personen betona vilka likheter som finns i de bådas åsikter, den ena personen anpassar sig helt enkelt och ger upp sin egen åsikt för att se konflikten lösas. Det blir en förlorar-vinn situation. Den ena kanske inser att hur konfliktens resultat blir är viktigare för den andra personen och samtidigt vill hålla kvar vänskapen (Ekstam 2000:89-90; Daly et al. 2009:284). Det här leder till att konflikten inte löses fullt ut och därför kanske dyker upp igen vid ett senare tillfälle (Ekstam ibid). I den sista strategin för konflikthantering, samverkansstrategin, används problemlösande samtal, förhandlingar och medling genom att ta in en tredje part för att försöka lösa konflikten (Maltén 1998: ; Ekstam 2000:86-87). Alla personer i konflikten måste vara beredda på att ömsesidigt lyssna till varandras åsikter (Maltén ibid; Ekstam ibid; Daly et al.2009:284). Personer som använder sig av den här strategin bryr sig lika mycket om sig själv som andra (Daly et al. ibid). I samverkansstrategin ska alla känna sig delaktiga och engagerade vilket 13

20 kommer leda till en vinn-vinn situation (Maltén ibid; Ekstam ibid; Daly et al. ibid) Fem-faktors-konflikthanteringsmodell Rahim skriver om en fem-faktors-konflikthanteringsmodell för interpersonella konflikter. Han identifierade fem dimensioner av konflikttyper och dessa är: integration, dominerande, kompromissande, undvikande och den obligerande (Rahim 1983:372). Om konflikter löses med integrationsstilen sker detta genom samarbete. Inom integrationsstilen (jmfr. Maltén 1998: ; Ekstam 2000:86-87; Daly et al. 2009:284) tas hög hänsyn både till sig själv och andra. Integrationsstilen ses som den mest lämpliga strategin för att hantera konflikter eftersom den tillåter båda parterna att vara delaktiga i beslutsprocessen (Gross & Guerro 2000:204). Den dominerande stilen innebär att hög hänsyn tas till sig själv och låg hänsyn till andra. Genom att använda den här stilen försöker en av de inblandade få andra att vika sig för att få sin egen vilja igenom och på så sätt öka sin egen status (Barbuto JR et al. 2010:436). Den dominerande stilen är liknande makt- och tvångsstrategier eller konkurrensstrategier (jmfr. Malten 1998:176; Ekstam 2000:85-86; Daly et al. 2009:284). I den kompromissande stilen (jmfr. Ekstam 2000:87-88; Daly et al. 2009:285) tas måttlig hänsyn till både sig själv och andra. Kompromiss fungerar som en grund för gemensamt tillmötesgående (Blake & Mouton 1964 citerad i Barbuto JR et al. ibid) och kan vara en lätt väg ut ur konflikten men tillgodoser bara delvis båda parternas intressen (Carnevale & Isen 1986:2). Den undvikande stilen (jmfr. Maltén 1998: ; Ekstam 2000:88; Daly et al. 2009:284) karaktäriseras av låg hänsyn till både sig själv och andra. Att undvika konflikter kan leda till låg effektivitet och motsättningar i organisationen (De Dreu & Van Der Vliert 1997 citerad i Barbuto JR et al. 2010:436). Ledare som använder en undvikande strategi gällande konflikter agerar ej handlingskraftigt vilket kommer leda till att en överenskommelse gällande konflikten kommer att dra ut på tiden eller inte lösas alls (Carnevale & Isen 1986:2). Den obligerande konflikthanteringsstilen (jmfr. Ekstam 2000:89-90; Daly et al. ibid) eller den tillmötesgående som den även kan kallas innefattar att hög hänsyn tas till andra men låg hänsyn till sig själv (Barbuto JR et al. ibid). Den sätter andras behov framför sina egna (Gross & Guerro 2000:206). Ledare som använder sig av den här stilen vid konfliktsituationer löser dem genom att sänka sina egna mål till förmån för den andra parten (Carnevale & Isen ibid). Figur 5: Fem-faktors konflikthanteringsmodellen (Rahim 2002:217). 14

21 Tabell 4: Konflikthanteringsstrategier en sammanställning (vår tabell utifrån Ekstam 2000; Maltén 1998; Daly et al. 2009; Rahim 1983 & 2002). Konflikthanteringsstrategier en sammanställning Olika typer av konflikthanteringsstrategier Nämns av; Defensiva strategier/undvikande Ekstam 2000, strategier Maltén 1998 Makt- och Ekstam 2000, tvångsstrategier/konkurrensstrategier Maltén 1998, Daly et al Rituella strategier Ekstam 2000, Maltén 1998 Kompromisstrategier Ekstam 2000, Maltén 1998, Daly et al Anpassningsstrategier Ekstam 2000, Maltén 1998, Daly et al Samverkansstrategier Ekstam 2000, Maltén 1998, Daly et al Sammankoppling med Rahims fem-faktorskonflikthanteringsmodell Den undvikande stilen Den dominerande stilen Återfinns ej hos Rahim Den kompromissande stilen Den obligerande stilen Integrationsstilen Hur blir konflikthanteringsstrategier effektiva? Rahim menar att för konflikthanteringsstrategier ska vara effektiva måste de uppfylla vissa kriterier. Konflikthanteringsstrategier ska förstärka organisatoriskt lärande och effektivitet. Organisatoriskt lärande leder, långsiktigt, till effektivitet och för att uppfylla detta bör konflikhanteringsstrategier uppmuntra till kritiskt tänkande och nytänkande. Konfliktstrategier ska också tillfredsställa konfliktens intressenters förväntningar och behov. Ibland är flera parter inblandade i en konflikt i en organisation och då ligger svårigheten i att försöka få alla parter involverade i problemlösningsprocessen. Om alla parter delaktiga leder det till kollektivt lärande och effektivitet. Den här problemlösningsprocessen där alla parter är delaktiga leder till tillfredsställelse för berörda parter. För att uppnå effektiv konflikthantering måste ledningen/ledaren enligt Rahim förhålla sig till etiska aspekter inom organisationen. Det innebär att ledaren ska vara öppen för ny information och vara villig att ändra sina åsikter (Rahim 2002:209). En effektiv konflikthanteringsstrategi ska söka minimera konflikter där personers känslor är inblandade, det handlar om konflikter på interpersonell nivå som uppstår då organisationens medlemmar blir medvetna om att deras känslor är oförenliga med andras känslor och/eller oförenliga med problemet som uppstått. Att uppnå och upprätthålla en måttlig mängd av sakkonflikter är enligt Rahim också något som är viktigt för en effektiv konflikthanteringsstrategi. Sakkonflikter uppstår då två eller flera av organisationens medlemmar blir oense om arbetet (Rahim 2002:210). En studie av Jehn antydde att en måttlig mängd av sakkonflikter är bra i organisationen eftersom det främjar diskussion och debatt vilket i sin tur leder till bättre prestation på arbetet (Jehn 1995:256). 15