Dialog som ett medel för systematiskt kvalitetsarbete i en domstol

Transkript

1 PM 1 (12) Dialog som ett medel för systematiskt kvalitetsarbete i en domstol En domstol är en professionell organisation eller en kunskapsorganisation på samma sätt som en skola eller ett sjukhus är det. I sådana organisationer finns medarbetare med hög professionell kompetens. Exempel på sådana medarbetare är lärare, läkare och domare. När kvalitetsarbete ska bedrivas i en professionell organisation finns en risk för att det uppkommer motsättningar mellan ledningen och medarbetarna. Detta kan ske om ledningen har alltför ensidigt fokus på ökad effektivitet och produktivitet medan medarbetarna månar om den professionella kvaliteten i verksamheten(medicinsk kvalitet, pedagogisk kvalitet eller juridisk kvalitet). Det kan också visa sig vara svårt att engagera de medarbetare som har hög professionell kompetens i arbetet med att utveckla kvaliteten i organisationen som helhet eftersom de ofta är mer intresserade av kvaliteten i sina individuella prestationer. För att förhindra att sådana svårigheter uppkommer och skapa en organisation där samtliga medarbetare deltar i att identifiera vilka brister som finns och finna gemensamma lösningar på dessa har Hovrätten för Västra Sverige utarbetat metod för systematiskt kvalitetsarbetet som bygger på en aktiv dialog mellan ledningen och medarbetarna. Metoden Intern och extern dialog började användas i Hovrätten för Västra Sverige år Den har därefter använts i olika omfattning i ett tiotal domstolar bl.a. i Vänersborgs tingsrätt, Värmlands tingsrätt och Svea Hovrätt. Metoden har rönt stort intresse vid europeiska konferenser om kvalitetsarbete i rättsväsendet och i en forskningsrapport utförd för CEPEJ, Europarådet, rörande kvalitetsarbete vid domstolar i Europa 1.Det som väckt mest uppmärksamhet är att metoden lett till ett brett engagemang i kvalitetsarbetet bland såväl domare och övriga domstolsanställda och att den lett till en rad förbättringar i domstolarnas sätt att fungera såväl när det gäller effektivitet som professionell kvalitet i verksamheten. 1 International Journal of Court Administration, Second Issue 2008, Patrick Staes, Nick Thijs: Quality Development in the Field of Justice, EIPA 2008 och Quality management in courts and in the judicial organisations in 8 Council of Europe member States CEPEJ study, nal&backcolorinternet=dbdcf2&backcolorintranet=fdc864&backcolorlogged=fdc8 64 R2A Box 40, Göteborg Besöksadress: Packhusplatsen 6 Telefon: Fax: hovratten.vastrasverige@dom.se Expeditionstid: Måndag-fredag (sommartid )

2 PM 2 (12) Sammanfattning av metoden intern och extern dialog Metoden bygger på att domstolschefen börjar med att genom intern dialog engagera samtliga medarbetare; domare och övriga domstolsanställda, i arbetet med att förbättra kvaliteten i domstolens verksamhet. En domstol är en professionell organisation där domare och övriga medarbetare tillsammans har gedigen professionell kunskap om domstolens verksamhet. I inledningen av kvalitetsarbetet tillvaratas denna kunskap. Medarbetarna får identifiera vilka områden som behöver prioriteras för att höja kvaliteten i domstolens verksamhet och vilka åtgärder som behöver vidtas för att förbättra verksamheten inom dessa områden. Med den interna dialogen som grund har domstolschefen ett gott kunskapsunderlag för bedömningen av vilken inriktning det fortsatta kvalitetsarbetet ska ha och vilka åtgärder som kan vidtas omgående. Samtidigt har den interna dialogen, där alla medarbetare deltar, skapat ett engagemang bland medarbetarna för att genomföra förbättringsåtgärder och bidra till det fortsatta kvalitetsarbetet. Den interna dialogen har alltså även den effekten att den lägger grunden för en bred förankring av förändringsarbetet vilket medför en stor fördel när det gäller själva genomförandet av de beslutade åtgärderna. Alla är med på tåget! När de inledningsvis beslutade åtgärderna har prövats en tid deltar samtliga medarbetare i en utvärdering av om åtgärderna har lett till önskat resultat. Medarbetarna får också, som underlag för domstolschefens beslut om fortsatta förbättringsåtgärder, lämna förslag till justeringar av vidtagna åtgärder och förslag på nya åtgärder, för att ytterligare höja kvaliteten i domstolens verksamhet. I ett andra skede vidgas dialogen genom en extern dialog med intressenterna. I den externa dialogen tillfrågas intressenter om sina synpunkter på vad som fungerar bra och vad som fungerar mindre bra i domstolens verksamhet samt ges möjlighet att komma med idéer till förbättringar. Även i denna dialog deltar domare och övrig personal. Genom att lyssna direkt på åklagare, advokater, parter och vittnen m.fl. får domare och övriga medarbetare en omedelbar uppfattning om hur domstolen uppfattas av dem som berörs av dess verksamhet. Medarbetarna har också möjlighet att ställa frågor till de externa intressenterna. De synpunkter som har inhämtats externt används därefter i den interna dialogen. Medarbetarna använder sin professionella kompetens för att avgöra vilka av de externa synpunkterna som bör tillvaratas och till att utforma förslag till förbättringar i domstolens verksamhet. När de åtgärder, som beslutats på grundval av den externa dialogen, har prövats under en period, får de externa intressenterna delta i en utvärdering av åtgärderna. De externa synpunkterna används i en ny intern dialog där alla medarbetare deltar för att utvärdera vilket resultat vidtagna åtgärder har gett och för att komma med nya förslag och förslag till justeringar av vidtagna åtgärder. Detta ger ett brett underlag för domstolschefens ställningstagande till ytterligare åtgärder för att höja kvaliteten i verksamheten.

3 PM 3 (12) Metoden kan illustreras med en variant av Demmings kvalitetscirkel: Cirkeln för intern och extern dialog Internt beslut Justera Reflektera och planera Intern och extern dialog Intern och extern dialog Utvärdera Genomför Internt beslut Hovrätten för Västra Sverige har i det systematiska kvalitetsarbete använt sig av metoden sedan år Hovrättens verksamhetsutvecklare har också bistått flera andra domstolar med att implementera metoden. Nedan följer en beskrivning av hur en domstol successivt kan starta ett kvalitetsarbete utifrån de erfarenheter som finns i hovrätten. Metoden kan med viss anpassning också användas i andra professionella organisationer såsom sjukhus och skolor. Metoden Intern och extern dialog i tio punkter Metoden kan sammanfattas i tio huvudpunkter som visar hur man genom intern och extern dialog kan uppnå ett systematiskt och uthålligt kvalitetsarbete, där alla domstolens medarbetare medverkar för att åstadkomma ständiga förbättringar i verksamheten. 1. Presentation av metoden intern och extern dialog för alla medarbetare 2. Enskilda intervjuer med medarbetarna 3. Redovisning av intervjuresultatet för domstolschefen och all personal 4. Domstolschefens beslut om ämnesområden, åtgärder och arbetsgrupper för det fortsatta kvalitetsarbetet 5. Löpande förslag till kvalitetshöjande åtgärder från arbetsgrupperna 6. Domstolschefens beslut om vilka åtgärder som ska genomföras 7. Utvärdering av resultatet av genomförda åtgärder, beslut om justeringar och nya åtgärder 8. Extern dialog mellan domstolens medarbetare och intressenter

4 PM 4 (12) 9. Domstolschefens beslut om åtgärder utifrån medarbetarnas förslag, grundade på den externa dialogen 10. Utvärdering av resultatet av genomförda åtgärder med hjälp av externa intressenter, beslut om justering av genomförda åtgärder samt nya åtgärder Nedan förklaras de tio punkterna närmare. Den beskrivna metoden kan givetvis anpassas och utformas så att den passar situationen vid den just den domstol (eller annan professionell organisation) som ska tillämpa den. 1) Presentation av metoden intern och extern dialog för alla medarbetare Information om metoden bör lämnas vid ett möte där alla medarbetare är närvarande och har möjlighet att ställa frågor och ge synpunkter på det närmare upplägget av kvalitetsarbetet. En medarbetare från en domstol som har tillämpat metoden bör delta i mötet för att beskriva metoden och dela med sig av sina erfarenheter. Det är viktigt att domstolschefen betonar att en förutsättning för ett framgångsrikt och uthålligt kvalitetsarbete är att alla medarbetare bidrar i dialogen med sina kunskaper och erfarenheter för att förbättra verksamheten som helhet. Domstolschefen bör också framhålla att arbetet som nu inleds är en del av medarbetarnas ordinarie arbetsuppgifter. 2) Enskilda intervjuer med medarbetarna För att domstolschefen ska få en heltäckande bild av nuläget; domstolens styrkor och svagheter, intervjuas medarbetarna. Genom intervjuerna tillvaratas medarbetarnas professionella kunskaper samtidigt som de får tillfälle till reflektion över domstolens uppdrag och vilka åtgärder som behöver genomföras för att förbättra verksamheten. Genom de individuella intervjuerna uppnås också delaktighet och engagemang hos medarbetarna för att för att aktivt delta i kvalitetsarbetet. För att medarbetarintervjuerna ska kunna ge en så heltäckande och mångfacetterad blid som möjligt av alla delar av domstolens verksamhet, är det en stor fördel om alla medarbetare intervjuas. Detta är också viktigt för att uppnå så bred delaktighet och så stort engagemang som möjligt bland medarbetarna för det fortsatta arbetet. Om domstolen är stor kan det räcka att intervjua drygt hälften av medarbetarna, men då bör övriga få en chans att komma till tals efter intervjuerna i gruppsamtal, se nedan under punkt 3. Domstolschefen väljer en grupp av fem-tio medarbetare som har övriga medarbetares förtroende. Genom att intervjuarna tillhör domstolens egen personal har de sina kollegors förtroende och känner till verksamheten. Det gör att de bättre kan förstå och ta tillvara den information som kommer fram i intervjuerna. Erfarenheten visar också att de som har genomfört intervjuerna blir engagerade och drivande i det fortsatta kvalitetsarbetet.

5 PM 5 (12) De som väljs ut som intervjuare bör vara intresserade av att lyssna på andras erfarenheter. Det är lämpligt att välja intervjuare ur alla personalkategorier för att på detta sätt markera att alla yrkesgrupper är viktiga för att åstadkomma en hög kvalitet i verksamheten. Innan intervjuerna påbörjas bör intervjuarna få en kortare introduktion i kvalitativ intervjuteknik. Denna kan med fördel ges av någon som har genomfört intervjuer på en annan domstol. Domstolschefen beslutar efter samråd med intervjuarna vilka frågor som ska ställas. Följande frågeområden kan vara lämpliga; medborgarnas och brukarnas krav och förväntningar på domstolen, organisation och arbetsformer, samarbete, information och delaktighet, ledning, administration och service. Intervjufrågorna kan också begränsas till något visst ämnesområde; exempelvis sådana som har visat sig angelägna att utveckla efter en NMI-undersökning eller något område som ledningen anser är viktigt att utveckla; exempelvis bemötande eller domskrivning. Intervjufrågorna formuleras så att svaren visar vad som enligt medarbetarnas uppfattning fungerar bra och vad som behöver förbättras. Även frågor om hur medarbetarna anser att olika delar av verksamheten bör förbättras kan ställas. Ett viktigt syfte med intervjuerna är att medarbetarna ska börja tänka kreativt och framåtsyftande, hur man kan utveckla och förbättra olika delar av domstolens verksamhet, gärna genom små förbättringar. Medarbetarna garanteras full anonymitet. Skälet till detta är att medarbetarna ska känna sig helt fria att lämna sina synpunkter på verksamheten, såväl positiva som mer kritiska. Detta är viktigt i en hierarkisk organisation som en domstol är. 3) Redovisning av intervjuresultatet för domstolschefen och alla personal Intervjuarna sammanställer huvudlinjerna i det material som kommit fram vid intervjuerna med medarbetarna; vad som fungerar bra i domstolens verksamhet och som man följaktligen bör värna om, och vad som behöver förbättras. När det gäller det som behöver förbättras är det viktigt att intervjuarna tillsammans identifierar och redovisar vilka ämnesområden som medarbetarna i intervjuerna har ansett bör prioriteras i det fortsatta arbetet. Förslag från medarbetarna om hur olika delar av verksamheten bör förbättras, bör också tas med i sammanställningen. Sammanställningen av intervjuerna redovisas muntligen och skriftligen av intervjuarna för domstolschefen. Därefter redovisas sammanställningen för samtliga medarbetare. Om inte alla medarbetare har intervjuats delas samtliga medarbetare efter intervjuerna in i grupper. Deltagarna i grupperna (där både personer som har intervjuats och personer som inte har intervjuats bör ingå) får i uppdrag att med sammanställningen från intervjuerna som grund diskutera vilka ämnesområden som bör prioriteras i det fortsatta

6 PM 6 (12) kvalitetsarbetet. Dessa gruppdiskussionen bör ledas av intervjuarna. I gruppdiskussionerna bör också tillfälle ges att komma med nya synpunkter och förslag. De nya synpunkterna och förslagen inarbetas i sammanställningen. Prioriteringarna som grupperna föreslagit i det fortsatta kvalitetsarbetet redovisas också. 4) Domstolschefens beslut om ämnesområden, åtgärder och arbetsgrupper för det fortsatta kvalitetsarbetet Med sammanställningen som grund beslutar domstolschefen vilka ämnesområden som ska prioriteras i det fortsatta kvalitetsarbetet och anger skälen för sitt beslut. Domstolschefen beslutar också omgående om eventuella åtgärder som kan genomföras direkt för att höja kvaliteten i verksamheten. På detta sätt får medarbetarna snabb återkoppling såväl på sina förslag till ämnesområden för det fortsatta kvalitetsarbetet som på de förslag till förbättringsåtgärder som de har lämnat. Domstolschefen tillsätter arbetsgrupper för de olika prioriterade ämnesområdena. Deltagarna i respektive arbetsgrupp arbetar fram gemensamma förslag till åtgärder inom gruppens ämnesområde. Domstolschefen bör formulera ett tydligt uppdrag för varje arbetsgrupp. Detta är viktigt för att arbetsgrupperna ska komma igång med sitt arbete inom ett klart definierat område och för att en framtida utvärdering av gruppens arbete ska kunna göras. Alla medarbetare bör ingå i någon arbetsgrupp. De bör få välja grupp efter intresse för ämnesområdet som gruppen ska utveckla, dock att grupperna så långs möjligt är sammansatta så att samtliga yrkeskategorier finns med i varje grupp. En allsidig sammansättning bidrar dels till ökad helhetssyn på verksamheten, dels till en större kunskap och förståelse för andras arbetsuppgifter. Detta brukar öka samarbetet mellan olika yrkesgrupper och enheter/avdelningar. Domstolschefen bör i samråd med arbetsgruppen utse en sammankallande i varje grupp, med uppdrag att se till att gruppen löpande arbetar fram förbättringsförslag inom sitt arbetsområde. Förslagsvis utses den sammankallande personen ur olika yrkeskategorier. Den som är sammankallande har en viktig uppgift när det gäller att se till att samtliga deltagare i arbetsgruppen kommer till tals under arbetes gång. Det är också viktigt att kunna leda arbetsgrupperna så att de kan komma fram till gemensamma och konkreta förslag till förbättringar inom sitt område. 5) Löpande förslag till kvalitetshöjande åtgärder från arbetsgrupperna Arbetsgrupperna presenterar löpande sina förslag till åtgärder för att höja kvaliteten i verksamheten. Detta görs till en återkommande punkt vid de ordinarie möten domstolen har för alla medarbetare. Vid dessa möten får alla medarbetare en chans att ta del av förslagen och skälen för dem samtidigt som de kan komma med egna synpunkter. Om domstolen är stor är det inte praktiskt möjligt att presentera alla förslag vid möten där alla medarbetare deltar. Löpande förslag till för-

7 PM 7 (12) bättringsåtgärder får i stället presenteras via intranätet medan större och mer ingripande förslag kan tas upp vid möten där alla deltar. 6) Domstolschefens beslut om vilka åtgärder som ska genomföras Domstolschefen beslutar vilka åtgärder som ska genomföras och anger skäl för sina beslut (särskilt viktigt om förslagen inte antas). Beslutade åtgärder redovisas löpande internt och externt på domstolens intranät respektive på den externa hemsidan. Avgörande för vad som redovisas externt är om parter och vittnen har nytta av information om fattade beslut. För att medarbetarnas engagemang i utvecklingsarbetet ska bestå är det viktigt att domstolschefen inte väntar för länge med att fatta beslut om föreslagna åtgärder ska genomföras eller inte. Det är också viktigt att domstolschefen samtidigt beslutar vem som är ansvarig för det praktiska genomförandet av åtgärderna och när och hur genomförda åtgärder ska utvärderas. Oftast är det lämpligt att den arbetsgrupp som lagt fram förslaget också ansvarar för det praktiska genomförandet och i det sammanhanget är uppmärksam på att beslutade åtgärder verkligen genomförs och fungerar när de börjar användas. Skulle så inte vara fallet bör åtgärden förstås justeras. 7) Utvärdering av resultatet av genomförda åtgärder, beslut om justeringar och beslut om nya åtgärder En utvärdering av om genomförda åtgärder har lett till önskat resultat bör göras när åtgärderna har varit i kraft en period. Med hänsyn till att förbättringsåtgärder genomförs kontinuerligt kan det vara lämpligt att göra en samlad utvärdering av åtgärderna i samband med verksamhetsplaneringen inför kommande verksamhetsår. Samtliga medarbetare och arbetsgrupper bör delta i utvärderingen. På det sättet tillvaratas på nytt alla medarbetares erfarenheter av de genomförda åtgärderna. Redovisning av tillgänglig statistik (t.ex. omloppstider, balanser och i förekommande fall NMI-resultat) bör kompletteras med diskussioner i grupper om vilka resultat genomföra åtgärder har lett till och vilka justeringar som behöver göras samt vilka eventuellt ytterligare åtgärder som behövs för att höja kvaliteten i verksamheten. Resultatet av utvärderingen dokumenteras och redovisas på ett möte för all personal med möjlighet att lämna kompletterande synpunkter på andra gruppers utvärdering. Domstolschefen beslutar därefter om justeringar av redan genomförda åtgärder och nya åtgärder för att uppnå ytterligare kvalitetsförbättringar i domstolens verksamhet. Diskussionen kan även leda till att domstolschefen finner det lämpligt att inleda kvalitetsarbete inom nya ämnesområden i domstolens verksamhet. Såväl utvärderingen som beslut rörande det fortsatta kvalitets-

8 PM 8 (12) arbetet (åtgärder och ämnesområden) görs till en del av verksamhetsplanen för det kommande året. Vid behov kan förnyade individuella intervjuer med medarbetarna behöva genomföras. Det kan ske både för att få synpunkter på ett nytt ämnesområde som behöver utvecklas eller för att utvärdera effekterna av vidtagna åtgärder. Genom individuella intervjuer finns en chans att gå mer på djupet än i en gruppintervju och därmed få en mer mångfacetterad bild av såväl nuläget som de förbättringar som medarbetarna önskar. 8) Extern dialog mellan domstolens medarbetare och intressenter Genom den externa dialogen kan domstolen tillgodogöra sig andras synpunkter på domstolens verksamhet. På detta sätt får domstolen ytterligare underlag för kvalitetsarbetet. När den interna dialogen om kvaliteten i domstolens verksamhet har kommit i gång bland medarbetarna är det dags att bjuda in domstolens externa intressenter för att fråga efter deras syn på vad som fungerar bra i domstolens verksamhet och vad som behöver förbättras. I detta skede, när medarbetarna har arbetat en tid med utvecklingsfrågor, finns ofta ett stort intresse för att lyssna till och ta vara på externa synpunkter på domstolens verksamhet. Den externa dialogen kan i allmän domstol börja med möten för ex. åklagare och advokater. Några representanter från domstolen lyssnar vid dessa möten på intressenternas synpunkter på vad som fungerar bra och vad som bör förbättras i domstolens verksamhet. Förslag på hur domstolen bör utveckla sin verksamhet kan också efterfrågas. Domstolschefen bör inte delta annat än i inledningen av mötena med åklagare och advokater; detta för att de externa intressenterna så fritt som möjligt ska kunna ge sina såväl positiva som kritiska synpunkter på domstolens verksamhet. Intressenternas synpunkter antecknas och redovisas till domstolschefen och alla medarbetare i domstolen. Synpunkterna bearbetas därefter i de arbetsgrupper som finns sedan den interna dialogen och grupperna får i uppdrag att lämna förslag till domstolschefen på vilka åtgärder som bör genomföras för att tillvarata de externa intressenternas synpunkter och förslag till förbättringar. Domstolens medarbetare bör också ha en dialog med brukarna; främst parter och vittnen, för att få deras syn på kvaliteten i domstolens verksamhet. Detta sker lämpligen genom att några av domstolens medarbetare håller kvalitativa 2 intervjuer med brukarna, där dessa får ge sin syn på vad som fungerar bra och vad som bör förbättras i domstolens verksamhet. Enkäter har visat sig ofta leda till låg svarsprocent; framför allt från tilltalade. Resultatet av enkäter har också visat sig vara 2 Kvalitativa intervjuer innebär en metod som gör det möjlighet att ställa följdfrågor och att intervjua parter och vittnen för att få fram så många olika synpunkter på verksamheten som möjligt.

9 PM 9 (12) svårare att omvandla i konkreta förbättringsåtgärder än vad svar från kvalitativa intervjuer är. Intervjuerna hålls i direkt anslutning till avslutade förhandlingar. Intervjuresultaten sammanställs och redovisas för domstolschefen och samtliga medarbetare. Genom att använda egna medarbetare för att intervjua parter och vittnen med fler får medarbetarna en direkt inblick i hur domstolen och dess medarbetare uppfattas. Det finns också möjlighet för de domare och den övriga personal som genomför intervjuerna, att ställa följdfrågor och fråga om hur parter och vittnen skulle vilja bli bemötta. De som har haft denna dialog med brukarna får en god inblick i hur domstolen uppfattas av brukarna och kan därmed lättare utforma förslag till förbättringar i verksamheten.. Efter intervjuerna sammanställs resultatet av dessa och de som har genomfört intervjuerna lämnar sina förslag till vad som med hänsyn till de synpunkter som kommit fram externt behöver förbättras. Dessa synpunkter redovisas och överlämnas till arbetsgrupperna som underlag för ytterligare förslag till förbättringar i domstolens verksamhet. Som en del av den externa dialogen kan möten också hållas med andra intressenter. Som exempel kan nämnas Kriminalvården, tolkar, nämndemän m.fl. Dessa möten kan i stora drag läggas upp på motsvarande sätt som de möten med åklagare och advokater som beskrivits ovan. Synpunkter från intressentgrupperna behandlas därefter av en arbetsgrupp internt inom domstolen och förslag till förbättringar i domstolens verksamhet lämnas till ledningen. 9) Domstolschefens beslut om åtgärder grundade på den externa dialogen Domstolschefen beslutar om åtgärder utifrån de externa synpunkter som kommit in och som behandlats av arbetsgrupperna. Samtidigt beslutas om vem som är ansvarig för det praktiska genomförandet av åtgärderna och när och hur genomförda åtgärder ska utvärderas. Beslutade åtgärder redovisas internt och externt på domstolens intranät respektive externa hemsida. Samtidigt informeras om när och hur resultatet av beslutade åtgärder ska följas upp. 10) Utvärdering av resultatet av genomförda åtgärder med hjälp av externa intressenter, beslut om justering och nya åtgärder När de åtgärder som beslutats på grundval av externa synpunkter har varit bruk under cirka ett år görs en uppföljning av åtgärderna. Åklagare och advokater bjuds in på nytt och tillfrågas om sina synpunkter på resultatet av genomförda åtgärder. De tillfrågas också om eventuella ytterligare synpunkter på domstolens verksamhet. Genom förnyade intervjuer med brukarna, främst parter och vittnen, får domstolen en uppfattning av om genomförda åtgärder har påverkat brukarnas uppfattning om domstolens verksamhet.

10 PM 10 (12) Resultatet av de externa synpunkterna sammanställs och redovisas för domstolschefen och samtliga medarbetare. Arbetsgrupperna får i uppdrag att som en del av sin egen utvärdering diskutera de externa synpunkter som kommit in och komma med förslag till vilka justeringar samt nya åtgärder som bör genomföras med hänsyn till de externa synpunkterna. Domstolschefen fattar beslut om justeringar av redan genomförda åtgärder och nya åtgärder för att uppnå ytterligare kvalitetsförbättringar i domstolens verksamhet. Såväl utvärderingen som beslutade nya åtgärder görs till en del av verksamhetsplanen för det kommande året. Information om domstolschefens beslut grundade på externa synpunkter, läggs ut internt och externt på domstolens hemsida. När de tio punkterna genomförts en gång görs kvalitetsarbetet systematiskt genom att de arbetsgrupper som har till uppgift att utveckla olika delar av domstolens verksamhet årligen utvärderar genomförda åtgärder och kontinuerligt lämnar förslag till nya åtgärder och eventuellt nya ämnesområden för domstolens fortsatta kvalitetsarbete. Arbetsgrupperna har också som uppgift att årligen inhämta externa synpunkter på den del av verksamheten som arbetsgruppen ansvarar för. Ibland kanske man nöjer sig med att inhämta externa synpunkter vid möten med åklagare och advokater medan man andra gånger också intervjuar parter och vittnen och åter andra gånger inbjuder någon ny intressentgrupp för samtal. Om nya ämnesområden beslutas för kvalitetsarbetet kan nya arbetsgrupper behöva inrättas. Domstolschefen får genom den externa dialogen och de egna medarbetarnas arbete i olika arbetsgrupper kontinuerligt förslag till förbättringar av verksamheten. På grundval av dessa förslag kan domstolschefen fatta välgrundade beslut om ytterligare kvalitetshöjningar i domstolens verksamhet. Resultat av metoden Varför ska just intern och extern dialog användas som metod för kvalitetsarbete i domstolar eller andra professionella organisationer? Metoden kan verka omständlig och tidsödande. Det avgörande skälet för att välja denna metod (eller någon annan liknande metod som involverar medarbetarna brett bottom-up ) är det resultat som metoden leder till. Resultatet från kvalitetsarbetet i såväl Hovrätten för Västra Sverige som Vänersborgs tingsrätt visar att trots tidsåtgången minskade omloppstiderna för målen initialt samtidigt som arbetsmiljön förbättrats. Dessutom är intressenterna nöjdare med det sätt som domstolarna bedriver sin verksamhet på. I Hovrätten för Västra Sverige, som är den domstol som har tillämpat metoden intern och extern dialog längst (sedan år 2003), minskade omloppstiderna initialt mest för de dispositiva tvistemålen där kvalitetsarbetet ledde till ett nytt och enhetligt sätt att hantera dem. Också omloppstiderna för familjemålen minskade samtidigt som en specialisering skedde för domare inom humanjuridik. NMI-resultatet har förbättrats varje år sedan kvalitetsarbetet

11 PM 11 (12) började. Den största förändringen har skett när det gäller medarbetarnas uppfattning om i hur hög grad de kan påverka sitt eget arbete. Redan år 2004 steg den siffran med 50 procent jämfört med år Kvalitetsarbetet i hovrätten har förutom en snabbare och enhetligare tvistemålshantering också lett till att kvalitetsarbete numera bedrivs inom en lång rad olika områden. Bland dessa kan nämnas ett brett kvalitetsarbete som syftar till att åstadkomma ett gott bemötande (med återkommande brukarintervjuer med parter och vittnen genomförda av domare och annan personal), specialisering för domare inom olika områden (förutom humanjuridik också bl.a. ekobrott, dispositiva tvistemål och sekretess), enhetliga kanslirutiner, KM (kunskapsåtervinning; juridisk och administrativ), bättre information till allmänheten om domstolens verksamhet (bl.a. program för studiebesöksgrupper och bättre information på den externa webben) m.m. Nya områden för kvalitetsarbetet uppkommer kontinuerligt så som framgår av hovrättens intranät. I Vänersborgs tingsrätt som tillämpat metoden sedan år 2007, minskade omloppstiderna redan det första året från 6,5 månader till 5,1 månader för brottmål och från 12,1 månader till 7,2 månader för tvistemål. Balansen av mål minskade under samma period med 126 mål trots att måltillströmningen ökade med 5 procent. I tingsrätten har kvalitetsarbetet lett till att det finns arbetsgrupper där samtliga medarbetare ingår. Grupperna arbetar med att förbättra olika områden inom tingsrättens verksamhet såsom förbättrade rutiner för brottmåls-, tvistemåls- och ärendehantering samt ökad kvalitet i notarieutbildningen och i de administrativa rutinerna. Ett annat resultat av kvalitetsarbetet är att olika yrkesgrupper fått betydligt bättre inblick i varandras arbetsuppgifter och en större helhetssyn när det gäller domstolens verksamhet. Möjligheten att påverka arbetet och pröva olika sätt att arbeta med mål och ärenden har bidragit till ökad arbetsglädje och ett ökat engagemang hos medarbetarna. Ett annat resultat som märks av kvalitetsarbetet är att åklagare och advokater anser att domstolarna enligt deras uppfattning har höjt kvaliteten i verksamheten. Inte minst anses det som värdefullt att det numera finns en möjlighet att enkelt framföra synpunkter på domstolens verksamhet genom den återkommande dialog som förekommer mellan åklagare och advokater å ena sidan och domstolens medarbetare å andra sidan. En kommentar från en av hovrättens medarbetare i samband med en utvärdering av kvalitetsarbetet inom området bemötande kan illustrera hur medarbetarna uppfattar resultatet av metoden: Numera lyssnar vi på åklagare och advokaters synpunkter om hur domarna beter sig i rättssalen. Det fanns inte för fem år sen. Också klimatet inom domstolen har ändrats, att man pratar med varandra på ett helt annat sätt, att man respekterar varandra bättre. Men det stora tror jag är hur man, domstolen som sådan, ser på sin ställning i samhället. Att det inte är så att alla ska bocka och buga. Oavsett vem det är så har de rätt att få ett schysst bemötande. Slutsatsen man kan dra är alltså att ett systematiskt kvalitetsarbete enligt den beskrivna metoden ger flera positiva effekter. För det första finns flera indikationer som talar för att förtroendet för domstolen (och därmed i förläng-

12 PM 12 (12) ningen för rättsväsendet) upprätthålls när man kontinuerligt arbetar med kvalitetshöjande förbättringsåtgärder. Dessa indikationer kommer dels från parter, vittnen och andra som vi intervjuat i uppföljande brukarundersökningar, dels från professionella aktörer som deltar i återkommande samrådsmöten. För det andra framstår det som att arbetsmetoden intern och extern dialog sätter fokus på utvecklingsområden som när förbättringsåtgärder sätts in leder till en ökad effektivitet och ökad professionell kvalitet i domstolens verksamhet. För det tredje medför ett systematiskt kvalitetsarbete enligt den beskrivna metoden att alla medarbetare involveras, vilket bidrar till en god förankring av de förändringar som beslutas och därefter genomförs. Det innebär också att alla medarbetares olika kunskaper och erfarenheter lyfts fram och att alla får möjlighet att bidra till och påverka utvecklingen av verksamheten. Dessa faktorer leder dessutom till ett ökat engagemang hos medarbetarna samt en ökad arbetsglädje och trivsel, vilket i sin tur har positiv inverkan på effektiviteten i verksamheten.