Styra och ställa. Perspektiv på styrning i offentlig sektor. Förord...2. Vända kappan efter vinden?...5. Styrning genom systemsyn...

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Styra och ställa. Perspektiv på styrning i offentlig sektor. Förord...2. Vända kappan efter vinden?...5. Styrning genom systemsyn..."

Transkript

1

2

3 Styra och ställa Perspektiv på styrning i offentlig sektor Förord...2 Vända kappan efter vinden?...5 Styrning genom systemsyn Styra mot resultat Controllern som styrexpert Att etablera god IT-styrning Att bygga stad styrning av stora projekt Hur styr vi för framtidens kunder? Perspektiv på styrning 1

4 KAPITEL 1 Förord På Governo har vi i många uppdrag konstaterat hur god styrning och ledning fungerar som ett smörjmedel i offentliga organisationer. Under de senaste tjugo åren har en rad managementidéer som har sitt ursprung i näringslivet förts in i offentlig sektor genom New Public Management. Det handlar bland annat om konkurrensutsättning, privatisering, målstyrning och decentralisering. Parallellt har även traditionell mål- och resultatstyrning utifrån budget funnits kvar, och i mångt och mycket bildat stommen i svensk förvaltningsstyrning. Kritik har också funnits och allt oftare uppmärksammas behovet av nyare och modernare modeller för styrning. Samtidigt ser vi på Governo hur traditionella styrmodeller utmanas alltmer genom att brukare, patienter, elever och allmänhet ställer högre krav på både inflytande och enkelhet i samhällsservice och myndighetsutövning. Vad behöver då offentlig sektor framåt när det gäller god styrning och ledning i ett samhälle där allt färre ska försörja allt fler? I Governos arbete har under åren vissa generella byggstenar för god styrning av offentliga verksamheter identifierats. De får olika tyngd beroende på verksamhetens art och kan förändras över tid. Därför behöver varje styrmodell nära nog vara unikt anpassad utifrån den egna organisationens förutsättningar. Beståndsdelarna är dock följande: Inriktning En god styrmodell har en inriktning där sambanden mellan regelstyrning, målstyrning och värdestyrning är tydliggjord. Det krävs klarhet i vilka lagar, regler, mål och värderingar som gäller. En visualisering av sambanden i form av en styrkarta kan vara en god hjälp på vägen. Planering och ledning En god styrning behöver en tydlig planeringsprocess inklusive metoder för uppföljning. Viktigt är att tydliggöra kopplingen mellan organisationens vision och/eller uppdrag, med det som organisationens anställda gör på jobbet varje dag. Många gånger blir verksamhetsplaneringsprocessen 2 Styra och ställa

5 central i detta. Även ledarskapet är en viktig förutsättning för en god styrning. Organisation och processer Den sista byggstenen för god styrning handlar om att tillvarata den medarbetarkraft som finns i organisationen. Detta görs genom att skapa rätt förutsättningar i vardagen för att utveckla verksamhetens kärn- och stödprocesser så att de skapar värde för de som organisationen är till för. I stor utsträckning handlar detta om att skapa en värdegrund som främjar nytänkande och innovation samt en tydlig organisationsstruktur. I den här skriften gör vi nedslag i några av dessa delar av styrning Genomförandekraft & utvecklingskraft Inriktning Kontinuerligt lärande Planering & ledning Organisation & processer Värdeskapande processer och ledning. Vi riktar oss främst till dig som är beslutsfattare i offentlig sektor, antingen som tjänsteman eller förtroendevald. I skriften ger vi vår bild av det skandinaviska ledarskapet och reflekterar över vikten av att styra på ett sätt som går bortom New Public Management. Hur gör du för att skapa effektiva processer som skär igenom invanda stuprör? På vilket sätt har andra lyckats etablera ett resultatfokuserat arbetssätt? Vad innebär god styrning inom stödprocesser som ekonomi, IT och projekt? Författare är några av våra egna experter inom styrning och ledning samt Nils-Göran Olve som vi riktar ett särskilt tack till som författare till kapitel fem som rör ekonomisk styrning. Nils- Göran är bland annat docent vid Handelshögskolan i Stockholm och författare till ett tjugotal böcker inom bl.a. styrningsområdet. Skriften ger alltså några av Governos perspektiv på styrning och ledning. Vilket är ditt? Carin Forest, partner Governo Perspektiv på styrning 3

6 Styrning i offentlig sektor har de senaste tjugo åren kommit att innefatta ett stort antal anglosaxiska verktyg i linje med New Public Management-teorierna. Dessa har under senare år kommit att ifrågasättas mer och mer. Men finns lösningen på styrningens gåta att finna betydligt närmare? Går det att bygga vidare på den skandinaviska ledningsstilen för att bygga en ännu bättre offentlig sektor?

7 KAPITEL 2 Vända kappan efter vinden? Anders Ljung Sverige tar för tredje året i rad första pris i den internationella tävlingen för innovation, nytänkande och effektivitet i offentlig sektor. OECD:s representant i juryn lyfter särskilt fram de svenska chefernas förmåga att styra mot långsiktiga visioner trots att det ofta blåser hårt i lågkonjunkturen. Ja, detta är ett fingerat framtida citat. När vi möter bilder av problem i den svenska skolan, äldreomsorgen eller annan offentligt finansierad verksamhet kan det kännas som om vi är långt från en dylik drömsituation. Governos tes är dock att detta inte är en utopi. Tvärt om vi har kommit en bra bit på väg och har goda förutsättningar att skapa något riktigt spännande för framtiden. IT-lösningar i världsklass kombinerat med vår unika skandinaviska ledarstil lägger grunden. Först några ord om rubriken till detta kapitel. Redan under antiken betraktades vändkappor som hållningslösa personer. Den traditionella synen är att chefer och ledare inte ska följa tillfälliga strömningar utan sikta mot tydliga mål och principfast Perspektiv på styrning 5

8 kämpa för att nå dit. Vår syn är dock att det inte behövs heroiska chefer som ståndaktigt håller fast vid sina mål, utan kloka ledare eller vändkappor som lyssnar och anpassar sitt ledarskap och sina styrmedel efter situationen. Skandinavisk ledningsstil styrka eller svaghet? Den skandinaviska ledarstilen väcker ofta uppmärksamhet internationellt. Företag som IKEA och H&M lyfts fram som goda exempel och inspirerar det framväxande nya kunskapssamhället. Scandinavian management brukar karakteriseras som ett demokratiskt ledarskap. Ett ledarskap med demokratiska chefer som är resultatinriktade och har dialog med sina medarbetare. De söker konsensus och skapar förankring. Ofta blir de därför bättre på att skapa produktivitet och arbetsglädje. Chefer enligt den skandinaviska traditionen leder och styr med värderingar och mål snarare än med kontroll och strikta orderlinjer. Med dagens relativt platta organisationer och avsaknad av tydliga hierarkier kan utrymmet för innovation och nytänkande öka. Baksidan av denna ledningsfilosofi är att beslut ofta tar lång tid. Det krävs utdragna interna processer för förankring. Verksamheten kan bli lidande om mycket tid ägnas åt diskussion och dialog snarare än verkstad. När verksamheten är föränderlig och till stor del drivs i form av tillfälliga projekt ökar osäkerheten. Organisationens gränser kan upplevas som flytande och ansvaret oklart. Väl utformad styrning kan då bidra till att skapa tydlighet och trygghet. Ofta diskuteras skillnaderna mellan att vara chef respektive ledare. Chefer fokuserar på system och struktur medan ledare fokuserar på människor. Chefskap bygger på kontroll medan ledare, inte minst enligt den skandinaviska modellen, inspirerar och bygger förtroende. Ledarskap handlar om styrning via visioner, värderingar och diskussion. Ledarskapets kärna är därmed de mjuka faktorerna som vad man faktiskt pratar om eller vilka frågor chefen ställer vid möten med sina medarbetare. Vi ser att det för framgång krävs både chefskap och ledarskap. 6 Styra och ställa

9 Fokus bör dock läggas på ledarskap, då det är det som leder till förändring och utveckling. Chefskap är viktigt men som en hygienfaktor fungerar det inte råkar man i problem. Det bidrar dock inte till engagemang och driv i organisationen. Anglosaxiska managementverktyg passar de oss? Offentlig sektor har under de senaste åren gått igenom stora förändringar. Från att ha varit stadiga byråkratier eller förvaltningar har man under de senaste åren blivit verksamheter som betraktas som om de vore vanliga företag. De har kunder, även ibland konkurrenter, och har infört beställar-utförarmodeller. Mycket av dessa förändringar kan beskrivas under beteckningen New Public Management. För att styra de organisationer som växt fram har ofta modeller från näringslivet valts. Detta har i sin tur ofta hämtat verktygen från en anglosaxisk miljö. Varje kommunal skola med självaktning måste numera ha en egen verksamhetsidé, vision och profil. Kommuner tänker på sitt varumärke och sina USP (unique selling points), åtminstone när det gäller att attrahera nya invånare och företag. En hel del av detta fungerar bra och skapar värde. Problemet är dock att mycket av tänkandet från näringslivet bygger på kunders efterfrågan, konkurrens och vinstmaximering. Offentlig sektor å andra sidan är inte en aktör på en marknad och har inte som mål att generera vinst. Detta gör det svårt att använda näringslivets styrmetoder rakt av. För att hantera komplexiteten och de många och mångtydiga målen krävs mer sofistikerade verktyg. Framtidens ledare framgångsrika kappvändare? Många chefer i offentlig sektor ställs alltså idag inför en situation med stora utmaningar. De har höga ambitioner men också begränsat med tid. Administrativa rutiner, ofta sådana som är kopplade till styrningen tar stor del av chefens tid. Kvar för det egentliga ledarskapet blir bara korta stunder. Vilka vägar finns ut ur detta dilemma? Våra erfarenheter är att mycket av den traditionella styrningen är viktig men kan delegeras. Att styra och Perspektiv på styrning 7

10 leda med värderingar och visioner är däremot något som chefen inte kan överlåta åt andra. Några ord på vägen: Ha en bra regel- och målstyrning som grund men satsa på att leda med värderingar, visioner och dialog. Då läggs grunden för förändring och utveckling. Betrakta styrning som ett verktyg för lärande, inte som en kontrollprocess. Blicka framåt snarare än bakåt. Hitta indikatorer och mätetal som beskriver hur väl vi är på väg mot den långsiktiga visionen. Vad kommer sammanfattningsvis att ersätta de nuvarande styrmodellerna från New Public Management? Finns fröet till detta i vår skandinaviska ledningsfilosofi? Vi ser gärna att framtidens ledare i offentlig sektor kommer att vara just sådana framgångsrika skandinaviska kappvändare. De kan följa förändringens vindar och förverkliga visionerna om en ännu bättre offentlig sektor. De lyckas precis som seglare att ta tillvara vinden som drivkraft. Vet man vart man ska, kan man alltid finna den vind som bär en dit. 8 Styra och ställa

11

12 Fokus i offentlig sektor har länge varit att leverera så väl som möjligt i existerande stuprör. Men går det att ta ett steg tillbaka och se offentliga myndigheter och hela den offentliga sektorn som ett sammanhållet system med syfte att leverera service istället? Går det att uppnå en högre effektivitet genom att helt enkelt fråga brukarna vilken service som tillför värde?

13 KAPITEL 3 Styrning genom systemsyn - att se bortom stuprören Olof Hällerman Varför går vi inte i demonstrationståg och slår på kastruller när det genom flödeseffektivisering har visat sig att det är möjligt att korta ledtiden för en bröstcancerutredning med 500 procent och arbetssättet inte spridit sig till andra organisationer? Varför tolererar vi att det inte räcker att ha en myndighetskontakt när vi ställs inför nya livshändelser som att bli föräldrar, hitta arbete och försörjning eller starta företag? Varför accepterar vi att offentliga verksamheters budgetar inte sänks eller omfördelas när vi samtidigt vet att det förekommer situationer där vissa avsiktligt konsumerar upp sina budgetar med syfte att säkra nästa års budgettilldelning? Fokus på helhet, inte avdelningsgränser Toleransen är hög och demonstrationstågen få, trots att styrningen i Sveriges offentliga sektor är utformad på ett sätt som inte skapar tillräckliga incitament att styra över enhets- och avdelningsgränser. På Governo ser vi hur ledare i offentlig sektor är fostrade att optimera varje enskild enhet eller avdelning på bekostnad av helheten. Perspektiv på styrning 11

14 Vi känner alla till att värde till kunder inte skapas i stuprör. Ärenden, patienter, ansökningar eller vad det än må vara, flödar genom organisationer. Vi, kunderna, bryr oss bara om att få den service vi behöver av rätt kvalitet, i rätt tid och till rätt kostnad. Offentlig sektor förtjänar en styrning som uppmuntrar till att effektivisera processer som skär genom stuprören i organisationerna. Lars Stigendal, före detta chef på Skatteverket har skrivit två rapporter; Effektiv styrning och Lean och systemsyn i stat och kommun, som sätter ljuset på möjligheterna med systemsyn. Det traditionella sättet att styra offentlig sektor har starka kopplingar till målstyrning vilket ofta lyfts fram som kärnan i de omdiskuterade New Public Management-teorierna. Kritiken mot denna styrfilosofi handlar om att styrning efter dess principer inte kan åstadkomma några verkliga förbättringar eftersom den styrlogik som uppmuntras inte fokuserar på kunden. Ett uttalat problem inom offentlig sektor är att det efter år av satsningar på flödeseffektivisering fortfarande är svårt att realisera nyttorna eftersom uppföljningssystemen följer de organisatoriska indelningarna i avdelningar och enheter. Många förbättringar synliggörs inte heller eftersom de inte fångas av befintliga mätoch uppföljningssystem. Systemsyn innebär däremot att det som primärt ska styras är flödet, det vill säga arbetsprocesserna, och inte enskilda enheter eller avdelningar var för sig. Utgångspunkten är en helhetssyn och fokus ligger på att belysa och hantera sambanden mellan de ingående delarna. Ledningens uppgift blir här att undanröja hinder i systemet som gör att flödet inte är jämnt, störningsfritt och värdeskapande för kunderna. Verksamhetsutveckla genom att lyssna på brukarna En lyckad tillämpning av systembaserad processutveckling finns att inspireras av vid hemtjänstgruppen i Skönsmon i Sundsvall där ett utvecklingsarbete initierades med stöd av den brittiska konsultfirman Vanguard. Arbetet byggde på att att medarbetarna ville göra rätt saker och att ledningen skulle vara med och styra på ett sätt som inte hade sin rot i den årliga budgeten utan i 12 Styra och ställa

15 de verkliga behoven. Först fastställdes vad som var syftet med verksamheten, de frågade sig alltså: vad är hemtjänsten till för? Varför finns den? För att få reda på vad som var av vikt för kunderna genomfördes bland annat intervjuer med hemtjänstkunder och anhöriga. Utifrån vad som var viktigt undersöktes i vilken utsträckning organisationen hade förmåga att leverera detta. Den visade sig vara dålig. Exempelvis ansågs kontinuitet, det vill säga att det inte var så många olika personer som kom hem till kunden, vara viktigt för målgruppen. När de kontrollerade hur det såg ut i verksamheten hade hemtjänstkunderna i genomsnitt besök av 26 olika personer under en månad. Den enskilda individ som hade sämst kontinuitet i tjänsteleveransen besöktes av 58 olika personer under en månad. En processkartläggning av allt arbete som gjordes från att kunden tagit en första kontakt till att han eller hon fått det stöd han eller hon hade rätt till, alternativt fått ett avslag, genomfördes. Kartläggningen visade att en stor del av det arbete som utfördes inte var till direkt nytta för kunden. Utifrån detta söktes grundorsaken till oförmågan att leverera det som efterfrågades. En vanligt förekommande orsak var att de respektive enheterna lade resurser på att försöka minska sina kostnader och inte på sin kärnverksamhet: att leverera en tjänst till kunderna. En slutsats som drogs var att ledningens sätt att tänka var avgörande för organisationens prestation. Resultaten efter den systembaserade processutvecklingen har lett till att de anställda idag lägger sitt eget schema och planerar sin egen dag. Antalet personer runt varje kund har på detta sätt minskat från ett snitt på 26 per månad, till ett tiotal. En medarbetare på hemtjänsten säger: Nu när jag inte har så många att besöka, så kan jag skapa relationer på ett helt annat sätt. Känner man den man ska hjälpa så gör man ett bättre jobb. Jag är ju utbildad undersköterska. Nu känner jag att jag har nytta av min utbildning. En kund uttrycker det så här: De känner mig och går här som om de vore hemma. Nu behöver jag inte tala om var kastrullerna står varje gång. Och vill jag inte duscha på tisdag som vi planerat, för att jag inte mår bra, så kan Annika hjälpa mig en annan dag. Hemtjänsten i Perspektiv på styrning 13

16 Skönsmon i Sundsvall har höjt servicen till sina kunder och fått en bättre arbetsmiljö på köpet. Detta tack vare att de vågade se på tjänsteleveransen som ett sammanhållet system snarare än som en samling stuprör. Att använda systemsyn i din verksamhet Sammanfattningsvis menar vi att det finns en stor potential att bedriva systembaserad processutveckling och vill lyfta fram tre rekommendationer: Bedriv gärna verksamhetsutveckling i form av flödeseffektivisering, men inför samtidigt en systembaserad styrning. Vi rekommenderar att börja i det stora och rita kartan över hur värde skapas till kunderna, tvärs över avdelningsgränserna. Där kan förbättringspotentialen som ofta finns gömd i skarvarna mellan avdelningarna identifieras. Gå ut och prata med kunderna om deras behov, krav och önskemål gissa inte. Komplettera gärna den ekonomiska uppföljningen med verksamhetsmål och sträva efter att mäta och följa indikatorer som speglar organisationens uppdrag och syfte. Medarbetarna är experterna involvera dem för att skapa förankring och en gemensam målbild. 14 Styra och ställa

17 Perspektiv Governos syn på styrning på e-förvaltning 15

18 Är du ledare i offentligt finansierad verksamhet? Vill du leda en verksamhet som är transparent, utvärderingsbar och där det finns nyfikenhet från målgrupp, personal och politiker på hur det går - och om något kan göras bättre? Genom att fokusera på de resultat som ska uppnås och följa upp kan du ta ett första steg mot att inte bara kunna visa upp vad ni gör, utan också vad verksamheten leder till.

19 KAPITEL 4 Styra mot resultat Karina Kight Det kan tyckas som en självklarhet att offentlig verksamhet styrs mot tydligt formulerade resultat och att styrningen utgår ifrån kunskap om i vilken utsträckning dessa uppnås. På Governo möter vi dock ofta verksamheter och projekt där det finns otydligheter kring vad verksamheten ska leda till och där fokus snarare ligger på vad som ska göras, än på varför det ska göras. Kunskap om resultat av det arbete som utförs är inte bara en förutsättning för att kunna uppmärksamma det som faktiskt leder till önskade resultat. Vår övertygelse är att kunskap om resultat också är nödvändigt för att skapa engagemang hos medarbetare och ansvariga politiker, och inte minst viktigt, hos målgruppen. Just självklarheten i att verksamhet ska leda till resultat ser vi kan utgöra en utmaning. Man tar sig helt enkelt inte tid att stanna upp och ställa de grundläggande frågorna: Vilka resultat ska det vi gör leda till och för vem? I vilken utsträckning uppnås önskade resultat? Kan det vi gör anpassas så att vi når bättre resultat? Perspektiv på styrning 17

20 Att ha ett resultatfokuserat arbetssätt innebär att det finns struktur och rutiner för att löpande besvara dessa frågor, analysera svaren och avgöra om det krävs förändring. Utmaningar med att arbeta resultatfokuserat Det är inte svårt att arbeta resultatfokuserat men det finns några utmaningar som det är bra att ha beredskap för att hantera. En utmaning ligger i att det kan ta tid att lägga grunden för ett nytt arbetssätt. I vissa verksamheter rör det sig om att tydliggöra något som till stor del redan finns, men som inte är tydligt strukturerat. I andra verksamheter kan det handla mer om kultur; det kan finnas en övertygelse om att det inte är möjligt att mäta resultat som ska uppnås för en särskild målgrupp. Det kan också finnas en oro för vilka konsekvenser det kan få att börja mäta resultat. Ytterligare en utmaning när konkreta resultat ska formuleras är att det ofta finns en mängd mål att utgå från, men att det saknas målformuleringar som har tydligt fokus på vad som ska uppnås för målgruppen. Det är inte ovanligt att det finns en mängd mål för vad verksamheten ska göra, men få mål för vad verksamheten ska leda till. Andra målformuleringar kan vara mer visionära och kan uppfattas som mål att sträva mot på mycket lång sikt, snarare än något som faktiskt ska uppnås. En tredje utmaning som vi ofta ser kan låta märklig, men det är inte ovanligt att det finns otydligheter kring vem målgruppen är. Det kan röra sig om oklarheter vad gäller gränsdragningar till andra verksamheter eller oklarheter i hur målgruppen definieras och hur den ska avgränsas. Hur ska du som ledare arbeta med fokus på resultat? Hur gör man då för att möta utmaningarna och lyckas etablera ett resultatfokuserat arbetssätt? En grundläggande förutsättning, anser vi, är att ansvariga politiker och tjänstemän ser värdet i att ha en transparent och utvärderingsbar verksamhet. Det måste också finnas en insikt om att det rör sig om att etablera 18 Styra och ställa

21 ett långsiktigt och ständigt pågående förändringsarbete. Det första steget i att lägga grunden till detta utgörs av att formulera konkreta resultat för en tydligt definierad målgrupp. Det kan göras på olika sätt beroende på verksamhetens eller projektets komplexitet men en framgångsfaktor som vi ser är när såväl ansvariga politiker, tjänstemän som medarbetare involveras i arbetet. Att låta målgruppen vara delaktig kan också vara värdefullt redan i detta skede. Ett andra steg är att etablera en tydlig struktur, eller en resultatkedja, för hur resultat på olika nivåer och resultat på kort och lång sikt hänger samman. En sådan resultatkedja är användbar för att tydliggöra hur det arbete som utförs är tänkt att leda till önskat resultat. Resultatkedjan gör det möjligt att upptäcka om det finns luckor i styrningen av verksamheten. Det kan vara aktiviteter som utförs men som inte har någon koppling till ett önskat resultat eller önskade resultat där det saknas aktiviteter som kan leda till resultatet. Resultatkedja Nästa steg är att möjliggöra mätning av i vilken utsträckning resultat uppnås. Att identifiera lämpliga indikatorer för att följa upp resultat kräver tid och tanke. Vår erfarenhet är att detta ofta uppfattas som ett spännande steg. Hur kan vi visa upp att det arbete vi utför leder till skillnad för den målgrupp vi arbetar för? Också här består arbetet av att kartlägga vad som finns etablerat. Vad gör vi för mätningar redan idag och vad säger mätningarna om de resultat vi vill uppnå? Kan vi utveckla bättre sätt att mäta resultat? Perspektiv på styrning 19

22 Ännu ett steg utgörs av att sätta struktur och rutiner för att genomföra mätningar och för att analysera resultatet. Att genomföra mätningar brukar gå smidigt men minst lika viktigt är att analysen görs på ett strukturerat sätt. Det avslutande och avgörande steget för att lyckas etablera ett resultatfokuserat arbetssätt är att skapa en tydlig struktur och enkla rutiner som möjliggör ett snabbt agerande på kunskap om hur det går. Sådan kunskap är färskvara och behöver komma till användning medan den är relevant. Governos erfarenhet är att verksamheter eller projekt som tar sig tid att lägga en grund för ett resultatfokuserat arbetssätt har skapat goda förutsättningar för en engagerad personal och en nöjd målgrupp. Genom att ifrågasätta och tydliggöra det självklara, vilka resultat som ska uppnås och för vem, har verksamheten fått förutsättningar att bidra till en ännu bättre offentlig sektor genom att kunna: Mäta hur det går! Ändra på det som inte leder till resultat Uppmärksamma det som går bra! 20 Styra och ställa

23 Perspektiv på styrning 21

24 Controllerrollen är vanlig inom många offentliga organisationer och den utgör en central del i hur organisationen ska styras. Men används controllerrollen på rätt sätt? Kan styrningen effektiviseras och bli ännu tydligare med en controller som inte bara är expert på ekonomi utan också är nyfiken på den verksamhet som han eller hon agerar inom? 22 Styra och ställa

25 KAPITEL 5 Controllern som styrexpert Nils-Göran Olve Controllern har ett jobb med potential, inte minst i offentlig sektor. Men jobbet kan också vara snävt och lika tråkigt som många tycker att det låter. På svenska blev beteckningen controller vanlig i slutet av 1970-talet. Den kom från USA, men dess innebörd anpassades medvetet eller omedvetet hos oss och i grannländerna. För att kallas controller skulle en ekonom fokusera på verksamhet och affärer, inte redovisningsrapporter. Redovisning var viktig även för controllern, men mest som underlag för analyser och som ett sätt att rikta uppmärksamheten mot rätt saker hos chefer och medarbetare. Det var ingen slump att controllers blev vanliga samtidigt som många chefer ville föra ut ansvar och göra enheter mer självgående. Styrinformation behövdes då för att påverka och följa upp. När ordet controller på 2000-talet kom med i Svenska Akademiens ordlista översattes det med styrekonom. Vi brukar förklara controllerns uppgift som att säkerställa att Perspektiv på styrning 23

26 alla i en organisation har information och incitament som får dem att handla rätt. Vad som är rätt beror på strategi och roll, och vilken information och vilka incitament de behöver beror av deras kunskaper och attityder. De senare speglar professionella värderingar som inte minst i offentlig verksamhet bör vara starkt styrande. Dem måste controllern självklart ta hänsyn till, och helst dra nytta av. Insikter hos var och en Önskat läge är att controllern i en organisation samspelar med organisationens IT-stöd så att varje medarbetare vet vad som gäller. Var och ens uppdrag ska göras levande via begripliga mått och tydliga ansvar. För att det ska bli bra krävs en genomtänkt arbetsfördelning, uppdrag som de ansvariga accepterar, och en god insikt om hur man kan känna igen en bra verksamhet. Man är här de agerande själva och deras chefer, men även intressenter utanför organisationen. En gemensam bild av hur verksamheten är tänkt att fungera, och om den gör det, är ett stort steg på vägen mot god styrning. I detta ligger att controllern behöver förstå hur de berörda aktörerna tänker. En ansvarig chef inom vården eller polisen har sin professionella bild av den egna verksamheten. Vilka aspekter på resurser och resultat bör den kompletteras med, så att prioriteringar och prestationer kan diskuteras med omvärlden? Det är det ekonomistyrning går ut på: att i en värld av knapphet bidra till att resurser förvaltas, utvecklas och utnyttjas väl. Problemen med detta är många. Låt oss bortse en stund från att många organisationer inte har bra strategier, och att politiska uppdrag kan vara oklara och skiftande. Låt oss också glömma informationssystem som inte levererar vad de borde. För controllern kvarstår ändå utmaningar som kan vara sporrande eller avskräckande. En är att förstå verksamheten, inte bara siffrorna. I varje fall inte bara bokföringssiffror. Som controller (och oftast ekonom) är mått som mål och som uppföljning en avgörande del av vad man 24 Styra och ställa

27 jobbar med. Men för att förstå verksamheten krävs intresse för alla slags mått som kan berätta om hur organisationens delar lyckas med sina uppdrag och förmåga att hitta mått som fungerar som bra språk för att diskutera detta. Ofta kräver det att controllern sätter sig in i olika professioners språk och tänkande. Man måste göra sig förtjänt av att de lyssnar, som en controller sagt vid en intervju. En annan utmaning är att se till att chefer och medarbetare tycker det är lockande och givande att umgås med indikatorer, nyckeltal och övriga mått. Inte ens med bra IT-stöd är det självklart att mål och uppföljning når ut som de bör. Att lyckas med sina uppdrag, som det står i förra stycket, borde ju vara viktigt för alla. Ointresse beror antingen på att den bild siffrorna ger inte är särskilt givande, eller att den förmedlas med bristande pedagogik. Eller på en tredje faktor, som även är controllerns tredje utmaning. Kanske är det helt enkelt så att mixen av intressen incitamenten inte lägger grunden för det agerande som organisationens ledning önskar. Det kan finnas upplevda konflikter mellan professionellt ansvar och resursbrist som controllern inte kan ändra på, däremot lyfta fram. Organisationens styrexpert Controllers har alltså potential, men vi träffar också controllers som inte verkar ha det så kul. Vi ekonomer är inte alltid bra på att förstå olika professioner, att utforma pedagogiska dialoger runt mätningar, eller att hantera intressekonflikter de tre utmaningar som togs upp i förra avsnittet. Den som trivs bäst på kammaren med ett bra ekonomisystem, eller fördjupad i Excel-analyser åt sin chef, kan vara en god och oumbärlig ekonom men knappast en god controller. En styrekonom bör vara organisationens expert på att styra med information, vilket kräver insikter om vart organisationen vill komma och vad de styrda förmår, hur de tänker och reagerar. De flesta controllers har ekonombakgrund, men ibland går uppdraget till verksamhetskunniga som får lära sig en del om ekonomi. Nyfikenhet på verksamhet och människor, snarare Perspektiv på styrning 25

28 än på redovisning, är en förutsättning för att lyckas. Intresse för IT:s möjligheter (mer än tekniken som sådan) skadar inte. Redovisningsekonomer har andra angelägna uppgifter i de flesta organisationer eller i shared service centers. Alla behöver inte bli controllers! Controllers bör också utrusta sig med en god repertoar av pedagogiska modeller för att diskutera verksamheten och dess siffror. Strategikartor och styrkort där olika slags mått förs samman är till god hjälp men de måste användas klokt, för verktygen är mindre viktiga än de dialoger i organisationen som de bidrar till. För att få fart på samtalen bör controllern bli bekant med så många som möjligt i sin organisation för att förstå hur måtten kommer in i deras tillvaro, och inte sitta för mycket framför sin dator. Här kan rollen behöva preciseras. Controller står inte för kontrollör. Inte heller bör controllern styra; det gör cheferna. Däremot bör han eller hon bidra till styrbarhet. Intresse för verksamheten och dess människor, och insikt om hur mått och mätningar inte minst med bra IT-stöd kan påverka tankar och gärningar, är de avgörande egenskaperna hos en god controller. Den som anställer controllers, eller utvecklar ekonomer till controllers, bör uppmuntra och utveckla sådana talanger. Rutiner och informationssystem är viktiga för god styrning, men att förvalta dem och ge dem innehåll är ännu viktigare! 26 Styra och ställa

29 Perspektiv på styrning 27

30 Tidigare har det inte varit helt ovanligt att IT som inom offentliga organisationer överlåtits åt experterna. Men nu, då stora delar av vårt samhälle har blivit beroende av fungerande och innovativa IT-stöd, är det på ett omfattande sätt integrerat i all verksamhet. Då blir frågan om att styra och kontrollera IT ännu viktigare. Men hur gör man och vad är det första steget? 28 Styra och ställa

31 KAPITEL 6 Att etablera god IT-styrning Olof Junesjö Traditionellt har IT inom offentlig sektor varit ett område som behandlats lite styvmoderligt och som överlåtits åt en IT-avdelning som ingen kanske visste vad den gjorde. IT har inte behandlats som en integrerad del av verksamheten i stort och den fulla potentialen har sällan utnyttjats. Nu ser vi däremot allt fler offentliga organisationer där medvetenheten om vikten av goda IT-stöd och lösningar blir allt större. Förståelsen för IT:s betydelse för verksamhetens processer och lösningar håller på att öka. Detta ställer i sin tur nya krav på offentliga verksamheter att styra sin IT. I många verksamheter har bristande kunskap på chefsnivå resulterat i att styrningen antingen blivit alldeles för svag eller alldeles för IT-betonad. IT ska i varje organisation bidra till att uppnå dess mål och strategier. I korthet innebär IT-styrning, eller IT governance på engelska, att etablera ledarskap, organisatoriska strukturer och processer som säkerställer detta. Det innebär att lägga grunden för en tillförlitlig, stabil och säker IT-miljö men även att främja nya arbetssätt och tjänster med stöd av IT. Om en organisation lyckats etablera en god IT-styrning skapas ett flyt i processerna men Perspektiv på styrning 29

32 samtidigt skjuts gränserna för vad som är möjligt att göra med stöd av IT inom organisationen framåt. Sätt exempelvis en person framför Googles söktjänst som sällan eller aldrig använt nätet och han eller hon har inom ett par minuter förstått hur det fungerar. Google har uppnått detta huvudsakligen genom att göra två saker: att lyssna på sina användare och att vara innovativa. Bägge dessa element är nödvändiga för att på ett effektivt sätt styra IT. Gamla system, gamla vanor Att etablera en god IT-styrning i offentlig sektor är dock inte helt problemfritt. Det finns ett antal svårigheter som måste hanteras för att organisationen ska komma i mål. Dessa kan i korthet beskrivas som kultur, systemarv och kompetens. Det finns ofta en kultur inom vissa myndigheter och kommuner som innebär att utföra sina arbetsuppgifter på det sätt som de utförts under en lång tid. Det har utvecklats ett antal medarbetare som är oerhört kompetenta inom sitt område och således också inom sitt verksamhetssystem. Det innebär ofta att de också har bättre kännedom om systemet och processen än den ansvarige chefen. Detta skapar en situation där chefen genom att denne har mindre information inte har möjlighet att styra området. Det finns också en inställning i många organisationer där medarbetarna hellre ser till sina olikheter än till likheterna mellan olika verksamheter. Inom många offentliga organisationer finns ett systemarv av diversifierade och nischade system. Då styrningen under många år har tenderat att vara svag finns ofta en systemflora som är både svår att styra och underhålla. Det finns också inom det offentliga ett antal nischade leverantörer som mer eller mindre utvecklat ett monopol inom sitt område. Detta innebär att myndigheter och kommuner hamnar i en mindre attraktiv situation när det gäller systemval. De har svårt att få leverantören att ändra standardprodukten så att den fungerar enligt den lokala verksamheten. Om de gör anpassningar tvingas de betala var och en för sig då de inte samverkar med andra. Det är också svårt att få leverantörer att göra saker som de inte anser ligger i deras intresse, såsom att integrera lösningen med andra system. 30 Styra och ställa

33 Samtidigt har det under en lång tid funnits en kompetensbrist i verksamheten gällande IT-området. Det har haft olika följder i olika organisationer. I vissa organisationer har ITchefen fått för mycket att säga till om. System som utgår från befintliga standardplattformar och som är lätta att underhålla kan ha prioriterats framför lösningar som är anpassade efter verksamheten. I andra organisationer har IT-chefen fått för lite att säga till om vilket lett till att det på den tekniska sidan finns en underhållsskuld med gamla system och gammal hårdvara som följd, alternativt uteblivet systemstöd till vissa processer till förmån för manuell hantering. Avslutningsvis har det funnits en tradition att ta fram separata IT- och e-strategier utan koppling till verksamheten, som i vissa fall snarare cementerar skillnaderna mellan verksamhet och IT. Strategier som blir hyllvärmare, oavsett hur välformulerade de är, och som inte leder till aktiva prioriteringar i praktiken. Transparenta tillförlitliga processer inom IT-området Hur gör du då som chef i offentlig förvaltning för att etablera en god IT-styrning? Som i så många fall handlar det om att utveckla en blandning av struktur och kultur. Ett sätt att etablera goda strukturer är att ta fram en IT-strategi, eller ännu hellre, integrera IT i dina övergripande strategier. Det är dock viktigare att arbetet med system och lösningar på ett naturligt sätt är del av den löpande verksamheten. IT är inte längre ett område som är avskilt från verksamheten utan i många fall utgör IT-lösningar själva verksamheten. Området måste således bli en del av den ordinarie verksamhetsplaneringen. Självklart måste vissa delar fortfarande åligga IT-chefen såsom att säkerställa att den tekniska miljön håller en acceptabel nivå men det måste vara verksamheten som sätter relevanta mål för sitt respektive område. IT är inget värde i sig, det är ett smörjmedel. Det allra viktigaste för att få styrning på IT är dock att etablera transparenta, tillförlitliga och tydliga processer för IT-området. Detta för såväl drift, systemförvaltning som projektledning. Det Perspektiv på styrning 31

34 innebär inom drift att ha en tydlig strategi, både för vad som bör läggas ut och vad som bör hanteras internt. För systemförvaltning behöver en gemensam modell tas fram så att alla system hanteras likartat utifrån verksamhetens behov. Ett sätt att göra det är att hantera system som rör sig inom ett specifikt verksamhetsområde, exempelvis ekonomiområdet, gemensamt. På detta sätt kan man etablera gemensamma planer för dessa system och se till att de pengar som spenderas på utveckling av systemen verkligen går dit där de kan göra störst nytta. Slutligen handlar det om att ta fram en gemensam projektmodell för hantering av IT-projekt. Om organisationen har en övergripande projektmodell kan denna användas, ibland med vissa tillägg för just IT-projekt (nyttokalkyl, fördjupad riskhantering osv.). Centralt är också att aldrig låta IT-avdelningen bedriva ITprojekt på egen hand. Användarna av systemet måste alltid vara med i projektorganisationen och förvaltningen av systemet bör vara utredd och beslutad redan vid projektstart. Avslutningsvis tre råd på vägen: Låt inte IT vara en separat del av verksamheten. IT är så integrerat i arbetet i offentliga organisationer att det måste ses som en strategisk resurs. Är du förvaltnings-, myndighets- eller avdelningschef ta makten över IT och skaffa dig kompetens. Säkerställ att den tekniska miljön är säker, stabil och uppdaterad. Det talas mycket om IT som strategiskt verktyg och strategisk resurs men det grundläggande gällande hårdvara, mjukvara och nät får inte glömmas bort. Som IT-chef och medarbetare på en IT-avdelning se på dig själv som en serviceleverantör och på övriga avdelningars medarbetare som kunder. Den grundläggande förståelsen er emellan är avgörande för att IT ska fungera smidigt, innovativt och kostnadseffektivt. 32 Styra och ställa

35 Perspektiv på styrning 33

36 En stor del av den kommunala budgeten går till att bygga, rusta upp och utveckla staden. Men området är komplext och behovet av ordning och reda är stor. Politikerna behöver ha goda beslutsunderlag så att välgrundade beslut kan fattas samtidigt som tjänstemännen måste kunna följa upp och styra sina projekt på ett förtjänstfullt sätt. Men hur gör man och vad ska man tänka på? 34 Styra och ställa

37 KAPITEL 7 Att bygga stad styrning av stora projekt Caroline Andersson Tänk dig att få designa framtidens stad i form av byggnader, vägar, grönområden och rekreation. Att få låta tanken löpa fritt kring morgondagens behov av att leva och bo, färdas till jobbet på kortare tid och cykla över hela staden skyddad från den omgivande trafiken. Att få fundera kring materialval som ska hålla i år och är miljövänliga, samtidigt som en budget ska hållas. Just dessa frågor har de tjänstemän som arbetar med stadsutveckling i Sveriges kommuner förmånen att få analysera, utveckla och driva, i nära dialog med de förtroendevalda som fattar besluten. Projekten är många gånger komplexa. De bedrivs under lång tid, tar stor del av den kommunala budgeten i anspråk och kräver samverkan med många interna och externa intressenter. Perspektiv på styrning 35

38 Offentlig sektors svåraste projekt? På Governo har vi genom åren följt några av Sveriges största satsningar inom just stadsbyggnad. Uppdragen har handlat om att fatta bättre beslut, bedriva ett effektivare projektarbete och att säkerställa en god uppföljning och överlämning till förvaltning av resultaten. I dessa projekt har vi kunnat identifiera ett antal utmaningar och svårigheter: Otydlighet i roller och ansvar såväl mellan politiker och tjänstemän, som mellan projektet och linjeorganisationen. Politikerna ska fatta de strategiska besluten och tjänstemännen verkställa men samtidigt tar politiker plats i olika former av styrgrupper där även mer operativa beslut avhandlas. Projektet ska drivas självständigt efter att beslut om genomförande fattats men har ofta inte fullgott beslutsmandat, utan detta åligger linjeorganisationen enligt delegation. Vem bestämmer egentligen? Därtill finns svårigheter i att få till ett gemensamt beslutsfattande och prioritering när olika frågor inom projektet beslutas i olika nämnder. Svårigheter i att skapa genomslag för perspektiv som berör hela kommunen såsom exempelvis miljöaspekter. Här finns risk för målkonflikter i pressade lägen hur hanterar vi en pressad budget om miljöperspektivet kräver andra och dyrare lösningar och materialval? Utmaningar i att styra stora projekt utifrån ett ekonomiskt perspektiv genom att arbeta effektivt med kalkylering och ekonomisk uppföljning. Mellan de aktörer som ingår finns ofta stora variationer i arbetssätt, metoder, system och verktyg. Projekten kännetecknas ofta av omfattande budgetar, som inte är nedbrutna i detalj och som följs upp per tertial i stora drag. Projekten drar ofta på sig höga kostnader för utredningsarbete i projektets tidiga faser, innan beslut fattas. I värsta fall leder detta till förgävesprojektering om exploateringen i fråga inte blir av. 36 Styra och ställa

39 Att styra strategiskt och i praktiken Som synes handlar utmaningarna om klassiska frågor för att styra rätt. Finns det då sätt att få till ett förbättrat projektarbete? Enligt vår erfarenhet kan ett första steg vara att tydliggöra hur beslutsfattande inklusive prioritering går till. Vissa aktörer har med framgång tagit fram investeringsstrategier, där beslutsoch prioriteringskriterier utifrån formulerade mål och strategier synliggörs, liksom själva beslutsprocessen. Det handlar också om att försöka arbeta fram nämndgemensamma beslutsdokument, för att få till kommunövergripande styrning. Exempelvis kan beslut enligt plan- och bygglagen hanteras vid rätt tillfälle i förhållande till exploateringsprocessen. När det gäller uppföljning behöver såväl innehåll som process sättas, så att ytterst ansvariga politiker kan följa de mest strategiska och kostnadskrävande projekten. Styrning manifesterar sig också i varje enskilt projekt. God projektstyrning handlar ytterst om att säkra tid, kostnad och resultat. Här är vår uppfattning att en för stadsutvecklingsprojekt anpassad projektstyrningsmetod inklusive grundläggande mallar bör utgöra ramen för arbetet. Då vet alla vad som gäller och det blir enklare att arbeta effektivt. Även här krävs bra verktyg i form av projektplats, liksom möjligheter till god och enkel uppföljning som kan göras av projektledaren själv i ekonomisystem med tillhörande rapporteringsverktyg. Men vem bestämmer? Vad gäller organisation är det av vikt att skapa en tydlighet kring rollerna mellan politiker och tjänstemän, liksom mellan projektoch linjeorganisation. Här kan rollbeskrivningar, mötes- och rapporteringsstruktur samt samtal om förväntningar lösa knutar i det enskilda projektet. Det kan också vara relevant att resonera om hur vi arbetar i effektiva och kunskapsdelande team. Att bygga stad och styra sina investeringar på rätt sätt är inte och kommer troligtvis aldrig att vara en enkel match. Men med förbättrad styrning genom tydliga roller och god uppföljning går det att åstadkomma betydligt mer effektiva projekt som i slutändan genererar framtidens städer för oss invånare. Perspektiv på styrning 37

40 Traditionella styrmodeller utmanas genom att vi som brukare, patienter, elever och allmänhet ställer allt högre krav på både inflytande och enkelhet i samhällsservice och myndighetsutövning. I många offentliga organisationer pågår idag utveckling av styrmodeller i denna riktning, men det sker i sakta mak. Vi undrar ibland om offentlig sektor verkligen kommer klara av detta på frivillighetens väg allena? 38 Styra och ställa

41 KAPITEL 8 Hur styr vi för framtidens kunder? Carin Forest Som vi pekar på i det inledande avsnittet av denna skrift vilar offentliga styrmodeller på vissa generella byggstenar. För en god styrning krävs en inriktning som tydliggör samband mellan lagar/regler, mål/visioner och värdegrund. Det behövs också tydliga planerings- och uppföljningsprocesser samt en organisationsstruktur och processer som säkerställer ett värdeskapande för dem som organisationen är till för. Genom att kombinera dessa byggstenar kan varje offentlig aktör utveckla sin egen modell för en framgångsrik styrning. Samtidigt utmanas traditionella styrmodeller genom att vi som brukare, patienter, elever och allmänhet ställer allt högre krav på både inflytande och enkelhet i samhällsservice och myndighetsutövning. Det kan ses som en naturlig utveckling i ett samhälle som genomgått stora förändringar i riktning mot en ökad individualisering och ett allt större fokus på medborgaren som kund i ett välfärdssamhälle. Perspektiv på styrning 39

42 På Governo har vi genom åren fått möjlighet att följa detta skeende på nära håll, vilket här beskrivs genom två perspektiv som vi tror kommer påverka framtidens styrning. Mer inflytande och större möjlighet att påverka I arbetet med ett stort antal kommuner ser vi tydligt att samhällsmedborgare inte längre är nöjda med att vart fjärde år gå och rösta för att därefter fullt förlita sig på att folkvalda politiker sköter verksamheten tillsammans med professionella tjänstemän. Samhällsengagemanget har tagit en annan skepnad från det partipolitiska till det sakpolitiska, men studier från bland annat SOM-institutet visar att det inte avtagit i styrka. Vi ser hur brukare, föräldrar, elever och många andra grupper som kommunerna finns till för, förväntar sig att ha möjlighet att påverka. Det gäller både beslut som fattas rörande deras fysiska närmiljö och utformningen av de verksamheter som de använder såsom barnens skola, den äldre generationens hemtjänst och sophämtningen. Kommunens medborgare accepterar inte passivt det som levereras. De är krävande kunder som reagerar, tycker till och jämför kommunens verksamheter. Hur utmanar då detta traditionell styrning? Jo, även om det i många kommuner, landsting och regioner idag finns en palett av spännande och uppskattade metoder etablerade för att möjliggöra ett ökat inflytande saknas i dessa ofta koppling till ordinarie styrmodeller. Detta gäller exempelvis lovvärda satsningar på brukar- och medborgardialog som alltför ofta snarare får karaktär av fristående trevlighetsarrangemang än av ett stärkt medborgarinflytande. Resultaten av dialogerna lämnas alltför lätt utan vare sig analys, åtgärd eller återkoppling. En undersökning som Governo genomfört bland landets kommundirektörer visar att koppling ofta saknas till kommunernas styrmodeller samt att arbetet saknar systematik på strategisk nivå. För att möjliggöra ett ökat inflytande och göra ett sådant engagemang meningsfullt för den enskilde, behöver traditionella styrmodeller utvecklas så att resultaten av dialogsatsningar kommer att utgöra självklara delar av ett samlat politiskt 40 Styra och ställa

43 beslutsunderlag tillsammans med tjänstemännens utredningar. För att internt kunna använda medborgarna som drivkraft till innovation och nytänkande i verksamhetsutvecklingen behöver deras åsikter och perspektiv kopplas samman med interna processer för löpande verksamhetsplanering och -uppföljning. Sammantaget behöver kommuners, landstings och regioners styrmodeller öppnas upp, utvecklas och synliggöra hur medborgarna tillåts påverka beslutsprocesser och utveckling av verksamheter. I grund och botten behöver också kultur och förhållningssätt utvecklas för att såväl medborgarinflytande som nyskapande på riktigt ska bli givna beståndsdelar i den egna värdegrunden. Enklare samhällsservice utifrån livssituationer Traditionella styrmodeller utmanas också vid vardagliga företeelser, exempelvis när vi som föräldrar inte är nöjda med att fylla i krångliga blanketter, parallellt med att vi försöker tolka reglerna från Försäkringskassan. Eller när vi i en rad tillståndsansökningar som nybliven restaurangföretagare behöver knappa in i stort sett samma information, såsom kontaktuppgifter och verksamhetsbeskrivning, om och om igen. Detta trots att det är samma kommunala förvaltning som är mottagare. Allt fler börjar också ifrågasätta varför den som förlorat sitt jobb och är på jakt efter ett nytt behöver ha enskilda kontakter med samhällsaktörer som Arbetsförmedlingen, a-kassa och fackförbund. Varför inte en väg in utifrån privatpersoners och företagares livssituationer varpå myndigheter och andra aktörer får sköta samverkan i gemensamma processer och system bakom kulisserna? På Governo ser vi allt tydligare att privatpersoner förutsätter att det ska vara lika enkelt att sköta sina myndighetsärenden som det är att utföra sina banktjänster. På samma sätt finns en tydlig förväntan att var som helst och när som helst kunna få information eller hjälp från offentliga aktörer, och då bli vägledd digitalt eller genom personlig kontakt beroende på komplexiteten i det specifika ärendet. Självklart är också att som privatperson ha full insyn i pågående ärenden och där kunna följa hur processen framskrider samt kommunicera med handläggare. Perspektiv på styrning 41

44 På vilket sätt utmanar då detta traditionella styrmodeller? Inom offentlig sektor finns en strömning som innebär att samhällsservice och myndighetsutövning ska tillhandahållas utifrån olika livssituationer såsom nybliven förälder, arbetssökande eller nyföretagare istället för i tidigare myndighetsstuprör. Detta förutsätter en bred samverkan och styrning över traditionella sektorsgränser. Exempelvis skulle kommuner, landsting/regioner tillsammans med Försäkringskassan och Skatteverket behöva etablera former för gemensamma processer och gränsytor för att möta nyblivna föräldrar. Detta utmanar invanda stuprör sektorer emellan samtidigt som det krävs omfattande ansträngningar för att skapa en gemensam kultur som medger styrning utifrån livssituationer. Detta både i berörda organisationer och i samhället i stort. Men inte ens ett fullt utvecklat livshändelseperspektiv skulle på egen hand lösa ut förväntningarna på förenkling av samhällsservice och myndighetsutövning. Här är det viktigt att arbeta på två fronter både i bred samverkan och inom den egna organisationen. Det sistnämnda exempelvis när det gäller att skapa insyn och transparens i ärendeprocesser samt arbeta bort krångliga regler och blanketter som bara rör den specifika organisationen. Förutom att förenkla för kunderna finns här stor potential att skapa intern effektivisering och använda offentliga resurser på ett mer värdeskapande sätt. När offentliga organisationer exempelvis gör processer och regler enklare för kunden slipper de sannolikt lägga onödig tid på att hantera rättningar samt besvara frågor om formulärens utformning. När det gäller kommunal sektor finns stor potential för landets 290 kommuner att utmana sina styrmodeller och i samverkan utveckla gemensamma processer såväl som digitala lösningar gentemot kund och systemstöd internt. Behov av starkare styrning? I många offentliga organisationer pågår idag utveckling av styrmodeller för att skapa ett ökat inflytande och en förenklad samhällsservice och myndighetsutövning. Detta sker i sakta mak och på frivillig grund. 42 Styra och ställa

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Datum Diarienummer Sara Duvner 2014-04-23 KSN-2014-0324 Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 - Beslutad av kommunstyrelsen 9 april 2014 Postadress: Uppsala kommun,

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun Riktlinjer för IT i Halmstads kommun VER 1.0 Innehåll Bakgrund...3 Syfte...3 Drivkrafter för IT i Halmstads kommun...3 Övergripande inriktning...4 Inriktning för kommunens IT-engagemang...5 Service...5

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna)

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna

Läs mer

Policy och riktlinjer för E-förvaltning och IT-användning inom Falköpings kommun 2012 2014

Policy och riktlinjer för E-förvaltning och IT-användning inom Falköpings kommun 2012 2014 Policy och riktlinjer för E-förvaltning och IT-användning inom Falköpings kommun 2012 2014 Ledning och styrning av IT i kommunen Kommunen har sedan många år en central IT-avdelning med ansvar för drift

Läs mer

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Göteborgs Stads program för IT

Göteborgs Stads program för IT Göteborgs Stads program för IT Detta dokument gäller för Anställda och förtroendevalda i Göteborgs Stads förvaltningar, bolag och anknutna stiftelser Fastställd 2012-xx-xx Beslutande Kommunfullmäktige

Läs mer

Backspegel med redovisning av reflektion och erfarenhetsutbyte

Backspegel med redovisning av reflektion och erfarenhetsutbyte Block I 22-23 augusti 2012 Dag 1 Förutsättning för en effektiv styrning Presentation/introduktion Varu- och tjänsteproduktion: Skilda produktionslogiker konsekvenser för styrning Mycket av den kunskap

Läs mer

Vad kan lean och systemsyn innebära för effektivitet och kundnöjdhet i offentlig sektor?

Vad kan lean och systemsyn innebära för effektivitet och kundnöjdhet i offentlig sektor? Vad kan lean och systemsyn innebära för effektivitet och kundnöjdhet i offentlig sektor? Föreläsning vid Innovationskonferensen - den 18 september 2012 - Kontaktuppgifter: Jakob Brandt 072-714 03 98 jakob.brandt@social.ministry.se

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

E-strategi för Skellefteå kommun

E-strategi för Skellefteå kommun 1 E-strategi för Skellefteå kommun 1. Sammanfattning Informationstekniken kommer att spela en mycket viktig roll för Skellefteå kommun i strävan att på ett effektivt och framgångsrikt sätt ge service till

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA handlar

Läs mer

Offentliga Sektorns Managementprogram

Offentliga Sektorns Managementprogram Offentliga Sektorns Managementprogram OFFENTLIGA SEKTORNS MANAGEMENTPROGRAM Utveckling för dig som är högre chef inom offentlig sektor Som högre chef i den offentliga sektorn lever du i en spännande och

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först

FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först INNEHÅLL FRAMTIDSKRAFT..................................................................... 3 LEAN ett helhetstänkande för framtiden VÄRDEGRUNDEN.....................................................................

Läs mer

Vilken utbildning väljer du? skräddarsydda kurser för dig som är controller eller ekonomichef

Vilken utbildning väljer du? skräddarsydda kurser för dig som är controller eller ekonomichef Aktuella kurser hösten 2013 Vilken utbildning väljer du? skräddarsydda kurser för dig som är controller eller ekonomichef Vi ordnar kompetensen Tillväxten kommer per automatik Controllerrollen har aldrig

Läs mer

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat

Läs mer

Strategisk plan 2013-2016

Strategisk plan 2013-2016 Strategisk plan 2013-2016 1 Förord Detta är IKSU:s strategiska plan för perioden 2013-2016. Planen är IKSU:s överordnade och styrande dokument. Den är antagen av IKSU:s styrelse. Alla i beslutande och

Läs mer

Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt

Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt En av våra största resurser vi har är vår personal Värdegrund, Orsa kommun Inledning. Varför arbetsgivarstrategi? Arbetsgivarstrategin beskriver

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Värdegrund för samverkan Den sociala ekonomins organisationer bidrar till samhörighet mellan människor,

Läs mer

KOMMUNIKATIONSPROGRAM FÖR STOCKHOLMS STAD 2012-2015

KOMMUNIKATIONSPROGRAM FÖR STOCKHOLMS STAD 2012-2015 STADSLEDNINGSKONTORET KOMMUNIKATIONSSTABEN Bilaga 2 DNR 050-2895/2010 SID 1 (5) 2011-06-22 KOMMUNIKATIONSPROGRAM FÖR STOCKHOLMS STAD 2012-2015 Detta program är ett långsiktigt måldokument där kommunfullmäktige

Läs mer

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1 FÖRFATTNINGSSAMLING 1 IT-STRATEGI FÖR SOLLENTUNA KOMMUN Antagen av fullmäktige 2003-09-15, 109 Inledning Informationstekniken har utvecklats till en världsomspännande teknik som omfattar datorer, telefoni,

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi Arbetet med överenskommelsen I dialog mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi har en överenskommelse om samverkan

Läs mer

IT-Policy för Tanums kommun. ver 1.0. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18

IT-Policy för Tanums kommun. ver 1.0. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18 IT-Policy för Tanums kommun ver 1.0 Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18 1 Inledning Tanums kommuns övergripande styrdokument inom IT-området är IT-Policy för Tanums kommun. Policyn anger kommunens

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Processer och värdegrund

Processer och värdegrund 2009-08-06 Processer och värdegrund Ann-Sofie Mattsson Processer och värdegrund Innehåll 1 SAMMANFATTNING 2 2 INLEDNING 3 3 KOMMUNENS VÄRDERINGAR UTTRYCKS I PROCESSER 6 3.1 Professionalitet 6 3.2 Engagemang

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Oberoende Konsulttjänster

Oberoende Konsulttjänster Oberoende Konsulttjänster För administrativa IT-system OMRÅDE EKONOMI Ramavtal med ESV tom 2015-09-30 Om oss Ekan Management är ett oberoende managementkonsultbolag med över 30 års erfarenhet av nytänkande.

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Foto: Urban Orzolek Arbetsmiljöverket har arbetat med ett mål- och visionsprojektet mellan februari och augusti 2008.

Läs mer

Kommunikationspolicy. Antagen av Kf 56/2015

Kommunikationspolicy. Antagen av Kf 56/2015 Kommunikationspolicy Antagen av Kf 56/2015 Innehåll Innehåll... 1 1. Kommunikation hjälper oss att utföra våra uppdrag... 2 2. Kommunikationsansvar... 2 3. Planerad kommunikation... 2 Checklista för att

Läs mer

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

22. Prioritera uppföljning och analys! KOMMEK 2014

22. Prioritera uppföljning och analys! KOMMEK 2014 22. Prioritera uppföljning och analys! KOMMEK 2014 Peter Lönn Vice stadsdirektör i Göteborgs stad Sven-Martin Åkesson Konsult inom ledning och styrning Andreas Brandin Affärsområdeschef på Stratsys Malin

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Fastställd av rektor 2013-09-03 1 INNEHÅLL Inledning ledarskapets strategiska roll 3 En policy för alla chefer och ledare 4 Ditt uppdrag 5 Förhållningssätt

Läs mer

Bifrost Pedagogiska enhet Bifrosts förskola & Västerberg grundskola Livslångt lärande för barn i åldern 1-12 år

Bifrost Pedagogiska enhet Bifrosts förskola & Västerberg grundskola Livslångt lärande för barn i åldern 1-12 år Bifrost Pedagogiska enhet Bifrosts förskola & Västerberg grundskola Livslångt lärande för barn i åldern 1-12 år På Bifrosts Pedagogiska Enhet känner barn och elever glädje och lust till lärande. Kommunikation,

Läs mer

Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader

Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader Registratorskonferens 19 maj 2015 Elisabeth Jarborn Arkivchef och verksamhetsutvecklare, Danderyds kommun På två månader kan ni ha ny teknisk lösning

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014

IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014 IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014 Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Beslutsdatum: 2010-09-27 Giltighetstid: 2010-09-27 t o m 2014-12-31 Ansvarig nämnd: Kommunstyrelsen Diarienummer: KS 2010/0095 IT-strategi

Läs mer

Nyhetsbrev december 2011

Nyhetsbrev december 2011 Nyhetsbrev december 2011 2011 - fokusering och tillväxt i en turbulent omvärld Då Tord Schultz skrev VD-ordet i vårt nyhetsbrev i december 2010 anade ingen att 2011 skulle bli ett år med den dramatiska

Läs mer

Ett exempel från Sundsvall med sociala tjänster. (Mats Franzén, 2013)

Ett exempel från Sundsvall med sociala tjänster. (Mats Franzén, 2013) Ett exempel från Sundsvall med sociala tjänster. (Mats Franzén, 2013) 1 1. Varför behöver vi nya arbetssätt 2. Beskrivning av metodik lean för service. 3. Ett exempel inkl resultat 4. Några praktiska erfarenheter

Läs mer

Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016

Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016 Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016 Kommunikation är en av ledningsprocesserna i landstinget. Landstinget ska vara en organisation med ett aktivt kommunikationsarbete och en

Läs mer

Täby kommun Din arbetsgivare

Täby kommun Din arbetsgivare Täby kommun Din arbetsgivare 1 4 Ledar- och medarbetarskapspolicy 6 KOMPETENSPOLICY 8 Hälsofrämjande policy Täby kommun en arbetsgivare i ständig utveckling att arbeta i täby kommun 10 Lönepolicy Antagen

Läs mer

NORAB. De mjuka värdena måste du testa. Välkommen att upptäcka ett komplett sprängämnesföretag! Introduktion från Norabs hemsida

NORAB. De mjuka värdena måste du testa. Välkommen att upptäcka ett komplett sprängämnesföretag! Introduktion från Norabs hemsida De mjuka värdena måste du testa. Välkommen att upptäcka ett komplett sprängämnesföretag! Introduktion från Norabs hemsida NORAB Från berg till småsten Under drygt 20 år har vi på Norab samlat kunskap och

Läs mer

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Revisionsrapport Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Mora kommun November 2009 Författare Robert Heed Hans Gåsste Innehållsförteckning 1 Inledning... 3 1.1 Bakgrund och revisionsfråga... 3 1.2 Metod...

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

a White Paper by Idea2Innovation Framtidens arbetssätt.

a White Paper by Idea2Innovation Framtidens arbetssätt. a White Paper by Idea2Innovation Framtidens arbetssätt. Det är tveklöst så att arbetslivet så som vi känner till det genomgår en snabb förändring. Även om det sker olika snabbt i olika branscher, så genomsyrar

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2012:1. Rektors ledarskap. med ansvar för den pedagogiska verksamheten

Sammanfattning Rapport 2012:1. Rektors ledarskap. med ansvar för den pedagogiska verksamheten Sammanfattning Rapport 2012:1 Rektors ledarskap med ansvar för den pedagogiska verksamheten 1 Sammanfattning I granskningen ingår 30 grundskolor i 12 kommuner varav 22 kommunala skolor och 8 fristående

Läs mer

Sju nycklar för framgång. www.atvidaberg.se

Sju nycklar för framgång. www.atvidaberg.se 1 2 3 4 5 6 7 Sju nycklar för framgång www.atvidaberg.se barn- och utbildningsförvaltningen Amanda, 13 år Om lärarna samverkar med varandra, med oss elever och med föräldrarna får man flera perspektiv

Läs mer

Chef för utveckling och förvaltning, IT-avdelningen

Chef för utveckling och förvaltning, IT-avdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för utveckling och förvaltning, IT-avdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt Riktlinje för organisation och finansiering av projekt tillhör Ett program för digital förnyelse The Capital of Scandinavia Innehåll 1 Inledning... 3 2 Styrning och ledning av projekt och portföljer...

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

PM Samtal om hållbarhet. Bakgrund

PM Samtal om hållbarhet. Bakgrund PM Samtal om hållbarhet Bakgrund I början på 80-talet uppstod en insikt inom näringslivet att gamla hierarkiska och patriarkaliska ledningsformer inte längre passade in i det moderna samhället. Jan Carlzon

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rapport 2010:15 Rektors ledarskap En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig

Läs mer

Informatören som coach och strategisk partner eller Från informationsproducent till kommunikationsstrateg. 18 juni Nina Åkermark

Informatören som coach och strategisk partner eller Från informationsproducent till kommunikationsstrateg. 18 juni Nina Åkermark Informatören som coach och strategisk partner eller Från informationsproducent till kommunikationsstrateg 18 juni Nina Åkermark Nya högre krav! Uppdraget i verksamhetsplanen Strategisk kommunikationsplanering

Läs mer

Företagspresentation

Företagspresentation Företagspresentation delaktighet Medarbetare information kunskap kompetens komplex försäljning enkel försäljning Strategiskt Inköp hälsa vision målbild syfte mål strategi effektivitet lönsamhet Varför

Läs mer

Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation

Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation Version 120108 Följande principer är utgångspunkter för organisationen vid Linnéuniversitetet: a. Akademisk basnivå: Grunden för verksamheten inom utbildning

Läs mer

Vässa IT-stödet i administrativa processer

Vässa IT-stödet i administrativa processer FOU-FONDEN FÖR FASTIGHETSFRÅGOR Vässa IT-stödet i administrativa processer ETT PILOTPROJEKT MELLAN UPPSALA KOMMUN OCH UPPSALAHEM 1 Förord Är det krångligt att införa nya IT-system i verksamheten? Är det

Läs mer

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling Hej En fråga, vi undrar om ni har samma spaningar som vi? Efter att ha jobbat med förändringar sedan slutet av 90-talet, ser vi likartade utmaningar

Läs mer

Digital strategi. Järfälla För- och grundskolor

Digital strategi. Järfälla För- och grundskolor Digital strategi Järfälla För- och grundskolor I Järfällas för- och grundskolor arbetar vi för att... barn, elever och medarbetare ska ha tillgång till digitala verktyg som ger ett bra stöd för lärande

Läs mer

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö.

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Personalpolicy Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Kommunens vision Finströms kommuns grundläggande uppgift är att ge finströmarna

Läs mer

Kommunikationspolicy

Kommunikationspolicy Kommunikationspolicy Tyresö kommun / 2011-12-15 2 (9) Innehållsförteckning Kommunikationspolicy för Tyresö kommun... 3 1 Krav på kommunikationsarbetet... 4 1.1 Tyresö kommuns kommunikation... 4 2 Grafisk

Läs mer

Policy för mötesplatser för unga i Malmö. Gäller 2010-07-01-2012-12-31

Policy för mötesplatser för unga i Malmö. Gäller 2010-07-01-2012-12-31 Policy för mötesplatser för unga i Malmö Gäller 2010-07-01-2012-12-31 Varför en policy? Mål För att det ska vara möjligt att följa upp och utvärdera verksamheten utifrån policyn så används två typer av

Läs mer

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03 Kvalitetsstrategi för Umeå Kommun Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) 1. UMEÅ KOMMUNS UTVECKLING OCH INRIKTNING PÅ KVALITETSARBETET... 3 2. VERKSAMHETSANPASSAT KVALITETSARBETE... 4 3. VILKA

Läs mer

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten Stockholms läns landsting 1 (2) Landstingsradsberedningen SKRIVELSE 2013-11-20 LS 1310-1253 LANDSTINGSSTYRELSEN Landstingsstyrelsen 1 3 '12" 0 I 0 0 0 1 0' Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms

Läs mer

Chef för förändringsledning och införande, ITavdelningen

Chef för förändringsledning och införande, ITavdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för förändringsledning och införande, ITavdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21

Läs mer

Kommunikationspolicy 2015

Kommunikationspolicy 2015 Kommunikationspolicy 2015 Innehållsförteckning 1. Inledning 2. Syfte 3. Kännetecken 4. Kommunikation som verktyg 5. Målgrupper 6. Riktlinjer och förhållningssätt 7. Ansvar Värmdö kommuns kommunikationspolicy

Läs mer

Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ

Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ 1(6) Projektnamn: Resultatuppföljning på alla nivåer (delprojekt inom Ett lärande Väsby) Projektledare: Daniel Santesson, Strategisk Controller Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ Projektorganisationen

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

Kävlinge kommuns ledningssystem

Kävlinge kommuns ledningssystem Kävlinge kommuns ledningssystem Innehåll ETT gemensamt LEDNINGSSYSTEm 4 Vår organisationskultur 5 KvaLITET 6 Positiva effekter 7 Vem gör vad? 8 Hur fungerar styrningen? 10 LedningssystemET 11 1. Målkedjan

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

Att säkra Europeiska socialfondens och projektens resultat - att arbeta resultatbaserat

Att säkra Europeiska socialfondens och projektens resultat - att arbeta resultatbaserat Datum: 1 (6) 2015-10-20 Att säkra Europeiska socialfondens och projektens resultat - att arbeta resultatbaserat Svenska ESF-rådet Huvudkontoret Besöksadress: Rosterigränd 12, 3 tr Postadress: Box 47141,

Läs mer

Kommunikationspolicy. för Finspångs kommun

Kommunikationspolicy. för Finspångs kommun Kommunikationspolicy för Finspångs kommun Antagen av kommunfullmäktige den 27 april 2011 U N D E R R U B R I K Kommunikationspolicy Finspångs kommun 612 80 Finspång Telefon 0122-85 000 Fax 0122-850 33

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Framtidens äldreomsorg i Alingsås kommun

Framtidens äldreomsorg i Alingsås kommun Framtidens äldreomsorg i Alingsås kommun Innehåll Framtidens äldreomsorg i Alingsås kommun sid 3 Befolkningsprognos för äldre i Alingsås kommun sid 4 Att bo tryggt sid 5 Stöd för ett gott åldrande sid

Läs mer

Strategisk utveckling och förändring av IT

Strategisk utveckling och förändring av IT REFERENS Strategisk utveckling och förändring av IT Förstärkning av koncernens affärsvärde från IT Om Loomis globalt ledande på effektivt cash management Loomis är en global koncern, noterad på Nasdaq

Läs mer

Chef för arkitektur, IT-avdelningen

Chef för arkitektur, IT-avdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för arkitektur, IT-avdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående polismyndigheter,

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik 1 Personalpolitisk handlingsplan attraktiv arbetsgivare Ronneby kommun står för stora utmaningar i framtiden. Omvärlden förändras, våra förutsättningar påverkas av många

Läs mer

Utan sina elever, sina lärare, och det värdefulla samspelet dem emellan, är en skola bara en byggnad med golv, väggar och tak.

Utan sina elever, sina lärare, och det värdefulla samspelet dem emellan, är en skola bara en byggnad med golv, väggar och tak. På följande sidor presenteras AMBs värdegrunder och lite tankar kring dessa. Dessa värdegrunder genomsyrar hela skolan och kommuniceras på en mängd olika sätt varje vecka under samtliga tre skolår. 1.

Läs mer

Samverkan men hur? Presentation och diskussion inför kommande arbete kring ny inriktning för IT-forum. Caroline Andersson Carin Forest 2013-11-08

Samverkan men hur? Presentation och diskussion inför kommande arbete kring ny inriktning för IT-forum. Caroline Andersson Carin Forest 2013-11-08 Samverkan men hur? Presentation och diskussion inför kommande arbete kring ny inriktning för IT-forum Caroline Andersson Carin Forest 2013-11-08 Agenda Inledning och bakgrund till arbetet Samverkan men

Läs mer

Förvaltningspolitiken BP2015 Välkommen till ESV

Förvaltningspolitiken BP2015 Välkommen till ESV Förvaltningspolitiken BP2015 Välkommen till ESV 08.35 09.00 Förvaltningspolitiken Torkel Nyman 09.00 09.25 e-förvaltning Anders Nyström 09.25 09.30 Utvecklingen av Charlotta Eriksson resultatstyrningen

Läs mer