METODER FÖR UTREDANDE AV KONFLIKTER

Transkript

1 METODER FÖR UTREDANDE AV KONFLIKTER GUIDE FÖR ARBETSGEMENSKAPERNA VASA STAD

2 VASA STAD, 2001 Arbetsgruppens sammansättning: Ville Rintamäki Tapio Lehto Tuula Ahonpää Marianne Bergström Tuula Ilkka-Lehto Margit Isomäki Maarit Broms

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING 2. VAD AVSES MED ARBETSGEMENSKAPS KONFLIKTER OCH HUR UPPSTÅR DE? 3. SÄTT OCH METODER FÖR LÖSANDET AV PROBLEM I ARBETSGEMENSKAPEN 3.1 Förebyggande åtgärder 3.2. Metoder för lösning av problem i arbetsgemenskapen 4. VAR KAN MAN FÅ HJÄLP VID BEHOV? 5. Litteraturförteckning

4 GUIDE FÖR ARBETSGEMENSKAPERNA: METODER FÖR UTREDANDE AV KONFLIKTER 1. Inledning Problem och konflikter hör till arbetslivets vardag. Ett snabbt ingripande kan rädda från många större svårigheter. Återställande av arbetsron och att man koncentrerar sig på det normala arbetet inverkar positivt på välmåendet och hur man orkar i arbetsgemenskapen. Att det tidvis uppstår konfliktsituationer i olika arbetsgemenskaper är inte ovanligt. Problem och konflikter hör till arbetslivets vardag. Det är viktigt att vi i arbetsgemenskapen lär oss olika sätt hur problem och konflikter kan lösas och att behärska dem. Alltid räcker inte heller det vi lärt oss till, utan det behövs utomstående hjälp. Den här guiden är avsedd att vara till hjälp för förmän och arbetstagare, då det i arbetsgemenskapen finns konflikter och problem. I regel är det förmannen som konstaterar att det finns problem i arbetsgemenskapen och ansvarar för att man försöker hitta en lösning. Man behöver inte skämmas för att be om hjälp och det lönar sig inte heller att i onödan skjuta upp saken: ETT SNABBT INGRIPANDE KAN RÄDDA FRÅN MÅNGA STÖRRE SVÅRIGHETER. ÅTERSTÄLLANDE AV ARBETSRON OCH ATT MAN KONCENTRERAR SIG PÅ DET NORMALA ARBETET INVERKAR POSITIVT PÅ VÄLMÅENDET OCH HUR MAN ORKAR I ARBETSGEMENSKAPEN. I den förfrågan som på våren 2001 riktades till vår stads arbetarskyddsombud och förmän (108 st svar) framkom att man i allmänhet inte har ingripit i tillräcklig utsträckning i arbetsgemenskapens konflikter (nästan 60 % var av den här åsikten) och problemen hade fått fortgå under flera år. Den här guiden har utarbetats av en arbetsgrupp som fick i uppdrag att begrunda problem och konflikter i arbetsgemenskapen. I arbetsgruppen har ingått representanter för arbetarskyddsfullmäktige, huvudförtroendemännen och personalhälsostationen samt hälsocentralpsykologen och personalservicen. Den här guiden är en del av välfärdsmodellen för Vasa, med hjälp av vilken man på många olika sätt strävar efter att förbättra det kommunala välmåendet i arbetet. 4

5 2. Vad avses med arbetsgemenskapskonflikter och hur uppstår de? Problem och konflikter som uppstår i arbetsgemenskaperna är alltid på sitt sätt unika, eftersom händelser, förhållanden och personer som ansluter sig till dessa varje gång är olika. Trots detta kan motiven för konflikter och problem grovt indelas i fyra huvudgrupper (Pekka Järvinen, 1998): förändringar och krissituationer stress och utbrändhet inom arbetsgemenskapen individrelaterade problem tillspetsade samarbetsproblem och konflikter Dåligt förverkligade förändringar på arbetsplatser kan förorsaka olika krissituationer. De vanligaste situationerna vad gäller förändringar är minskning av personal, nedläggning, centralisering eller sammanslagning av funktioner, reformer inom organisationen samt förändringar i arbets- och verksamhetssätt. I olika arbetsgemenskaper är reaktionerna ofta ganska likartade: förändringarna upplevs som ett hot som föranleder osäkerhet, oro, spänning, ångest och rädsla. Mycket energi går åt till att söka svar och begrunda situationen. Organisationsledningen och förmännen har i dylika situationer en viktig uppgift att informera och motivera i tid och i tillräcklig omfattning och att öppet diskutera detta med personalen. För förändringar och anpassandet i dem bör tillräckligt med tid reserveras, så att alla som det berör har möjlighet att förbereda sig samt att framföra sina egna synpunkter. Arbetsplatskonflikter kan indelas i fyra huvudgrupper: förändringar och krissituationer stress och utbrändhet inom arbetsgemenskapen individrelaterade problem tillspetsade samarbetsproblem och konflikter Förändringar upplevs som ett hot som föranleder osäkerhet, oro, spänning, ångest och rädsla. 5

6 Arbetsgemenskapens medlemmar blir stressade då de upplever att de inte längre har känslan av att behärska sitt arbete. De svåraste konfliktsituationerna är de som föranleds av problem mellan individer. Även olika synpunkter på hur arbetet skall förverkligas, kan om de inte reds ut, föranleda många olika slags problem både för arbetstagaren och arbetsgemenskapen. Stress och utbrändhet inom arbetsgemenskapen har konstaterats inom vissa branscher och arbetsplatser. Då uppstår utbrändhet i arbetsgemenskapen i allmänhet på grund av fortsatta förändringar eller ringa personalresurser i förhållande till arbetsmängd. Arbetsgemenskapens medlemmar blir stressade då de upplever att de inte längre har känslan av att behärska sitt arbete. Helheten och meningsfullheten kan försvinna, vilket kan leda till en tudelning inom arbetsgemenskapen: en del anstränger sig till det yttersta och andra ger upp och blir cyniska. Detta kan försvåra situationen från förr och leda till att stressen tar sig uttryck i spänningar mellan människor, i form av beskyllningar och konflikter. Ledningen bör så fort som möjligt ingripa i dylika situationer och komma fram till lösningar och linjedragningar som gäller hela organisationen. Med tanke på arbetsgemenskapen är de svåraste situationerna konflikter som föranleds av problem mellan individer. Bakom dessa kan det dölja sig många olika slags smärtsamma personliga känslor, vilka obearbetade kan ge upphov till ytterligare problem; i värsta fall kan de vara hinder för att sakerna kan behandlas. Även olika synpunkter på hur arbetet skall förverkligas, kan om de inte reds ut, föranleda många olika slags problem både för arbetstagaren och arbetsgemenskapen. Individrelaterade problem kan ta sig många olika uttryck på arbetsplatsen, men i allmänhet märks de antingen i människans personliga arbetsbeteende eller i fråga om hans/hennes samarbetsrelationer. Ett problem som föranleds av en individ, uppstår då en person gång på gång bryter mot arbetsgemenskapens interna eller allmänt rådande regler för uppförande eller avtal. Med andra ord motsvarar inte personens uppförande de förväntningar som ställts på honom/henne utgående från arbetsuppgiften, arbetsplatsreglerna och organisationskulturen samt de sätt och regler för uppförande som allmänt råder i samhället. Individrelaterade problem kan förekomma på vilken organisationsnivå som helst: även förmannen kan med sitt uppförande föranleda problem på arbetsplatsen. 6

7 Förmannen skall i ett så tidigt skede som möjligt ingripa i individens uppförande, då en enskild medlems uppförande i arbetsgemenskapen är ett hinder för att arbetet, kundbetjäningen eller arbetsgemenskapens normala verksamhet löper. Då förmannen själv märker eller får höra av arbetsgemenskapen att någon stör ett sakenligt och konstruktivt samarbete eller bryter mot arbetsplatsnormerna eller överenskomna spelregler, är det skäl att stanna upp och diskutera situationen med vederbörande. Såvida arbetstagarna för sin del inom arbetsgemenskapen upplever problem med förmannen, skulle det bästa vara om man först kunde diskutera dem tillsammans med vederbörande. Om detta inte är möjligt kan man vända sig till en högre förman. Även hjälpande parter utanför arbetsplatsen, såsom huvudförtroendemännen, arbetarskyddsfullmäktige, personalhälsovården och personalservicen finns till förfogande. I många arbetsgemenskaper balanserar man med svåra personliga problem. Personen är själv nödvändigtvis inte alltid medveten om sin egen situation och vad han/hon orsakar med sitt uppförande. Emellanåt kan det gå helt bra, men sedan kan det ske kraftiga återfall. I stället för att ödsla oändligt med tid för att analysera dylika personer och begrunda orsaker, lönar det sig att söka praktiska idéer och försöka reda ut situationen. I mycket svåra fall med individproblem kan det vara fråga om svåra kriser och t.o.m. mentala problem t.ex. personlighetsstörningar eller rusmedelsberoende. Sådana här problem kräver i något skede hjälp och stöd av sakkunnig, alldeles ensam behöver man inte reda ut dem. På arbetsplatser är personalhälsovårdens, ledningens och andra arbetstagares gemensamma insatser för att sköta situationerna mycket viktiga. Ibland kan det vara fråga om en persons bristande yrkeskunskaper. I arbetssätten eller i arbetets innehåll har kanske skett sådana förändringar som arbetstagaren har svårt att lära sig eller att anpassa sig till. Då behöver han/hon utbildning eller annat stöd för att kunna sköta sin uppgift sakenligt. Mobbning på arbetsplatsen och dess många olika former är ett av de svåraste problemen som berör individer i en arbetsgemenskap. Orsakerna till mobbning kan vara många och i den kan flera personer - även oavsiktligt - vara inblandade. Mobbning skall alltid tas på allvar och i de fall som kommer fram skall man alltid omedelbart ingripa i. Om detta finns mera information i den bifogade litteraturförteckningen. Det kan vara fråga om en persons bristande yrkeskunskaper. Arbetstagaren behöver utbildning eller annat stöd för att kunna sköta sin uppgift sakenligt. Mobbning skall alltid tas på allvar och i de fall som kommer fram skall man alltid omedelbart ingripa. 7

8 En del personer kan eller klarar helt enkelt inte av att svara på de växande kraven på samarbete. Oförmåga att samarbeta är ett av de individrelaterade problem som under den senaste tiden har blivit vanligare på arbetsplatsen. En del personer kan eller klarar helt enkelt inte av att svara på de ökade kraven på samarbete. Samarbete förutsätter sådana sociala och psykiska egenskaper och färdigheter som många sådana som är vana att arbeta ensamma och sköta sitt eget revir inte har. Orsaken till samarbetsproblem kan också vara personlig bitterhet över något, som en person har upplevt som en kraftig kränkning av hans/hennes självkänsla. Då kan konkurrens eller hämnd bli personens huvudsakliga uppgift på arbetsplatsen. I synnerhet inom de sektorer, vilka förutsätter ett välfungerande samarbete är förmågan att kunna konstruktivt samarbeta en väsentlig del av yrkesskickligheten och behärskandet av arbetet. Tillspetsade samarbetsproblem kan vara interna, varvid de finns mellan en arbetstagare och gruppen, mellan klickar inom gruppen eller mellan förmannen och arbetsgemenskapen. Samarbetsproblem förekommer också mellan olika enheter. De kan ta sig uttryck som bl.a. informationsavbrott, avbrott i arbetsprocesser eller i ovillighet att utveckla den gemensamma verksamheten. Samarbetsproblem kan bildas som ledningens interna konflikter antingen mellan olika enheters förmän eller mellan olika förmansnivåer. Samarbetsproblemen kan leda till en problemspiral i arbetsgemenskapen, då problemet till slut inte längre är de svårigheter som föranledde den negativa spiralen, utan de konflikter som uppstått på grund av den utdragna situationen. Tillspetsade samarbetsproblem kan leda till en negativ problemspiral i arbetsgemenskapen som kan ha mycket omfattande och förödande konsekvenser. Att reda ut en problemspiral är speciellt svårt därför att till slut utgörs problemet inte längre av de svårigheter som föranledde den negativa spiralen, utan av de konflikter som har uppstått på grund av den utdragna situationen. Själva problemet är inte längre ett problem, utan det hur man har försökt lösa problemet. Man skall dock se upp så att man inte kommer in på fel banor då man reder ut problem i en arbetsgemenskap. Om man försöker lösa problemet så att man börjar söka efter en skyldig och bevisa att man har rätt, ödslar arbetsgemenskapen nästan all sin energi på en onödig kamp. Många inflytelserika parter kan dras med i onödan bara liksom för att förstärka stridslinjerna. På villovägar råkar man i problemlösningen också då man försöker vädja till känslor genom olika sakkunniga och på detta sätt korrigera orättvisor. All energi slösas på att ständigt hålla problemen framme och i all oändlighet behandla även svåra känslor i anslutning till dem. I hopp om en lösning kan man erbjuda en känsloladdad beskrivning av problemen även t.o.m. till utomstående, t.ex. massmedierna. 8

9 3. Sätt och metoder för lösandet av problem i arbetsgemenskapen 3.1. Förebyggande åtgärder Med tanke på arbetsgemenskapens verksamhet och välmående är det bäst om man på förhand kan förebygga att konflikter uppstår. Förebyggandet av problem och konflikter grundar sig på att man har ordning på vissa saker i en arbetsgemenskap och att detta fungerar. Enligt hela arbetsgemenskapen är det viktigt att dessa saker fungerar och att man satsar på dem medvetet. En välmående och balanserad arbetsgemenskap har öppen kommunikation. Arbetsplatsmöten hålls regelbundet och alla borde ha, inte bara möjlighet, utan också vilja att uttrycka sina åsikter om olika saker. Atmosfären är sådan att man lyssnar på och värdesätter allas åsikter. Arbetsgemenskapen har skapat egna gemensamma principer, klara spelregler, om hur man skall gå till väga i olika situationer i arbetsgemenskapen. De kan t.ex. sättas upp på väggen som gyllene regler för arbetsgemenskapen eller delges hela arbetsgemenskapen på annat sätt. Arbetsgemenskapen upplever ett gemensamt ansvar; alla bär sin del av ansvaret oberoende av att det officiellt i sista hand är förmannen som svarar för arbetsgemenskapens verksamhet. Förmannen för regelbundet med arbetstagarna minst en gång per år utvecklingssamtal, vilka upplevs som konfidentiella, men till sin atmosfär öppna. Förmannen ger feedback till arbetstagarna även vid andra tillfällen än i samband med utvecklingssamtalen och arbetsgemenskapens medlemmar kan också ge feedback till förmannen i en konstruktiv anda. Nya arbetstagare introduceras på ett sakenligt sätt i sina uppgifter. Om nya ärenden och förändringar ges information till personalen omedelbart och ärendena diskuteras öppet. Personalen har möjlighet att få den utbildning den behöver och det är lätt att be om råd av arbetskamraterna i arbetsärenden. Arbetsgemenskapen är villig att utveckla sin verksamhet och sina arbetsmetoder, och den har befogenheter till det. Olika grupparbetsmetoder gynnas och grupperna ges tillräckligt med ansvar och befogenheter för att verksamheten skall löpa. Sammanfattningsvis är en bra arbetsgemenskap sådan som stöder, motiverar och ger kraft även i svåra arbetsförhållanden. Med tanke på arbetsgemenskapens verksamhet och välmående är bäst om man på förhand kan förebygga att konflikter uppstår. En välmående och balanserad arbetsgemenskap har öppen kommunikation. Den stöder, motiverar och ger kraft även i svåra arbetsförhållanden. 9

10 3.2 Metoder för lösning av problem i arbetsgemenskapen Förmannen har ansvar för utredning av problem på arbetsplatsen. Ofta är det svårt att ingripa i konflikter i arbetsgemenskapen för att förmannen inte har observerat eller fått reda på att det finns problem. Sådana konflikter och problem som man inte klarar av själv är det skäl att med det snaraste diskutera med den egna förmannen. Förmannen bör ta dylika anmälningar på allvar och vidta omedelbara åtgärder för att undersöka och lösa problem och konflikter. Om problemen eller konflikterna har att göra med den egna förmannen och de inte längre går att reda ut genom att diskutera, skall kontakt tas med följande förmansnivå. Problem och konflikter borde kunna utredas inom den egna arbetsgemenskapen genom att diskutera tillsammans. Största delen av arbetsgemenskapens problem och konflikter borde kunna utredas inom den egna arbetsgemenskapen genom att diskutera tillsammans. På sidan 12 finns ett av Pekka Järvinen utarbetat schema, som är en användbar handlingsmodell för hur och i vilken ordningsföljd det är ändamålsenligt att behandla arbetsgemenskapens problem. Detta schema har i praktiken provats vid behandlingen av olika problemsituationer i arbetsgemenskapen och det har konstaterats vara ett välfungerande och användbart hjälpmedel (Pekka Järvinen: Esimiestyö ongelmatilanteissa 1998). 10

11 4. Var kan man få hjälp vid behov? I problemsituationer i arbetsgemenskapen kan stadens egna utbildade arbetshandledare vara till stor hjälp. Arbetshandledning kan utnyttjas på arbetsplatserna också fastän problem inte har framkommit och till och med för att undvika problem i förebyggande syfte. Beroende på situationen kan arbetshandledning ges åt såväl förmän, arbetsgemenskaper som åt enskilda arbetstagare. Arbetshandledningen går ut på att man skall lära sig att granska det egna arbetet som en del av arbetsgemenskapens funktioner, eventuella hinder för den egna verksamheten eller samarbetet samt att utveckla arbetets funktioner. Genom ökad yrkesskicklighet och samarbetsförmåga förbättras också behärskningen av arbetet. Arbetshandledarnas kontaktuppgifter finns bl.a. på de sista sidorna i Vaasan työväenopistos utbildningskalender. Utomstående hjälp för lösning av arbetsgemenskapens problem ger också arbetarskyddsfullmäktige, huvudförtroendemännen samt från arbetsgivarens sida personalservicens sakkunniga. Hälsovårdsverkets psykologer kan också konsulteras i problemsituationer. Utnyttjande av utomstående konsulter kan också komma i fråga. Ibland kan problemen och konflikterna vara av den arten att frågor om antingen en enskild arbetstagares eller hela arbetsgemenskapens hälsa, välmående och funktionsförmåga kan lyftas fram. Då har förmannen möjlighet efter att alltid först ha diskuterat med vederbörande själva att be om professionell hjälp från personalhälsovården för att lösa problemen. Det lönar sig att fråga personalhälsovården vilket det bästa förfarandet i varje enskilt fall är. Vanligen inleder man med närmare undersökningar och utredningar som situationen kräver för bedömning av problemets natur och nödvändiga åtgärder eller eventuella vård- och rehabiliteringsformer. Ibland kan det också vara ändamålsenligt att hänvisa (skriftlig begäran) en enskild person t.ex. till en utvärdering av arbetsförmågan. Då beställer förmannen eller personen själv en tid till undersökning hos personalläkaren, där personens arbetsförmåga bedöms. Det finns alltså hjälp, så man skall inte dra sig för att ta kontakt då det börjar kännas som om problemen eller konflikterna är på en sådan nivå att de inte längre kan lösas i den egna arbetsgemenskapen. Litteratur i anslutning till ämnet kan lånas hos personalservicen. I slutet av den här guiden finns en litteraturförteckning. På Vasa stads intranetsidor finns under personalservicen uppgifter om böckerna och om de för närvarande kan lånas. Stadens egna arbetshandledare kan vara till stor hjälp. Arbetshandledning kan utnyttjas även i förebyggande syfte. Utomstående hjälp ger: arbetarskyddsfullmäktige huvudförtroendemännen personalservicen psykologerna 11

12 BEHANDLING AV ARBETSGEMENSKAPENS PROBLEM OCH KONFLIKTER Kontinuerlig uppföljning av arbetsgemenskapens funktionsduglighet observationer diskussioner och intervjuer (bl.a. utvecklingssamtal) mätare (bl.a. kriterierna för en bra och jämlik arbetsplats) Kartläggning av konflikter och problem vilka är problemen och hur stör de verksamheten? vem berörs av problemen? hur länge har problemen funnits? hur har man försökt lösa problemen? vilka är förslagen till lösning av problemet? vem eller vilka bär i första hand ansvaret för situationen? Ett klart beslut från ledningens sida om ingripande i situationen man låter inte situationen fortgå en representant för linjeledningen utnämns, som ansvarar för problemets behandlingsprosess Begränsning av problemets behandling problemen återförs till den plats där de har uppstått behandlingsprosessens mål definieras om deltagarna, arbetsmetoden och tidtabellen överenskoms princip: man övergår från att sköta människor till att sköta arbetsuppgifter Granskning av arbetsgemenskapens grundstrukturer att klarlägga uppgifter och mål förstärkning av ledarskapet förbättring av organiseringen av arbetet precisering av gemensamma spelregler ordnande och utveckling av regelbundna möten Överenskommelser om åtgärder för att lösa problemen vilka åtgärder vidtas? vad görs på annat sätt än tidigare? vilka funktioner och strukturer behöver stärkas? Uppföljning vad har gjorts för att korrigera situationen? vilka är de positiva effekterna? överenskommelse om fortsatta åtgärder 12

13 LITTERATURFÖRTECKNING: Alaja Kristiina Dunderfelt Tony Heiske Pirkko Mahdollisuuksien työyhteisö LK-kirjat 1999 Henkilökemia yhteistyö erilaisten ihmisten välillä Dialogia Oy 1998 Hyvinvointia työyhteisöön Yrityskirjat 2001 Hellsten Tommy Virtahepo työpaikalla kohti hyvinvoivaa työyhteisöä Writers House 1998 Honkanen Henry Järvinen Pekka Organisaation ja työyhteisön kehittäminen suuntauksia ja menetelmiä Institutet för arbetshygien 1989 Esimiestyö ongelmatilanteissa konfliktien luomat haasteet työyhteisössä WSOY 1998 Murto Kari Prosessin johtaminen kohti prosessikeskeistä työyhteisön kehittämistä Jyväskylän Koulutuskeskus Oy 1992 Mäkipeska Marja, Niemelä Terttu Hengittävä työyhteisö johtamista muutosvirrassa Edita 1999 Mäkitalo Merja Ryhmämenetelmä oman työn hallintaan käsikirja Arbetarskyddscentralen 2000

14 Nakari Risto, Valtee Pasi Menestyvä työyhteisö yhteistoiminnallisuuden näkökulmia työyhteisön kehittämiseen; Helsingfors stad 1995 Niskanen Mauno, Murto Kari, Haapamäki Jouko Salmimies Pekka, Salmimies Raija Valpola Anneli Menestys ja jaksaminen. Miten toteuttaa henkistä työsuojelua; Jyväskylän Koulutuskeskus Oy 2000 Esimiehen arkipsykologiaa WSOY 1998 Kehityskeskustelun mahdollisuudet WSOY 2000 Material i anslutning till mobbning på arbetsplats: Toimintaohje henkisen väkivallan, työssä kiusaamisen ja syrjinnän estämiseksi; Helsingfors stad 2000 Työpaikkakiusaaminen totta vai tarua; Vaasan kaupunki, työsuojelutiedote 1/97 (Mobbning på arbetsplats sanning eller myt; Vasa stad, arbetarskyddsinfo 1/97)

15 Layout: Salli Hietikko Tryggeri: I-print 2001