Ledarskapet och balanserad styrning

Transkript

1 Ledarskapet och balanserad styrning Av Kjell Ekbladh I artikeln berättar författaren om sitt synsätt och sina erfarenheter beträffande ledarskapets utmaningar vid införande och utveckling av balanserad styrning (BS). Ett krävande uppdrag med utmaningar och med vinster för ledare, medarbetare och verksamhet om det införs och utvecklas på rätt sätt. Att införa BS går som en stark trend genom den svenska offentliga sektorn. Är det här för att stanna eller kommer det snart något nytt? Ingen vet med säkerhet, men mycket kan göras för att underlätta införande och utveckling av BS. Men det talas alldeles för lite om de mjuka frågorna i samband med införande av BS. Införande av BS är en stor ledarskapsutmaning vilket inte bör glömmas bort. Med de mjuka frågorna menar vi frågor som värderingar, attityder, beteenden, ledarskap och medarbetarskap. För de organisationer som misslyckats har BS primärt blivit ett utvecklat redovisningssystem. När vi i slutet av 1990-talet hade i uppdrag att utbilda ledare i en stor svensk koncern kunde vi konstatera att redan deras tre perspektiv i BS (kund, medarbetare och ekonomi) var svårt att hantera för dessa ledare. När vi nu möter offentliga organisationer som arbetar med såväl fyra som fem perspektiv brukar vi ta den grova men enkla liknelsen med jonglören hur många bollar = perspektiv kan du samtidigt hålla igång och få balans mellan? Vi hävdar att man bör göra en noggrann bedömning av organisationens kultur, tidigare erfarenheter av förändringsarbete samt av nuläget innan man inför BS. Vi hävdar vidare att man bör utforma en helhetsstrategi för i vilken ordning, med vilka metoder och vilken typ av utbildningar och stöd som organisationen sannolikt kommer att behöva. Inte minst att man tänkt igenom vilket behov av ledarutveckling som BS kommer att medföra. Modetrend eller här för att stanna? Under många år var verksamhetsstyrningen huvudsakligen fokuserad på ett ekonomiskt perspektiv. Huvudsaken var att verksamheten höll sig inom tilldelade budgetramar. Däremot vilka verksamhetsresultat som man nådde i andra perspektiv efterfrågades kanske inte alls. Under 1990-talet ökade intresset för kvalitetsfrågor. Inom offentliga sektorn genomfördes i många organisationer utbildningar i bedömningsmodellen Utmärkelsen Svensk Kvalitet (USK) och sedermera landstingsförbundets motsvarande modell QUL (Qualitet, Utveckling och Ledarskap). Många ledare och medarbetare kom under 1990-talet att delta i 26 Chefer & Ledare

2 t ex examinatorsutbildningar och stora satsningar gjordes på att utveckla verksamheterna med stöd av modellerna. Med dessa modeller vidgades verksamhetsperspektiven. Frågor om patienter, medarbetare och verksamhetens processer kom i blickfånget med en helt annan tyngd. Denna utveckling var ingen tillfällighet utan kan härledas till omfattande nationell och internationell forskning inom management och kvalitet. Under de senaste åren har intresset för SIQ:s och QUL:s modeller minskat påtagligt. Många har upplevt modellerna som alltför svåra att hantera långsiktigt och att nyttan inte motsvarat all tid som man behövde lägga ned. Allt fler verksamheter sökte därför efter enklare alternativ men som ändå innehöll flerdimensionella perspektiv. När Balanced Scorecard lanserades av Robert Kaplan och David Norton i en artikel 1992 i Harvard Business Review, var det resultat av deras forskning i ett antal företag som utvecklat metoder för prestationsmätning i framtidens företag. Det är således väsentligt att komma ihåg att BS är en vidareutveckling av en tidigare ensidig ekonomistyrning. Vi tror att balanserad styrning som metod är här för att stanna i överskådlig tid, men metoden kommer att fortsätta utvecklas förutsatt att de som är ansvariga för metoden i organisationen inser behovet av att arbeta långsiktigt och uthålligt. Balanserad styrning respektive balanserade styrkort Vi skiljer mellan balanserad styrning som avser sättet att utveckla, styra och följa upp verksamheten och balanserade styrkort som vi ser som det dokument som en verksamhetsplan sammanfattas i. Alternativt att styrkortet ersätter den traditionella verksamhetsplanen. I en del verksamheter går man så långt att varje individ har ett eget överenskommet styrkort. För de flesta vårdverksamheter är det dock avlägset att gå så långt i utveckling av den balanserade styrningen. Balansbegreppet avsåg ursprungligen bland annat balans i styrningen mellan kort och lång sikt men kan nu främst ges innebörden av att verksamheten ska kännetecknas av en positiv utveckling inom alla perspektiv. Genom omfattande forskning är det väl dokumenterat att det finns starka samband mellan kundfokus, engagerade ledare/medarbetare, effektiva processer och en positiv ekonomisk utveckling. Det är främst genom effektiva processer som en positiv effekt på ekonomin kan mätas inom offentliga sektorn. Bland ledare som ansvarar för den dagliga verksamheten finns det ofta en tveksamhet till detta förhållande. Hälsovård och omvårdnadsverksamhet är reglerad genom ett flertal lagar och föreskrifter. I augusti utkom Socialstyrelsens omarbetade föreskrifter för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården (SOSFS 2005:12). För om- Kjell Ekbladh, VD/Seniorkonsult Scandinavian TQM Institute. Foto: Ingvar Johansson. Chefer & Ledare 27

3 sorgsverksamheten gäller sedan tidigare SOSFS 1998:8. Det är värt att notera att föreskrifterna har ett samband till det globala kvalitetsledningssystemet ISO 9001:2000. När vi i våra utbildningar frågar om ledarna uppfyller skall-kraven i författningssamlingen får vi ofta vaga svar. Ett gott råd kan vara att i det balanserade styrkortet lägga in en plan för att utveckla verksamheten så att den uppfyller kraven i SOSFS 2005:12. Inom ISO 9001:2000 finns olika former av revisioner för att säkerställa att verksamheten lever upp till Till följd av att hälsovård och omvårdnadsverksamhet har skyldighet att tillämpa ett flertal lednings- och styrsystem rekommenderar vi ledare att sträva efter integration av systemen i sitt sätt att leda, utveckla, följa upp och dokumentera. Det talas för lite om de mjuka frågorna i samband med införande av balanserad styrning. ställda SKALL-krav. Någon sådan motsvarighet finns inte inom författningssamlingen och ställs inte heller av Socialstyrelsen. En idé som vi nu lanserar är att det i kommuner och landsting byggs upp metoder liknande en andrapartscertifiering för SOSFS 2005:12. I SOSFS 2005:12 hänvisas även till ISO beträffande informationssäkerhet och till ISO beträffande Miljöledning. I ditt landsting eller din kommun har ni sannolikt någon typ av Miljöledningssystem? Informationssäkerhetsfrågorna har vi all anledning att uppmärksamma ur patientsäkerhetssynpunkt men också ur en rad andra aspekter. Antalet incidenter inom IT-systemen ökar dramatiskt och den allmänna kunskapen och medvetenheten inom området är hos många ledare och medarbetare mycket låg. När vi i våra utbildningar berättar om hur snabbt man kan komma åt vital information ur en dator genom att använda ett USB-minne blir många mycket fundersamma över hur sårbar den egna verksamheten kanske är. Analys vid införande av BS I samband med att Balanserad Styrning ska införas kan det vara värdefullt att göra en bedömning av vilken ledarutmaning som väntar. Organisationskulturens betydelse för utveckling av verksamhe- ten har omvittnats i många olika sammanhang. Det finns många exempel på där genomförda organisationsförändringar inte lett till de avsedda positiva effekterna. Tittar man närmare på den rådande organisationskulturen kan man där ofta finna orsakerna. En av de modeller för analys av organisationskulturen som vi tillämpar bygger på att tillsammans med en grupp ledare och medarbetare kartlägga den grundläggande paradigmen och de grundläggande värderingarna i organisationen. Myter och historier Rutiner och ritualer Symboler i organisationen Maktstrukturen Kontrollsystemen Organisationsstrukturen Genom att analysera faktorerna ovan går det att bedöma vilka förutsättningar som föreligger, vilka möjligheter och hinder som man bör beakta och hur man bör gå till väga när BS ska införas. I analysen 28 Chefer & Ledare

4 ingår att bedöma medarbetarnas värderingar och attityder till förändringar och utveckling. Vi brukar skilja på: Top down - styrning som kommer uppifrån med direktiv, ramar eller motsvarande. Ledarens utmaning inom Top down är i stor utsträckning att förmedla en delaktighet och ett engagemang bland medarbetarna för det som kommer uppifrån. Alla erfarna ledare vet hur svårt detta är. Buttom up en verksamhetsutveckling som startar bland medarbetarna och som steg för steg aggregeras. Vår grundsyn är att framgångsrik BS bygger på ett både och. Styrande riktlinjer kommer alltid att förekomma men de bör utformas så att det bildar underlag för en engagerad dialog om mål och om vad som är möjligt inom varje verksamhet. Ju mer medarbetarna bjuds in till att vara kreativa och komma med förslag till förbättringar ju mer förankrad kommer den balanserade styrningen att kunna bli. Några frågor att analysera: Hur mycket anser du dig kunna påverka av styrningen för närvarande? Vilka styrande frågor och vilka styrperspektiv kan du påverka? Vilken delaktighet har du idag bland medarbetarna i din egen verksamhetsplanering? Hur nyfikna är medarbetarna på de mål och resultat ni uppnår inom de olika styrperspektiven? Ledarskap en yrkesroll I våra ledarskapsutbildningar får deltagarna formulera egna mål för vad de genom programmet personligen vill uppnå. Ibland väcker denna fråga mycket eftertanke och frågor. Ofta leder det till en diskussion om vilka kraven är på ledarskapet i den egna organisationen. Vi ser ledarskap som en yrkesroll. En yrkesroll där det dels finns grundläggande uppgifter som gäller alla ledare oavsett position i organisationen. De grundläggande fyra uppgifterna i yrkesrollen ledarskap är enligt vår uppfattning: Att sätta mål göra planer med medarbetare, förtydliga förväntade resultat, och hur målen ska kunna uppnås. Att lösa problem identifiera problem, komma med alternativa förslag, utvärdera möjligheterna. Att visa uppskattning förstärka prestationen, framsteg och uppnådda resultat. Att ge återkoppling följa upp prestationer och resultat och att låta medarbetare veta hur bra det går. I analysen av den egna yrkesrollen är det många faktorer att bedöma. En enkel struktur att tänka på är: Det organisatoriska system som jag ingår i (Landsting, sjukhus, kommun, förvaltning etc) Det eller de team som jag ska leda De individer som jag ska leda I våra ledarskapsutbildningar i samband med införande av BS brukar vi lite provokativt göra påståendet det är stimulerande att styra!. Många deltagare blir fundersamma och påståendet väcker ett stort behov av att få diskutera vad som menas med att styra och hur styrningen kan utformas. Det väcker också tankar om vad det innebär att jag själv behöver utveckla i mitt eget ledarskap. Det är väsentligt att tydligt formulera yrkesrollens innehåll. Ett sätt kan vara med hjälp av några frågeställningar: Vilken typ av verksamhet ska jag leda grundläggande kännetecken och behov? Är jag ansvarig för den dagliga verksamheten och direkt arbetsledare eller överordnad ledare med ett primärt ansvar för att hålla samman och utveckla ett antal verksamheter? Chefer & Ledare 29

5 Hur många medarbetare har jag direkt underställda? Hur erfarna och engagerade är mina medarbetare? Hur väl fungerar medarbetarna som team? Vad kännetecknar vår organisationskultur och vilka värderingar finns i organisationen och hos medarbetarna? Vilka lednings- och styrsystem ska jag utveckla och tillämpa? Med ovanstående frågor som grund kan din yrkesroll och din ledarskapsutmaning blir tydlig. Går du därefter genom några metoder för bedömning av dina egna beteenden och dina egna värderingar kan du utforma din egen utvecklingsplan med utgångspunkt från en egen SWOT-analys (dina styrkor, svagheter, möjligheter och hinder). Uppdraget som ledare inom de olika perspektiven De perspektiv som ofta återfinns i den offentliga balanserade styrningen är, kund-, medarbetar-, process- och ekonomiperspektiven. I en del verksamheter återfinns förnyelse och utveckling som ett separat femte perspektiv. I andra verksamheter betonas att förnyelse och utveckling ska återfinnas inom varje av de fyra perspektiven. De olika perspektiven har var och en sin ledarskapsutmaning som vi kortfattat berör nedan. Kundperspektivet Redan begreppet kund kan leda till många diskussioner och många vänder sig mot att använda begreppet kund för patienter och vårdtagare. Därför använder vi ofta det generella begreppet den vi är till för. För en ledare som direkt leder en vårdavdelning eller leder ett boende för äldre är det en ledarutmaning att kontinuerligt få medarbetarna att fokusera de unika behoven hos patienten eller vårdtagaren och att utveckla och följa upp medarbetarens förmåga att möta de individuella behoven. För ledare på ett laboratorium kan det vara att se till att rätt labsvar kommer så snabbt som möjlighet till rätt vårdenhet, därför att kunden är just vårdenheten. Oavsett vilket uppdrag verksamheten har, är det väsentligt att återkomma till den eller de som vi är till för. Medarbetarperspektivet Genom medarbetarenkäterna får vi en god överblick över den fysiska och psykosociala arbetsmiljön. Vi får också en god bild av ledarskapets styrkor och svagheter. Denna information kan vi utnyttja för att bedöma vilka områden inom ledarskap som behöver fokuseras genom ett stödjande ledarutvecklingsprogram i samband med införande av BS. Medarbetarsamtalet ser vi som ett led i ett styrsystem. Samtalet kan med fördel ges en struktur så att de olika styrperspektiven i BS tas upp. Processperspektivet Vårdkedjan är numera ett välkänt begrepp och många verksamheter har påbörjat eller kommit långt med att processkartlägga sin verksamhet. I processperspektivet anser vi att den svåraste ledarskapsutmaningen finns. Det är det perspektiv som kräver mest av organisatorisk mognad. Syftet med processerna är att överblicka och förbättra kedjan av aktiviteter. Det innebär en strävan efter att förbättra vilket också innebär att förändra. Att förbättra återfinns i alla perspektiv men i processperspektivet utmanas ofta det traditionella och de befintliga strukturerna. Vi avser såväl de processer som ledaren är ansvarig för som de processer som ledarens verksamhet ingår i, t.ex. en vårdkedja. Ledarskapsutmaningen ligger i att driva utveckling av de egna processerna. Ledarskapsutmaningen är dock ännu större i att som ledare medverka till utveckling 30 Chefer & Ledare

6 som leder till ännu större kundnytta i vårdkedjan. Ledaren blir därmed delaktig i överordnad process och måste kunna se utöver det egna ansvarsområdet (de egna processerna). I ledarskapsutmaningen ligger också att förankra detta förhållningssätt bland sina medarbetare. Ekonomiperspektivet Fakta Kjell Ekbladh har bland annat arbetat som Vd, personalchef, ekonomichef och i ledningen för Karolinska sjukhuset och för en socialförvaltning. Under snart 15 år har Kjell arbetat med ledarutveckling och verksamhetsutveckling startade Kjell Scandinavian TQM Institute, STQM. Institutet har sitt huvudkontor i Stockholm och har därutöver medarbetare i Härnösand, Östersund, Norrtälje, Alingsås och Göteborg. Läs vidare om STQM under Inledningsvis beskrev vi den historiska utvecklingen av styr- och ledningssystem. Många inom vården upplever fortfarande att ekonomistyrningen är överordnad andra perspektiv och så är det förvisso på många håll. Alltför mycket fokus är fortfarande riktat på vad blev resultatet = redovisningen istället för att utveckla den ekonomiska styrningen, dvs information som vi kan använda för att blicka och styra framåt. Några frågor till dig som ledare att fundera över: Hur långt fram i tiden kan du för närvarande överblicka med hjälp av den ekonomiska information som du har tillgång till? Vilka ekonomiska faktorer (kanske kostnadsslag) har du som underlag för din ekonomiska styrning? Vilka ekonomiska faktorer kan du påverka på kort sikt (ca 3 mån) för att styra din verksamhet? Vilka ekonomiska faktorer kan du påverka på längre sikt (mer än 12 mån) för att styra din verksamhet? Vi möter ofta ledare inom vård och omvårdnad som säger sig ha bristande kunskaper för att hantera den egna ekonomiska styrningen och att den ekonomiska information som de har tillgång till inte är väl anpassad för styrning. Likaså möter vi ofta ledare som saknar metoder för att utforma konkreta mål och för att utveckla mått och mätning inom de olika perspektiven. Sammanfattning Att arbeta som ledare i en organisation där balanserad styrning införs är en ledarutmaning. Rätt infört och rätt utvecklat ökar dina möjligheter att beskriva, planera, styra och följa upp din verksamhet. Utnyttja möjligheterna genom att arbeta med de olika perspektiven på ett sätt som leder till ökad delaktighet och engagemang bland medarbetarna. De flesta medarbetare är nyfikna på verksamhetens villkor, mål och resultat. Ta tillvara detta grundläggande intresse. Utnyttja de ökade möjligheterna till dialog med din chef som de olika perspektiven ger. Ditt uppdrag och din yrkesroll som ledare kommer i större utsträckning än tidigare att kännetecknas av ett förändringsledarskap. Alla ledare har sina styrkor respektive svagheter, inte minst som förändringsledare. Därför är det en god investering om du ökar din självkännedom om dina beteenden och dina egna värderingar. Kjell Ekbladh VD/Seniorkonsult, Scandinavian TQM Institute Chefer & Ledare 31