Vägledning för konflikthantering i samverkansprojekt

Transkript

1 Vägledning för konflikthantering i samverkansprojekt Lennart Berg EBAB Ulf Olsson konsult Lasse Sjöö Uppsalahem Anna Rhodin Bygg Dialog AB Remisspersoner: (Sekreterare) Representant Installationer Ola Månsson NVS Representant Materialleverantör Jan Lagerstedt Contiga Samverkansutskottet Byggherrarna

2 Bakgrund Formaliserat eller systematisk samverkan av typen partnering eller utökad samverkan syftar i grunden bl a till att minska och förebygga problem och konflikter i projekt. Genom att parterna arbetar för att skapa samsyn kring mål och inriktning i projekten och bjuder in till bred delaktighet redan i det tidiga skedet får parterna möjlighet att förstå helheten och bidra med sitt kunnande. Detta minskar i sig risken för problem och konflikter. Det kontinuerliga och gemensamma uppföljningsarbetet som också är typiskt för systematisk samverkan innebär att organisationer och individer kan få och ge återkoppling på varandras insats och har därmed möjlighet att korrigera sig. Budgetarbete och projektering sker parallellt i det tidiga skedet med full transparens mellan parter vilket också synliggör risker och eventuella konfliktområden så tidigt som möjligt. Behov finns att formalisera det gemensamma arbetssättet avseende konflikthantering samt utveckla hjälpmedel och verktyg för detta. Motiv och Syfte Syftet med arbetet har varit att ta fram en vägledning för byggherrar som vill initiera samarbetsprojekt och systematisera arbetet med konflikthantering. Resultatet av arbetet utgör en enkel och relativt kortfattad vägledning i hur aktörer i byggprocessen kan arbeta förebyggande och hantera konflikter och meningsskiljaktigheter. En meningskiljaktighet kan, om den hanteras rätt leda till bättre lösningar och utveckling i projektet på olika områden. Till vägledningen bifogas exempel på hjälpmedel som kan användas. Vägledningen syftar till att täcka situationer som kan uppstå i dagligt projektarbete under hela byggprocessen och fokuserar på arbete i en integrerad organisation med flera parter. Vägledningen gör inte anspråk på att omfatta hantering av problem inom enskilda organisationer eller konflikter på individnivå av djupare karaktär. Sidan 2 av 7

3 Konflikthantering Ju mer jag tänker på det, Desto mer kommer jag att förstå att konflikter och samarbete inte är skilda ting utan faser i en process som alltid involverar något av båda. C.H Cooley Krav i samband med förändring och utveckling leder ofta till konflikter. Konflikterna kan uppstå på olika nivåer: - Individnivå inom individen - Gruppnivå mellan individer - Organisationsnivå mellan idé och verklighet Den här vägledningen avser konflikter på gruppnivå. Man kan urskilja olika typer av konflikter. Typer av konflikter Konflikter som beror på missförstånd eller kommunikationskonflikter Dvs. konflikter som beror på missförstånd till följd av: - Oklarheter i beskrivningen av mål och medel - Brister i introduktions-, informations och kommunikationsinsatser - Oklar verbal uttrycksförmåga - Språksvårigheter - Bristfällig information Sakkonflikter Oenigheter om - Tolkning av ersättningsformen och dess storlek - Vad ingår i entreprenaden/omfattning av leveransen? - Vad är ett hinder/en störning? Sidan 3 av 7

4 - Hur olika resonemang och fakta ska värderas - Hur situationen ska beskrivas - Vad som är problemet - Hur arbetet ska läggas upp - Vilka spelregler som ska gälla Rollkonflikter Som kan gälla - Bristande överensstämmelse mellan faktiskt och förväntat beteende - Ömsesidiga förväntningar som inte uppfylls, exempelvis kring arbetets kravnivå - Vem som ska göra vad - Olika revirgränser - Bristande förståelse för varandras förutsättningar Intressekonflikter Som inträffar när - målen är oförenliga - intressen, behov, förväntningar och krav drar åt olika håll Värde- och värderingskonflikter Utgör den kanske mest svårhanterliga konflikttypen mellan människor eftersom kompromisslösningar sällan kan accepteras. Denna typ av konflikt kan gälla: - Etiska och moraliska dilemman - Skilda måluppfattningar - Dåligt genomdiskuterade och definierade mål - Kampen mellan långsiktiga och kortsiktiga mål - Olikartade attityder, värderingar och grundinställningar Strategikonflikter Som kan gälla: - Valet av vägar eller medel i aktuellt målarbete - Olika krav på tider, tempo i projekt - Olika syn på kompetensbehov, bemanning Sidan 4 av 7

5 Olika syn på konflikter Många upplever konflikter som negativa och anser att sådana bör undvikas. Det leder ibland till att problem sopas under mattan. En sådan syn på konflikter fungerar som ett hinder för ett målinriktat arbete och kan leda till apati, stagnation och förändringströghet. Andra ser konflikter som något naturligt. Vi ställs dagligen inför många konflikter utan att vi tänker på det och alla är inte negativa. Meningsskiljaktigheter är ett begrepp som för många känns rätt att använda i de vardagliga problem som uppstår i ett projekt. Många tillskriver ordet konflikt en starkare och mer dramatisk innebörd. Vissa ser konflikten som en viktig del av en organisations vardag som utgör en kreativ potential för projektet. Om man tvingas synliggöra olikheter i åsikter och värderingar så kan det leda till bättre lösningar på i projektet. Strategier att lösa konflikter Det finns flera strategier eller förhållningssätt i samband med konflikthantering. Det finns två ganska begränsade strategier som är rätt vanliga. Den första kallas ibland harmonimodellen och är en defensiv strategi som innebär att man ignorerar problemet, undviker varandra och arbetet så att man slipper ha med varandra att göra. Ibland utses en syndabock som får lämna projektet och så tycker man sig ha löst problemet. Med denna strategi upphör all diskussion och kollektiv samverkan förhindras. En annan strategi bygger på ett beroendeförhållande mellan parterna. Parterna utnyttjar varandras svaga sidor. Någon ger upp och man får en vinnare och en förlorare. Motparten hamnar i en passiv och tillbakatryckt roll. Konflikten blir inte löst men inkapslad tills motparten finner ett lämpligt tillfälle till revansch. Den bästa strategin är samverkan. Där ingår problemlösande samtal, förhandlingar och om så behövs medling genom en tredje part. Man handlar utifrån ett gruppbeslut som man gemensamt arbetat sig fram till. Konflikten erkänns och problemen kartläggs. Förhandlingarna kan bidra till konstruktiva lösningar om parterna: - Är inställda på att båda kan vinna på det - Använder mjuka och rättvisa metoder - Undviker alltför extrema positioner - Undviker att hota motparten - Ömsesidigt använder kommunikation som leder till insikt i motpartens utgångspunkter - Strävar efter lösningar som gynnar flera parter En medlare fungerar som katalysator med uppgift att hjälpa parterna till ömsesidig förståelse. Medlaren bör inte själv föreslå lösningar, de ska komma från parterna. Man kan välja en intern eller extern medlare. Den interne känner organisationen och Sidan 5 av 7

6 människor och har möjlighet att följa upp ärendet. Risken är att denne misstänks gå någons ärenden. Den externe kan däremot se med ett utifrån perspektiv och kan lättare vara rak i yttranden men saknar kunskap om lokal organisation och dess kultur. Om man i projektet har anlitat en partneringledare/processledare så kan denne person vara en lämplig medlare. (Merparten av ovanstående teori är hämtad ur Maltén 98, Kommunikation och konflikthantering och anassad till sammanhanget) Meningsskiljaktigheter leder som också nämnts ovan många gånger till att projektet får mer genomarbetade och genomtänkta lösningar. Det förutsätter alltså en öppenhet mellan parterna och beredskap att lyssna på varandra och pröva den andres argument. För att undvika konflikter bör parterna i första hand agera i förebyggande syfte. Ett viktigt verktyg är den gemensamma riskanalysen. Vidare krävs öppenheten i ekonomiska frågor, en tydlig produktionsplanering och kostnadsstyrning samt ekonomiska prognoser av hög kvalitet. När arbetsgruppen tar sig tid att bearbeta störningar blir den effektivare. Stark kommunikation och stor öppenhet mellan olika undergrupper i en projektorganisation leder till färre konflikter. I För att undvika att meningsskiljaktigheter drar ut på tiden så kan man begränsa tiderna för hantering på respektive nivå i en s.k. beslutstrappa. Exempel på Beslutstrappa Nivå 1 På arbetsplatsen (produktionsledning/byggledning) 1-2 dygn Nivå 2 Projektledning (kärngrupp) 1 vecka Nivå 3 Ombud (styrgrupp) 1-2 veckor Beslutstrappan garanterar att tempo uppnås i beslut så att inte svåra frågor blir liggande. Beslutstrappan är till för att inte få några långdragna surdegar som försämrar relationerna mellan parterna. Det ideala är ju att kunna lösa uppkomna problem på så operativ nivå som möjligt dvs. helst på arbetsplatsen. Går inte det är det viktigt att frågan snabbt lyfts upp till nästa nivå. Med arbetsplatsen menas produktions- /platsledning och byggledare. Projektledning är i regel entreprenörernas arbetschef/projektledare och beställarens projektledare. Den öppna dialogen är central, att direkt lyfta de funderingar och frågor som kan leda till konflikter. Det gäller det att få alla i projektet att förstå vikten av att snabbt ta upp oklarheter med projektledningen. Här ligger ett stort arbete på projektledningen att ge information och skapa ett gott klimat på i projektet. Inställningen att tidigt flagga upp Sidan 6 av 7

7 potentiella problem och möjligheter behöver fås ut till maskinister, yrkesarbetare, UE och beställarens driftpersonal. En vanlig orsak till störningar vid genomförande av byggprojekt är missar i kommunikationen mellan nyckelpersoner internt i projektet samt med projektets intressenter/omgivning. Ett praktiskt verktyg som kan användas i större projekt för att få ordning på kommunikations-vägarna är att tillsammans upprätta en Kommunikationsmatris av brittisk modell. Se bilaga 2. Arbetet med kommunikationsmatrisen påbörjas lämpligen under startseminariets andra dag. Med utgångspunkt från de huvudaktiviteter som ska göras tas matrisen fram. För varje aktivitet ska framgå: - Vem är ansvarig för aktiviteten? - Vem/vilka svarar för det operativa utförandet? - Vilka personer ska rådfrågas/konsulteras? - Vilka personer ska få information om hur aktiviteten hanteras? Med utgångspunkt från tidplanen och den gemensamma insikten i hur projektet bör bedrivas kan sedan kommunikationsinsatserna tidsättas. Kommunikationsmatrisen är ett levande dokument och behöver därmed justeras under projektets gång. En därtill lämpad person bör tillsättas för att hålla i och driva kommunikationsmatrisen. Om det finns praktiska förutsättningar finns mycket att vinna på att etablera ett gemensamt projektkontor där parternas projektledning sitter dagligen. Då kan problem lösas snabbt och risken minskar för att konflikter byggs upp. Det finns andra positiva effekter av ett gemensamt platskontor som t ex snabb teknisk problemlösning med bred kompetens samlad med mandat att fatta beslut. Teambuilding-processen gynnas också av en sådan lösning. Bilaga 1 Modell för konflikthantering Bilaga 2 Kommunikationsmatris Sidan 7 av 7