Generation Y som chefer

Transkript

1 Örebro Universitet Handelshögskolan Företagsekonomi C, Uppsats 15 hp Handledare: Conny Johanzon Examinator: Kerstin Nilsson Termin 5/ Generation Y som chefer En kvalitativ studie om unga chefer inom telemarketing- och telekommunikationsbranschen Alberyd, Joel Johansson, Nicklas

2

3 Sammanfattning Datum: 4 juni 2011 Nivå: Kandidatuppsats i Företagsekonomi C, 15 hp Institution: Civilekonomprogrammet, Handelshögskolan, Örebro Universitet. Författare: Alberyd Joel , Johansson Nicklas Titel Generation Y som chefer - En kvalitativ studie om unga chefer inom telemarketing- och telekommunikationsbranschen. Handledare: Johanzon, Conny Nyckelord: Generation Y, Ledarskap, Ledarskapsteorier, Management, Telemarketing, Telekommunikation. Frågeställning: Vilka aspekter av ledarskapet är betydelsefulla för chefer tillhörande generation Y? Syfte: Syftet med denna undersökning är att utforska de aspekter av ledarskap som är väsentliga för chefer tillhörande generation Y inom telemarketing och telekommunikationsbranschen, genom att skapa förståelse för detta ledarskap och analysera det utifrån generation Y s karaktärsdrag. Metod: Undersökningen består av en kvalitativ fallstudie baserad på sekundära och primära källor. Insamlad primärdata utgörs av intervjuer med representanter från två fallföretag. Teoretisk referensram: Den teoretiska referensramen består av välkända ledarskapsteorier samt teorier om generation Y och deras kännetecken som arbetstagare. Slutsats: Studien visar att det finns fyra aspekter av ledarskap som är betydande för chefer tillhörande generation Y. Den första aspekten är deras benägenhet att delegera ansvar och inom ramen för det finns uppmuntrande av problemlösning. Den andra aspekten är att de ger ständig och direkt feedback, vilket även innebär att de är goda lyssnare och tar vara på idéer som medarbetarna framför. Den tredje aspekten är Y- generationens användande av teknologi, vilket förenklar kommunikation och genomförandet av arbetsuppgifter. Den fjärde och sista aspekten av Y- generationens ledarskap är deras vilja att skapa goda relationer på arbetsplatsen, där relationer prioriteras framför exceptionella resultat.

4 Abstract Date: June 4th 2011 Level: Bachelor thesis in business administration, 15 hp Institution: Business and economics, Swedish Business School, Örebro University Authors: Alberyd, Joel , Johansson, Nicklas Title: Generation Y as managers - A qualitative study of young managers in the Telemarketing- and Telecommunication business. Tutor: Johanzon, Conny Keywords: Generation Y, Leadership, Leadership theories, Management, Telemarketing, Telecommunication. Research questions: What aspects of leadership are significant for managers belonging to generation Y? Purpose: The purpose of this study is to explore the aspects of leadership that are essential for managers belonging to Generation Y, in the telemarketing- and telecommunications industry, by understanding that leadership and analyze it from Generation Y's characteristics. Method: The study is a qualitative case study based on secondary and primary sources. The primary data collected consists of interviews with representatives from two case companies. Theory: The thesis theory contains of well known leadership theories and theories about generation Y and their characteristics as employees. Conclusion: The study shows that there are four aspects of leadership that are important for the managers belonging to generation Y. The first is their tendency to delegate responsibility and encourage problem solving. The second aspect is that they provide constant and direct feedback, which also means that they are good listeners and take advantage of ideas that the employees come up with. The third aspect is that managers belonging to generation Y use technology constantly, which simplifies communication and execution of tasks. The fourth and final aspect of the generation Y leadership is the manager s willingness to establish good relationships in the workplace, where relationships take priority over exceptional results.

5 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Problematisering Problemformulering Syfte Avgränsning Definitioner Företagspresentation VM Media Telenor Disposition Metod Vetenskaplig utgångspunkt Intervjun Intervjuguide Urval Tolkning och Analys Validitet och reliabilitet Källkritik Teoretisk referensram Klassisk ledarskapsteori Teorin om ledare med speciella karaktärsdrag Teorin om beteendeledarskap McGregors syn på det mänskliga beteendet Blake och Mouton s Managerial Grid Teorin om det situationsbaserade ledarskapet Fiedler s situationsledarskap Hersey och Blanchard s situationsledarskap Teorin om transaktionellt och transformerande ledarskap Transaktionellt ledarskap Transformerande ledarskap Generationer Begreppet Generation Generation Y... 23

6 3.7 Generation Y på arbetsplatsen Grupparbete Teknologiskt smarta Kortsiktighet och snabbhet Företagsamma och ifrågasättande Söker flexibilitet Egocentriska Problematisering av teoretiska referensramen Empiri Mål, planering och delaktighet Tillgänglighet, feedback och relationsbyggande Problemlösning, ansvar och förtroende Teknologi, kommunikation och belöning Analys Struktur av analys Mål, planering och delaktighet Tillgänglighet, feedback och relationsbyggande Problemlösning, ansvar och förtroende Teknologi, kommunikation och belöning Slutsats Diskussion Förslag till vidare forskning Källförteckning Bilaga 1

7 1. Inledning Inledningen skrivs för att skapa en inledande förståelse av ämnet, den syftar till att förmedla varför uppsatsen genomförs samt den aktuella uppfattningen av problemet. 1.1 Bakgrund Intresset bakom studien har byggts upp genom de aktuella debatterna kring unga ledare i Telekommunikationsbranschen, där det i januari 2011 blev uppmärksammat att chefer har hotat, utpressat och utövat maktförtryck mot sina medarbetare ( I dessa debatter har det även framkommit att exakta och väl genomtänkta instruktioner delegerats ut till de anställda samt att de anställda ständigt kontrolleras och styrs i sitt arbete med kontinuerliga rapporter per SMS. Detta liknar Taylors scientific management som har en omoralisk och oetisk syn på individen (Taylor, 2010). Det har förts diskussioner kring väsentligheten av fackligt medlemskap och kollektivavtal. Däremot menar andra att ansvaret ligger hos arbetsgivaren som utnyttjar unga människors framåtanda och engagemang på arbetsmarknaden ( Ledarskap är något som ständigt utövas i alla typer av organisationer, oavsett om det är i privata företag, universitet, myndigheter eller i hemmet. Ledarskap är på så sätt en fundamental del av samhället, det finns ständigt i varje individs närhet på ett eller annat sätt både medvetet såväl som omedvetet. På arbetsplatsen finns det antingen tillsatta ledare, eller mer informella ledare. På universitetet utövar både rektor, akademichefer och lärare ledarskap. I hemmet finns föräldrar som mer eller mindre utövar ett ledarskap under barnens uppväxt. Vad är då ledarskap? Det finns många uppfattningar och teorier om vad ledarskap är och listan på definitioner av ordet kan göras lång. Det alla är överens om är att ledarskap handlar om att påverka beteendet hos människor för att uppnå måluppfyllelse (Hersey et al, 2001:9). Det kan handla om att öka försäljningen under ett år genom att införa provisionslön, ge handledning åt en uppsatsgrupp på C- nivå eller berätta för sitt barn att göra sina läxor. Med detta i åtanke skall vi komma ihåg att ledarskap inte är en simpel företeelse, utan snarare omfattande och komplext. Ett samhälle som är under ständig förändring, genom teknologisk utveckling, ständiga konflikter och befolkningsökningar, påverkar de människor som lever i det. Individerna som utgör samhället förändras i takt med att samhället gör det, vilket betyder att ledarskapet också förändras ständigt eftersom både ledare och medarbetare utgörs av individer. En ledare i dagens samhälle kommer inte kunna påverka sina medarbetare på samma sätt som han/hon gjorde för 50 år sedan (Hersey, 2001:3). Vikten av att hela tiden studera ledarskap blir därför viktigt, och de dominerande ledarskapsteorierna som är förhärskande i skolornas läroböcker grundar sig i forskning gjord på människor som levt i ett samhälle som idag har förändrats. Begreppet generation är individer inom en viss åldersgrupp som förutsätts ha lika preferenser och livsåskådning, och forskning har visat att olika generationer skiljer sig i den aspekten mellan varandra. Det sker just nu en generationsväxling på arbetsmarknaden i Sverige, där de som är födda under och 90- talet, ofta benämnt generation Y etablerar sig på arbetsmarknaden. 6

8 1.2 Problematisering En generation är en grupp individer som är födda inom ett specifikt ålderspann och har tillsammans upplevt signifikanta händelsemönster under kritiska perioder av sin uppväxt. Skillnader mellan generationer uppstår då betydande influenser från omvärlden påverkar en grupp människor, där händelseprocesser under uppväxten sätter avtryck i människornas utveckling av personlighet, värderingar, trossatser och förväntningar (Mackey et al 2008:858). Idag befinner vi oss i ett generationsskifte där 40-talisterna går i pension och generation Y, 80 och 90-talisterna är på väg att etableras på arbetsmarknaden. Faktum är att cirka 1/3 av arbetskraften i Sverige idag består av generation Y ( Parment (2008:24f) påpekar att Y- generationens medarbetare har vuxit upp i ett samhälle med många möjligheter och val, ständigt uppdaterade med ny information genom nya kommunikationskanaler och stora sociala nätverk. Värderingar till arbete, belöningar, attityder och motivation kommer vara annorlunda hos generation Y i förhållande till tidigare generationer (Mackey et al, 2008:258f). Parment (2008:20f) instämmer också i att generation Y skiljer sig från tidigare åldersgrupper, och menar att ledarskapet även måste förändras, vilket kan jämföras med Sessa et al (2007:48,53) som menar att ledarskapet kommer manifesteras på ett nytt sätt hos generation Y. Hersey et al (2001:4) talar om det nya ledarskapet, där de vanliga 08,00-16,00 dagarna försvinner tillsammans med att flexibilitet och mobilitet blir viktiga begrepp för ledarna. Generation Y beskrivs ofta som besvärliga och uppkäftiga, men är i själva verket vara kreativa, kompetenta, bildade och världsvana. Detta har resulterat i att Y generationens världsbild kännetecknas av att allt är möjligt (Furth et al, 2002:24 samt Parment, 2008:83). Parment (E-post-kontakt) menar också att generation Y definitivt kommer omdefiniera begreppet ledarskap. 1.3 Problemformulering Vilka aspekter av ledarskapet är betydelsefulla för chefer tillhörande generation Y? 1.4 Syfte Syftet med denna undersökning är att utforska de aspekter av ledarskap som är väsentliga för chefer tillhörande generation Y inom Telemarketing och Telekommunikationsbranschen, genom att skapa förståelse för detta ledarskap och analysera det utifrån generation Y s karaktärsdrag. 1.5 Avgränsning Denna undersökning görs i Örebro län på företagen Telenor och VM Media med respondenter vars chefer tillhör generation Y. Vi vill försöka beskriva de karaktärsdrag och kännetecken som faktiskt beror på generationsskillnader snarare än mognadsfaktorer, alltså att deras karaktärsdrag inte beror på deras ålder utan att de tillhör en annan generation. Vi kommer inte göra jämförelser mellan könen eller ålderskillnader inom generationen. 7

9 Studien utgår från dem födda på 1980-talet, eftersom 1980-talisterna är mest intressanta då 1990-talisterna och 2000-talisterna inte anses vara tillräckligt gamla än för att vara ledare. 1.6 Definitioner Generation Y: Generation Y består av individer födda mellan i denna studie. De är således den yngsta generationen som finns på arbetsmarknaden för tillfället. Ledarskap: Ledarskap uppstår när en individ försöker påverka beteendet hos en annan individ eller grupp (Hersey et al, 2001:9). Ledare: Ledaren är den individ som utövar ledarskap. Viktig skiljelinje mellan chef och ledare är att ledaren nödvändigtvis inte behöver ha den titeln som position, vilket gör att vem som helst i exempelvis en organisation kan vara ledare ( Chef: Individen i en grupp som fått till uppgift att styra och koordinera arbetsuppgifterna. (Fiedler, 1967:8) Telemarketing: Telemarketing, eller telefonförsäljning som det också kallas, är försäljningsmetoden att via telefon sälja en produkt eller tjänst till en slumpvis utvald grupp eller ett speciellt segment ( Telekommunikationsbranschen: Telekommunikation är en sammanfattande term för kommunikation över stora avstånd som avser text, ljud, bild, data och liknande ( De företag som verkar i telekommunikationsbranschen erbjuder tjänster som mobil- och fast telefoni, bredband och datatjänster. Genusperspektiv: Ordet chef eller ledare associeras ofta med maskulinitet. Vi förstår de negativa konsekvenserna av detta och har därför valt att försöka undvika att använda något av pronomen överhuvudtaget. Vi har tagit ställning att inte heller använda pronomen hen, som betyder både han och hon, då vi anser att begreppet inte är tillräckligt etablerat. Med risk för att göra uppsatsen ansträngande att läsa har vi ändå valt att skriva han/hon då vi syftar till chef eller ledare. Karaktärsdrag: Framträdande egenskaper som ingår i en persons natur ( 1.7 Företagspresentation I denna del ska de företag som undersökts i uppsatsen kortfattat presenteras i syfte att skapa ökad förståelse för undersökningsobjektens miljö VM Media ( VM Media är ett säljbolag som startades 1992 av systrarna Maria Axelsson och Viktoria Lindqvist och är en av de första telemarketingaktörerna på den svenska marknaden. VM 8

10 Media finns idag med kontor i Örebro och Norrköping och företaget ägs av Alektum Holding koncernen. Idag finns över 300 anställda i företaget som är uppdelat på två försäljningskanaler; telemarketing där de utför försäljningsuppdrag, prospektering och besöksbokningar samt field- marketing där de utför säljaktiviteter i bostadsområden, ambulerande sälj och bokade besök och canvas. VM Media har som målsättning att skapa effektiva och lönsamma försäljningsorganisationer. Organisationsstrukturen på VM Media Örebro består av en VD och fem stycken gruppchefer. Varje gruppchef ansvarar för säljare Telenor ( Telenor i Sverige är en fulltjänstleverantör inom mobil-, fast och bredbandskommunikation, vilket också benämns som telekommunikation. I Telenor Sverige ingår även Bredbandsbolaget och Glocalnet. I Sverige finns också tv-operatören Canal Digital som tillhör Telenors affärsområde Telenor Broadcast. Med ett mobilnät som täcker 99 procent av Sveriges befolkning och ett bredbandsnät som når två miljoner hushåll erbjuder Telenor moderna kommunikationstjänster för privatpersoner och företag. Telenor har varit verksamma i Sverige sedan slutet av 90-talet, och blev en mobiloperatör år 2005 i samband med övertagande av Vodafones svenska verksamhet. Totalt antal anställda inom Telenor i Sverige uppgår till cirka personer fördelade på ett tiotal orter med huvudkontor i Karlskrona. Telenor har drygt 70 butiker runtom i landet och ett tiotal butiker i varuhus och köpcentrum. Sammanfattningsvis tillhör inte dessa två företag samma bransch, trots detta anser vi att det finns många likheter i deras sätt att arbeta. Både Telenor och VM Media säljer liknande produkter och båda företagen arbetar med försäljning direkt mot kund. De tillhör samma kategori företag som diskuterades i inledning, där arbetsgrupper har en team- leader, vars lön är provisionsbaserad beroende på hur mycket säljarna genererar genom sin försäljning. Den stora skillnaden mellan dem är att försäljningen sker via telefon på VM Media och ansikte mot ansikte på Telenor. 9

11 1.8 Disposition de de e e e e di i i e f ge d f e e f de i delarna idig i e d de e h f ig de olika kapitlen i studien. Figur 1: Dispositionsmodell (Egen modell) Kapitel 1 - Inledning: Inledningen ska leda in läsaren på vad studien kommer att behandla samt ge en övergripande bild av ämnet för personer som tidigare inte är insatta i området. Den syftar också till att förmedla varför uppsatsen görs samt den aktuella uppfattningen av problemet. Kapitel 2 - Metod: I metodavsnittet beskrivs studiens tillvägagångssätt genom att redogöra för vad, hur och varför upplägget och genomförandet ser ut som det gör. Även urval, validitet och reliabilitet presenteras. Kapitel 3 - Teoretisk referensram: Den teoretiska referensramen innehåller tidigare ledarskapsteorier samt teorier om generation Y. Det kommer fungera som ett verktyg till uppsatsbyggandet och som underlag till analysen. Kapitel 4 - Empiri: Empirin innehåller ett sammandrag från de intervjuer som genomfördes i syfte att skapa ett underlag till analysen. Kapitel 5 - Analys: I analysen bryts empirin ner i delar för att tolkas och med hjälp av teorin urskiljes relevanta likheter och skillnader. Kapitel 6 - Slutsatser: I slutsatsen kopplas analysens resultat till inledningen, för att därigenom besvara forskningsfrågan. Kapitel 7 Diskussion: I den sammanfattande diskussionen diskuteras våra slutsatser, där vi väger in reflektioner och egna tankar. Här ges också utrymme för våra egna reflektioner, genom den diskussion som förts samt förslag på vidare forskning. 10

12 2. Metod Här beskrivs tillvägagångssättet för studien. Redogörelse för forskningsstrategi, hur datainsamlingen förbereddes och genomfördes. Vidare beskrivs hur kodning och analys genomfördes. Avslutningsvis diskuteras studiens validitet, reliabilitet och källor. 2.1 Vetenskaplig utgångspunkt Den här studien syftar till att utforska de aspekter av ledarskap som är väsentliga för chefer tillhörande generation Y. Ett sådant syfte är mycket svårt att uppfylla med hjälp av en kvantitativ metod eftersom den begränsar möjligheten för respondenterna att på ett nyanserat sätt uttrycka sina egna upplevelser och förhållningssätt (Repstad, 1999:64). För att svara på forskningsfrågan och syftet krävs det att skapa förståelse för den sociala verklighet av hur deltagarna i en viss miljö tolkar den verkligheten (Bryman & Bell, 2005:298). Förutbestämda svarsalternativ i form av en enkät skulle således riskera att information som är av betydelse för studiens utfall aldrig tas i anspråk (Bryman & Bell, 2005:322). Eftersom denna studie är explorativ, där eventuella upptäckter inom området ledarskap förhoppningsvis hittas, så lämpar sig inte en kvantitativ metod. Således prövas inte tidigare teorier, vilket ofta görs i kvantitativa enkätundersökningar, då möjligheten att generera teori försvinner (Ibid). En kvalitativ studie baserat på intervjuer är den metod som tillämpas. Den kvalitativa intervjumetoden gör det möjligt att skapa sig en bild av respondenternas egna erfarenheter och förhållningssätt på ett nyanserat sätt (Repstad 1999:12). Dalen (2008:11) skriver i likhet med Repstads resonemang att den kvalitativa intervjumetoden fokuserar på att beskriva forskningsobjektens livsvärld och uppfattning om ett visst fenomen, vilket även styrks av Bryman & Bell (2005:387) som menar att den kvalitativa intervjun har som mål att få fram intervjupersonernas världsbild. I det här fallet utgörs fenomenet av de aspekter i ledarskapet som blir betydande för chefer tillhörande generation Y på Telenor och M Media och med livsvärld avses de intervjuades upplevelser av sin vardag och hur vederbörande förhåller sig till denna (Dalen, 2008:11. Målet är att öka helhetsförståelsen och sammanhanget av en viss företeelse, därför har också studien en kvalitativ utgångspunkt. tforska verkligheten genom att upptäcka och belysa de samband som växer fram genom text och modeller ( hristensen, 2008:67. På så sätt presenteras en specifik återgivning av den sociala verkligheten och studien kan därför inte betraktas som slutgiltig, då undersökningssituationen rör sociala objekt som även är socialt konstruerade och således ständigt i ett tillstånd av förändring (Bryman & Bell, 2005:34). 2.2 Intervjun Intervjuns syfte är att sträva efter att förnya, bredda och berika aktuella föreställningar om kunskapen kring chefer tillhörande generation Y (Kvale, 2008:17. Intresset vid intervjuerna är att erhålla respondenternas uppfattning och beskrivelser av ledarskapet som deras chef utövar (Kvale, 2008:34. år avsikt är att erhålla en nyanserad förståelse som återger den kvalitativa mångfalden, alla skillnader, variationer och likheter hos ett fenomen i förhållande 11

13 till den teoretiska referensramen. Detta görs genom att fråga den intervjuade om upplevelser i det vardagliga arbetslivet (Kvale, 2008:36). Intervjuerna hålls semi- strukturerade och behåller därför flexibiliteten (Bryman Bell, 2005:369. Intervjun bygger på några specifika kärnområden, men i stort sett ligger intresset i att införskaffa sig kunskap och en ökad förståelse för hur de intervjuade upplever sin värld och sitt liv i avseende på ledarskap och utifrån samtalsområdena (Bryman & Bell, 2005:369). För att få mer struktur i datainsamlingen har befintlig ledarskapsteori använts som utgångspunkt (Bryman Bell, 2005:317. Frågorna är formulerade utifrån intervjupersonernas perspektiv, vilket innebär ett medarbetarperspektiv för att få deras syn på situationen (Bryman Bell, 2005:369. Frågorna och ämnet som intervjun berör följer en viss ordningsföljd, men de är anpassningsbara vid intervjutillfället för att behålla ett flyt och en harmoni i intervjun (Bryman Bell, 2005:369. Om den intervjuade berör ett område som är av intresse för oss så kan följdfrågor i anknytning till området framföras (Bryman & Bell, 2005:363). Parallellt hålls fokuset på själva problemområdet för att inte tappa det specifika syftet med intervjun (Christensen, 2009:165). Om något svar under intervjuns gång känns otydligt eller motsägelsefullt sammanfattas vad som sagts för att kunna erhålla ett förtydligat svar från respondenten. Detta för att minimera risken för missförstånd och feltolkningar. pråket som tillämpas vid intervjun är anpassat till den intervjuade för att underlätta kommunikationen (Bryman & Bell, 2005:369). En viktig del i intervjun är att ha ett distanserat förhållningssätt till respondenten och låta denne tala fritt då det är deras beskrivning som är intressant för vår studie (Bryman Bell, 2005:361. tt inte enbart koncentrera sig på den verbala kommunikationen utan även ta hänsyn till den icke-verbala kommunikationen ger en bild om respondenten är nervös eller orolig inför en fråga (Bryman Bell, 2005:369. Detta är en viktig del i intervjun då 55 procent av kommunikationen förmedlas via kroppsspråk (Jacobsen & Thorsvik, 2009:298 samt Christensen, 2009:172). Intervjuerna hölls den mellan den 4 och 6 maj 2011 i avskiljda rum på respondenternas arbetsplatser Intervjuguide För att inte komma ifrån huvudämnet i intervjun gjordes en intervjuguide, där frågor baserades på ledarskapsteorier. Vid utformningen av en intervjuguide är det väsentligt att fundera över vilka frågor som känns mest relevanta för studiens syfte och kan besvara studiens forskningsfråga. För att uppnå detta har hänsyn tagits till formuleringar, ordningsföljd och format (Gillham, 2008:42f samt Bryman & Bell, 2005:369). Upplägget av intervjuernas disposition är väl genomtänkt då intervjun inleds med fyra stycken okonstlade och strukturerade frågor angående den specifika bakgrundsinformation som den intervjuade enkelt kan svara på, samtidigt kan hans eller hennes svar sättas i ett sammanhang ( hristensen, 2008:369. Tanken med denna del är att bryta isen och inge självförtroende hos den intervjuade så att respondenten blir trygg nog för att tala om känslor och upplevelser som är relevant för studien (Kvale, 1997 samt Christensen, 2008:169). Frågorna i intervjuguiden är baserade och förankrade i de ledarskapsteorier som beskrivs i den teoretiska referensramen (Se bilaga 1). Det finns således ett syfte bakom varje fråga som ställdes, vilket gjordes i förhoppning om att varje fråga skulle skapa förståelse om chefer tillhörande 12

14 generation Y. Intervjuguiden består av 30 frågor, exklusive följdfrågor, som avser att ge en beskrivning av hur medarbetarna på Telenor respektive VM Media anser att deras ledare utövar sitt ledarskap utifrån de valda ledarskapsteorierna. 2.3 Urval Intervjupersonerna skall väljas utifrån studiens syfte samt de frågeställningar som är för avsikt att söka svar på (Repstad, 1999:67). Under arbetsprocessens gång har fem restriktioner för urvalet skapats: 1) att de skulle vara anställda medarbetare, 2) att de var medarbetare som hade en chef tillhörande generation Y, 3) att de varit anställda under samma chef i minst sex månaders tid, 4) att företaget är inriktat på försäljning, 5) att företaget befinner sig i Örebro län. Avgränsningen i avseende på geografisk plats och bransch är till för att begränsa de inflytanden som vissa faktorer annars kan utgöra (Bryman Bell, 2005:378. Målet var att finna chefer som hade en ledande befattning gentemot sina medarbetare och intervjua medarbetarna för att på så sätt få en inblick i chefens ledarskap. Det fanns inget intresse i att jämföra olika grupper som exempelvis skilda generationer eller kön. Det fanns däremot en strävan efter att få en rättvis bild i urvalet, där både män och kvinnor intervjuades vilket dock inte uppnåddes. Däremot var en av cheferna kvinna. Det som skulle vara kännetecknande för intervjupersonerna var att alla medarbetare hade en chef som tillhörde generation Y. Information om respondenterna Respondent Kön Ålder Yrke Utbildning Företag Kön Chef Ålder Chef 1 Man 23 Säljare Gymnasial VM Media Kvinna 29 2 Man 24 Säljare Gymnasial VM Media Kvinna 29 3 Man 24 Säljare Gymnasial Telenor Man 28 4 Man 22 Säljare Gymnasial Telenor Man 28 Tabell 1: Respondentorienteringstabell. Vid urvalet användes vårt kontaktnät i Örebro län inom telemarketing- och telekommunikationsbranschen. Av bekvämlighetsskäl valdes respondenterna på basis av vilka som hade tid att delta samt att de fyllde restriktionerna (Bryman & Bell, 2005:377). Urvalet bestod av fyra stycken individer, två stycken från vartdera företaget, VM Media och Telenor. 2.4 Tolkning och Analys Vid kodningsarbetet inspirerades vi av Repstad s (1999:108ff sax och kuvertmetoden. Under uppspelningen av den inspelade intervjun gjordes transkriberingsurklipp i de delar av materialet som kunde relateras till studien. Genom att färgmarkera varje enskild respondents transkriberingsurklipp med en separat färg kunde vi enkelt härleda vem som sagt vad (Repstad, 1999:109). Utifrån den empiri som intervjuerna genererade söktes det således efter mönster genom att kontinuerligt föra markeringar i texten och anteckningar i marginalen om liknelser som kunde föras samman till teorierna om generation Y s karaktärsdrag. Dessa mönster bildade tillsammans kategorier där likheter utifrån respondenternas utsagor samlades. Datamaterialet utgjordes nu av fyra olika kategorier; Mål, e i g ch de ighe, 13

15 illgänglighet, feedb c ch e i bygg de, roblemlös i g, ch f e de, e gi, i i ch be i g Dessa kategorier analyserades sedan med hjälp av teorier om Y generationens karaktäristiska beteende och de utvalda ledarskapsteorierna från den teoretiska referensramen. Detta gjordes genom att förankra, se på likheter och skillnader i de redan etablerade ledarskapsteorierna. Här startas själva analysarbetet som går ut på att utforska och förstå de aspekter av ledarskap som är utmärkande för generation Y. Genom att utforska och skapa förståelse för den bild som kategorierna tillsammans bildar berikas fenomenet betydande aspekter av ledarskap tillhörande generation Y. Analysen låg sedan till grund för studiens slutsatser. Den ovan beskrivna analys- och kodningsprocessen kan liknas av den teknik som används inom Barney Glaser s grounded theory. Den går explicit till så att i den inledande fasen kodas data öppet och datamaterialet bryts ned i mindre delar där den undersöks, jämförs och kategoriseras ( Detta motsvarar den del i vår process som vi i enkelhet kallar kategorisering. Nästa steg i grounded theory är att analysera hur dessa kategorier tillsammans bildar en kontext, vilket benämns som axial kodning (Corbin & Strauss, 2008:195 samt Bryman & Bell, 2005:450). Detta liknar den fas i analysen då vi skapade bilder kring fenomenet ledarskap. Valet att spela in intervjuerna föll naturligt då kännedom av att det mänskliga minnet har sina begränsningar. Ännu en motivering till varför intervjuerna spelades in var för att analysen på det sättet kunde göras mer noggrann eftersom vi kan lyssna på respondenternas svar flera gånger (Bryman & Bell, 2005:374). 2.5 Validitet och reliabilitet Det finns många forskare som antagit olika ståndpunkter beträffande definitionen, innebörden och väsentligheten för validitet och reliabilitet i den kvalitativa studien (Bryman & Bell, 2005:304). Vi har valt att kort och koncist motivera och förklara hur validitet och reliabilitet ger en kvalitetsindikation i vår studie. Validitet är en av de centralaste delarna i en uppsats, men samtidigt det svåraste (Esaiasson et al., 2009:63). Med insikt om detta förklaras metodval och tillvägagångssätt på ett så explicit sätt som möjligt, för att på så sätt motverka det kroniska översättningsproblemet mellan den teoretiska och den operationella nivån (Ibid.. Genom att ta stöd och referera den valda metod och tillvägagångssättet med etablerade forskare stärks validiteten och minskar risken för slumpmässiga och osystematiska fel (Esaiasson et al, 2009:66ff samt Ahrne & Svensson, 2011:81). Graden av extern reliabilitet är alltid problematisk i en kvalitativ undersökning då det inte går att frysa sociala miljöer (Bryman & Bell, 2005:306). Det har dock gjorts en beskrivning av de två fallföretagen, vilket ger en indikation på hur miljön är i de två organisationerna. Den interna reliabiliteten styrks med den tydliga beskrivningen av tolkningsprocessen (Bryman & Bell, 2005:306). 14

16 2.6 Källkritik Genom att ta hänsyn till Esaiassons et al (2009:314) mest relevanta källkritiska regler kan de teoretiska resonemangen styrkas i avseende på trovärdighet. De teorier som redovisats får anses vara äkta då de resonemang som förs kan styrkas genom flertalet forskare, dessutom har de mest etablerade teorierna valts för att öka sannolikheten att uppsatsen vilar på en trovärdig grund (Esaiasson, 2009:318). Genom att använda flera olika källor till de framförda teorierna har dessutom gjorts i syfte att minska ett eventuellt partiskt perspektiv från författaren (Esaiasson et al, 2009:321). Vid genomläsning av diverse akademiska avhandlingar och artiklar har det i så stor utsträckning som möjligt funnits en strävan att minska avståndet mellan berättaren och berättelsen genom att använda sig av förstahandskällan (Esaiasson et al, 2009:319). Det finns även medvetenhet om att vissa källor som använts till delar av den teoretiska referensramen är baserad på amerikansk forskning, vilket kan anses som ett problem vid implementeringen av dessa i Sverige. Det har dock inte påträffats svensk forskning i området, vilket avgjorde valet att använda amerikansk litteratur och forskning till vissa delar av uppsatsen. 15

17 3. Teoretisk referensram Det teoretiska ramverket e de de igg de de e f de de y e f ge e g ed de e f ide ifie ce e e chefer tillhörande generation Y. Slutligen beskrivs begreppet generation Y och hur denna åldersgrupp förhåller sig på arbetet. 3.1 Klassisk ledarskapsteori I denna del ska vi beskriva några utvalda och välkända klassiska ledarskapsteorier som producerats under talet. Först redovisas en sammanfattning av teorierna och därefter gör vi en djupare beskrivning av de olika teorierna. Bolden et al (2003:6) menar att följande ledarskapsteorier nedan är dominerande under de senaste 70 åren. De går från att vara inriktade på individen och dennes karaktärsdrag som ledare till att vara mer fokuserad på kontexten ledaren verkar i och dennes relation till medarbetare. Teorin om ledare med speciella karaktärsdrag: Denna teori innebär att alla ledare har specifika karaktärsdrag som kan urskiljas. Teorin om beteendeledarskap: Denna teori menar att ledaren kan definieras utifrån vad han/hon gör istället för vilka karaktärsdrag denne har. Teorin om situationsbaserat ledarskap: Ledarskapet som utövas beror på hur situationen som ledaren verkar i ser ut. Teorin om transaktionsledarskap: Fokuserar på relationen mellan ledare och medarbetare. Ledaren ger belöningar och medarbetaren ger sin lojalitet och sin arbetsinsats i utbyte. Teorin om transformerande ledarskap: Grundtanken i denna teori är att ledaren hela tiden skapar medvetenhet för organisationens syfte och vision samt att medarbetarna ska ha ett helhetsperspektiv. Figur 2: Tidsaspektsmodell (inspirerad av Hersey et al 2001:87) Denna tidslinje ger en uppfattning om teoriernas uppkomst. Innan 1945 var den huvudsakliga uppfattningen om ledarskap att ledaren besitter vissa speciella egenskaper som utmärker han eller hon som en ledargestalt. Vi har valt att inte välja några teorier efter 1980, då vi efter diverse undersökningar i både litteratur och internetsidor har fått uppfattningen om att de inte 16

18 fått den genomslagskraft som de utvalda. Vi har, baserat på vår deadline med uppsatsen valt att endast utgå från de teorier som haft störst genomslagskraft historiskt sett. 3.2 Teorin om ledare med speciella karaktärsdrag Teorin om att ledaren har medfödda egenskaper eller karaktärsdrag var den huvudsakliga uppfattningen inom ledarskapsteori innan 1945 (Hersey, 2001:89). Dessa medfödda egenskaper, såsom intelligens, vänlighet eller energi menade Stogdill (i Hersey:2001:89f) var överförbara till alla de situationer ledaren verkar i. Vidare påpekar Stogdill (Ibid) även att dessa egenskaper inte garanterar ett effektivt ledarskap, men ökar sannolikheten för det. Således var det endast de människor som hade dessa egenskaper som potentiellt kunde utöva ett bra ledarskap. Ledarskapet var inte en profession som kunde läras ut, egenskaperna som utgör en god ledare fanns inom speciella människor och genom att undersöka gemensamma karaktärsdrag hos framgångsrika ledare ville forskare urskilja ledare från övriga individer. Jennings (i Hersey, 2001:90) menade däremot att 50 die h i yc e karaktärsdrag eller uppsättning kvaliteter som kan användas för att skilja ledare från övriga i di ide Andra forskare har också påvisat att en individ inte endast är ledare på basis av sina personliga egenskaper, utan även på basis av situationsfaktorer och hur ledaren interagerar med situationen (Fiedler, 1967:10). Trots detta har fortsatt forskning gjorts, och Bennis (i Hersey, 2001:90) utförde en studie på 90 ledare under fem år och fann fyra stycken gemensamma positiva karaktärsdrag som delades av alla respondenter. Dessa redovisas nedan (Ibid) Uppmärksamhet: Förmågan att kommunicera mål och resultat som följs av medarbetare. Meningsskapare: Förmågan att skapa och kommunicera mening, med klarhet och förståelse. Trovärdighet: Förmågan att vara tillförlitlig och konsekvent. Självkännedom: Förmågan att ha självinsikt och använda sina förmågor inom ramarna för sina styrkor och svagheter. Det har även gjorts studier på karaktärsdrag som anses negativa, där forskare har undersökt skillnader mellan framgångsrika chefer och mindre framgångsrika (Hersey, 2001:91) De största anledningarna till chefernas misslyckande var att deras karaktärsdrag genomsyrades av okänslighet, arrogans och brist på pålitlighet (Ibid). Kirkpatrick och Locke har i nyare forskning visat att framgångsrika ledare har något som skiljer dem från övriga individer, att det faktiskt finns karaktärsdrag som bidrar till att chefen blir framgångsrik (Hersey, 2001:91). 3.3 Teorin om beteendeledarskap Till skillnad mot ledarskapteorier som bygger på att ledaren har medfödda ledaregenskaper, så utgår beteendeledarskapet från att dessa egenskaper kan läras snarare än ärvas. Genom att studera ledares framgångar och relatera det till dennes beteende, så kan slutsatser om vilket beteende hos ledaren som genererar framgångar dras. Även motsatsen, vilket beteende som leder till misslyckande kan identifieras på samma sätt (changingminds.org samt Bolden et al, 2003:6) 17

19 3.3.1 McGregors syn på det mänskliga beteendet McGregor menar att det auktoritära ledarskapet fungerar utmärkt under vissa omständigheter, men under andra omständigheter misslyckas den auktoritära ledarstilen med att effektivt uppnå organisationens mål. Det räcker inte alltid med att anpassa sitt ledarskap med mer eller mindre auktoritet, utan ledaren bör istället använda andra metoder för att influera sina medarbetare (McGregor, 1960:31). Han påpekar vidare att auktoritet endast är ett verktyg i ledarens verktygslåda, ibland passar inte verktyget det aktuella syftet och ledaren blir tvungen att använda ett annat verktyg (McGregor, 1960:31). I sin bok The human side of enterprise redovisar McGregor två olika synsätt på mänskligt beteende, från vilka ledarskapet anpassas. I figur 3 visas de två olika synsätten på mänskligt beteende. Figur 3: Faktatablå teori Y och teori X. (Inspirerad av McGregor, 1960:33ff samt 1960:47f) Då ledaren eller organisationen antar att det mänskliga beteendet tillhör teori X kommer även ledarskapet att influeras av detta. Ledarskapet kommer då utövas inom ramarna för att människan är på detta sätt (McGregor, 1960:54), det vill säga med kontroll, auktoritet och hierarkisk struktur. Om vi däremot ser på människan i enlighet med teori Y har vi större benägenhet att förändra och agera innovativt samt hitta nya vägar att organisera och styra människors arbetsinsats (McGregor, 1960:54) Blake och Mouton s Managerial Grid Blake och Mouton s Managerial Grid, på svenska översatt till ledarskapsrutnät, utgår från fem stycken ledarskapstilar med både likheter och olikheter som varierar utifrån två dimensioner, uppgiftsinriktat ledarskap (produktionsangeläget) och personalinriktat (relationsangeläget) ledarskap (Hersey, 2001:101). 18

20 1.1 Utarmat Ledarskap: Minimal ansträngning att genomföra de nödvändigaste uppgifterna för att behålla organisationens medlemmar. 1.9 Country Club Ledarskap: Skapa tillfredställande relationer på arbetsplatsen genom att visa omsorgsfull uppmärksamhet till medlemmarna, vilket leder till en vänskaplig organisatorisk atmosfär. 9.1 Auktoritärt Ledarskap: Arbeta effektivt med måluppfyllelse genom att skapa rätt omständigheter där den mänskliga faktorn har en minimal inverkan på resultatet. 5.5 Organiserat Ledarskap: Adekvata prestationer från organisationen görs genom en balans av att få arbete gjort samtidigt som medarbetarnas moral hålls på en tillfredställande nivå. Figur 4: Fem Ledarstilar (Inspirerad av Hersey et al 2001:102) 9.9 Grupp Ledarskap: Fullgörelse av arbete görs genom engagerade medarbetare, där ömsesidigt beroende genom gemensamt ansvar leder till relationer som genomsyras av respekt och tillförlitlighet. 3.4 Teorin om det situationsbaserade ledarskapet Trots att beteendebaserat ledarskap som diskuterades i föregående del hjälper ledare att utveckla ett speciellt ledarskapsbeteende, så tas inte hänsyn till alla de olika situationer som ledaren verkar i. Forskare som behandlat de situationsbaserade ledarskapsteorierna menar att olika faktorer avgör vilket ledarskap som lämpar sig bäst i den givna situationen (Bolden et al 2003:6) Fiedler s situationsledarskap Fred E. Fiedler (1976:10 menar i sin bok theory of leadership effectiveness att en individ inte endast blir ledare på grund av sina personliga attribut utan även hur denne interagerar med en specifik situation. Han menar vidare att forskning visat på att gemensamma karaktärsdrag hos ledare påverkar medarbetare på ett specifikt sätt, och detta är oftast inte generaliserbart till andra situationer eller till andra grupper av medarbetare (Fiedler, 1967:12). Forskning tenderar att kategorisera ledarskapet i två motpoler, vid den ena sidan finns ett enväldigt, auktoritärt och uppgiftsorienterat ledarskap, och vid den andra sidan finns det 19

21 demokratiska, tillåtande och relationsorienterade ledarskapet (Fiedler 1967:13). Den förstnämnde ledartypen ska vara beslutsam, planera för gruppen samt ansvara för kontroll, koordination och utvärdering. Detta tillfaller ledaren och kan inte delegeras till medarbetare. Den sistnämnde ledartypen som är relationsinriktad är som effektivast då han/hon kan skapa samarbete och kreativitet hos medarbetare genom delaktiga beslutsprocesser och laganda (Fiedler, 1967:12f). Fiedler (1967:13) menar att de två ledarstilarna kan vara lika effektiva, det som är avgörande för effektiviteten är situationen ledaren verkar i, vissa situationer kräver ett mer auktoritärt och uppgiftsorienterat ledarskap, medan andra situationer behöver ett mer relationsinriktat och demokratiskt ledarskap. Fiedler har utgått från tre stycken dimensioner i sin undersökning, relation mellan ledare och medarbetare, struktur på uppgifterna samt maktutövande (Fiedler, 1967:142). (Lista från Bolden et al, 2003:8) Relationen mellan ledare och medarbetare: Hur väl ledare och medarbetarna kommer överens. Struktur på uppgifterna: Graden av struktur i de uppgifter som skall genomföras inom organisationen. Maktutövande: Hur mycket auktoritet ledaren besitter. Fiedler menade att en synnerligen bra relation mellan medarbetare och ledare, hög struktur på arbetet och hög grad av auktoritet var en fördelaktig situation, medan det motsatta förhållandet med en dålig relation, låg struktur och låg auktoritet klassificerades som en ofördelaktig situation för ledaren (Bolden et al, 2003:9). Hur fördelaktig en situation betraktas beror på i vilken utsträckning som situationen möjliggör ledarens förmåga att påverka sina medarbetare (Hersey, 2001:110). Undersökningen visade att ett uppgiftsbaserat ledarskap lämpar sig bäst i de två motpolerna, både vid fördelaktiga och ofördelaktiga situationer, medan ett relationsbaserat ledarskap däremot lämpar sig bäst däremellan där dimensionerna inte är helt utkristalliserade (Fiedler, 1967:147) Hersey och Blanchard s situationsledarskap Hersey och Blanchards ledarskapsmodell bygger precis som Fiedlers situationsteori på två stycken ledarstilar, det uppgiftsbaserade och relationsbaserade ledarskapsbeteendet (Hersey et al, 2001:117). Hersey s definition av uppgiftsbaserat ledarskap är i den utsträckning som ledaren organiserar och definierar medlemmarnas roller i gruppen och förklarar vilka aktiviteter som skall utföras, samt när, var och hur de ska genomföras. Detta görs i strävan att skapa väldefinierade och tydliga arbetsmönster (Hersey, 2001:117). Det relationsbaserade ledarskapet väljer Hersey att definiera som i den utsträckning som ledare försöker behålla personliga relationer mellan dem och medarbetare, genom öppna kommunikationskanaler, emotionellt stöd och aktivt lyssnande (Hersey, 2001:118). Ledaren använder både ett relationsinriktat och uppgiftsinriktat ledarskap för att påverka sina medarbetare, vissa är mer framgångsrika genom att anpassa sitt beteende efter den ena stilen, medan andra visar sig vara minst lika framgångsrika genom att agera efter den andra stilen, eller en blandning av de två 20

22 ledarstilarna (Hersey, 2001:118f). Det som avgör vilken ledarstil som lämpar sig bäst beror på vilken situation ledaren för tillfället verkar i, vilket också förändras ständigt (Hersey, 2001:118). Hersey urskiljde fyra olika ledarstilar i ett tvådimensionellt diagram, där ledarstilarna varierade beroende på graden av uppgifts- kontra relationsinriktat ledarskap. Instruerande ledarskap: Instruerande ledarskap karaktäriseras av att ledaren är starkt vägledande och ger specifika instruktioner om hur arbetet ska genomföras, vilket sedan övervakas strikt. Denna ledarstil har ett väldigt svagt stödjande beteende och ledaren leder genom att instruera sin medarbetare vad som skall göras (Hersey et al, 2001:182). Övertalande ledarskap: Övertalande ledarskap karaktäriseras av en ledare som är starkt vägledande, samtidigt som han/hon förklarar beslut och är lyhörd gentemot personalen. Ledaren är öppen för ifrågasättande och säljer in sitt budskap, snarare är att enbart instruera (Hersey et al, 2001:184). Deltagande ledarskap: Deltagande ledarskap Figur 5: Situationsledarskapsmodellen (Inspirerad av Hersey et al 2001:182) karaktäriseras av en ledare som är svagt vägledande men väldigt starkt stödjande. Det finns inte specifika instruktioner om hur arbetsuppgifter ska genomföras men däremot är ledaren väldigt uppmuntrande och kommunikativ samtidigt som han/hon delar beslutsansvaret med sina medarbetare och är på så sätt en deltagande ledare (Hersey et al 2001:185). Delegerande ledarskap: Delegerande ledarskap karaktäriseras av att ledaren är svagt vägledande och svagt stödjande. Ledaren delegerar ansvaret till sina medarbetare samtidigt som de övervakar att allt går rätt till. De vill ge medarbetarna friheten att ta eget ansvar och egna beslut samtidigt som viss övervakning sker (Hersey et al, 2001:186). 3.5 Teorin om transaktionellt och transformerande ledarskap I det transaktionella ledarskapet ligger relationen mellan ledaren och medarbetaren i fokus, där belöning eller bestraffning till medarbetaren är beroende på hur väl arbetsinsatsen varit (Bolden et al, 2003:6). Det transformerande ledarskapet är däremot det visionära ledarskapet, där medarbetarna känner att arbetsuppgifterna har ett syfte vilka genomförs för att uppnå en mer långsiktig vision ( 21

23 3.5.1 Transaktionellt ledarskap Det transaktionella ledarskapet bygger i grunden på att ledaren genom belöningar och bestraffningar skapa medarbetarinsatser som möter de mål som sätts upp (Bass, 1990:37). Yukl (i Kuhnert et al, 1987:649) menar att det transaktionella ledarskapet representerar ett ömsesidigt utbyte mellan ledare och medarbetare som genererar ett värde för båda parter, ledaren ger någon form av belöning eller bestraffning till medarbetaren i utbyte mot något som ledaren vill ha, exempelvis arbete. Bass (1990:37) påpekar vidare att ledare som har en transaktionell ledarstil innehar tre stycken karaktäristika. 1) Ledaren utvecklar tillsammans med sina medarbetare fram klara och specifika mål, som försäkrar medarbetarna att de får belöning om de uppfyller dessa mål. 2) De delar ut belöningar eller löften om belöningar om målen uppfylls. 3) Slutligen så tenderar de att lyssna till medarbetarnas individuella intressen, och försöker integrera dessa i de mål som sätts upp (Bass, 1990:37). Burns (1978) och Bass (1985) påpekar också (i Kuhnert 1987:649) artikel att det finns olika nivåer av utbyten som görs i det transaktionella ledarskapet. Antingen är dessa utbyten mer tydliga, exempelvis genom att skapa en belöning som står i relation till det arbete medarbetaren utför som samtidigt tillfredställer denne på ett personligt plan. Utbytena mellan ledaren och den anställde kan också vara mer abstrakta, såsom respekt trovärdighet och engagemang (Kuhnert, 1987:649) Transformerande ledarskap Bass menar att det transformerande ledarskapet innebär att ledaren ökar medarbetarnas intressen i organisationen, där de skapar medvetenhet och acceptans för gruppens syfte och vision samt bidrar till individens förmåga att se till organisationens intressen istället för sin egna (Bass, 1990:21). Bryant (2003:36) menar att det transformerande ledarskapet kallas för det aktiva ledarskapet, där ledarskapet bygger på fyra åtskilda karaktäristiska. Dessa är karisma, intellektuell stimulans, inspiration och individuell omtanke. Karisma innebär att ledaren skapar en stolthet och respekt hos medarbetarna, både till dem själva såväl som till organisationen och ledaren. Inspiration innebär att ledaren har förmågan att motivera medarbetare genom att kommunicera höga förväntningar. Intellektuell stimulans är förekomsten av uppmuntran av innovation i problemlösning gentemot medarbetarna från ledarens sida. Detta inbegriper även ledarens förmåga att få sina medarbetare att se gamla problem från nya perspektiv (Bass, 1990:21) Slutligen innebär individuell omtanke att ge personlig uppmuntran till medarbetarna i syfte att öka deras utveckling (Bryant, 2003:36). Individuell omtanke menar Bass (1990:21) också är ledarens förmåga att se till olikheter bland medarbetare och på så sätt skapa en mer adekvat personlig uppmuntran samt att anpassa sitt mentorskap efter individens behov för den bästa utvecklingen. Forskning har visat att ett transformerande ledarskap skapar ett beteende hos medarbetare som leder till exceptionella arbetsinsatser (Bryant, 2003:36), och vid en jämförelse med det transaktionella ledarskapet så är ledare med en transformerande ledarstil mer effektiv i avseende på finansiella mått, samtidigt som de skapar ett större värde för organisationen (Bass, 1990:22). 22

24 3.6 Generationer I denna del av den teoretiska referensramen förklaras begreppet generation, för att sedan fortsätta på ämnet och beskriva generation Y, både som individer och medarbetare Begreppet Generation En generation är en grupp människor i samma åldersintervall i en likadan social miljö som har upplevt liknade händelser under samma tid. En generation beskrivs också som en grupp av ungefär likåldriga individer av samma art ( En generation är mer en social skapelse snarare än en biologisk företeelse. Nya händelser och förändringar sker långsamt, därmed finns en problematik i att sätta ett bestämt årtal för en ny generations start, uppkomst och slut. Författarna menar på att det finns sex avgörande egenskaper som bidrar till att en ny generation träder i kraft. (Lista från Garraty, 1987:855f) Traumatiska eller formativa händelser som exempelvis krig. En dramatisk förändring i demografin som påverkar fördelningen av resurser i samhället. Ett intervall som ansluter sig till en generations framgång eller misslyckande som t.ex. den stora depressionen år Ett skapande av en helig plats som upprätthåller ett kollektivt minne som exempelvis. Woodstock. Mentorer och hjältar som ger kraft och röst genom sitt arbete som exempelvis Martin Luther King. Arbete av människor som känner och stöttar varandra som exempelvis Bill Gates och Steven Jobs Generation Y Generation Y:s ålderspann definieras annorlunda av olika forskare och det går inte helt klart att avgöra vad som är det korrekta åldersintervallet (Parment, 2008:23) Studien utgår från dem födda på 1980-talet, eftersom 1980-talisterna är mest intressanta då 1990-talisterna och 2000-talisterna inte anses vara tillräckligt gamla än för att vara ledare. Faktum är att cirka 1/3 av arbetskraften i Sverige idag består av individer inom generation Y och de är en högteknologisk generation som är anslutna till internet 24 timmar per dygn. Mobiltelefoner och laserkirurgi är vardagsmat. Etnisk mångfald har verkligen eskalerat sett från tidigare generationsskiften. Osäkerhetsaspekten beträffande ekonomi där ungdomsarbetslösheten ökar samt medvetenheten om terrorristmens intåg, exempelvis. mordet på Olof Palme 1986 och 11 september attacken 2001 i New York, har format generation Y:s psyke på så sätt att de är medvetna och beredda på att katastrofala saker kan inträffa. Detta gör dem starkare och de kan hantera likande situationer på ett bättre sätt än tidigare generationer. Generation Y är även mer öppna och pratar i större utsträckning om sitt privatliv med sina vänner än tidigare generationer (Parment, 2008:43). Generation Y vill ha ett meningsfullt arbete och ständigt lära sig nya saker. De är flitiga kommunikatörer med hjälp av den nya teknologin och har ett stort socialt nätverk (Parment, 2008:22f samt Sessa et al, 2007). 23

25 3.7 Generation Y på arbetsplatsen Generation Y på arbetsplatsen avser att beskriva hur denna generation ser på arbete samt hur de förhåller sig på arbetsplatsen Grupparbete För det första är de väldigt självständiga, de litar på sig själva och sin kompetens. De gillar inte att blir styrda på detaljnivå av chefen, men uppskattar klara direktiv vilka de får lösa på sitt egna sätt eller i grupp, vilket kan förklaras genom att de vill få uppgifterna gjorda snabbt och effektivt (Martin, 2005:40). Kowske et al (2010:279) styrker att generation Y trivs med grupparbete och att de gärna löser arbetsuppgifter i grupp Teknologiskt smarta Generation Y har även kallats för dotcom- generationen, de är uppväxta i en tid då persondatorn hade sitt stora genombrott. Martin (2005:41) menar att teknologin har på detta sätt format deras uppväxt och de är därmed teknologiskt smarta. Forskning har visat att denna generation anser att teknologi är en aspekt som de i stor utsträckning tar hänsyn till när de söker jobb, exempelvis hur företaget arbetar med datorer, vilket datorsystem de använder et cetera. Generation Y anser således att teknologin företaget använder sig av bör vara en grundläggande del av arbetet de genomför (Martin 2005:41). Deal et al (2010:192f) påpekar också att generation Y använder teknologin på ett nytt sätt, vilket är ett resultat av en teknologisk explosion med nya innovationer som möjliggjort nya kommunikationskanaler Kortsiktighet och snabbhet Generellt sett har generation Y kortsiktigt förhållningsätt till det mesta. För generation Y är det inte viktigt vad som händer om tre år och inte heller hur deras pensionssparande ser ut. De vill omedelbart veta vilket värde de kan skapa i dagsläget, vad det finns att lära sig idag och hur belöningen ser ut för det arbetet han/hon utför idag (Martin 2005:41). Detta styrks av Parment (2008:89) som menar att generation Y kräver snabb feedback oavsett sammanhang och de är även själva inställda på att ge snabb feedback, vilket är en naturlig del av deras förhållningssätt. Parment (2008:81) hävdar också att medarbetare i denna generation inte ser någon problematik i att lämna sitt arbete om de upplever missnöje på arbetsplatsen. Forskning har visat att generation Y s medarbetare väljer att stanna på ett företag främst beroende på om de trivs i allmänhet (Parment, 2008:82) Företagsamma och ifrågasättande Företagsamhet är något som karaktäriserar generation Y, och Martin (2005:42) påpekar att detta entreprenörskap gör sig gällande genom en ifrågasättande attityd. Parment (2008:78) menar också att generation Y inte är rädda att ifrågasätta sin chef, om de tycker en annan väg för att nå målet är bättre så påpekar de även det. Detta görs dock inte med respektlöshet, utan ett sådant ifrågasättande karaktäriseras snarare av FYI- For your information (Parment, 2008:78). De har således svårt för auktoriteter, de anser att en individ ges legitimitet på basis av kompetens snarare än att de får legitimitet genom en position eller titel (Parment, 2008:73). Detta styrks av Martin (2005:42) som menar på att styrning på detaljnivå, eller engelskans 24

26 micro management, är något som föraktas av generation Y. Som arbetstagare menar Martin (2005:42) att generation Y också uppskattar en hög grad av eget ansvar, detta ansvar är något de kräver snarare än efterfrågar. De anser att mer ansvar innebär ett ypperligt tillfälle att visa sin kompetens och sina färdigheter. De är således även individualister och sätter sig själv i första hand, ofta framför företaget Söker flexibilitet Martin (2005:42) påpekar vidare att denna generation har stor flexibilitet som arbetstagare, de har lätt att ta till sig nya människor och en förflyttning inom företaget är oftast inte något som påverkar dem speciellt mycket, utan snarare något som de anser är positivt. Generation Y tycker att monotona arbetsuppgifter är outhärdliga, speciellt då de inte känns meningsfulla (Parment, 2008:85). De har en vilja att uppleva och hinna med så mycket som möjligt, vilket utvecklar kreativiteten och skapar en meningsfullhet i det de åtar sig att göra (Parment, 2008:86). Inom aspekten flexibilitet finns det också en vilja från generationens sida att hela tiden söka nya möjligheter som utvecklar dem och ger dem större kompetens (Martin, 2005:42) Egocentriska Martin (2005:43) menar att tiden då medarbetare tog ett jobb med inställningen att stanna där livet ut är över. I generation Y s värld arbetar de för sig själva och sätter sig själv i centrum vid exempelvis löneförhandlingar och på arbetsplatsen. Detta är ett resultat av bankkriser och storföretagens kraschar där arbetsgivarna svikit sina medarbetare (Martin, 2005:43. Parment (2008:83) påpekar också att generation Y ser arbete främst som ett sätt att självförverkliga sig själv, att nå sina drömmar och mål i livet. Samtidigt anser de också att arbete är en plikt likaväl som en rättighet och det som bidrar till försörjning i hemmet. Självförverkligande kan ses som något respektlöst och egoistiskt, samtidigt som när det infaller så skapar det trivsel och ett kvalitativt arbete då det sammanfaller med arbetsgivarens riktlinjer och mål (Parment, 2008:83). 3.8 Problematisering av teoretiska referensramen I denna problematisering resoneras det kring de teorier som redovisats. Syftet med detta är att plocka ut de delar av teorierna som är av relevans för vårt syfte och väga likheter och olikheter mot varandra. De redovisade ledarskapsteorierna har två stycken motpoler, ett mer demokratiskt ledarskapsperspektiv (relationsinriktat) och ett auktoritärt perspektiv (uppgiftsinriktat). McGregor (1960:33ff) redovisade två olika synsätt på det mänskliga beteendet och att ledaren anpassar sitt sätt att leda beroende på vilket synsätt han eller hon har. Det ena synsättet på det mänskliga beteendet, teori Y, innebär att människan kan ta ansvar, styra sig själv och har ett kreativt intellekt som bör utnyttjas (Ibid). Detta kan liknas med de andra ledarskapsteorierna som tenderar att se till människan från McGregors teori Y- perspektiv och där ledarskapet är av mer demokratisk karaktär. Blake och Mouton s Grupp ledarskap, vilket innebär att 25

27 ledaren skapar engagerade medarbetare genom ömsesidigt beroende och gemensamt ansvar (Hersey et al 2001:102), förutsätter denna syn på det mänskliga beteendet. Detta liknar också stor utsträckning två av de ledarstilar som Hersey och Blanchard redovisar, nämligen den deltagande ledarstilen och den delegerande ledarstilen. Den deltagande ledaren är uppmuntrande och kommunikativ, samtidigt som han eller hon delar beslutsansvaret med sina medarbetare (Hersey et al, 2001:185). Den delegerande ledaren utlåter ansvar till sina medarbetare och ger dem friheten att ta egna beslut samtidigt som viss övervakning sker (Hersey et al, 2001:186). Det transformerande ledarskapet är också mer inriktat mot ett demokratiskt förhållningssätt, där ledaren främst är relationsinriktat och framgång uppnås genom skapa medvetenhet om organisationens syfte och vision samt att varje individ förstår att de tillsammans utgör en helhet som är avgörande för organisationen (Bass, 1990:21). McGregors (1960:47f) andra syn på det mänskliga beteendet, teori X, innebär att ledaren anser att människan har en motvilja att arbeta och undviker det om tillfälle ges, att människan måste styras och bestraffas för att uppnå organisationens mål och att de även föredrar att bli styrda och undviker ansvarsfullt arbete. Detta liknar den andra motpolen i de redovisade ledarskapsteorierna, nämligen det auktoritära ledarskapet. Blake och Mouton som dels redovisade grupp ledarskapet, menade också att ledaren har ett mer auktoritärt förhållningssätt, där han eller hon arbetar effektivt med måluppfyllelse genom att skapa rätt omständigheter där den mänskliga faktorn har en minimal inverkan på resultatet (Hersey 2001:102). Detta kan jämföras med Hersey och Blanchards (Hersey et al, 2001:182) instruerande ledarstil som innebär att ledaren ger specifika instruktioner om hur arbetet ska genomföras vilket sedan övervakas strikt. Den transaktionella ledarstilen behöver nödvändigtvis inte vara auktoritär, men är däremot uppgiftsinriktad, där ledaren med belöningar och bestraffningar skapar medarbetarinsatser som möter de mål som ledaren sätter upp (Bass, 1990:37). Dessa två inriktningar, den demokratiska och den mer auktoritära, är två extremer, och oftast hamnar ledarskapet någonstans där emellan. Dessutom så finns det en mängd olika faktorer som påverkar vilken ledarstil som lämpar sig bäst, som bransch, kultur et cetera. I exempelvis Kina, där acceptansen för att människor inte är jämlikar är mycket högre än i Sverige, bör en auktoritär ledarstil lämpa sig bättre än i Sverige, där vi snarare föredrar att se överordnade som jämlikar. Generation Y, eller den unga generationen bör anse att den mer demokratiska ledarstilen faller mer naturligt generellt sett. De vill att arbetet ska vara meningsfullt och lärorikt (Parment, 2008:22), vilket bör vara mer applicerbart i en organisation som anser att människan vill arbeta och utvecklas än i en organisation som anser att människan känner sig tvingad att arbeta. Den största anledningen till att den demokratiska ledarstilen föredras tror vi dock beror på generation Y s fallenhet för att ifrågasätta och deras problematik med auktoritet (Parment, 2008:78 samt 2008:73). Ledare med auktoritär ledarstil kan i dagens samhälle inte vinna samma respekt som var möjlig förr, då det fanns en större respekt för auktoritet och makt. Det är allmänt känt att dagens Sverige är betydligt mer jämställt än förr och människor ser varandra som jämlikar i större utsträckning. Dessutom är auktoritärt ledarskap något som 26

28 föraktas av generation Y (Parment, 2008:73). Generation Y är också uppväxta i ett samhälle av utbyggd infrastruktur, en globaliserad värld och ständig utveckling av teknologi, vilket gör oss mer flexibla (Parment, 2008:24f). Rädslan att förlora ett arbete och bli utblottad, genom att inte underkasta sig chefen, är inte lika utbredd som förr. Detta är ett resultat av att generation Y- individen kan ta ett jobb i en annan stad eller ett annat land och fortfarande ha god kontakt med vänner och familj genom mobiltelefon och datorer. Individer inom generation Y är i stor utsträckning individualister och sätter sig själv i centrum på arbetsplatsen (Martin, 2005:42), vilket bör betyda att en auktoritär ledarstil endast fungerar då dessa individer känner att belöningen för arbetet är större än faktumet att behöva underkasta sig auktoritet. Belöning i detta fall innebär inte endast pengar, utan det kan vara att de får mer ansvar, kunskap eller andra utvecklande belöningar (Martin, 2005:42). Övriga teorier som redovisats är applicerbara vid båda motpolerna. Att ledaren har speciella medfödda egenskaper, vilka forskning menar är uppmärksamhet, meningsskapare, trovärdig och självkännedom är egenskaper som ledaren genomsyras av oavsett om han eller hon är auktoritär eller demokratisk (Hersey, 2001:90). Fiedler (1967:13) menade att beroende på relationen mellan ledaren och medarbetarna, hur hög struktur det är på arbetsuppgifterna samt hur mycket auktoritet ledaren besitter är avgörande för hur relationsinriktad kontra uppgiftsinriktad ledaren bör vara. Den teoretiska referensramen är väldigt omfattande och alla aspekter av de framförda teorierna är inte relevanta för studiens syfte. Däremot har teorierna redovisats i sin helhet, i syfte att ge läsaren en större förståelse för ledarskapsteoriernas perspektiv på ledarskap. Om endast de mest relevanta delarna av ledarskapsteorierna framförts skulle den teoretiska referensramen bli osammanhängande och svårförståelig. 27

29 4. Empiri Den empiriska redovisningen är en syntes av den empiri som samlats in till uppsatsen. Upplägget i empiriredovisningen baseras på olika områden som är av intresse för uppsatsen. 4.1 Mål, planering och delaktighet De frågor som ställdes inom detta område var avsedda att säga något om de mål som sätts upp, hur dessa förmedlas och om medarbetarna har delaktighet och möjlighet att påverka målen. Samtliga respondenter menade att de mål som sätts upp är väldigt tydliga och direkta. Chefen ger i samtliga fall månadsmål till sina medarbetare som de ska uppnå. Dessa månadsmål får sedan medarbetarna själva disponera över månadens veckor, de får själva planera hur mycket de ska sälja varje vecka. Varje månad får hela butiken en budget som vi ska jobba mot, sen delas denna upp lika på alla säljare i butiken [...] sen sätter vi upp personliga mål varje vecka, vilket vi får göra själva. Respondent 4, Telenor Varje månad får jag faktureringsmål för hela månade [...] sen får jag sitta och planera hur mycket jag ska sälja varje dag, och ta hänsyn till att exempelvis fredagar är dåliga försäljningsdagar samt andra aspekter. Respondent 1, VM Media Samtliga respondenter hävdar också att de arbetar utan några specifika instruktioner, de får fritt bestämma hur de ska uppnå sina mål under månaden. På Telenor finns det dock riktlinjer för hur exempelvis försäljningssamtalen ska genomföras, dock är dessa endast rekommendationer och inget som måste efterföljas. Delaktighet är något som samtliga respondenter upplever som ett naturligt inslag i det vardagliga arbetet. När det kommer till delaktighet i målsättningen upplever alla att de inte kan påverka dessa, eftersom de bestäms från högre instanser i företaget. Däremot upplever alla fyra respondenter att de kan påverka målen om de anser att dessa satts för högt eller för lågt. Då detta framförs påstår de också att chefen alltid lyssnar på medarbetarna och ser till så att målen ändras om de är orimliga. Självklart kan man påverka målen om de är för höga [...] ofta har han (chefen) redan lagt märke till det också [...] det har hänt flera gångar att vi påpekat det till chefen som tagit det vidare till huvudkontoret som sedan har sänkt målen Respondent 3, Telenor Inom ramen för delaktighet finns också chefens tendenser att ta hjälp av sina medarbetare i de dagliga sysslorna på arbetsplatsen. Alla respondenter upplever att deras chef kan inse sina begränsningar och frågar ofta medarbetarna hur vissa uppgifter kan lösas. Dessutom påstod samtliga respondenter att deras chef inte har några problem att erkänna sina fel när de uppstår. 28

30 Har han (chefen) fel, så har han fel, och då accepterar han det [...] han är inte den som behöver ha rätt. Ibland så frågar han mig- hur var det man gjorde det här nu igen? [...] så det frågas i båda riktningar. Respondent 4, Telenor Alla respondenter upplever också att idéer som framförs lyssnas till och uppskattas från chefens sida. Har de förslag på hur en arbetsuppgift kan genomföras känner de ingen rädsla att framföra dem. Respondenterna på VM Media menar att de framför idéer som chefen lyssnar till och implementerar då det är bra idéer. Svårigheter kan vara då idéerna skulle generera större förändringar, vilket kräver en genomtänkt idé med mycket planering. På Telenor sker idégenerering under varje veckomöte. Vi har morgonmöte varje vecka, och då frågar han (chefen) exempelvis om vi har några idéer om hur vi kan sälja in det nya abonnemanget, så testar det om något bra förslag framförs [...] har någon en idé som chefen tycker låter bra, så kör vi på det. Respondent 3, Telenor 4.2 Tillgänglighet, feedback och relationsbyggande Dessa områden behandlar frågor vars syfte är att ta reda på hur tillgänglig chefen är på arbetsplatsen, hur medarbetarna upplever den feedback som erhålls från chefen samt hur relations- och uppgiftsinriktad ledaren är. Respondenterna på VM Media arbetar eftermiddags/ kvällspass, medan deras chef arbetar vanliga dagtider. De hävdade dock att detta inte var några problem, då chefen ständigt var kontaktbar trots att hennes (chefens) arbetsdag var över. Under kvällen då medarbetarna arbetar under egen regi, så ringer de chefen om de har frågor, och hon ringer dem för att bli uppdaterad. Chefen vill ha feedback från sina medarbetare efter varje arbetsdag och då det går dåligt förs en dialog där problemet framförs, diskussion om varför det inträffat och förslag på hur det kan undvikas. Om medarbetaren inte har en förklaring på varför problem har uppstått kan chefen ställa dem mot väggen och upplevas som auktoritär. Vid motgångar så försöker hon (chefen) hitta en orsak, genom att ha ett samtal med sina medarbetare som ofta blir väldigt personligt och privat. Vi skickar resultat varje kväll, och sammanfattar dagen via sms. Då får vi ett sms där hon (chefen) ger förslag på hur vi kan förbättra oss, så vi får ju ständig feedback direkt. Respondent 1, VM Media Chefen på Telenor har ansvaret för två stycken butiker i Örebro, vilket betyder att han (chefen) inte heller alltid befinner sig på arbetsplatsen. Liksom på VM Media så upplever medarbetarna på Telenor att deras chef ständigt finns tillgänglig via telefon och SMS. De påpekar att då chefen är i butiken och ser att de tappar en kund som går ut från butiken tomhänt så ger chefen dem feedback direkt med tips och förslag på hur de kan bättra sig till nästa gång. 29

31 Om jag gjort något fel, tappat en kund så kan han (chefen) komma och säga: Du kanske ska göra såhär nästa gång istället [...] han blir inte arg, utan supportar oss ständigt. Respondent 4, Telenor Vid motgångar så försöker chefen prata med medarbetarna och hitta en anledning till deras tillkortakommanden. Vid framgångar så känner de uppskattning, men menar på att chefen inte vill höja dem till skyarna utan försöker ge lika mycket uppmärksamhet åt alla och behandla dem jämlikt. Han (chefen) vill inte höja någon till skyarna, men säger grymt jobbat [...] han behandlar alla som jämlikar, även fast det går jättebra för en säljare, så vill han att alla ska känna att de får lika mycket uppmärksamhet. Respondent 2, VM Media Respondenternas chefer upplevs som väldigt direkta med vad som ska uppnås, men samtidigt upplever alla att de har en god relation till sin chef, där de kan prata om vad som helst när som helst. Samtliga respondenter är överens om att de dagliga samtalen till största delen handlar om arbete, samtidigt som de menar att stämningen på arbetsplatsen tillåter och ger utrymme för privata samtal, vilket också chefen har bidragit till. Man märker tydligt att chefen har byggt en väldigt tight grupp, han (chefen) ser hellre att man passar in i gruppen och är en hyfsad säljare istället för att vara en grym säljare och inte passa in i gruppen. Respondent 3, Telenor Då det dagligen sker feedback genom sms och telefonsamtal om cheferna inte är på plats så finns det mer utrymme att föra privata samtal med chefen då denne är på plats. Samtliga respondenter upplever att de kan prata om vad som helst med sin chef och det finns ingen rädsla att initiera en sådan konversation med chefen. Då vi träffas en gång i veckan sammanfattar vi veckan, återkopplar om det har gått dåligt [...] hon (chefen) försöker inte prata jobb då, eftersom vi skickar resultat varje dag [...] det blir mycket privata samtalsämnen. Respondent 1, VM Media 4.3 Problemlösning, ansvar och förtroende. Syftet med dessa områden är att se till hur chefen agerar gentemot sina anställda i avseende på problemlösning, ansvarsdelegerande samt i vilken utsträckning förtroende förmedlas till medarbetarna. Samtliga respondenter påstår att deras chefer helst vill att vardagliga problem på arbetsplatsen löses av medarbetarna själva. Chefen uppmanar dem till egen problemlösning, och vill att de tar hjälp av honom/henne som sista utväg. Ibland uppstår det situationer då medarbetarna helt enkelt inte kan lösa de problem som uppkommer, och då blir de tvungna att ta hjälp av chefen trots att denne vill att medarbetarna först försöker lösa det själva. 30

32 Det är jag som ska lösa problemen, det är en del av mitt jobb. Men jag bukar alltid grubbla på problemen [...] tar det stopp så går jag in till chefen. Hon (chefen) löser dem på en gång. Respondent 2, VM Media Eftersom cheferna som undersökts inte alltid är på arbetsplatsen så blir de tvungna att arbeta med problemlösning vardagliges, men de är medvetna om att chefen endast är ett telefonsamtal bort vilket är en trygghet. Ibland får man ju lösa problemen själv, han (chefen) är ju inte alltid på plats, sen får man ringa och meddela honom så han vet vad det handlar om [...] att vi löser problem är något han vill att vi gör också, så att vi inte ringer och frågar honom hela tiden. Respondent 3, Telenor Uppstår det problem på arbetsplatsen så vill chefen helst att medarbetarna själva löser problemen, och ringer honom som sista utväg. Något som genomsyrar alla respondenters arbete är att det är hög grad av eget ansvar i det vardagliga arbetet. Samtliga respondenter hävdar att deras chefer är långt ifrån auktoritära, och de upplever att de kan planera deras arbetsveckor helt själva. Respondenternas månadsmål som de fritt planerar hur de ska uppnå, så länge de befinner sig på arbetsplatsen, är något som manifesterar den höga graden av eget ansvar. Kulturen på arbetsplatserna skapar en stämning där det är självklart att ta eget ansvar. Vi får ta mycket eget ansvar, tar man inte ansvar för sin försäljning så säljer man ingenting [...] han (chefen) bossar inte runt, utan säger: Du vet vad du behöver göra föra att sälja och utvecklas [...] vill du det så är det bara att köra, vill du inte så struntar du i det! Respondent 4, Telenor Samtliga respondenter har stort förtroende för sin chef på arbetsplatsen. Detta förtroende grundar sig i kompetens, de menar att chefernas stora kunskapsområde skapar detta förtroende. Jag har absolut förtroende för honom (chefen), han kan ju så sjukt mycket [...] nio av tio frågor kan han svara på. Respondent 2, VM Media Detta gör chefen också till en stor förebild för respondenterna. Dessutom hävdar respondenterna på VM Media att chefen har blivit en förebild då hon genom personlig uppmärksamhet lärt honom planera i sitt arbete, lärt honom hur han ska agera och skapat medvetenhet om vad som är viktigt i arbetet. De upplever henne även som väldigt sympatisk med båda fötterna på jorden, vilket uppskattas av respondenterna. Ja, hon (chefen) är en förebild för mig [...] hon är lärt oss planera, så vi inte hamnar i knipa senare och tar tag i saker direkt [...] att vi är medvetna om dessa saker och har utvecklats. Respondent 1, VM Media 31

33 På både Telenor och VM Media upplever två av respondenterna att de ser upp till faktumet att chefen börjat som säljare och befordrats till chef, vilket gör dem till förebilder också. Ja, inom jobbet är han (chefen) en förebild. Han började ju som säljare och nu är han butikschef. Respondent 4, Telenor 4.4 Teknologi, kommunikation och belöning Dessa områden behandlar hur teknologi och kommunikation används på arbetsplatsen. Dessutom ska vi redogöra hur respondenterna förhåller sig till belöningar i arbetet. Samtliga respondenter använder teknologi i form av dator och mobiltelefon ständigt på arbetsplatsen. Dator används flitigt eftersom hela säljsystemet är datoriserat vilket betyder att det huvudsakliga arbetet på båda företagen sker via datorn. Mobiltelefon används också mycket som kommunikationsmedel, antingen via röstsamtal eller SMS. Vi kommunicerar mest genom att ses, sms:a och ringa [...] är han (chefen) i butiken så pratar vi direkt, är han i den andra butiken så ringer vi och är han någon annan stans så sms:ar vi. Respondent 3, Telenor Respondenterna menar att det mesta av kommunikationen sker ansikte mot ansikte, via telefon och via textmeddelanden. Varje dag skickas chefen SMS eller ringer sina medarbetare för att få en avstämning för hur det har gått under dagen. Dessutom kan båda chefer ständigt komma åt försäljningssiffror via datorsystemet. Resultat, det rapporteras varje dag via sms eller telefonsamtal. Respondent 2, VM Media Båda företagen har ett belöningssystem som består av både fast lön och provisionssystem. Hälften av respondenterna menade att de var nöjda med lönen med motiveringen att de själva påverkar sin lön och hur mycket de tjänar med provisionssystemet. Trots detta hävdade de att de anser att de får ut mycket mer än monetära belöningar i sitt arbete. Det handlar ju inte bara om pengar [...] uppskattning från kollegor och kamrater, man hamnar på topplistor som syns i hela Sverige om det går bra, och då kan någon från Stockholm ringa och berömma en för insatsen och ge uppmärksamhet. Respondent 4, Telenor Den andra hälften av respondenterna ansåg däremot att lönen inte motsvarade den prestation som utför. Trots detta ansåg de också att de icke- monetära belöningarna vägde upp detta, där uppskattning och möjligheten att lära känna nya människor samt ha kul på arbetet vägde upp missnöjet med lönen. Hade det varit för pengarna hade jag inte varit kvar här, men jag utvecklas hela tiden, både som person och i företaget. Respondent 2, VM Media 32

34 5. Analys I denna del analyseras den insamlade empiriska data och relateras till den teoretiska referensramen, för att utforska och förstå chefer tillhörande generation Y. 5.1 Struktur av analys Analysstrukturmodellen visar hur teori och empiri har ställts mot varandra och genom en analys lett fram till slutsatsen. Figur 6: Analysstruktureringsmodell (Egen modell) Intervjuguiden är baserad på utvalda ledarskapsteorier som anses vara relevanta för studiens syfte. Från den empiri som intervjuerna genererade kategoriserades datamaterialet utifrån likheter ur respondenterna utsagor. De fyra olika kategorierna skapade av empirin var mål, planering och delaktighet, i g g ighe, feedback och relationsbyggande, roblemlösning, ansvar och förtroende samt eknologi, kommunikation och belöning. Dessa kategorier analyserades sedan med hjälp av teorier om Y generationens karaktäristiska beteende och de utvalda ledarskapsteorierna. Detta i syfte att utforska och skapa förståelse för vilka aspekter av ledarskap som är betydande för chefer tillhörande generation Y, vilket genererar uppsatsens slutsats. 5.2 Mål, planering och delaktighet Samtliga respondenter sade att deras chef satte upp mål, vilka de fick uppnå utan några specifika instruktioner. Vissa rekommendationer på hur arbetsuppgifter skulle lösas fanns dock hos respondent 3, medan de andra hävdade att chefen helt och hållet lät sina medarbetare planera själva. Detta menar Martin (2005:40) är något som karaktäriserar generation Y. Han påpekar vidare att denna generation inte gillar att bli styrda på detaljnivå, utan vill ha klara 33