VARFÖR HYR FÖRETAG IN EXTERN PERSONAL?

Transkript

1 2010 VARFÖR HYR FÖRETAG IN EXTERN PERSONAL? Examensarbete G3 i företagsekonomi, 15hp Ekonomistyrning, 2EB003, VT 2010 Författare: Anna Fransson , Alexander Tatidis Nils-Petter Nilsson Handledare: Marja Soila Wadman Examinator: Richard Nakamura Ekonomihögskolan Linnéuniversitet i Växjö Program: Enterprising and Business Development

2 FÖRORD Vi vill framföra ett stort tack till vår handledare Marja Soila Wadman för mycket bra feedback, goda idéer och engagemang under arbetets gång. Vi vill även tacka alla de personer på företagen som har ställt upp på intervjuer. Mikael Berg på GoodRace, Anne Bergstrand på SVT, Karin Korpe på Fortnox, Helen Gröön på Atea Logistics, Lena Björkqvist på VEAB och Åke Blomqvist på Södra Timber. Tack för all er hjälp! Anna Fransson, Alexander Tatidis och Nils-Petter Nilsson ii

3 SAMMANFATTNING Examensarbete, G3 i företagsekonomi, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitet, ekonomistyrning, Enterprising and business development, 2EB003, VT 2010 Författare: Anna Fransson, Alexander Tatidis och Nils-Petter Nilsson. Handledare: Marja Soila Wadman Titel: Varför hyr företag in extern personal? Bakgrund: Faktorer till varför företag hyr in extern personal från bemanningsföretag har diskuterats livligt under lågkonjunkturen som varit. Det råder delade meningar om huruvida företag säger upp personal för att istället kunna hyra dem från bemanningsföretag. Syfte: Att klargöra varför företag använder sig av bemanningsföretag och i vilka situationer. Avgränsningar: Studien kommer att beröra företag som är baserade i Växjö. Tre branscher kommer att studeras, varav två företag i varje bransch. Teorin berör arbetsrätten samt organisationsteori. Metod: En kvalitativ undersökning i form av semi- strukturerade intervjuer har genomförts på sex personer i tre olika branscher (media & PR, IT samt industri/produktion). Personerna som intervjuats är: Anne Bergstrand (SVT), Helen Gröön (Atea Logistics), Karin Korpe (Fortnox), Lena Björkqvist (VEAB), Mikael Berg (GoodRace) och Åke Blomqvist (Södra Timber). Materialet i empirin har sedan analyserats med hjälp av fördjupade teoretiska studier. Resultat och slutsatser: De främsta faktorerna till varför företag hyr in extern personal till deras verksamhet är att de köper sig en viss ansvarsfrihet. Denna ansvarsfrihet gör att verksamheterna kan agera mer flexibelt och agera bättre och snabbare på omvärldstryck. Förslag till fortsatt forskning: en fördjupad undersökning i företags förtroende till bemanningsföretagen och tillhörande personal. iii

4 Innehåll 1. INLEDNING Bakgrund Problemdiskussion Problemformulering Syfte Avgränsning Uppsatsens disposition i fortsättningen TEORI Disposition Arbetsrätt Kollektivavtal Uppsägning Sjuklön Semesterledighet Organisationsteori Företagskultur Team Nedskärning på personalstyrka/outsourcing METOD Vetenskapligt perspektiv Vetenskapligt angreppssätt Undersökningsmetod Datainsamling Undersökningsdesign Frågeformulering iv

5 3.7 Telefonintervjuer Urval Urvalets storlek Reliabilitet Validitet EMPIRI Disposition Företagsfakta Bransch media och PR Bransch IT Bransch industri och produktion Anställningsprocessen Bransch media och PR Bransch IT Bransch industri och produktion Attityden till bemanningsföretag Bransch Media och PR Bransch IT Bransch industri och produktion Historisk utveckling mellan företagen och bemanningsbranschen Branschen media och PR Bransch IT Bransch industri och produktion Konjunktur Bransch media och PR Bransch IT Bransch industri och produktion v

6 4.7 Outsourcing Bransch media och PR Bransch IT Bransch industri och produktion Arbetsrätt Bransch media och PR Bransch IT Bransch industri och produktion Fördelar och nackdelar Bransch media och PR Bransch IT Bransch industri och produktion Kompetens Bransch IT Bransch industri och produktion Påverkan av branschen genom bemanning Bransch media och PR Bransch IT Bransch industri och produktion ANALYS Skillnader och likheter i det empiriska materialet Företagskultur och team Arbetsrätt, outsourcing och konjunktur Kompetenskrav SLUTSATSER Slutsats Reflektion vi

7 6.3 Förslag på fortsatt forskning KÄLLKRITIK KÄLLFÖRTECKNING Böcker: Tidningsartiklar: Vetenskapliga artiklar: Arbetsrättsliga lagar Webbadresser: Intervjuer: Bilaga 1. Intervjufrågor Bilaga 2. Intervju med Mikael Berg, GoodRace Bilaga 3. Intervju med Annebergstrand, SVT Bilaga 4, Intervju med Karin Korpe, Fortnox Bilaga 5, Intervju med Helen Gröön, Atea Logistics Bilaga 6, Intervju med Lena Björkqvist, VEAB Bilaga 7, Intervju med Åke Blomqvist, Södra Timber vii

8 1. INLEDNING 1.1 Bakgrund Sverige har en arbetsmarknad som förändrats mycket det senaste decenniet. Antalet fastanställda har i princip minskat under hela talet, samtidigt som antalet tidsbegränsade anställningar har ökat. De tidsbegränsade anställningarna har från 1987 till 1999 till största delen handlat om vikariat, även om behovsanställningar och projektanställningar blivit mer och mer dominerande under de inledande åren på talet. 1 Ökningen i tidsbegränsade anställningar gäller främst ungdomar. Enligt SPUR (Svenska personaluthyrnings- och rekryteringsförbundet) har detta lett till att bemanningsbranschen i Sverige har ökat lavinartat de senaste tio åren. Det första svenska bemanningsföretaget enligt dagens definition grundades 1953, även om bemanningsbranschens historia är äldre än så. Arbetslösa kvinnor i Göteborg bildade för över 100 år sedan Göteborgs kvinnliga kontoristförening som blev startskottet för bemanningsbranschen i Sverige. Dessa kvinnor hade egna lokaler där de samlades och utförde maskinskrivning och bokföringsarbete och genom att samlas på detta vis kunde de komma i kontakt med arbetsgivare som kunde erbjuda dem anställning. Stockholms Stenografservice och Snabbstenografen utförde sekreterartjänster på uppdrag och hyrde även ut sekreterare under korta perioder på 50-talet. Tjänsterna blev mycket populära, något som resulterade i att ett antal av medarbetarna startade egna bemanningsföretag för att möta upp den ökande efterfrågan. Det var utifrån dessa pionjärföretag som dagens personaluthyrnings- och bemanningsföretag utvecklades reglerades bemanningsbranschen av arbetsförmedlingslagen, vilken kontrollerade arbetskraftuthyrningen och den privata arbetsförmedlingen i förvärvssyfte. Denna lag avreglerades dock 1992 med anledning av näringslivets ökande behov av tillfällig arbetskraft i början av 90-talet. Vissa restriktioner fortsatte dock att gälla, som att företag endast fick hyra in personal om de tillfälligt behövde extra arbetskraft eller att en bemanningsanställning inte fick vara längre än fyra månader avskaffades Arbetsförmedlingens monopol samt att den nämnda fyramånadersgräns som tidigare gällde slopades. Dessutom gavs företagen en större frihet när det gällde i vilka situationer de kunde hyra in extern personal i verksamheterna. 1 Näringslivsdepartementet, Kl

9 Efter att avregleringen av arbetsförmedlingsmonopolet genomförts utfärdades en utvärdering av konsekvenserna för avregleringen mellan 1996 och 1998 (Rosengrenutredningen). Denna utvärdering konstaterade att branschen fungerade bra och att uthyrningsföretagen inte trängde undan några ordinarie jobb, något som först befarats. Tvärtom så skapade de nya och fler jobb. I vårprepositionen 1998 meddelade regeringen att någon ny lag gällande personaluthyrningsföretaget inte var nödvändig då de flesta företag inom branschen använde sig av frivillig auktorisation och kollektivavtal. Dock uttalade regeringen sig om att de skulle följa bemanningsbranschens utveckling noggrant för att vid behov föreslå ny lagstiftning. 3 Fram till 2003 var SPUR (Svenska Personaluthyrnings- och Rekryteringsförbundet) bemanningsföretagens branschorganisation gick de samman med Almega Tjänsteföretagen och den nya organisationen döptes till Bemanningsföretagen, som organiserar såväl de mindre som de större bemanningsföretagen. 4 I en artikel från institutet för social forskning vid Stockholms universitet ges ett antal förklaringar till varför bemanningsbranschen funnit mark 5. En av dessa förklaringar är att bemanningsföretagen lyckats kombinera deltids- och delårsarbeten till en fast anställning, något som företagen verkar uppskatta. En annan förklaring är att företagen kan spara pengar på att hyra personal, och en tredje förklaring nämner osäkerheten med en nyanställning där en tillfällig bemanning tillåter en viss prövotid Problemdiskussion Bemanningsbranschen är en omstridd bransch som det stormat mycket kring, framförallt nu, i efterdyningarna av den ekonomiska krisen och de nyligen avklarade fackliga avtalsförhandlingarna inom industrin. 7 I media har det under våren 2010 gått att läsa om hur olika fackföreningar tillsammans med sex olika LO- förbund i det närmaste krävt, om inte ett förbud så i alla fall en reglering av bemanningsbranschen i Sverige. 8 Som bakgrund till detta ligger ett antal fall från hösten Kl Ibid 5 Andersson P och Wadensjö E, Näringslivsdepartementet, Andersson P och Wadensjö E, Åkesson N,

10 där företag sagt upp personal som sedan ersatts med inhyrd kompetens från bemanningsföretag. 9 Henrik Bäckström, förbundsdirektör och Gabriella Sebardt, förbundsjurist på Bemanningsföretagen menar dock att denna inställning från facken och LO är att ses som ett nej tack till en fri och fungerande arbetsmarknad. Bemanningsföretagen menar att de bidrar till att skapa fler jobb med bättre spridning i en tid med kommande generationsväxlingar och ökad ungdomsarbetslöshet. Facken och LO hävdar istället att bemanningsbranschen snarast har erbjudit företag en möjlighet till att på oskälig grund avskeda personal som ett sätt att spara pengar. 10 I Dagens Industri ( ) står det att läsa hur bemanningsbranschen, sett till omsättning, börjat vika nedåt då omsättningen minskat med fyra procent. Nedgången räknas som den första egentliga nedgången på 16 kvartal. 11 Samma tidning ( ) skriver även att bemanningsbranschen precis kommit ur ett rekordår där omsättningen totalt i Sverige ökat med 13 procent jämfört med Medräknat den inledande förlusten under början av 2009 går det alltså fortsatt starkt för branschen som helhet. Resultatet av sviktande bemanning till industrin, gjorde att Dagens Industri ( ) spådde nedgången i omsättningen för bemanningsbranschen till närmare 20 procent. Bemanningsbranschen kan således med fog ses som omdiskuterad och svår att förutspå. 13 Även om flera LO- förbund nu ställer sig kritiska till företag som hyr ut arbetskraft så finns det dock en annan aspekt att ta hänsyn till, nämligen den att bemanning kan fungera som en språngbräda för unga och invandrare. 14 I en artikel i Dagens Nyheter hänvisas det också till flera studier som sägs påvisa användandet av bemanningsföretag som ett komplement till provanställningar. 15 Det blir snabbt tydligt att såväl facken som övriga intresseorganisationer har mycket att säga och tycka om fenomenet bemanning. Mitt i den ekonomiska krisen som genomlevts de senaste åren spåddes bemanningsbranschen klara krisen bra redan under Frågan vi ställer oss är, vad säger näringslivet? Finns det en särskild vilja att hyra in personal? I IT 9 Åkesson N, Dagens Industri DEBATT, Dagens Industri, Dagens Industri, Dagens Industri, Öjemar F, Dagens Nyheter, Zenou L T,

11 branschen har det varit ett mantra i snart tio år att outsourca allt utom kärnkompetensen i företaget. 17 Är det då detta som nu börjar synas i övriga näringslivet? Eller är det så att företagen i Sverige enbart ser bemanning som ett smidigt sätt att kringgå kostsamma anställningar med stort ansvar? Kanske finns det andra faktorer som ligger bakom användandet som inneburit en 16 kvartal lång medvind? I tidningen Affärsvärlden går det att läsa hur bemanningsbranschen gärna framhåller hur den bidrar till att försörja näringslivet med kompetens. År 2006 stod olika uppdrag inom industri och lager för 33 procent av omsättningen i bemanningsbranschen. Detta kan då jämföras med samma års siffror för kontorsanställda och administration som endast utgjorde 18 procent, och endast nio procent inom IT. Detta kan dessutom jämföras med 2001 då industrins andel endast var 17 procent av bemanningsföretagens omsättning. En stor del av de senaste åren har alltså gått åt till att bemanna diverse industrier och lagergolv. 18 Att det är dyrare med bemanning är heller inte alltid sant. När det gäller okvalificerad arbetskraft är det oftast endast marginellt dyrare än egna medarbetare i samma kategori, något som Teknikföretagens undersökning från visar. Det är alltså främst bemanningen för de kvalificerade projekten som kostar mest att hyra in enligt samma undersökning. Okvalificerade projekt behöver kanske inte alltid människor med erfarenhet och universitetsutbildningar. Kvalificerade projekt behöver oftast någon med spetskompetens och därför blir det även dyrare. Det kan även vara av avgörande betydelse att det är rätt kompetens för kvalificerade uppgifter. Det gör att även rekryteringsprocessen blir dyrare, eftersom mer tid läggs på att säkerhetsställa rätt kompetens. Bemanningsföretagen kan alltså vara under större press när det gäller rekrytering av kvalificerad personal, eftersom sådan personal kostar mer och är på det sättet extra viktigt att det blir rätt. Undersökningen visade att det då kostade runt 199 kronor i timmen att ha egen personal på lagergolvet, medan kostnaden för hyra av personal låg på runt 252 kronor i timmen. När det gällde kvalificerat yrkesfolk som tillexempel CNC- operatörer och liknande blev påslaget nära ett hundra kronor i timmen ( kronor i timmen) Ahrens T, Affärsvärlden, Teknikföretagen, Affärsvärlden,

12 Hjälp som denna är alltså inte gratis. Enligt studien från Teknikföretagen som Affärsvärlden fått ta del av så kan det alltså vara dyrare för ett företag att ta in hjälp från just ett bemanningsföretag jämfört med att använda egna anställda. Ändå sker det i så pass stor utsträckning. 21 Enligt IFAU (institutet för arbetsmarknadspolitisk utvärdering) har allt fler organisationer blivit mer och mer slimmade, och helt enkelt anpassar sin verksamhet efter lägsta produktionsnivå. 22 Bemanningen innebär enligt IFAU ändå lägre utgifter för företagen, även om det kanske innefattar högre direkta kostnader. Detta beror enligt studien på att anlitandet av fast personal (istället för bemanning) tar tid och kan vara besvärlig samt att en misslyckad anställning kan bli dyr för företaget. Problem uppstår även för företag som behöver göra sig av med personal i lågkonjunktur och anställa i högkonjunktur. 23 Den ovanstående problematiken undersöks vidare i denna uppsats. 1.3 Problemformulering Vilka är de mest betydelsefulla aspekterna enligt företagsrepresentanterna till att deras företag hyr in extern kompetens från bemanningsföretag? 1.4 Syfte Syftet med den här uppsatsen är att skapa förståelse för de undersökta företagens användande av bemanningsföretag. Tre olika branschers respektive förhållningssätt identifieras samtidigt som skillnader och likheter i dessa branschers syn belyses genom en empirisk jämförelse. 1.5 Avgränsning Studien kommer att beröra företag som är baserade i Växjö. Detta för att företagen i Växjö bör ha lika tillgänglighet till samma bemanningsföretag. Företagen i Växjö är belägna på ett geografiskt koncentrerat område och har därmed tillgång till ett liknande utbud av bemanningstjänster. Tre branscher med två företag i varje bransch har studerats vilket gör vissa jämförelser möjliga. En del specifika mönster kan urskiljas, dock är inte vårt syfte att påstå att dessa resultat bör generaliseras nationellt. 1.6 Uppsatsens disposition i fortsättningen Här förklaras vilket upplägg/struktur uppsatsen har. 21 Affärsvärlden, Andersson. P och Wadensjö. E, Ibid 5

13 Teori- här presenteras de olika teorierna som används i uppsatsen. Varje avsnitt inleds med ett dispositionsstycke som förklarar vilka teorier som är med och varför de är med i uppsatsen. Metod- här presenteras den metod som använts i uppsatsen. De flesta styckena i inleds här med teori om begrepp och varför vissa metoder använts. Empiri- här presenteras de intervjuer som genomförts för studien. Intervjuerna presenteras styckvis efter olika teman och branscher. Empirin inleds med ett dispositionsstycke som ytterligare förklarar upplägget samt varför empirin är upplagt som det är. Analys- här analyseras empirin med hjälp olika teoretiska perspektiv. Slutsatser- här presenteras studiens slutsatser, våra reflektioner och förslag till fortsatt forskning. Källkritik- här presenteras kritik till källor i eget arbete. 2. TEORI 2.1 Disposition Nedan presenteras de teorier som använts för denna studie. Varje teori inleds med en inledande text om varför vi valt den teoretiska referensramen. Första temat i detta teoriavsnitt behandlar lagar inom arbetsrätt där kollektivavtal, uppsägning, sjuklön och semesterledighet finns representerade. Nästa tema är organisationsteori där företagskultur, team och nedskärning på personalstyrkan/outsourcing finns representerade. 2.2 Arbetsrätt Nedan presenteras diverse lagar som rör förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare. Bemanningsföretaget är arbetsgivaren för arbetstagaren och därmed den som är skyldig att vid behov betala ut sjuklön och stå för semesterledighet, uppsägning samt vara ansvarig för kollektivavtal. Lagarna finns med då de kan vara en faktor till att företagen anlitar ett bemanningsföretag. På så vis slipper de ansvaret samt de direkta kostnaderna som kan uppstå när till exempel någon blir sjuk. Varje lag utgör en fördel för företagen att använda sig av ett bemanningsföretag, till exempel genom att företaget inte behöver tänka på uppsägningstider 6

14 på samma sätt. 24 Det är därför viktigt att ta lagar i beaktande i vår frågeformulering inför intervjuerna samt analysen Kollektivavtal Kollektivavtal är ett skriftligt avtal för att reglera förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare. Avtalet kan reglera löner och övriga anställningsvillkor för arbetstagarna. Avtalet kan vara mellan arbetsgivarorganisation och arbetstagarorganisation eller enskild arbetsgivare. Lagen om medbestämmande i arbetslivet (MBL) innefattar de flesta bestämmelserna i kollektivavtalet Uppsägning Anställningstiden och avslutandet av anställningen avgör hur lång uppsägningstid arbetstagaren har rätt till. 26 Anställningen kan avslutas på det datum som är förutbestämt vid en tidsbegränsad anställning. Arbetstagaren har rätt att avsluta sin tjänst utan uppsägningstid om arbetsgivaren inte fullföljt sina åtaganden, detta kallas frånträdande. Givetvis kan både arbetstagare och arbetsgivare komma överens om när anställningen ska avslutas. Avslutandet av anställningen gäller då från överenskommet datum. 27 En anställning kan även upphöra efter uppsägningstiden på grund av personliga skäl från arbetstagaren eller arbetsbrist hos arbetsgivaren. 28 Avsked sker när anställningen upphör utan någon uppsägningstid, till exempel när arbetstagaren grovt misskött sig Sjuklön Arbetstagaren har rätt till sjuklön vid sjukdom som förhindrar arbete. Sjuklönen betalas ut av arbetsgivaren och undantag angående sjukersättning finns vid kortare anställningar. Utbetalning till arbetstagare, som är anställda för en månad eller mer, har rätt till sjukersättning från dag ett oavsett om de blir sjuka dag ett. 30 Det behöver inte betyda att arbetstagaren inte arbetar alls vid sjukdom. Arbetstagarens arbetsförmåga kan vara nedsatt, kl Lag (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet, Lag (1982:80) om anställningsskydd, Lag (1982:80) om anställningsskydd, 4 28 Lag (1982:80) om anställningsskydd, 7 29 Lag (1982:80) om anställningsskydd, Lag (1991:1047) om sjuklön, 1-4 7

15 men hindrar den inte från att arbeta helt. Vid nedsatt arbetsförmåga kan arbetstagaren få andra och tillfälliga uppgifter som denne utför istället för att sjukskriva sig helt. 31 Sjukersättning ska betalas ut under de första 14 dagarna. Dock sker utbetalning av sjuklön inte första dagen av sjukdom som då räknas som en karensdag. 32 Sjuklöneperioden inkluderar därför karensdagen samt de 13 följande kalenderdagarna. 33 Sjukersättningen uppgår till 80 procent av den lön och övriga anställningsförmåner som arbetstagaren missat på grund av sin sjukdom. Arbetsgivaren eller försäkringskassan behöver inte betala ut sjukersättning om arbetstagarens sjukdom inte sätter ner dennes arbetsförmåga. 34 Lagen reglerar inte någon gradering av nedsättning av arbetsförmågan hos arbetstagaren, utan nedsättningen bedöms i procent. Vanligtvis rör sig sjukskrivningar om 25, 50, 75 eller 100 procent. 35 Arbetsgivaren har tystnadsplikt om arbetstagarens hälsotillstånd. 36 Korttidsanställning med anställningstid mindre än en månad innebär att arbetstagaren måste ha tillträtt anställningen samt varit anställd i en sammanhängande tid av 14 dagar, innan arbetsgivaren måste betala ut sjukersättning vid sjukdom. En arbetstagare som haft korttidsanställning och sedan blivit anställd igen inom 14 dagar har rätt till att anställningsperioderna räknas samman som en Semesterledighet Alla arbetstagare har rätt till semester, detta för att garantera att arbetstagaren får möjligheten till återhämtning under året. De specifika reglerna för semester och ersättning finns att hitta i semesterlagen. 38 Kollektivavtal kan också reglera villkoren för semester samt specificera vad som gäller i olika situationer. Villkoren i ett kollektivavtal görs gällande när de är förmånligare för arbetstagaren än villkoren i semesterlagen. Enskilda anställningsavtal kan också fungera på samma sätt som ett kollektivavtal Lag (1991:1047) om sjuklön, 4 32 Ibid 33 Lag (1991:1047) om sjuklön, 7 34 Lag (1991:1047) om sjuklön, 6 35 Lag (1962:381) om allmän försäkring, 7 kap 1 36 Lag (1991:1047) om sjuklön, Lag (1991:1047) om sjuklön, 3 38 Semesterlag (1977:480), Ibid 8

16 Enligt semesterlagen har en arbetstagare rätt till 25 semesterdagar 40, varav vanligen 20 dagar ska vara i en sammanhängande period under juni, juli eller augusti. Semesterledigheten kan vara både betald och obetald av arbetsgivaren. Det är alltså skillnad på rätten till ledighet (25 dagar) och rätten till att få betalt under denna ledighet. Arbetstagaren har rätt till att avstå från obetald semesterledighet. Semesteråret består av perioden 1 april till 31 mars och eventuell semesterlön tjänas in under 12 månadersperioden (intjänandeåret) närmast före semesteråret. 41 Semesterersättning ska betalas till arbetstagaren i anslutning till eller efter semestern. Undantag sker vid avslutad anställning, då ska arbetsgivaren betala ut semesterersättning för varje outtagen betald semesterdag. Huvudregeln är att utbetalningen ska ske inom en månad efter avslutad anställning. 42 Korttidsanställda (max tre månader) regleras lite annorlunda i semesterlagen. De innefattas inte av rätten till semesterledighet i 25 dagar som andra anställda. Dock kan arbetsgivaren ge dem förmånligare villkor genom anställningsavtalet eller kollektivavtalet. 43 Arbetstagare som arbetar hemifrån eller under förhållanden som inte gör det möjligt för arbetsgivaren att bevaka, har heller inte samma rätt till semesterledighet som andra anställda Organisationsteori Nedan presenteras teori som handlar direkt om organisationen. Det första stycket handlar om företagskultur. Kulturen kan komma att förändras när det är ett flöde av ny personal på ett företag. Det kan till och med skapa en mer flexibel företagskultur. Teorin är därför viktig för vår studie, eftersom företagskulturen som växer fram genom inhyrd personal kan ses som positiv eller negativ av företaget. Andra stycket handlar om team, vad som gör team effektiva och hur ny/inhyrd personal kan påverka ett team. Tredje stycket handlar om för- och nackdelar med att skära ner på personalstyrkan samt outsourca en del av sin verksamhet. För- och nackdelar för outsourcing och nedskärning av personal kan vara argument för varför företag anlitar bemanningsföretag och därför relevant för denna studie. Det tas bara upp teori/argument för outsourcing som kan appliceras som argument för att anlita bemanningsföretag, alltså outsourca en del av rekryteringen på bemanningsföretag. 40 Semesterlag (1977:480), Ibid 42 Semesterlag (1977:480), Semesterlag (1977:480), 5 44 Semesterlag (1977:480), 27 9

17 2.3.1 Företagskultur Företag består bland annat av en mängd olika människor som samverkar i olika situationer, arbetsgrupper och avdelningar. De anställda i de olika delarna utvecklar egna normer, värderingar och attityder som var för sig kan bidra till att antingen stärka gemenskapen eller dividera verksamheten 45. Detta är i egentlig mening det som sammantaget bidrar till skapandet av en företagskultur i en organisation. Kultur i företagssammanhang, menar Grönroos, är det klimat som råder internt inom ett företag, vilka mål som eftersträvas samt hur dagliga rutiner hanteras. 46 Corvellec och Holmberg skiljer på företagskultur och organisationskultur. Med företagskultur menas den kultur som ledningen medvetet vill sprida i organisationen. Med andra ord det styrinstrument som ledningen använder sig av för att skapa likartade värderingar och normer mellan de anställda i organisationen. Organisationskultur däremot, det är den kultur som sprider sig naturligt, spontant, inom organisationen. Med anledning av detta kan organisationskulturen också skilja sig från avdelning till avdelning i en större organisation 47. Enligt Jacobsen och Thorsvik har de antaganden som Corvellec och Holmberg nämner, prövats tillräckligt många gånger och fungerat bra, så att de betraktas som sanning av människorna inom kulturen. Sanningen lärs sedan ut till nya medlemmar i kulturen. Medlemmarna i kulturen tar de grundläggande antaganden för givna, dessa antaganden kan därför ses som osynliga för medlemmarna att observera. 48 Kultur kan delas in i tre kategorier: grundläggande antaganden, värderingar och normer samt artefakter. De grundläggande antaganden anses vara kärnan för alla kulturer. Det har växt fram omedvetet hos människan, eftersom det är inlärda mönster som tas för givet. 49 Det finns sju dimensioner av grundläggande antaganden som kan användas för att särskilja olika kulturer. 50 Dessa dimensioner kan kombineras och således bilda helt olika kulturer. Vissa kulturer kan därmed ha vissa dimensioner som är de samma som andra organisationers kulturer, men skilja sig på andra dimensioner. Första dimensionen handlar om hur relationen mellan organisation och omvärld uppfattas. Är det organisationen som påverkar omvärlden eller måste organisationen anpassa sig efter omvärlden? Andra dimensionen behandlar synen 45 Corvellec H och Holmberg L, Grönroos C, Corvellec H och Holmberg L, Jacobsen I. D. och Thorsvik J, Schein H. E, 19xx, ibid 10

18 på människors handlingar. Ska människor handla rationellt eller irrationellt? Ska människor försöka påverka genom deras handlingar eller anpassa sig? Tredje dimensionen är vilken väg organisationen tar för att komma till sanningen. Tar organisationen hjälp av experter, låter ledarna visa vägen eller enas alla tillsammans om vad som är sanningen? Fjärde dimensionen handlar om hur organisationen betraktar tiden. Fokuserar de på dåtid, nutid eller framtid? Hur många år framåt gäller deras framtidsprognoser? Femte dimensionen bearbetar människors syn på människans egen natur. Är människan i grunden god eller ond? Formas människan snarare av omgivning och situationer? Sjätte dimensionen behandlar hur människorna i organisationen ser på relationen dem emellan. Ska de tävla mot varandra eller samarbeta? Hur ska makt fördelas? Ska besluten fattas högre upp i hierarkin eller gemensamt? Den sista dimensionen tar upp ämnet konflikter och hur organisationen ser på dem. Vill de ha grupper som är homogena eller heterogena, som samarbetar med varandra? I vilken utsträckning ska organisationen acceptera att människor är oeniga? 51 Antaganden är som sagt sanningar och avspeglas i människors värderingar och normer. Värderingar handlar om medvetna val, till exempel att något är att ses bra eller dåligt. Värderingar och normer var den andra kategorin som kultur kan delas in. Värderingar blir ett naturligt steg sprunget ur grundläggande antaganden. Till exempel kan antagandet vara att människor är lata och därför kan en värdering om att människor behöver kontrolleras komma som en följd. Normer är de oskrivna regler som markerar hur människor ska bete sig i sociala situationer. Människorna förväntas följa normerna och normerna kan bidra till att förminska eventuell osäkerhet om hur människor ska bete sig i olika situationer. Normerna skapar principer, riktlinjer och gränser för beteendet, medan värderingar anger vad som värdesätts och som är viktigt att eftersträva eller uppnå 52. Den sistnämnda kategorin är som tidigare nämnt artefakter. Artefakter är kulturella uttryck som kan observeras, dessa kan yttra sig fysiskt, i människors beteende och i språket. Exempel på fysiska artefakter kan vara inredning och klädkoder. Exempel på beteendeartefakter kan vara sättet människorna pratar på och kroppsspråk. Artefakter är synliga uttryck, men kan vara svåra att tolka. 53 Ehn och Löfgren väljer att klassa artefakter som nyckelsymboler istället. Med detta menar dem de budskap som finns i organisationen kring grundläggande tankesätt och värderingar. De delar även in symboler i två kategorier. Summerade symboler som vänder 51 Schein H. E, Jacobsen I. D. och Thorsvik J, 2002 sid ibid 11

19 sig till en känsla, till exempel ett lands flagga eller ett kors. Utvecklade symboler är motsatsen, som snarare är ett redskap för att kvalificera känslor och idéer för att göra dessa lätthanterliga 54. Genom att arbeta aktivt med kultur, och genom att som Schein och Ehn och Löfgren arbeta med symboler och artefakter knyter organisationen de anställda närmare sitt varumärke eller sin produkt Team Enligt Katzenbach och Smith är ett team och en arbetsgrupp två skilda saker. Ett team består av ett litet antal individer vars olika kompetenser kompletterar varandra. Alla i teamet arbetar efter samma mål, känner ett ansvar och en strävan av att lyckats som ett team. 56 Alvesson och Sveningson menar däremot att team och arbetsgruppgrupp kan vara samma sak. Team benämns oftast som en grupp av individer med olika kompetenser som arbetar ihop eller med integrerade arbetsuppgifter för att uppnå olika mål. Dock kan ett team och en arbetsgrupp, enligt Alvesson och Sveningson, bestå av samma människor som arbetar efter samma mål och därför görs ingen skillnad på team och grupp i den här uppsatsen. Det största syftet med att bilda team är att organisationen ska öka sin flexibilitet genom att decentralisera vissa uppgifter och ansvar till teamen. Teamen är oftast till för att effektivisera organisationen när det gäller operativt-, utvecklings- och ledningsarbete. 57 Målen och uppgifterna som teamen ska uppnå måste få avgöra spelreglerna för teamen, anser Alvesson och Sveningson, då blir de som mest effektiva. Teamen bör inte blandas för mycket med många olika arbetsuppgifter om de ska uppnå rimlig effektivitet. Organisering av team kan göras inom tre huvudtyper: rolldifferentierade team, rollintegrerade team och rollkompletterande team. Varje typ av team passar mer eller mindre bra för olika arbetsuppgifter och mål som de ska uppnå. Teamen måste därför utformas utefter uppgifterna och målen som teamen ska uppnå. Praktiskt så måste organisationen eller den person som ska sätta ihop teamet identifiera vilken uppgift som ska genomföras av teamet för att på så sätt kunna identifiera vilka roller som teamet behöver bestå av samt hur dessa roller ska samordnas och samarbeta. Team kan vara ett effektivt verktyg för att skapa effektivitet i organisationen, men det beror som tidigare nämnt helt och hållet på uppgiften som ska 54 Ehn. B. och Löfgren. O, Ehn B och Löfgren O, Katzenbach R. J och Smith K. D, Alvesson M och Sveningson S,

20 genomföras, enligt Alvesson och Sveningson. 58 Bolman och Deal samstämmer med Alvesson och Sveningson om att det är teamets uppgifter/mål som avgör de strukturella kraven på teamet. Bolman och Deal lägger även till att gruppens uppgifter dessutom avgör hur stort teamet ska eller bör vara. 59 Katzenbach och Smith argumenterar till viss del i linje med de föregående författarna och poängterar även de betydelsen av teamets uppgifter. Dock har Katzenbach och Smith identifierat flera andra punkter som kännetecknar effektiva team. Till exempel att storleken på teamet måste vara lagom stort, utvecklandet av gemensamma känslor för fungerade arbetsrelationer och att de översätter målen till mätbara resultat. Den sistnämnda styrs alltså egentligen av teamets uppgifter. 60 Personer utanför ett team kan ha lättare att uppmärksamma dynamiken i gruppen än medlemmarna i gruppen. Medlemmarna ingår på daglig basis i gruppen och är därför inte lika medvetna om dynamiken och samspelet i gruppen. Utomstående däremot uppmärksammar relationerna i gruppen på ett annat sätt, för att lära sig och kunna bete sig på rätt sätt i gruppen. Det brukar, enligt Börjeson L, ta cirka 14 dagar för en nyanställd att lära sig dynamiken och maktspelet i företaget. Den nyanställda studerar och lär sig hur den ska bete sig och agera i gruppen. Kommunikationen är oftast det verktyg som avslöjar samspelet i gruppen till en utomstående. Genom kommunikationen kan den utomstående uppmärksamma om gruppen samarbetar bra eller dåligt. 61 Företagskulturen kan även påverka gruppdynamiken på ett positivt eller negativt sätt. Gruppdynamiken kan påverkas negativt om det är för snabba och otydliga växlingar i personalstyrkan. Detta kan då skapa en otrygg känsla bland existerande personal och klara rutiner kan bli lidande. Däremot kan snabba växlingar i personalen också påverka gruppdynamiken positivt på sådant sätt att de blir mer flexibla, effektiva och får in nya infallsvinklar. Det kan rent av vara en strategi av företagare att ta in ny personal för att få nya infallsvinklar och ta till vara på deras perspektiv på hur de ser på organisationen. En annan faktor som har att göra med företagskulturen som kan påverka gruppdynamiken är hur väl personalen känner varandra. Ny personal som kommer in i företaget under en kort tid känner inte den befintliga personalen. Den befintliga personalen kanske inte tar sig tid till att lära känna den nya personalen, då de vet att de bara ska stanna under en kort tid. Detta kan 58 Alvesson M och Sveningson S, Bolman G. L. och Deal E. T, Katzenbach R. J och Smith K. D, Börjeson L,