Prefekten som strategisk ledare

Transkript

1 Prefekten som strategisk ledare Föredragande Bakgrund Styrelsen har givit internrevisionen i uppdrag att följa upp de åtgärder som vidtagits efter tidigare granskningar avseende ledarrollen inom universitetet. Granskningens utgångspunkt är att prefekten for- mellt tilldelas ansvar och befogenheter och därmed är redovisningsskyldig för sitt uppdrag. Analys och motivering Internrevisionens slutsatser är att prefektrollen blivit tydligare men att systematisk uppföljning och ut- värdering av det akademiska ledarskapet saknas. Universitetsstyrelsens beslut Styrelsen beslutar att fastställa internrevisionens rapport om prefekten som strategisk ledare att uppdra till rektor att beakta föreslagna förbättringsåtgärder. Beslutsunderlag Revisionsrapport Prefekten som strategisk ledare Expediering Rektor Lena Gustafsson T f Universitetsdirektör Per Ragnarsson T f förvaltningschef Chatarina Larson Dekanus Åsa Rasmuson Lestander Dekanus Anders Bergh Dekanus Per Olof Erixon Dekanus Dieter K Muller

2

3 Prefekten som strategisk ledare Umeå universitet

4 1. Inledning Universitet och högskolor är myndigheter som lyder under regeringen och regleras av de lagar och regler som finns inom området. Riksdag och regering bestämmer dessutom mål, riktlinjer och resursfördelning. Lärosätena måste ha en styrelse och en rektor men beslutar i övrigt själva om hur de organiserar sin verksamhet och om styrande regler för utbildning, forskning och samverkan. I myndighetsförordningen anges att myndigheten ska skapa goda arbetsförhållanden och ta till vara och utveckla de anställdas kompetens och erfarenhet. Grundenheten inom universitetet är institutionen. Varje institution leds av en prefekt. Institutionerna bedriver utbildning och forskning och förutom lärare och forskare finns administratörer och teknisk personal. Vidare finns så kallade centrumbildningar där en stor del av den tvärvetenskapliga forskningen bedrivs. Dessa centrumbildningar leds av en föreståndare. Universitetsstyrelsen har vid ett flertal tillfällen under de senaste åren påtalat vikten av att utveckla det akademiska ledarskapet. Denna rapport är kommunicerad med rektor Lena Gustafsson och t f universitetsdirektör Per Ragnarsson. Kvalitetssäkring har också skett genom att ett antal av de intervjuade personerna har beretts möjlighet att lämna synpunkter på rapportens innehåll. 1.1 Bakgrund, syfte och metod Internrevisionen genomförde en granskning av prefektrollen under år 2007 och redovisade ett antal förslag till åtgärder. Rektor fick i uppdrag av universitetsstyrelsen att utveckla och förtydliga rollen bland annat genom översyn av prefektens ansvar, befogenheter och skyldigheter. Under år 2009 genomförde internrevisionen, som ett rådgivningsuppdrag till rektor, en granskning av universitetets chefs- och utvecklingsprogram. Ett av förslagen avsåg utformning av en ledarpolicy där ledningens krav och förväntningar på chefer och ledare skulle framgå. Styrelsen har, inför granskningsåret 2013, givit internrevisionen i uppdrag att följa upp de åtgärder som vidtagits efter tidigare granskningar samt dess konsekvenser för prefektuppdraget. Granskningens utgångspunkt är att prefekten formellt tilldelats ansvar och befogenheter och därmed är redovisningsskyldig för sitt uppdrag.

5 Syftet med granskningen är dels att genomföra beslutat uppföljning av vidtagna åtgärder, dels att lämna rekommendationer som ytterligare kan förbättra förutsättningarna för gott ledarskap inom Umeå universitet (Umu). Följande revisionsfrågor ska besvaras: Har prefekten ett tydligt uppdrag? Har ledarskapet följts upp och utvärderats? Granskningen bygger på intervjuer med ett femtontal arbetsgivarrepresentanter på olika nivåer inom universitetet. Flertalet intervjuer har skett med prefekter. En enkät har besvarats av prefekter och föreståndare inom institutioner och centrumbildningar. Granskningen baseras också på det regelverk som finns inom universitetet. 1.2 Disposition Avsnitt 2 utgör internrevisionens egna iakttagelser, reflexioner och förslag till åtgärder. Avsnitten 3-4 redovisar granskningsresultatet i urval. Bilagt återfinns samtliga enkätfrågor. Internrevisionen har också sammanställt enkätsvaren särredovisat för medicinska, teknisk-naturvetenskaplig samt samhällsvetenskaplig fakulteten. Dessa sammanställningar kommer, efter universitetsstyrelsens godkännande av granskningsrapporten, att överlämnas till dekanerna. 2 Sammanfattning och förslag till åtgärder Ökade krav på effektiviseringar, prioriteringar inom forskning och utbildning, internationalisering och samverkan med det omgivande samhället innebär ökade krav på strategiskt och beslutspotent ledarskap. Universiteten präglas historiskt av internt och kollegialt självstyre. Den fria forskningen och det kollegiala systemet saknar motsvarighet inom andra myndigheter och i det övriga samhället. Detta gör att förutsättningarna för ledarskap inom universitet och högskolor är unika. Universitetsstyrelsen har, efter internrevisionens granskning år 2007, tagit inriktningsbeslut avseende akademiskt och administrativt ledarskap. Rektor har fastställt villkor för prefektskapet. Under september 2013 fastställer rektor en chefsoch ledarpolicy. Prefektrollen inom Umu har blivit tydligare de senaste åren och allt fler ser uppdraget som stimulerande. En majoritet av prefekterna anser sig ha den kompetens och de ledaregenskaper som krävs för uppdraget. Ett formellt krav är att prefekten ska vara disputerad. Särskilt inom den medicinska fakulteten poängteras att prefekten måste vara den främste bland akademi-

6 ker - det vill säga professor för att få legitimitet som ledare. Andra tycker tvärtom att det är den som visar goda ledaregenskaper som bör utses som prefekt. Förutom kravet på disputation krävs tidigare ledarerfarenhet samt att prefekten aktivt ska ta del av utbildning och fortbildning som anordnas för chefer och ledare vid Umu. Vi kan inte finna stöd i enkätsvaren att tidigare ledarerfarenhet finns med som faktor i urvalsprocessen. Universitetsstyrelsen har vid flera tillfällen betonat det strategiska ledarskapet. I rektors beslut avseende villkor för prefektskapet betonas också vikten av att tiden för det akademiska och strategiska arbetet ökar. Den nyligt antagna chefs- och ledarskapspolicyn anger fyra olika uppdrag för en ledare. Uppdragen kan enligt vår uppfattning kopplas till personligt, operativt och strategiskt ledarskap. I det operativa ledarskapet ingår att systematisera och utveckla administrativa rutiner. Policyn fastställdes den 2 september 2013 och vi har därför inte haft någon möjlighet att undersöka prefektens uppfattning om policyn. Frågan om strategiskt och administrativt ledarskap splittrar. En del prefekter anser det nödvändigt att personligen ha god kontroll på hur det administrativa regelverket efterlevs. Andra prefekter överlåter merparten av dessa uppgifter till medarbetare och ser sin huvuduppgift att vara en visionär och strategisk ledare. Båda grupperna kan finna stöd för sin uppfattning i chefs- och ledarskapspolicyn. Den enskilt mest betungande uppgiften för prefekten är hantering av konflikter och samarbetsproblem på institutionen. Här önskar många en snabbare och mer konkret hjälp från fakulteten och förvaltningens personalenhet. Avsaknad av karriärväg efter prefekttiden lyfts vid intervjuerna. Bland prefekterna återfinns ledare som önskar att deras kompetenser tas tillvara på ett mer systematiskt sätt efter avslutat prefektuppdrag. Längden på uppdraget engagerar. Endast på grund av att prefektskapet är tidsbegränsat gör att flertalet är beredd att åta sig uppdraget. Ett fåtal tycker att uppdraget ska vara tillsvidare. Samstämmig uppfattning visar att den första perioden om tre år till stor del är ett lärande. Vid intervjuerna har framkommit brist på återkoppling av hur prefekten uppfyller krav och förväntningar på ledarskapet. Medarbetarundersökningen redovisar enbart medarbetarens syn. I en mer systematisk uppföljning kan också ingå identifiering av kända avgångar, kompetensöverföring, kompetenshöjande åtgärder, karriärvägar, tid för ledarskap med mera.

7 Begränsningen av kretsen möjliga kandidater till prefektskapet dels genom krav på anställning vid Umu dels med högre akademisk examen har starkt stöd. Tanken att externrekrytera prefekten är i stort omöjlig. Endast tre prefekter har svarat att de gärna ser en sådan rekrytering. Vid intervjuerna framkommer vikten av att prefekten dels är väl förtrogen med ämnet inom institutionen dels är införstådd med den kultur som råder. I flera av Umu:s regelverk anges att samtal ska ske mellan överordnad och personal. Dessa så kallade utvecklingssamtal/medarbetarsamtal har i allra högsta grad olika status inom institutionerna. Flera av de intervjuade prefekterna uppger att egna samtal med överordnad chef (dekanen) inte har genomförts. Revisionsfråga Har prefekten ett tydligt uppdrag? Har ledarskapet följts upp och utvärderats? Iakttagelse Ja. Vår uppfattning, baserad på enkätsvar samt intervjuer, är att uppdraget som prefekt är tydligt. Nej. Systematisk uppföljning och utvärdering av det akademiska ledarskapet saknas. I nya policyn anges att chefs-o ledarskap ska följas upp i medarbetarenkäter och utvecklingssamtal. Förslag till åtgärder ü Systematisk uppföljning och utvärdering av ledarskapet bör genomföras. Detta kan ske genom utvecklingssamtal och uppföljningar med överordnad chef. Samlad bild bör delges universitetsledningen. ü Intensifierad professionalisering av det administrativa stödet till prefekterna främst på institutionsnivå men även till vissa delar inom förvaltningen. Ett av syftena är att frigöra tid för det strategiska ledarskapet. Vi har i tidigare granskningar framhållit vikten av tydlighet i ansvar mellan de olika administrativa nivåerna. ü En översyn av villkoren som prefekt bör genomföras. Översynen bör bland annat omfatta prefektperiodens längd, överlappningsperiod för överföring av kunskaper, utvecklingssamtal med överordnad (dekanus) samt individuella handlingsplaner för långsiktig utveckling av ledarskapet inklusive alternativa karriärvägar. Slutligen föreslår vi också utformning av dekankontrakt med angivande av uppdrag och ansvar med direkt koppling till delegationsordningen.

8 3 Bakgrund prefektrollen vid Umeå universitet Internrevisionens granskning av prefektrollen från oktober 2007 visade på ett antal förbättringsmöjligheter i syfte att förbättra villkoren för ledarskapet. Internrevisionens förslag till åtgärder överlämnades till rektor med uppdrag att föreslå en förändrad ledningsstruktur på institutionsnivå samt att se över incitament för ledarskapet. Vid styrelsens sammanträde i oktober 2008 beslöts att en ny struktur för ledning och samverkan skulle införas vid samtliga institutioner från den 1 januari Samtliga institutionsstyrelser avskaffades och prefekten fattar beslut i ärenden som framgår av rektors delegationsordning och fakultetens vidaredelegation. Inom designhögskolan, handelshögskolan och arkitekthögskolan regleras ledningsstrukturen i annan ordning. En första utvärdering av utvecklingen av dekan- och prefektrollen skulle föreläggas styrelsen senast november Vid styrelsens sammanträde i juni 2009 redovisade universitetsledningen ett underlag avseende akademiskt och administrativt ledarskap. Styrelsen beslöt ge rektor fyra olika uppdrag bland annat att förtydliga prefektrollen genom att utarbeta en gemensam struktur för ett prefektkontrakt där ansvar, befogenheter och skyldigheter med mera fastställs. Uppdragen skulle redovisas för styrelsen senast vid decembermötet Uppdraget redovisades muntligt vid sammanträdet. I mars 2010 beslöt rektor att fastställa dokumentet Villkor för prefektskapet vid Umu beslut om universitetsgemensamma regler. Dokumentet trädde i kraft 1 april I februari 2012 redovisades utfall av verksamhetsuppdrag för styrelsen. Där framkom att samtliga prefekter inom fakulteterna har kontrakt avseende sitt uppdrag. I september 2013 fastställde rektor en policy för ledare och chefer vid Umu. Regelverk Prefekten har det övergripande ansvaret för utbildning, forskning och samverkan med det omgivande samhället och ansvarar på uppdrag av dekanen för den dagliga ledningen av verksamheten. Nedanstående styrdokument beskriver prefektens ansvar; Vision och mål 2020 En av visionerna är att chefer och ledare har hög kompetens och att de får ett professionellt stöd.

9 Rektors delegationsordning I delegationsordningen förtecknas ärendeslag där rektor ursprungligen är beslutsfattare. Beslutsrätten kan i många fall vidaredelegeras. Rektor delegerar bland annat ärenden till fakultetsnämnd eller dekanus. Återrapportering ska ske till den som gett delegationen. Fakultetens delegationsordning Fakultetsnämnd och/eller dekanus vidaredelegerar vissa ärenden till prefekt. Chefs- och ledarutvecklingspolicy samt lönepolicy Chefs- och ledarpolicyn fastställdes av rektor Diverse administrativa regler avseende prefektens ansvar för ekonomi, upphandling, bisyssleredovisning, chefsintroduktion mm Villkor för prefektskapet Här anges vägledande principer samt prefektens roll och villkor. En mall för så kallat prefektkontrakt bifogas. Arbetsordning för Umu I arbetsordningen beskrivs institutionernas ledningsstruktur. Regler och handläggningsordning för inrättande av institutioner mm handläggningsordningen anger bland annat att fakultetens dekan utser prefekt och biträdande prefekt. Dekanen ansvarar för att ett prefektkontrakt upprättas i enlighet med av rektor fastställda villkor. Kompetensutvecklingspolicy Policyn berör bland annat medarbetarsamtal och processtöd till ledare. Av rektor fastställda vägledande principer utgör grunden för prefektskapet. Bland principerna anges att prefekten ska ges goda förutsättningar för att kunna utöva det strategiska akademiska ledarskapet. Prefekten ska också ges goda förutsättningar att återvända till sin tidigare verksamhet efter avslutad prefektperiod. Prefekten är arbetsgivarrepresentant och utses av dekanus. Innan beslut fattas av dekanus ska samråd ske med medarbetare och studenter.

10 4. Granskningsresultat 4.1 Metod En enkät avseende ledarrollen har utskickats till femtio prefekter och föreståndare för institutioner och centrumbildningar. Svarsfrekvensen uppgår till knappt 76 procent när den humanistiska fakultetens svar inräknas. Svarsfrekvensen har varit hög hos den samhällsvetenskapliga (88%), medicinska (85%) samt teknisknaturvetenskapliga fakulteten (82%). Inom den humanistiska fakulteten har två av åtta prefekter (25%) besvarat enkäten. Svaren från humanistiska fakulteten särredovisas ej. Rektor för lärarhögskolan har också besvarat enkäten. Ett 10 tal intervjuer har genomförts med dekaner, prefekter/föreståndare. Rapporten grundar sig vidare på samtal med anställda inom personalenheten samt med universitetsledningen. Enkäten upptar 25 frågor. Frågorna återfinns i bilaga 1. I avsnitt 4.3 redovisas resultatet för ett urval av i form av stapeldiagram samt med kommentarer som grundar sig på öppna svar och genomförda intervjuer. Svar fördelade på respektive fakultet kommer att överlämnas till dekanerna. De citat som redovisats har valts som representativa för ett flertal av de intervjuade. 4.2 Bakgrundsfrågor Ur villkor för prefektskapet: Mandatperioden som prefekt är i normalfallet tre år. Om både prefekt och dekan så önskar kan prefekten förordnas för ytterligare en eller flera treårsperioder. Kommentar: Tiden som prefekt varierar från några månader till 16 år som prefekt. Bland nu verksamma prefekter finns många som inlett sin första period men det är också vanligt att en andra period har påbörjats. Drygt 25 procent har suttit mer än två perioder. För uppdraget som prefekt ska minst 50 procent av en heltid avsättas dock bör prefektuppdraget i normalfallet inte omfatta heltid. Den allra vanligaste sysselsättningsgraden som prefekt är 50 till 60 procent av en heltid. Fem prefekter anger en sysselsättningsgrad under 50 procent och två prefekter 100 procent.

11 Prefektens tid för det akademiska ledarskapet ska öka och det administrativa ledarskapet förstärkas. I enkäten anges att tiden för det akademiska ledarskapet i klart övervägande grad ligger under 60 %. Endast sex av prefekterna anger att de använder sin huvudsakliga tid till att vara akademiska ledare. Absoluta merparten anser att de har kompetens att utöva ett akademiskt ledarskap men att tiden inte medger detta. Det administrativa stödet från fakulteterna upplevs som tillräckligt medan det är något svagare på institutionsnivå. Upplevelsen av stödet från den centrala förvaltningen varierar mellan fakulteterna men sammantaget anser c:a 1/3 att stödet är tillräckligt. Vid intervjuer lyfts vissa enheter fram där uppfattningen är att det är brist på spetskompetens. En prefekt ska vara disputerad och kunna visa på tidigare ledarerfarenhet. Prefekten ska delta aktivt i utbildning och fortbildning som anordnas för chefer och ledare vid Umu. Samtliga prefekter som besvarat enkäten har disputerat. I enkätsvaren saknas i stor utsträckning uppgifter om tidigare ledarerfarenheter. De uppgifter som nämns är tidigare uppdrag inom universitetet som projektledare, programansvarig och biträdande prefekt. En majoritet av de svarande har genomgått universitets chefs- och ledarutvecklingsprogram. Prefekten ansvarar för att utvecklingssamtal genomförs med all personal minst en gång per år. I intervjuerna framkommer stora variationer mellan institutionerna beträffande genomförandet av utvecklingssamtal. Samtliga anställda erbjuds samtal men inom flera institutioner är deltagandet lågt. Flera prefekter framhåller att utvecklingssamtal är frivilligt. Spontant har behovet av prefektens eget behov av utvecklingssamtal med dekanen kommit fram. 4.3 Enkät- och intervjusvar Nedan presenteras enkätresultatet i form av stapeldiagram. Diagrammen åskådliggör resultatet av samtliga enkäter fördelat på antal svar i procent samt värdena 1 6 där siffran 1 innebär att man inte alls håller med om påståendet i rubriken och siffran 6 där man helt instämmer i påståendet. Den blå stapeln (vänstra) anger svaren från år 2007 och den röda (högra) stapeln anger svaren från år Vid en jämförelse mellan år 2007 och år 2013 är det viktigt att beakta att prefekterna i hög grad rekryterats efter år och efter genomförda institutionssammanslagningar. År 2007 besvarade 53 prefekter enkäten och år 2013 besvarade 38 prefekter enkäten.

12 Prefekten har ett tydligt uppdrag som chef %-andel vet ej Instämmer inte alls Instämmer helt Prefektens uppdrag har tydliggjorts under senare år och bland annat har ett prefektkontrakt upprättats med beskrivning av det ansvar som åvilar prefekterna. Avskaffandet av institutionsstyrelser har sannolikt bidragit till en tydligare roll. Vid intervjuerna framkommer att det fortfarande är viktigt för prefekten att det finns ett uttalat förtroende bland personalen. Att ta på sig uppdraget som prefekt utan att känna detta förtroende anses vara otänkbart. Flera av de intervjuade anger att det krävs en längre tid av inskolning innan man förstår vidden av uppdraget. Det råder också delade meningar kring längden på prefektuppdraget. Att vara prefekt i tre år och sedan utse en ny är resursslöseri. Det är först efter den första perioden som man börjar förstå sitt uppdrag.

13 De befogenheter en prefekt har motsvarar ansvaret %-andel vet ej Instämmer inte alls Instämmer helt Betydligt fler prefekter än tidigare instämmer helt med påståendet att befogenheterna motsvarar ansvaret. Trots det har endast c:a 25 procent svarat att de helt eller nästan helt instämmer i påståendet att styrande regler och arbetsvillkor ger möjligheter till ett gott ledarskap. Vi har i de genomförda intervjuerna inte kunnat utröna vilka ytterligare regler prefekten anser sig behöva.

14 %-andel Jag har tillräckligt med tid att utöva det strategiska ledarskapet vet ej Instämmer inte alls Instämmer helt En majoritet av prefekterna anser att det inte finns tillräckligt med tid till ledarskap. I jämförelse med år 2007 anger dock fler, 26 procent mot 18 procent, att de helt eller delvis har tillräckligt med tid att utöva det strategiska ledarskapet. Bidragande orsak som framförs i intervjuerna är att kompetensen bland de stödjande funktionerna som rör ekonomi och personal har förstärkts och därmed avlastat prefekten arbetsuppgifter. Enkäten visar i övrigt att en majoritet av prefekterna anser sig vidare ha kompetens att vara strategisk ledare. Förtydliga ett professionellt akademiskt ledarskap och skilj mot ett administrativt chefskap Prefekten ska inte vara den främste administratören utan den främste ledaren. Vilket ledarskap är rätt hur vet jag att jag lyckats som ledare? Vilka ledare vill Umu egentligen ha? Det finns fortfarande en spänning mellan det fria akademiska och det regelstyrda.

15 Mina administrativa stödfunktioner är tillräckliga på institutionsnivå % - andel vet ej Instämmer inte alls Instämmer helt När det gäller det administrativa stödet kan man se en förbättring jämfört med år Det finns dock ett 10-tal prefekter som tycker att resurserna är otillräckliga. Bland större institutioner är prefekterna mer nöjda och anser sig ha möjligheter till kvalificerad administrativ personal. Bland mindre institutioner nämns tanken att flera institutioner kan bygga upp gemensam administration utan att det för den skull behöver betyda institutionssammanslagningar. Frigör mer tid till det akademiska ledarskapet och avlasta prefekterna rena administrativa uppgifter Tag bort all onödig administration Ekonomi och administration tar för mycket tid. Vi jobbar också kliniskt

16 % - andel Det administrativa stödet från fakultetsnivå är tillräckligt vet ej Instämmer inte alls Instämmer helt Vid intervjuerna framkommer överlag att prefekterna anser att dialogen, informationen och samarbetet med både fakultetskanslierna och dekanus fungerar mycket bra. I några fall lyfter prefekterna fram att stödet i konflikthantering är otillräckligt. Kontakterna med överordnad är för få. Osäkerhet i information och förändringar i regelverk skapar osäkerhet

17 Det administrativa stödet från den centrala förvaltningen är tillräckligt %-andel vet ej Instämmer inte alls Instämmer helt Det råder delade meningar om stödet från förvaltningens enheter. Svaren kan endast tolkas totalt för förvaltningen då enkäten ej har preciserats till att avse enskilda enheter. Flertalet institutioner har kontakter med den ekonomiadminist-rativa enheten, personalenheten samt personal inom upphandling och juridik. Regelverket inom dessa områden kan ibland upplevas som luddiga och i viss mån motsägande. Vid intervjuer framkommer vikten av kompetens inom stödfunktionerna. Vissa områden upplevs som mer sårbara än andra. Exemplen kommer att överlämnas till förvaltningens ledning. Flera prefekter trycker på vikten av spetskompetens inom förvaltningen. Administrativa system utgår sällan från institutionernas behov av planering, uppföljning, och kontroll. Många komplicerade rapporter. Får inte alltid hjälp i den takt man vill Önskar fler specialister inom vissa av förvaltningens enheter Önskar en ingång till förvaltningen man skickas ofta vidare. Får inte alltid svar förvaltningen vet inte heller - vissa saker tar för lång tid Har fått mycket god hjälp från bland annat EA God hjälp från pou i de flesta fall. Konflikthantering drar dock ut på tiden.

18 Det är möjligt att förena tiden som chef med övriga arbetsuppgifter %-andel vet ej Instämmer inte alls Instämmer helt Prefektuppdraget är på deltid. Få av de intervjuade vill ha det på något annat sätt men menar ändå att prefektskapet tar tid från undervisning och forskning. Har inte tid med det akademiska ledarskapet tag bort all administration En del administration skulle kunna centraliseras

19 % - andel Jag tror att mina administrativa och ekonomiska meriter vägde tungt när jag blev aktuell som prefektkandidat vet ej Instämmer inte alls Instämmer helt Jag tror att mina ledaregenskaper vägde tungt när jag blev aktuell som prefektkandidat % - andel vet ej Instämmer inte alls Instämmer helt I prefektvillkoren anges att prefekten ska ges goda förutsättningar att utöva det strategiska ledarskapet samt att ett kompetenskrav är tidigare ledarutbildning. Flertalet prefekter har också uppfattningen att de rekryterats på grundval av sina ledaregenskaper. Enkäten ger inte svar om tidigare ledaruppgifter före uppdraget som prefekt. Få relavanta uppgifter lämnas.

20 Slöseri med resurser att en professor ska vara prefekt. En professor ska ägna sig åt forskning leda grupper och söka medel. Vilka meriter ska väga tyngst att vara professor eller att vara ledare? Prefekten måste ha vetenskaplig kompetens för att få respekt av kollegor Viktigt att det akademiska ledarskapet behålls hos professorn. Hamna inte i sjukvårdens fälla

21 % - andel Jag tycker att funktionen som prefekt bör externrekryteras vet ej Instämmer inte alls Instämmer helt Externrekrytering av prefekter betraktas som en i det närmaste en helt omöjlig tanke. I intervjuerna framhålls vikten av att vara väl förtrogen med det ämne som institutionen representerar. Vid följdfråga om prefekten kan komma från annat lärosäte med samma ämne tillägger många att prefekten även måste vara väl förtrogen med kulturen inom institutionen. Det är ett brott mot traditionerna att rekrytera utifrån. Det skulle uppfattas som att man inte duger inom det egna lärosätet.

22 Funktionen som prefekt bör vara en tillsvidareanställning i s f ett förordnande % - andel vet ej Instämmer inte alls Instämmer helt En klar majoritet föredrar ett visstids förordnande som prefekt även om synpunkter framkommer såsom att det är slöseri med goda ledarresurser att lämna uppdraget för att återvända som lärare eller forskare. Orsaken till att visstidsförordnade är att föredra är att man sökt sig till universitetet för att undervisa eller forska inte för att leda personal eller sköta administration. Ytterligare en synpunkt är att det är hälsosamt att byta akademeiska ledare på alla nivåer. Saknar karriärväg efter avlutat prefektskap. Varför inte andra ledaruppdrag inom Umu.

23 ENKÄT chef inom Umeå universitet Under år 2007 genomförde internrevisionen en granskning avseende rollen som prefekt. Rapporten bifogas. Universitetsstyrelsen har i december 2012 givit internrevisionen i uppdrag att genomföra en uppföljande granskning. Granskningen ska söka besvara följande revisionsfrågor; Är krav och förväntningar på ledarskapet tydliga? Hur utvärderas och följs ledarskapet upp? Vilka kvalifikationskrav och vilken kompetens erfordras för att klara rollen som arbetsgivarens företrädare? Granskningen kommer att genomföras genom studier av relevanta styrande dokument inom universitetet och intervjuer med ett antal arbetsgivarrepresentanter på olika nivåer. Dessutom utskickas denna enkät till samtliga prefekter/motsvarande. Observera att frågorna avser funktionen som prefekt/motsvarande. Även om du som chef fördelat arbetsuppgifter till biträdande, ställföreträdande etc så ska dina svar avse det samlade chefsuppdraget såsom det kommer till uttryck i regelverket. Enkätsvaren kommer att vara fullständigt anonyma. Enkäten är inte paginerad vilket säkerställer anonymiteten om du väljer att skriva ut den på papper och skicka den ifyllda enkäten via internposten till undertecknad. Den går naturligtvis också att skicka med externpost om du föredrar det. Den som önskar kan även skicka tillbaka enkäten via mail. Jag har inget som helst intresse att i det fallet notera avsändaren. Jag sparar enkätsvaret och raderar därefter mailet. Enkätsvaren kommer att sammanställas på fakultetsnivå. Internrevisionens iakttagelser och analyser kommer att grunda sig på tillämpning av gällande regelverk avseende chefskap inom universitetet, ett 15-tal intervjuer samt sammanställning av enkätsvar. Målsättningen med denna granskning är att den ska kunna bidra till att ytterligare förbättra villkoren för prefekter att klara sin mångfacetterade roll som chef och ledare. En av förutsättningarna för denna målsättning är att svarsfrekvensen blir tillräckligt hög varför jag ber er att snarast ta er tid att besvara enkäten dock senast den 10 juni Tack för din medverkan! Internrevisionschef

24 Bakgrundsfrågor Fråga Svar Jag är prefekt/motsvarande vid xxxxxx fakultet Antal år som prefekt/motsvarande Akademisk titel/examen, liknande Antal anställningsår inom universitet/högskola totalt Varav antal anställningsår inom Umeå universitet Anställningsår inom verksamhet utanför universitet/högskola Meriter adekvata för min chefsfunktion (ex ledarerfarenheter) Antal personal inom institutionen/motsvarande Antal personer jag har (bör ha) utvecklingssamtal med Deltar/har deltagit i UCL (universitetets chefs- och ledarutvecklingsprogram (ja/nej) Har deltagit i chefsintroduktionsdagar (ja/nej) Har skriftligt kontrakt med min chef avseende mitt uppdrag (ja/nej) Sysselsättningsgrad som prefekt (i %) Del av arbetstid som ägnas åt det akademiska ledarskapet. Har en personlig mentor/samtalsstöd (ja/nej)

25 Enkätfrågor Observera med prefekt avses även föreståndare Sätt ett kryss i den ruta som bäst överensstämmer med din uppfattning Fråga Instämmer inte alls Instämmer helt 6 Vet ej Prefekten har ett tydligt uppdrag som chef. Mina medarbetare har en klar uppfattning om prefektuppdragets innehåll. De befogenheter en prefekt har motsvarar ansvaret. Styrande regler och arbetsvillkor ger möjligheter till ett gott ledarskap. Jag har tillräcklig kompetens att utöva akademiskt ledarskap. Jag har tillräckligt med tid att utöva det akademiska ledarskapet. Mina administrativa stödfunktioner är tillräckliga på institutionsnivå. Det administrativa stödet från fakultetsnivå är tillräckligt.

26 Fråga Instämmer inte alls Instämmer helt 6 Vet ej Det administrativa stödet från den centrala förvaltningen är tillräckligt. Det är möjligt att förena tiden som chef med övriga arbetsuppgifter (undervisning, forskning). Den dialog och det samarbete jag har med fakulteten fungerar bra. Den dialog och det samarbete jag har med den centrala förvaltningen fungerar bra. Jag får tillräckligt med information från överordnad för att klara mitt uppdrag. Jag har tillräcklig kunskap om regel- och styrsystem inom universitetet. Jag har tillräcklig kompetens för att klara mitt budgetansvar. Jag har tillräcklig kompetens för att klara mitt personalansvar.

27 Fråga Instämmer inte alls Instämmer helt 6 Vet ej Jag tror att mina akademiska meriter vägde tungt när jag blev aktuell som prefektkandidat. Jag tror att mina ledaregenskaper vägde tungt när jag blev aktuell som prefektkandidat. Jag tror att mina administrativa och ekonomiska meriter vägde tungt när jag blev aktuell som prefektkandidat. Jag tycker funktionen som prefekt bör externrekryteras. Jag ser inga svårigheter att genomföra medarbetarsamtal med personal som snart är mina kollegor igen. Jag kan tänka mig att vara prefekt på annan institution än min egen. Funktionen prefekt bör vara en tillsvidareanställning i stället för ett förordnande. Jag har ett av kvalificerat administrativt stöd på institutionsnivå. Jag betraktar mitt uppdrag som prefekt som ett steg i karriären.

28 Kommentarer;. Än en gång tack för din medverkan! Om du önskar erhålla sammanställningen av enkäten och/eller granskningsrapporten skicka ett mail till mig!