Svar på internrevisionens rapport om chefsrollen inom Linköpings universitet

Transkript

1 DNR LIU BESLUT 1(2) Svar på internrevisionens rapport om chefsrollen inom Linköpings universitet Universitetsstyrelsen har tagit del av internrevisionens granskning av chefsrollen på Linköpings universitet. Granskningen syftade till att bedöma chefernas förutsättningar att utföra sina uppdrag samt belysa deras upplevelse av rådande förutsättningar för utförande av sina uppdrag. I syfte att stärka den interna styrningen och kontrollen rekommenderades universitetsledningen att: Ta fram dokumenterad plan för uppföljning och bedömning av genomförd organisationsförändring Genomföra analys av lämpligt antal medarbetare samt avsatt tid för chefsuppdrag. Granskningen presenteras för styrelsen den 5 september I universitetets verksamhetsplan för innevarande och kommande år lyfts prioriteringar inom chefs- och ledarskap fram. Styrdokumentet är tydligt: för att uppnå ett hållbart ledarskap är det viktigt att beakta förutsättningar såsom tid för chefsuppdraget, kunskap, kompetensutveckling, och befogenheter. För att klargöra vilka befogenheter cheferna har är det centralt att tydliggöra mål, arbetsuppgifter, ansvarsområden samt att säkerställa att dessa är väldefinierade och kommunicerade till den aktuella chefen utifrån verksamhetsmål och regelverk. Chefens chef har en betydande roll, det är eftersträvansvärt att chefen och chefens chef har en tydlig och kontinuerlig dialog. Internrevisionens rapport belyser att resultatet av medarbetarundersökningen visar att cheferna överlag upplever att de har tillräcklig kunskap om sin roll samt om universitetets regel- och styrsystem. Cheferna känner till var de hittar den information som krävs, vilket pekar på att cheferna har förutsättningar att erhålla kunskap om det övergripande styr- och regelsystemet vilket är en utgångspunkt i chefsansvaret. Universitetet har valt att delegera chefsnivån med personalansvar långtgående för att ge förutsättningar för att utöva ett gott ledarskap. Förutsättningarna har samband med det antal underställda som den personalansvariga chefen ansvarar för. Vad som är lämpligt antal kan variera, vilket också belyses i internrevisionens rapport. En tidigare analys och rekommendation av antal medarbetare och tid för chefskap är genomförd, men frågan är ständigt aktuell och behöver löpande ses över utifrån behov i verksamheten som också kan variera över tid. Universitetets övergripande strategi illustrerar vikten av att ha en god arbetsplats med engagerande och ansvarstagande ledare och medarbetare för att kunna skapa attraktiva akademiska miljöer. För att säkerställa gott hållbart ledarskap prioriteras UNIVERSITETSSTYRELSEN

2 UNIVERSITETSSTYRELSEN DNR LIU BESLUT 2(2) chefsstöd. Stöd i form av utbildning tillhandhålls när chefen är ny i sin roll. Utbildningen består av en serie utbildningsblock som syftar till att ge en gedigen grund i chefs- och ledarskapet bl a utifrån arbetsgivarrollen, samverkan med sina medarbetare på individ- och gruppnivå samt också vikten av att bidra till universitetets övergripande mål och strategier. Därefter erbjuds även mentorskap för stöd och utveckling för chefen, även andra verktyg såsom coaching kan erbjudas. För nya prefekter ges en introduktion i prefektrollen. För medarbetare som inte är chefer och ledare än, men som är intresserade av en ledarroll finns också ett utbildningsprogram som har inriktning att visa på förväntningar på ledare inom universitetet samt olika viktiga parametrar inom chefs och ledarskap. Därtill finns programmet PLUF för ledare (ej chefer) inom forskning och utbildning som universitetsledningen också framhåller som en viktig prioritering. Under pågående granskning fattade rektor beslut om en förändring inom institutionernas inre organisation, där institutionerna får möjlighet att organisera sig i ytterligare en linje som placeras direkt under avdelningen, enheter, som ska ledas av enhetschefer direkt underställda avdelningschefen. Hur institutionerna valt att organisera sig utifrån den möjligheten har varierat utifrån verksamheternas behov. Vid större förändringar finns regelverk och rutiner inför och efter förändringar vilket innebär riskanalys före eventuell förändring samt utvärdering efter genomförd förändring vilken ska ske planerat och dokumenterat. Rapporten lämnar värdefulla iakttagelser kring chefsrollen. Styrelsen ställer sig bakom internrevisionens två rekommendationer. Dessa kommer att hanteras inom ramen för de redan pågående initiativen inom chefs- och ledarutvecklingsområdet för att behålla och utveckla ett gott hållbart ledarskap. Beslut i detta ärende har fattats av universitetsstyrelsen vid dess sammanträde denna dag. I beslutet har deltagit ordföranden Lena Sommestad, universitetets rektor Helen Dannetun och övriga ledamöterna, Magnus Berggren, Linn Lama Davidsson, Jan- Håkan Hansson, Kjell Åke Hansson, Claes-Fredrik Helgesson, Dan Jangblad, Jacob Larsson, Linnea Michel, Ulrika Unell, Kerstin Wigzell, och Birgitta Öberg. Vidare har närvarit prorektor Roger Klinth, suppleanten Fredrik Lindeberg, personalföreträdarna Inger Borg och Gabriel Thott, styrelsens sekreterare Jenny Ljung, revisionschefen Leif Blomberg, kommunikationsdirektören Mariethe Larsson, chefsjuristen Christina Helmér, universitetsdirektören Kent Waltersson samt revisionschefen vid Örebro universitet Sara Pätsi och HR-direktören Pia Rundgren, den sistnämnda föredragande. Lena Sommestad Pia Rundgren

3 Dnr LiU REVISIONSRAPPORT 1(13) Chefsrollen

4 Dnr LiU Innehåll 2(13) SAMMANFATTNING..3 1 Bakgrund Riskbedömning Syfte och avgränsning Metod Granskningens resultat Organisation Ansvar och befogenheter Förutsättningar för chefsuppdraget Stöd och kunskap... 11

5 Dnr LiU (13) Styrelse och rektor : Chefsrollen SAMMANFATTNING Linköpings universitet arbetar aktivt med frågor som berör chefskapet och dess förutsättningar. Universitetet har verksamhetsövergripande prioriterade aktiviteter kopplat till området som sträcker sig över flera år där prioriteringarna utgår ifrån kärnverksamhetens behov samt förändrade externa krav. Universitetet erbjuder sina chefer utbildning och stöd och en majoritet av de tillfrågade cheferna i denna granskning svarar att de trivs med uppdraget som chef vid Linköpings universitet. Under pågående granskning fattades beslut om att institutionerna får möjlighet att organisera sig i ytterligare en linje, dokumenterad plan för uppföljning och bedömning av implementerad organisationsförändring saknas vid granskningstillfället. Gällande chefernas förutsättningar lyfts tidsaspekten, avsatt tid för chefsuppdraget, återkommande fram som ett problem vid lärosätet. Vidare saknar vi även analys och problematisering kring hur man genomför bedömning av vad som är lämpligt antal medarbetare samt avsatt tid för chefsuppdraget för en personalansvarig chef. Utifrån att ansvarsområden är definierade, ansvar och befogenheter korresponderar samt att vederbörligt stöd i form av bland annat kunskap och utbildning tillhandahålls gör internrevisionen bedömningen att Linköpings universitet med rimlig säkerhet har säkerställt att det råder ändamålsenliga förutsättningar för chefer att bedriva ett professionellt chefskap vid myndigheten. Internrevisionens sammanfattande rekommendationer För att stärka den interna styrningen och kontrollen rekommenderas universitetsledningen att: - ta fram dokumenterad plan för uppföljning och bedömning av genomförd organisationsförändring - genomföra analys av lämpligt antal medarbetare samt avsatt tid för chefsuppdrag

6 1 Bakgrund Dnr LiU Att verka som chef i dagens arbetsliv innebär olika utmaningar och påfrestningar. Uppdraget har blivit mer komplext och dagens chefer behöver hantera mångfacetterade och ibland motstridiga förväntningar och roller. 1 En utmaning för arbetsmarknadens aktörer är att skapa förutsättningar för chefer att framgångsrikt leda verksamheter och medarbetare. Ökade krav på effektiviseringar, prioriteringar inom forskning och utbildning, internationalisering och samverkan med det omgivande samhället innebär ökade krav på strategiskt och beslutskraftigt ledarskap. Universiteten präglas historiskt av internt och kollegialt självstyre. Den fria forskningen och det kollegiala systemet saknar motsvarighet inom andra myndigheter och i det övriga samhället. Detta gör att förutsättningarna för chefs- och ledarskap inom universitet och högskolor kan sägas vara unika. Grundenheten inom Linköpings universitet (LiU) är institutionen. Varje institution leds av en prefekt, direkt underställd rektor. Institutionerna bedriver utbildning och forskning och förutom lärare och forskare finns även administrativ och teknisk personal. Inom institutionen är man organiserad i avdelningar och enheter som leds av avdelningschefer samt enhetschefer. 2 Riskbedömning Universitetets decentraliserade organisation ställer krav på tydlig styrning, ledning och aktiv uppföljning för att ledningen ska kunna försäkra sig om att det finns god intern styrning och kontroll. En del i detta är att organisationens chefer/ledare har tillräckliga förutsättningar för att utföra sina uppdrag. Risk finns att ledningens styrning och kontroll av verksamheten inte är tillfredsställande om cheferna i organisationen inte har tillräckliga förutsättningar för att utföra sina uppgifter. Brister i ledningens styrning kan leda till såväl ekonomiska förluster som förtroendeskada för universitetet som arbetsgivare och utbildnings-/forskningsmyndighet. 3 Syfte och avgränsning Styrelsen har gett internrevisionen i uppdrag att granska chefsrollen vid Linköpings universitet. Granskningen syftar till att bedöma chefernas förutsättningar att utföra sina uppdrag samt belysa deras upplevelse av rådande förutsättningar för utförande av sina uppdrag, med utgångspunkt i att: mål och arbetsuppgifter/ansvarsområden är definierade och korresponderar befogenheter och ansvarsområden är överensstämmande tillräckligt stöd i form av bland annat resurser och kunskap/utbildning tillhandahålls 4(13) Med chef avses i denna granskning en person som har utnämnts av någon, på en högre nivå, till en formell position i en organisation och därmed har fått befogenheter att företräda arbetsgivarens intressen. En chef har organisatoriskt underställd personal, utses genom en formell procedur och chefskapet är förenat med olika grader av befogenheter. Granskningen omfattar chefsrollerna under prefekt och utåt i organisationen, de cheferna som har det direkta personalansvaret och som i litteraturen brukar kallas mellanchefer, första linjens chefer eller operativa chefer. Valet av granskad chefsnivå grundar sig bland annat på en långt gående delegation och att chefsnivån under prefekt och utåt i organisationen inte följs upp enhetligt, som samlad grupp, vid universitetet, utan på institutionsnivå. 1 Hållbara chefer En idéskrift om forsknings- & utvecklingsprojektet: Hållbara chefer

7 4 Metod Dnr LiU Genomgång av externt regelverk. Intervjuer med HR-direktör, prefekter, avdelningschefer och biträdande avdelningschefer samt andra berörda befattningshavare. Enkät har gått ut till alla avdelningschefer, biträdande avdelningschefer samt enhetschefer på institutionsnivå, slutgiltig svarsfrekvens blev 64 % (84 svarande av 132). Därtill genomgång av olika interna styrdokument som exempelvis arbetsordning, delegationsordning, instruktioner, riktlinjer, verksamhetsplanering, såväl allmänna som specifika ansvarsområden och befogenheter för chefer inom organisationen. Avstämning och faktagranskning av iakttagelser har genomförts hos ett relevant urval av de granskade. Granskningen är utförd i överensstämmelse med internationella riktlinjer för yrkesmässig internrevision. 5(13) 5 Granskningens resultat 5.1 Organisation Regeringen har delegerat stora delar av arbetsgivarpolitiken i staten till myndigheternas chefer. Den arbetsgivarpolitiska delegeringen ger varje myndighet stor frihet att, under ansvar, självständigt utforma den lokala arbetsgivarpolitiken, det vill säga besluta om organisation, arbetsprocesser, lönebildning, kompetensförsörjning med mera. 2 Lärosätena ska ha en universitetsstyrelse och en rektor men beslutar i övrigt själva om hur de organiserar sin verksamhet och om internt styrande regler. 3 Under mars 2016 trädde de nya föreskrifterna om organisatorisk och social arbetsmiljö 4 i kraft, vars syfte är att främja en god arbetsmiljö och förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala förhållanden i arbetsmiljön. Linköpings universitet har ungefär medarbetare fördelade på 14 institutioner, fyra fakulteter, universitetsförvaltning och universitetsbibliotek. Institutionerna är universitetets grundenhet, även kallad kärnverksamhet. Varje institution leds av en prefekt underställd rektor. Inom institutionen är man organiserad i avdelningar som leds av avdelningschefer underställda prefekten. Universitetsstyrelsen fattade under 2011 beslut om instruktion 5 för institutionerna vid universitet. Där framgår närmare bestämmelser för institutionsstyrelse och prefekt samt övergripande bestämmelser för utseende av bland annat avdelningschef. I instruktionen framgår att prefekt har möjligheten att vid behov även utse biträdande avdelningschef. Avdelningschef ska fullgöra uppgifter avseende personal-, ekonomi- och verksamhetsansvar, som närmare anges i prefektens instruktion till avdelningschefen Iakttagelser Granskningen visar att kärnverksamheten, institutionerna, till stora delar är organiserade enligt föreskrivet internt regelverk, i avdelningar med ansvariga avdelningschefer. Granskningen visar även att det förekommer biträdande avdelningschefer inom avdelningarna vid institutionerna. Rollen som biträdande avdelningschef saknas dock i det personaladministrativa systemet Primula. Verksamheten 6 menar dock att denna chefsroll endast ska tillämpas i undantagsfall. Internrevisionens bedömning är emellertid att det är tämligen svårt att uttyda vad ett undantagsfall innebär i detta sammanhang samt att det i 2 Arbetsgivarverket, Chef i staten din roll som arbetsgivare (2009) 3 Högskolelag (1992:1434) 2 kap 5 4 Arbetsmiljöverket AFS (2015:4) om organisatorisk och social arbetsmiljö 5 LIU LIU

8 Dnr LiU gällande styrelsebeslut 7 är uttryckt som vid behov, inte i undantagsfall. Internrevisionen gör bedömningen att det finns brister inom den interna styrning och kontrollen gällande just denna chefsroll då den är svår att följa upp samt saknar möjlighet att få delegerade beslutsbefogenheter. Under pågående granskning fattade rektor beslut 8 om en förändring inom institutionernas inre organisation, där institutionerna får möjlighet att organisera sig i ytterligare en linje som placeras direkt under avdelningen, enheter, som ska ledas av enhetschefer direkt underställda avdelningschefen. 6(13) Institution Avdelning Avdelning Enhet Enhet Enhet Figur 1: Illustration av rektorsbeslut om intuitionernas interna organisation from I rektorsbeslutet om möjligheten för institutionerna att organisera sig i ytterligare en linje hänvisar bakgrunden till olika delar av universitetets verksamhetsuppföljning samt till kraven gällande organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:14). Utifrån de intervjuer som internrevisionen genomfört bedömer vi att verksamheten är positiv till möjligheten för institutioner att organisera sig i ytterligare en linje då det har lyfts fram som ett konkret önskemål från cheferna själva. Granskningen visar att vissa institutioner redan vid denna rapportering tillämpar den nya linjen med ansvariga enhetschefer i sin organisation. Internrevisionen kan dock inte uttala sig i frågan om möjligheten för institutionen att organisera sig i ytterligare en linje svarar upp emot de föreskrifter som hänvisas till i rektorsbeslutet, utan väljer här att lyfta fram betydelsen av att verksamheten genomför systematisk uppföljning för att följa utvecklingen och effekten av beslutet. Vid denna granskning saknas dock dokumenterad planering för uppföljning och bedömning av genomförd organisationsförändring. Brister inom uppföljning och bedömning kan orsaka att verksamheten fortsätter genomföra mindre verkningsfulla åtgärder/aktiviteter som belastar organisationen både ekonomiskt och arbetsmiljömässigt till ringa nytta. Rekommendationer Internrevisionen rekommenderar universitetsledningen att: - klargöra och harmonisera interna beslut och riktlinjer gällande tillåtna chefsroller i organisationen - ta fram dokumenterad plan för uppföljning och bedömning av genomförd organisationsförändring 7 LIU LIU

9 5.2 Ansvar och befogenheter Dnr LiU Myndighetsförordningen 9 anger att myndigheten ska skapa goda arbetsförhållanden och ta till vara och utveckla de anställdas kompetens och erfarenhet. Arbetsmiljöverket anger i föreskrifterna om organisatorisk och social arbetsmiljö 10 bland annat att arbetsgivaren ska se till att arbetstagarna känner till vilka arbetsuppgifter de ska utföra. 11 Ansvar och befogenheter kan kommuniceras och tilldelas på olika sätt, beslutsbefogenheter ska emellertid delegeras. Delegering innebär att föredragningsskyldighet eller beslutanderätt flyttas från högre till lägre nivå i en organisation. 12 Delegering förutsätter särskilt beslut, vilket när som helst kan återkallas. Den som delegerar beslutanderätt ansvarar bland annat för att delegaten får tillräcklig utbildning och information för att kunna fullgöra sitt uppdrag. Den som delegerar beslutanderätten ska tillsammans med delegaten bygga upp ett system för återföring av information och erfarenheter. 13 I universitetets delegationsordning förtecknas ärendeslag där rektor ursprungligen är beslutsfattare. Universitetsdirektören har av rektor delegerats 14 det övergripande ansvaret för den rättsliga, administrativa, ekonomiska, styrande och kontrollerande verksamheten inom universitetet, vilket även inkluderar ansvar för personalpolitiken vid myndigheten. Universitetsdirektören har i sin tur delegerat 15 vissa ärenden vidare till prefekt som enligt ordningen har möjlighet att vidaredelegera vissa åtaganden till avdelnings- eller enhetschef. Prefekt saknar helt möjlighet att vidaredelegera ärenden till biträdande avdelningschef. År 2012 beslutade rektor om riktlinjer 16 för prefektens instruktion till avdelningschef. Däri framgår att riktlinjerna avser utgöra ett stöd för prefekternas ledning och fördelning av arbetsuppgifter inom institutionen. Under 2016 beslutade rektor om riktlinjer 17 för prefektens instruktion till enhetschef. 7(13) Iakttagelser Enligt delegationsordningen har prefekt möjlighet att vidaredelegera vissa ärenden till avdelnings- eller enhetschef. I praktiken innebär det att prefekten har möjlighet att delegera vissa beslutsbefogenheter direkt till enhetschefen, utan att gå via avdelningschefen som enligt linjeorganisationen är enhetschefens närmaste chef. Granskningen visar att institutionerna har dokumenterade och beslutade instruktioner samt där det krävs även tillkopplade delegationer till sina avdelningschefer. Vid de intuitioner där man redan nu tillämpar den nya organisationslinjen, enheter, finns eller är framtagande av dokumenterade och beslutade instruktioner till enhetschefer under pågående. 9 Myndigheten skall 8 - Myndighetsförordning 10 AFS (2015:4) 11 Arbetsgivarverket, Chef i staten din roll som arbetsgivare (2009) LIU LIU LIU LIU LIU

10 Dnr LiU Intervjuerna som genomförts under granskningen visar en samlad bild av att cheferna vet vad som förväntas av dem samt att de ger uttryck för att de upplever att tilldelat ansvar och befogenheter korresponderar. Enkätresultatet stärker denna bild, se figur 2 och 3 nedan. 8(13) 37,30% 32,50% 21,80% 4,80% 3,60% Instämmer inte alls Instämmer inte Neutral Instämmer Instämmer helt Figur 2: Resultat för påståendet: Jag vet vad min chef förväntar sig av mig. 34,90% 27,80% 16,90% 8,40% 12,00% Instämmer inte alls Instämmer inte Neutral Instämmer Instämmer helt Figur 3: Resultat för påståendet: Mina befogenheter som chef motsvarar ansvaret som kommer med uppdraget. Vidare visar intervjuerna och enkätundersökningen en samstämd bild av att cheferna upplever att det finns en tydlig ansvarsfördelning mellan den egna chefsrollen och den egna chefen samt gentemot chefer i samma linje. Utifrån dokumentstudier, intervjuer och enkätresultat gör internrevisionen den samlade bedömningen att universitetet har säkerställt att det råder en tillräckligt betryggande dokumenterad och kommunicerad styrning av chefernas ansvar och befogenheter. Det finns dock möjlighet för verksamheten att strama åt styrningen och kontrollen gällande vilka chefsroller som ska vara vedertagna vid universitetet, både utifrån styrnings- och uppföljningssynpunkt.

11 5.3 Förutsättningar för chefsuppdraget Dnr LiU I myndighetsförordningen 18 anges att myndigheten ska skapa goda arbetsförhållanden och ta till vara och utveckla de anställdas kompetens och erfarenhet. Att verka som chef i dagens arbetsliv innebär olika utmaningar och påfrestningar. Uppdraget har blivit mer komplext och dagens chefer behöver hantera mångfacetterade och ibland motstridiga förväntningar och roller. 19 En utmaning för arbetsmarknadens aktörer är att skapa förutsättningar för chefer att framgångsrikt leda verksamheter och medarbetare. Chefer ska företräda arbetsgivaren och ta ansvar för berörd verksamhet men även se till hela myndighetens bästa. Genom att leda, styra och utveckla verksamheten - utifrån ekonomiska ramar och befintligt regelverk ska chefen möjliggöra för verksamheten att nå de mål som myndighetsledningen fastställt. De statliga verksamheterna är kunskapsintensiva och uppdraget ofta komplext. En chef i staten kan utgå ifrån att dennes medarbetare har hög kompetens med krav på både självbestämmande och frihet i arbetet. Det ställs därför stora krav på att arbetsgivaren att skapa samklang mellan myndighetsuppdraget, verksamhetens behov och medarbetarnas synsätt, kunskap och erfarenheter. 20 Förutsättningarna för att utöva ett bra chef- och ledarskap har ett samband med det antal underställda som den personalansvariga chefen ansvarar för, men vad som är ett lämpligt antal kan variera. Varje organisation måste bedöma detta utifrån en rad olika förutsättningar. För att chefer ska kunna utvecklas till och fungera som ledare krävs emellertid ett rimligt antal underställda. 21 Socialstyrelsen problematiserar i sin skrift 22 kring vad som anses som lämpligt antal medarbetare för en personalansvarig chef utifrån en beskrivning av de regelbundet återkommande arbetsuppgifter en personalansvarig chef har (inom vården) och en uppskattning av den tidsåtgång som är nödvändig för att utföra dessa uppgifter. Slutsatsen är att ju fler underställda en personalansvarig chef har desto mer ökar tidsåtgången för de arbetsuppgifter som använts som beräkningsunderlag. Arbetsuppgifter och tidsåtgång varierar naturligtvis beroende av såväl den enskilde chefen som de organisatoriska förutsättningarna. De arbetsuppgifter, som används i beräkningen, är emellertid uppgifter som normalt förväntas ingå i en personalansvarig chefs uppgifter. Av beräkningarna framgår tydligt att redan vid strax under trettio underställda har den tillgängliga årsarbetstiden på timmar överskridits. Universitetets övergripande strategi 23 illustrerar vikten av att ha en god arbetsplats med engagerande och ansvarstagande ledare och medarbetare för att kunna skapa attraktiva akademiska miljöer. I universitetets verksamhetsplan för samt beskriver ledningen hur chefer vid universitetet är i behov av olika förutsättningar för att förvalta sitt chefskap. Förutsättningar som omnämns är bland annat; tid för uppdraget, kunskap, stöd, kompetensutveckling och befogenheter. I verksamhetsplanerna lyfts två prioriterade aktiviteter fram inom området som ska genomföras under samt under perioden : hållbart chefskap ledarutbildning för ledare inom akademin Tidigare omnämnda rektorsbeslut 26, om möjligheten för institutionerna att organisera sig i ytterligare en linje, är kopplat till aktiviteten hållbart ledarskap i universitetets verksamhetsplan. I samma rektorsbeslut framgår att universitetet har 25/25- principen som strävansmål gällande avsatt tid för chefsuppdrag, vilket innebär 25 % avsatt tid för chefskap för 25 medarbetare. 9(13) 18 Myndigheten skall 8 - Myndighetsförordning 19 Hållbara chefer En idéskrift om forsknings- & utvecklingsprojektet: Hållbara chefer 20 Arbetsgivarverket, Chef i staten din roll som arbetsgivare (2009) 21 Socialstyrelsen, Hur många direkt underställda kan en chef ha? om kontrollspann i vård och omsorg (2003) 22 Socialstyrelsen, Hur många direkt underställda kan en chef ha? om kontrollspann i vård och omsorg (2003) 23 LIU LIU LIU LIU

12 5.3.1 Iakttagelser Dnr LiU Institutionerna skiftar i storlek i allt från 45 medarbetare till institutioner med upp till ca 480 medarbetare. Granskningen visar även att avdelningar och enheter inom institutionerna varierar kraftigt i medarbetarantal. Cirka 25 % av universitetets avdelningschefer och enhetschefer har vid denna granskning chefsansvar för 30 medarbetare eller fler Antal avdelningar/enheter 1-20 medarbetare > Figur 4: Antal avdelningar/enheter fördelade på antal medarbetare, uppgifter hämtade från Primula. 3 10(13) I bakgrunden till rektorsbeslut 27, om möjligheten för institutionerna att organisera sig i ytterligare en linje, hänvisar man till universitetets medarbetarundersökning där resultatet visade på att medarbetare som arbetade i mindre enheter upplevde sin arbetsmiljö som bättre än dem som arbetade i större enheter. Man hänvisar även till att chefer vid universitetet beskriver att de inte kan utöva sitt chefskap på det sätt som de önskar då de saknar de förutsättningar som krävs. Vilket uttrycks i att de antingen har för många medarbetare och/eller att de har för lite tid avsatt för sitt chefskap. Tidigare internt gällande rekommendation 28 var att en avdelning som minst borde innefatta åtta medarbetare och som mest medarbetare. Vid denna granskning har denna rekommendation ersatts av den av verksamheten kallade 25/25- principen som beskrivs i omnämnt rektorsbeslut. Enligt verksamheten har 25/25-principen för avsikt att ge chefer som minst 25 % av sin sammanlagda arbetstid till chefsuppdraget om man har personalansvar för 25 medarbetare, det ska alltså vara en minimigräns. Enligt internrevisionens bedömning framgår dock detta inte av rektorsbeslutet. Internrevisionen ser en risk för tolkningsutrymme som kan skapa ohållbara arbetsförhållanden både för chefer och medarbetare. Chefsuppdrag om 0% Chefsuppdrag om 1-30% Chefsuppdrag om 31-50% Chefsuppdrag om 51-70% Chefsuppdrag om % Figur 5: Resultat för frågan: Chefsuppdragets omfattning. 27 LIU LIU

13 Dnr LiU (13) Utifrån intervjuer och enkätresultatet är tidsaspekten den återkommande faktorn som ifrågasätts för chefsuppdrag vid universitetet. Enligt enkätundersökningen har cirka 80 % av de svarande sitt chefsuppdrag på 50 % eller mindre, se figur 5 ovan. Tilldelad tid för chefsuppdraget ifrågasätts både utifrån chefernas möjlighet att genomföra de arbetsuppgifter som kommer med ett chefsuppdraget samt mot chefernas möjlighet att utföra övriga arbetsuppgifter som åligger dem så som undervisning och forskning. I enkäten, på påståendet: Det är möjligt att förena tiden som chef med övriga arbetsuppgifter, som undervisning och forskning, ser resultatet ut enligt figur 6 nedan. 27,50% 26,20% 22,50% 16,30% 7,50% Instämmer inte alls Instämmer inte Neutral Instämmer Instämmer helt Figur 6: Resultat för påståendet: Det är möjligt att förena tiden som chef med övriga arbetsuppgifter, som undervisning och forskning. Granskningsresultatet visar att endast ett fåtal av cheferna vid universitetet har chefsuppdraget på en högre procent av sin tjänst samt att en fjärdedel av alla chefer har ansvar för 30 medarbetare eller fler. Enligt internrevisionens bedömning är det svårt att uttyda vad som avgör storleken på en medarbetargrupp samt hur många procent av en arbetstid som avsätts för ett chefsuppdrag. Tidsaspekten lyfts återkommande fram, såväl i intervjuer som i enkätsvar, som ett problem med chefsuppdraget vid lärosätet. Detta avspeglas även i verksamhetens egna analyser av förbättringsområden för det hållbara chefoch ledarskapet vid universitetet. Granskningen visar, enligt vår bedömning, att universitetet inte har genomfört någon djupare analys eller problematisering gällande intern rekommendation om vad som anses vara lämpligt antal medarbetare samt lämpligt avsatt tid för chefsuppdraget för en personalansvarig chef vid myndigheten. Rekommendationer Internrevisionen rekommenderar universitetsledningen att genomföra analys av lämpligt antal medarbetare samt avsatt tid för chefsuppdrag. 5.4 Stöd och kunskap Chefer är i behov av stöd, kunskap och ledningens engagemang för att kunna prioritera och agera som arbetsgivare. Det kan handla om att efterfråga ett tydligt uppdrag av den egna chefen, att utveckla ledarskapet, att få

14 Dnr LiU hjälp av HR/personalfunktioner och andra stödfunktioner i enskilda frågor eller att erbjudas kompetensutveckling inom lämpliga delar. 29 Som omnämnts tidigare lyfter ledningen fram att ledarutbildning för ledare inom akademin är en av två prioriterade aktiviteter som ska genomföras under För medarbetare med en chef- eller ledarroll erbjuder universitetet bland annat internt chefs- och ledarprogram. Vid Linköpings universitet är förvaltningen uppdelat på dels en centralt övergripande nivå samt på institutionsnivå. Universitetsförvaltningen 30 är universitetets centrala förvaltningsorganisation som ska utgöra en stödjande funktion för universitetets kärnverksamhet och har vidare till uppgift att bidra till att säkerställa att universitetet fullgör sina åligganden enligt de lagar och förordningar som gäller för universitetet och att detta sker på ett kostnadseffektivt och rättssäkert sätt. På institutionsnivå går förvaltningen under benämningen verksamhetsstöd och organiseras som en egen avdelning vid respektive institution. Verksamhetsstödet har som mål att tillhandahålla ett nära och kvalitativt administrativt stöd inom ett flertal olika områden till respektive institutions lärare och forskare. 12(13) Iakttagelser I samtliga intervjuer framgår att cheferna upplever sig ha ett gott samarbete och god kommunikation med den egna chefen. Denna bild stärks av resultatet från enkätundersökningen som bland annat visar att cirka 80 % av de svarande anger att de har medarbetarsamtal med den egna chefen samt att drygt 63 % anger att de får återkoppling gällande sitt chefsuppdrag från den egna chefen, se diagram nedan (figur 7). 40,50% 21,40% 23% 10,70% 4,80% Instämmer inte alls Instämmer inte Neutral Instämmer Instämmer helt Figur 7: Resultat för påståendet: Min chef ger mig återkoppling angående mitt chefsuppdrag. Vidare visar resultatet från enkätundersökningen att en majoritet av de svarande (drygt 68 %) upplever att man som mellanchef får tillräckligt med information från den egna chefen för att kunna utföra sitt chefsuppdrag, se diagram nedan (figur 8). 29 Arbetsgivarverket, Chef i staten din roll som arbetsgivare (2009) 30 LIU

15 Dnr LiU (13) 35% 33,30% 17,30% 11,10% 3,70% Instämmer inte alls Instämmer inte Neutral Instämmer Instämmer helt Figur 8: Resultat för påståendet: Jag får tillräckligt med information från min chef för att klara av mitt uppdrag. En viktig förutsättning för att cheferna ska kunna utöva ett professionellt chef- och ledarskap är att det finns ändamålsenligt administrativt chefsstöd att tillgå. Resultatet från enkätundersökningen visar att cheferna över lag är nöjda med det chefsstöd som erbjuds vid universitet. Vid en jämförelse av det administrativa stödet kan vi däremot urskilja en diskrepans mellan hur nöjda cheferna är med det stöd som erbjuds på institutionsnivå (verksamhetsstöd) gentemot det stödet som den centrala förvaltningen tillhandahåller. Resultatet visar att cheferna är mer nöjda med det administrativa stödet på institutionsnivå än den centrala förvaltningen, detta resultat styrks även av intervjuerna. Vidare visar resultatet från enkätundersökningen att cheferna över lag upplever att de har tillräcklig kunskap om universitetets regel- och styrsystem samt att de vet vart de hittar information om detsamma. Internrevisionen noterar att intern chefs- och ledarutbildning erbjuds till chefer inom alla nivåer i linjen vid universitetet. Deltagandet är högt, efterfrågan är till och med större än antal platser som erbjuds varje termin/år, prioritering och bedömning av vilka personer som får möjlighet att delta i programmet görs av respektive prefekt, enligt HR-enheten har man dock som regel att personen i fråga ska ha personalansvar. I vissa fall kan även aspekter som hur länge personen i fråga varit chef vara avgörande samt hur många medarbetare de har personalansvar för. Resultatet från enkäten visar att cirka 86 % av de svarande har deltagit eller deltar i internt chef- och ledarskapsprogram. Intervjuerna visar en enad positiv bild av de interna chef- och ledarskapsprogrammen. Enligt internrevisionens bedömning har universitetet säkerställt att det finns stöd tillgängligt i form av utbildning, internt regelverk samt chefsstöd inom olika områden för chefer inom myndigheten. Under granskningens genomförande har internrevisionen blivit informerade om att verksamheten har startat ett projekt med syfte att skapa tydlighet i hur universitetet ser på och arbetar med frågor om hur bland annat chefskap kan utvecklas och stödjas i organisationen. Internrevisionen har inte tagit del av detaljerna kring projektet men avser följa utvecklingen.