tema: Grundläggande Värderingar/Billerud, Karlsborg en tidning från skogsindustriernas kompetensförsörjningskommitté nummer 1 år 2002

Transkript

1 tema: Grundläggande Värderingar/Billerud, Karlsborg HJÄRNKRAFT 2005 en tidning från skogsindustriernas kompetensförsörjningskommitté nummer 1 år 2002 Produktionen gick upp när ansvaret gick ner i organisationen

2 Den största förändringen är att vi hjälper varandra mycket, mycket mer än förut VD Stina Blombäck får äkta kokkaffe av Brage Ek, operatör på ett av skiften. En gemensam grund och ärligare samarbete Personalchef Anne Karlenius har sett vikten av att samordningsfunktionen sprids bland alla som vill. När målstyrningen inom Karlsborg började svaja för två år sedan beslöt ledningen sig för en omstart. Nystarten byggde på utbildning i ekonomi och grupputveckling där alla anställda själva fick definiera bra laganda. Resultatet blev fem grundläggande värderingar som idag ligger som en grund för det dagliga arbetet inom Billerud Karlsborg AB. Lars-Gunnar Nilsson har jobbat på pappersbruket i 28 år. Han bor i Djuptjärn strax utanför Kalix samhälle, en älgjägare och friluftsmänniska som trivs med sexskiftet på bruket. Han minns när målstyrningen första gången infördes under andra halvan av 90-talet: Jo, det var splittrat då, vi hade gjort stora nedskärningar och det var mycket motstånd. Två år senare kom omstarten och diskussionen om värderingar, om vad som är viktigt för viandan och hur alla skulle kunna känna en stolthet för företaget. Hur man tillsammans skul- le skapa förutsättningar för en fungerande målstyrning. Lars-Gunnar kan orden som alla enades om och som fanns på 95 procent av alla förslag som lämnades in av de anställda: Ärlighet, Samarbetsvilja, Respekt, att ha Roligt och ha Gemensamma mål. Det har hänt mycket sedan dess, säger han när vi träffas utanför huvudkontoret nere vid Kalixälven. Den största förändringen är att vi hjälper varandra mycket, mycket mer än förut. Det är svårt att säga varför, men vi arbetar tightare, närmare varandra. Det är mindre skitsnack nu, mycket mindre sådant. Han tror själv att frånvaron av förmän har betydelse. Förr kunde han föreslå grejer som vi såg aldrig skulle fungera. Men man tänkte - det är ju hans problem. Han får styra hur galet han vill... intresset har ökat Intresset har ökat, reklamationer är nedbrutna på skiftnivå och arbetsplatsträffarna efter varje långledighet har blivit viktiga. De grundläggande värderingarna känner alla väl till och Lars-Gunnar tar ett exempel på hur de kan användas: Vi är många som alltid tyckt att planerade stopp tar lång tid. Nu kunde jag peka på tavlan med de fem orden - där ärlig är ett - och säga att jag ville ta en ärlig diskussion om varför stoppen tar sådan tid. Och vi fick en bra diskussion. Ove Olofsson var förut skiftförman med gedigen erfarenhet efter snart 40 år på bruket. Idag är Ove produktionstekniker från renseriet till färdigt papper på ett av skiften. Han har inget personalansvar idag. Operatörerna styr själva och jobbar fram vad som ska produceras, säger Ove. Förr pekade

3 Lars-Gunnar Nilsson ser betydelsen av grundläggande värderingar i vardagen och har upptäckt hur gemenskapen och viljan att göra ett bra jobb inom laget har utvecklats av målstyrningen. jag. Nu vet alla produktionsmål och budget och jobbar mot det. Han var själv skeptisk i början. Trodde på ett för långt avstånd mellan chef och operatör. Men jag är förvånad. Många har lyft sig, vissa grupper är bra på att samspela och hjälpas åt. Alla ansvarar för sin egen tidrapportering. Människan lär sig växa i en annan roll. Och vi vill väl alla visa oss duktiga. Viktigt för VD VD Stina Blombäck tog över systemet när hon kom som ny chef i början på För henne var det viktigt att just ord som öppenhet och ärlighet fanns med som grundläggande värderingar. Det är värderingar som driver mig, säger hon. Ta tag i problem och lös dom. Det handlar om ett förhållningssätt gentemot varandra. Människa mot människa, grupp mot grupp. Vi ska uppträda mot varandra så att alla tycker att det är roligt att göra sitt yttersta. Genom att vara tydlig kan man förändra, menar Stina. Och förändring är stimulerande. Hon vill fortsätta utvecklingen genom mer ekono-

4 Fem grundläggande värderingar Ärlighet Att vara rak i kommunikationen och ha ett öppet förhållningssätt. Samarbetsvilja Att stötta och hjälpa varandra. Respekt Att acceptera att vi är olika som individer, visa tolerans och ha ödmjukhet. Ha roligt Att ha en positiv attityd och trivsel på jobbet. Gemensamma mål Att sträva åt samma håll med engagemang, delaktighet och vilja. Gert Ericsson tror att det är viktigt att de grundläggande värderingarna plockades fram ur en bred process där alla på bruket deltog och fick ha synpunkter. misk uppföljning på gruppnivå. Vi ser mycket positiva resultat. Vi blir effektivare och producerar idag mer med bättre kvalitet trots färre anställda. Samordnarens roll En viktig funktion i den målstyrda organisationen har samordnaren. Alla kan vara samordnare i ett rullande schema, där samordnaren ansvarar för att det löpande och akuta arbete som utförs inom gruppen. Samordnaren dokumenterar det dagliga arbetet, rådgör med kund/beställare om tidsplaner, beviljar kortledigheter (fem dagar) kallar in vikarier, beställer material, deltar i möten etc. När det målstyrda arbetet började fungera sämre 1999 visade det sig att samordnarens roll var en kritisk punkt. - Det diskuterades en förändring, att färre skulle kunna vara samordnare, men det förslaget möttes av massiv kritik, berättar personalchefen Anne Karlenius. Istället beslöt man att tydliggöra samordnarrollen och pionjärer här blev lokalvårdarna som tidigt började arbeta målstyrt utan förman. I början var man åtta samordnare, idag är det tolv som vill jobba med det extra ansvaret. Samtidigt har vi fått kortare väg till vår chef, berättar Yasmine Sandberg som förut hade en hierarki över sig: städledare, förman och mellanchef innan hon kom till den ch ef som idag finns närmast henne. Vi känner oss mer delaktiga idag, tycker hon. På ett pappers- och massabruk har centralverkstaden en viktig funktion. Tekniska problem måste lösas, växlar och pumpar repareras snabbt. Gert Ericsson, som arbetar på centralverkstaden minns hur det var för ett par år sedan: Produktionsledare anmälde problem till mek.arbetsledaren som ringde till vår arbetsledare och alla skulle ut och titta på jobbet innan vi fick uppdraget, berättar Gert, som idag har en mobiltelefon i fickan som ringer direkt från avdelningen som har problem. Övergripande ansvar Samtidigt finns en samordnare med övergripande ansvar. På avdelningen finns tretton man, tolv har valt att cirkulera på samordnarjobbet. Det innebär att man har ett speciellt mobilnummer de veckorna, säger han. Gert är också huvudskyddsombud och fackligt aktiv som styrelseledamot i Pappers. Där ser han vissa problem med det nya systemet med målstyrning. Svagpresterande vikarier har svårt att släppas in i grupperna. Samtidigt ser han att engagemanget ökat hos den enskilde på Billerud Karlsborg AB. Inte minst som en följd av de fem grundläggande värderingarna där det slås fast att det är viktigt att ha roligt, att samarbete och respekt inom gruppen och mellan grupperna är centrala grundteser, liksom samarbetsviljan och strävan efter gemensamma mål som ökar delaktigheten och viljan att göra ett bra jobb. Det var viktigt att de grundläggande värderingarna kom från oss. Att de plockades fram från golvet, säger Gert. Ove Olofsson var skiftförman i det gamla systemet. Jag var tveksam i början men ser idag att alla operatörer lyft sig själva, säger han.

5 Värderingar är en drivkraft för mänskligt handlande Vi befinner oss i ett skede då sättet att organisera arbetet undergår stora förändringar. En hierarkiskt utformad orderstyrd modell ersätts med en modell byggd på initiativ, kreativitet, kompetens, befogenheter och kommunikation. Det är väl känt att man når mycket större effekter med att vinna människor än med att tvinga människor. Det gäller att skapa en miljö där människor i ställer för att bara göra det man är tillsagd själva söker och finner lösningar på uppgifter de ställs inför. För att nå den fulla effekten av detta sätt att arbeta är det viktigt att alla som ska arbeta tillsammans omfattas av en grundläggande gemensam värdeplattform rörande förutsättningarna för och målen med den gemensamma verksamheten. Om man lyckas nå denna för verksamheten gemensamma värdegrund hos människor, som har olika uppfattningar om andra frågor i samhället, öppnas möjligheter att åstadkomma en tydlighet i målbeskrivning och arbetsformer som är nödvändig för att engagera människor och få dem att verkligen vilja göra sitt bästa. Det handlar ytterst om att människor ska känna sig uppmärksammade och respekterade utifrån den trygghet som ligger i att veta att man tillsammans strävar mot ett gemensamt mål. Då behöver man inte passivt vänta på order utan då arbetar man utifrån ett uppdrag att finna lösningar på uppkommande problem tillsammans med andra. Skogsindustrin har som tung kapitalintensiv basindustri av tradition arbetat med starkt hierarkisk organisation med detaljerade direktiv, anvisningar och tillstånd som ledningsverktyg. En övergång till flödesorienterade och platta organisationer är påtaglig sedan ett antal år tillbaka. För att detta ska lyckas krävs breddad och fördjupad kompetens hos personalen kombinerad med vidare befogenheter längre ned i organisationen. Ett sådant sätt att arbeta kräver en gemensam värdegrund som utgångspunkt för tydlig målbeskrivning och verksamhetsplanering. Med en sådan finns chansen till betydande effektivitetsvinster och en personal som trivs och känner sig delaktig i en utvecklingsinriktad miljö. Utan denna hörnsten är i stället risken stor för stress och utslagning. Göran Swanström Avtalsansvarig Skogsindustrierna Vill du veta mer? Kontakta Mårten Ericsson, Skogsindustrierna, tel , marten.ericsson@skogsindustrierna.org som också tar emot beställningar på fler exemplar av Hjärnkraft Du kan också kontakta Anne Karlenius Billerud Karlsborg AB anne.karlenius@billerud.com Södra Blasieholmshamnen 4A Box Stockholm Tel Hjärnkraft 2005 ges ut av Skogsindustriernas Kompetensförsörjningskommitté text/foto Sven Magnusson.

6 Gemensamma värderingar kan aldrig komma från företagsledningen En gemensam värdegrund, eller företagskultur, Han har sett att skogsindustrin generellt är mer flödesoch kostnadsinriktad än intresserad av att diskutera före- kan tas fram på två sätt. Företagsledningen kan formulera den samling tagskultur, kanske som en följd av relativt få kundmöten. värderingar som ska vara företagets värdegrund. Där bryts värderingar dagligen. Där är inte värderingar Värderingar kan samlas in brett genom grupparbeten över hela företaget. vicebranscher. lika homogena. Skogsindustrin är mer isolerad än t ex ser- Det är det sista sättet som är det enda långsiktigt riktiga, tror Mårten Hugosson, forskare på Tvingas ifrågasätta oss själva SLU i Uppsala som specialiserat sig på företagskulturer. när vi tvingas ifrågasätta oss själva. När vår gemensamma Han tror på kraften som finns när vi skärskådar oss själva, kultur ligger nerskriven framför oss. Värderingar kan inte ges av någon annan i någon högre utsträckning, menar han. Och de kan aldrig bli fullständigt serverande idag, menar Mårten Hugosson som tror att en Kulturen inom skogsindustrin är homogen och kon- gemensamma. Men uppmärksamheten på värderingar visar på ett intresse av människor på djupet, tror han. som blir mer förändringsbenägen. diskussion om värderingar skulle öppna upp för en kultur Särskilt om den kopplas till en organisationsförändring av rent strukturell typ. Genom t ex större ansvar för den tioner men för lite med värderingar. Kanske - tror han - för Vi arbetar mycket med processer och arbetsorganisa- enskilde som visar att företaget tar de anställda på allvar. Ett att det vid rekryteringen förekommer en kulturell avskärmning, ett val som tenderar att hålla ute människor med vuxengörande på två sätt. Att lyssna till värderingar och ge större ansvar. andra värderingar, som skulle behövas för ett nytänkande. Yasmine Sandberg och Lena Silver är lokalvårdare på Billerud Karlsborg. Här har personalen fått styra företagets gemensamma värderingar, samtidigt som företaget genomfört stora strukturella förändringar där bl a den enskilde städaren fått större ansvar som samordnare i ett rullande schema.