ÅTERFÖRINGSRAPPORT 2013 Landstinget i Jönköpings län

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "ÅTERFÖRINGSRAPPORT 2013 Landstinget i Jönköpings län"

Transkript

1 2013 ÅTERFÖRINGSRAPPORT 2013 Landstinget i Jönköpings län

2 Sammanfattning Övergripande bedömning Utvärdering av Jönköpings läns landsting mot SIQs modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling placerar organisationen på övre delen av nivå tre av de sju kvalitetsnivåerna som definieras av SIQ. Ändamålsenliga angreppssätt är etablerade. Verksamheten är välplanerad och dokumenterad. Samverkan finns, men bristande integration mellan olika funktioner. Tillämpningar av angreppssätt på många områden. Påtaglig kvalitetskultur i vissa delar av organisationen. Goda framgångar på viktiga områden. Resultaten utan särskilt starka samband med angreppssätten. Kommentarer om systematiken Angreppssätt Organisationens angreppssätt är delvis systematiska och delvis integrerade i verksamheten. Organisationens angreppssätt är mer reaktiva än förebyggande. Tillämpning Av verksamhetsbeskrivningen framgår det inte tydligt hur de redovisade angreppssätten tillämpas i relevanta sammanhang, i hela organisationen, i alla processer, för alla tjänster och vid relevanta tillfällen. Resultat I verksamhetsbeskrivningen redovisas ett stort antal mått. Flera resultat visar goda nivåer och positiva trender. Av verksamhetsbeskrivningen framgår det i huvudsak inte hur de redovisade angreppssätten tillämpas, eller i vilken omfattning det sker. Utvärdering och förbättring Utvärdering och förbättring av angreppssätt och dess tillämpning saknas i huvudsak. Avsaknaden av denna beskrivning och utan redovisning av exempel har påverkat utvärderingsresultatet negativt. Kommentarer enligt SIQs Grundläggande värderingar Kundorientering Organisationen använder flera angreppssätt för att ta reda på kundernas behov och krav som en input till att förbättra och utveckla verksamheten. Hur organisationen omsätter kundkrav till verksamhetens processer är ett viktigt förbättringsområde. Sidan 1 av 38

3 Engagerat ledarskap Verkställande ledningen anger riktningen och visar ett personligt engagemang för verksamheten genom att samverka med partners, delta i strategiska grupper och utbildningar för ledare och övriga medarbetare. Allas delaktighet Aktuella mål för verksamheten bryts ned till avdelning för att medarbetare skall känna sig engagerade och delaktiga samt få en bra helhetsbild av verksamheten och dess mål. Kompetensutveckling Kompetensutvecklingen ses både ur ett organisatoriskt och ett individuellt perspektiv. Integrationen mellan strategiska och den individuella kompetensutvecklingen är identifierad som en förbättringsmöjlighet. Långsiktighet Miljöarbetet genomsyras av långsiktighet genom att miljöprogram tas fram för en fyraårsperiod i bred delaktighet med ledning och miljöråd. I övrigt framgår det inte hur den grundläggande värderingen långsiktighet genomsyrar organisationen. Samhällsansvar Organisationen visar ett samhällsansvar genom bl.a. spridning av kundorienterad verksamhetsutveckling och samverkan med olika föreningar och organisationer. Processorientering Det framgår inte hur organisationen styr och utvecklar verksamhetens processer, och hur detta stimulerar till att analysera och förbättra arbetsflöden och arbetsorganisation och lägger grunden för kundorienterad verksamhetsutveckling. Organisationen identifierar sig inte med systembilden i beskrivningen och använder processbegreppet i allt från olika moment till faktiska flöden men utan en sammantagen helhetsbild. Vissa delar av organisationen uppvisar ett påbörjat definierande och dokumenterade. Förebyggande åtgärder Vid platsbesöket erhålls en beskrivning av en organisation som är mer reaktiv än förebyggande i sitt sätt att använda information för att förebygga fel, avvikelser och ta bort risker i processer. Ex användandet av avvikelserapporteringssystemet Synergi. Ständiga förbättringar Organisationen har flertalet olika verktyg och modeller för att arbeta med ständiga förbättringar vilket genomsyrar verksamheten. Men det är oklart hur detta leder till förbättringar. Sidan 2 av 38

4 Lära av andra Då organisationen brister generellt i sin redovisning gällande jämförelser med ledande organisationer och konkurrenter är detta ett förbättringsområde. Snabbare reaktioner Det framgår inte hur den grundläggande värderingen snabbare reaktioner genomsyrar organistionen. Faktabaserade beslut Organisationen redovisar flera angreppssätt för att inhämta information i syfte att grunda kommande beslut på fakta. Samverkan Organisationen har flera angreppssätt för att samverka med kunder, partners och samhälle. Samverkan med leverantörer är ett förbättringsområde. Utvärderingsteam Jörgen Brokås, Utvärderingsledare Linnea Frykberg Thomas Hansson Mikael Prenler Elizabeth Smolle Elisabeth Åkrantz Sidan 3 av 38

5 Sju Kvalitetsnivåer De sju kvalitetsnivåerna enligt nedan är mycket enkla och summariska beskrivningar som ska ge en liten idé om vad de olika nivåerna kännetecknas av. De kan t.ex användas för att grovt stämma av den nivå man kommit fram till vid en självutvärdering känns någorlunda rätt. Följande kan sägas om förekomsten av eller sannolikheten att man uppnår de olika nivåerna: Nivå 7 är i det närmste ouppnåeligt. Nivå 6 är extrem och sällsynt. Nivå 5 är mycket bra och ovanligt. Nivå 2 är vanligt. Finns man på nivå 3 är det bra! Nivå Poäng Angreppssätt Tillämpning Resultat-Utvärdering och förbättring I organisationen finns början på ett kvalitetsmedvetande. Ingen integration eller samverkan mellan olika enheter i organisationen. Systematiska angreppssätt är införda på vissa områden. Betydelsen av kvalitet uppmärksammas inte. Få eller inga resultat kan påvisas. Redovisade resultat saknar samband med angreppssätt Ändamålsenliga angreppssätt påbörjade. Samverkan är bristfällig mellan olika funktioner. Tillämpningar av angreppssätt inom några verksamhetsområden. En begynnande kvalitetskultur. Några positiva resultat på viktiga områden. Resultaten utan särskilt starka samband med angreppssätt Flera exempel på utveckling av förebyggande angreppssätt. Samverkan finns, men bristande integration mellan olika funktioner. Tillämpningar av angreppssätt på många områden. Påtaglig kvalitetskultur i vissa delar av organisationen. Goda framgångar på viktiga områden med tecken på samband mellan resultat och angreppssätt Verksamheten är välplanerad och dokumenterad med god samverkan och integration. Tillämpningar av angreppssätt i de flesta processer. Förebyggande verksamhet i många processer. Påtaglig kvalitetskultur i stora delar av organisationen. Positiva men ojämna resultat och trender. Resultaten har betydande samband med angreppssätten Organisationen har en kunddriven verksamhetsutveckling. Avsevärd integration och samverkan inom olika processer. Påtaglig kvalitetskultur inom nästan alla delar av organisationen. Utmärkta beständiga resultat som är relaterade till angreppssätten Organisationen har väl utvecklade, kundorienterade och systematiska angreppssätt, som är väl integrerade och tillämpas i alla viktiga processer. Samverkan är utmärkt mellan verksamhetens olika delar. Påtaglig kvalitetskultur i hela organisationen. Konkurrensförmågan stadd i ständig förbättring. Organisationen är bäst-i-klassen på många områden Organisationen är i världsklass och har total integration av sina angreppssätt, som utvecklas ständigt och tillämpas i alla organisationens processer. Organisationen har en fast rotad kvalitetskultur. Resultaten är utomordentliga och beständiga och konkurrensförmågan överlägsen. Sidan 4 av 38

6 1. Ledarskap 1.1. Verkställande ledning D + E + F + Verkställande ledningen (LD) kommunicerar grundläggande värderingar och goda exempel samt pågående förbättrings- och utvecklingsarbeten med medarbetarna via intranätet. LD avsätter tid för egna insatser i verksamhetsutveckling inom området hälsa och sjukvård genom att leda Storgrupp sjukvård. Verkställande ledningen visar på personligt föredöme genom att delta i flera strategiska grupperingar för utveckling och forskning samt i utvecklingsaktiviteter och program för medarbetare och samarbetspartners. Verkställande ledningen prioriterar och avsätter tid för egna insatser i verksamhetens utveckling genom att medverka i alla chefs- och ledarutvecklingsprogram, samt genomföra dialoger (MPG-forum) med varje MPG två gånger per år. I den årliga verksamhetsplaneringen anordnas internat där operativ ledning tillsammans med politisk ledning går igenom vision, värderingar och strategi samtidigt som budget fastställs. Verksamheten och dess utveckling följs upp månadsvis i ledningsgrupper och vid träffar med förvaltningsledningen. Utöver förvaltningsuppföljning sker även dialog och uppföljning av utveckling och resultat i respektive MPG. Den verkställande ledningen använder flera olika kanaler för att kommunicera verksamhetens utveckling och resultat med organisationens medarbetare. Verkställande ledningen säkerställer ett etiskt förhållningssätt i ledares och medarbetares agerande genom ledningsgruppernas möten, förvaltningsdialoger, medverkan i ledarprogram och storgrupp sjukvård, Organisationen har också inrättat ett etikråd för gemensamt och systematiskt etikarbete på landstingsnivå. Tillämpning av de flesta redovisade angreppsätten sker vid relevanta tillfällen. Det framgår inte hur verkställande ledningen genom personligt engagemang och deltagande är föredömen för kundorienterad verksamhetsutveckling när det gäller Landstingets verksamhet inom Regional utveckling, Länstrafiken, IT centrum och Landstingsfastigheter. Det framgår inte hur verkställande ledningen prioriterar tid för egna insatser i verksamhetens utveckling. Det framgår inte hur verkställande ledning stödjer medarbetare i förbättringsarbetet. Sidan 5 av 38

7 E - G - Det framgår inte hur LDs medverkan i de olika strategiska grupperna på lokal och nationell nivå bidrar till ett föredöme för organisationens kundorienterade verksamhetsutveckling. Vid platsbesök på flera olika verksamheter framkommer att organisationens tretton grundläggande värderingar inte är implementerade fullt ut. Det framgår inte hur utveckling av verksamhetsidé, visioner och värderingar sker i samverkan med övriga ledare och medarbetare. Det framgår inte hur den verkställande ledningen följer upp att förbättringar i tjänster och processer leder till förbättringar i ekonomiska resultat. Det framgår inte hur den verkställande ledningen personligen säkerställer ett etiskt förhållningssätt i sitt eget och övriga ledares och medarbetares agerande inom Regional utveckling, Länstrafiken, IT centrum och Landstingsfastigheter. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 6 av 38

8 1.2. Ledarskap för ständiga förbättringar D + D + E + F + Ledare inom verksamheten arbetar med kundorienterad verksamhetsutveckling i samverkan med andra områden genom att använda samverkansgrupper, mikrosystem, arbetsplatsträffar och medarbetarsamtal för att lägga grund för förbättringar i sina verksamhetsområden. Respektive verksamhetsledning genomför dialog med medarbetarna på arbetsplatsträffar och i medarbetarsamtal om verksamhetens resultat i förhållande till verksamhetens vision, uppdrag, mål och resultat på kort och lång sikt. Ledare omvandlar övergripande strategier, mål och handlingsplaner till strategier, mål och handlingsplaner för olika ansvarsområden och enskilda medarbetare i de fem perspektiven i BSC. Verksamhetens och processernas resultat, mål och handlingsplaner följs månadsvis regelbundet upp av organisationens ledning och chefer i varje förvaltning. Fördjupade uppföljningar görs i samband med delårsrapporter och årsredovisning. Ledare förvissar sig om att resultatavvikelser hanteras genom att upprätta åtgärdsplaner som sedan följs upp. Ledare utvecklar och stödjer jämställdhet och mångfald genom dessa frågor tas upp på samverkansgrupper och arbetsplatsträffar. Redovisade angreppssätt tillämpas ofta inom hela verksamheten. D - D - E - F - Det framgår inte hur ledare prioriterar och avsätter resurser för verksamheten och dess utveckling. Det framgår inte hur ledare förvissar sig om att verksamhetsidé, visioner och värderingar är förankrade hos medarbetarna. Det framgår inte hur medarbetare medverkar i arbetet med strategier, mål och handlingsplaner inom sina ansvarsområden. Det framgår inte tydligt hur ledare följer upp verksamhetens resultat, mål och handlingsplaner. Det framgår inte hur ledare förvissar sig om att orsaker till problem utreds och undanröjs. Det framgår inte tydligt hur ledare genom angreppssätten utbildning på intranätet och diskussioner på APT, utvecklar och stödjer jämställdhet och mångfald. Det framgår ingen tydlig omfattning för när och hur ofta stöd till jämställdhet och mångfald genomförs. Sidan 7 av 38

9 G - Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 8 av 38

10 1.3. Processledning E + F + Högsta ledningen har tagit fram systembilden som framgår av Översikten genom att utgå från visionen, kundgrupperna och den verksamhet som bedrivs. Organisationen har beskrivit två sätt för processledning: processledningsansvar i linjen (vilket tillämpas inom kollektivtrafik, kultur, tandvård och de internt stödjande verksamheterna) samt en matrisorganisation som tillämpas inom hälso- och sjukvården. Vissa av angreppsätten tillämpas. D - E - E - G - Vid platsbesök har det inte kunnat verifieras att systembilden används som beskrivning av verksamheten och är utgångspunkt i budget- och verksamhetsplanen. Det framgår inte hur organisationen säkerställer att alla har en gemensam syn på processorientering och processledning. Vid platsbesök framkom inte att det finns ansvariga för respektive process i systembilden. Det framgår inte tydligt hur systembilden har identifierats. Det framgår inte hur kundernas nuvarande och framtida behov, krav, önskemål och förväntningar översätts till krav på verksamhetens processer och hur kundernas krav balanseras mot övriga intressenters krav. Det framgår inte tydligt hur organisationen prioriterar och inriktar utvecklingen av verksamhetens processer. Det framgår inte hur organisationen hanterar processansvarigas ansvars- och befogenhetsfrågor avseende styrning och utveckling av verksamhetens processer. Det saknas beskrivning av hur organisationen involverar berörda i utvecklingen av processerna. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 9 av 38

11 1.4. Samhällsengagemang D + Många chefer och medarbetare engageras inom sjukvårdsförvaltningarna genom att ta emot studiebesök med co-learning där besökaren uppmanas att ställa frågor för gemensamt lärande och utveckling. Organisationen har valt flera olika angreppssätt för sitt samhällsengagemang: ekonomiska bidrag till organisationer och verksamheter, medverkan i internationella seminarier och projekt, socialt ansvar i offentlig upphandling, öppna föreläsningar och forskning är exempel på detta. Ledare och medarbetare på samtliga förvaltningar deltar i arbetet för förbättringar i samhället genom ett omfattande program för studiebesök. Organisationen mäter olika resultat som hänför sig till angreppssättet konferenser. Ett fåtal tillämpningar redovisas av de angreppssätt man har. E - Det framgår inte hur organisationen planerar, styr och utvecklar ert samhällsengagemang. Det framgår inte hur organisationen prioriterar och inriktar sitt samhällsengagemang till andra än det som är viktigt för verksamheten och kunderna. Det framgår inte hur ledare och medarbetare deltar i organisationens arbete med samhällsengagemang, arbete för förbättringar i samhället inom Regional utveckling, Länstrafiken, IT centrum och Landstingsfastigheter. Det framgår inte hur organisationen mäter samhällsengagemanget i tex arbetet med uppförandekod vid upphandling, co-learning vid studiebesök eller effekterna av de ekonomiska bidrag till organisationer som främjar demokrati, engagemang i föreningsliv och meningsfull fritid. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 10 av 38

12 1.5. Miljöledning Organisationen har systematiska angreppssätt för att förmedla kunskaper och erfarenheter om miljöhänsyn till medarbetarna genom att: utbildningar genomförs kontinuerligt i hållbar utveckling, ett årligt miljöpris delas ut till enskilda medarbetare eller grupp av medarbetare samt att medarbetarna erhåller löpande information om miljöfrågor på arbetsplatsträffar. Organisationen planerar, styr och utvecklar miljöarbetet genom det ISO certifierade miljöledningsarbetet som grund, vilket inkluderar kontinuerlig utveckling och uppföljning genom interna och externa revisioner. D + E + F + Omvärldsbevakning och uppföljning av resultat inom miljöområdet är utgångspunkten för identifiering, prioritering, inriktning och beslut inom miljöarbetet inför kommande budgetår, vilket är i linje med den grundläggande värderingen faktabaserade beslut. Organisationen har systematiska angreppssätt för att planera, styra och utveckla miljöarbetet genom att miljöprogram tas fram för en fyraårsperiod i bred delaktighet med ledning och miljörådet, som leds av miljöchefen. Miljösamordnare och miljöombud som finns i alla förvaltningar bistår ledning och medarbetare i miljöfrågor och miljökunskap. Organisationen förmedlar kunskaper och erfarenheter om miljöhänsyn via miljösamordnare till medarbetare genom att Miljöfrågor utgör en särskild punkt vid arbetsplatsträffar. För att förebygga negativa miljöbelastningar och andra störningar för det omgivande samhället så har organisationen definierat ett miljöprogram med ett antal viktiga miljömål med nyckeltal: koldioxidutsläpp, lustgasutsläpp, förnyelsebara drivmedel, energianvändning, avfall, kassation av läkemedel, ekologiska livsmedel och kemiska produkter. Organisationen samverkar på regional nivå med invånare, partners och andra organisationer för att värna om den yttre miljön genom att vara medlem av länets klimatråd. Mål och mått finns framtagna för fyra av åtta miljöområden som hänför sig till organisationens miljöarbete. Beskrivna angreppssätt tillämpas vid relevanta tillfällen och inom relevanta områden. Miljöprogram utvärderas och förbättras vart fjärde år. Det framgår inte hur organisationen identifierar varornas, tjänsternas och processernas påverkan på miljön. Det framgår inte tydligt hur organisationen prioriterar och inriktar miljöarbetet. Sidan 11 av 38

13 D - F - Det framgår inte hur man arbetar med de identifierade miljöbelastningsområdena för att förebygga negativa miljöbelastningar. Det framgår inte hur organisationen samverkar med kunder för att värna om den yttre miljön. Mål och mått saknas för lustgasanvändning, kassation av läkemedel, koldioxidutsläpp och förnybara drivmedel. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 12 av 38

14 2. Information och analys 2.1. Hantering och användning av information D + E + E + F + G + Organisationen lagrar och uppdaterar systematiskt information i ett flertal system som finns för lagring och uppdatering av information på intranätet, anpassade för den specifika verksamheten, men också för administrativa verksamhetssystem. Uppdatering av information av patienters vård sker i direkt anslutning till vårdkontakt. Organisationen har ett intranät som är den primära informationskanalen internt där webbsidor och dokument lagras. Webbredaktörer ansvarar för uppdatering. Kataloger och mappar på filservrar är behörighetsstyrda. Alla webbsidor och dokument på den externa och interna webbplatsen har innehållsansvariga, vilket framgår på respektive webbsida och dokument. En automatisk påminnelse görs till den ansvarige när webbsidan eller dokumentet inte uppdaterats på ett år. All legitimerad personal ansvarar enligt lag för att journaldokumentationen är korrekt. Korrektheten i information i patientjournaler som skrivits in av vårdpersonal verifieras genom att den som författat informationen signerar anteckningen. Informationen görs lättillgänglig för samtliga användare både inom och utom organisationen på flera olika sätt. Organisationen har flera systematiska angreppssätt för att säkerställa att informationen inte sprids till obehöriga och för att skydda information mot oförutsedda händelser. Information från de fem Balance Score Card BSC perspektiven, sammanställs i olika beredningsgrupper för att sedan ligga till grund för analys och därefter beslut inför budget och planeringsarbetet. Data från de nationella kvalitetsregistren, produktionsstatistik, nationella väntetidsdatabasen analyseras av MPG och ledningsgrupper. Analyser av dessa data görs och används för beslut om satsningsområden inför budget- och flerårsplan. Valda angreppsätt tillämpas i bredd och djup. Utvärdering av hur information, lagring, uppdatering och relevans samt tillförlitlighet och tillgänglighet görs tillsammans med leverantörer av IT-systemen, i olika användaroch kund grupper, nationellt i kundgrupper samt i samverkan med Center för Ehälsa (CeHis). Organisationen samverkar även med FunkaNu för att utveckla intranätet och webbplatsen utifrån nationella och internationella krav på teknisk, strukturell och pedagogisk tillgänglighet. Sidan 13 av 38

15 E - G - Det framgår inte hur information lagras och uppdateras inom området regional tillväxt. Det framgår inte hur organisationen säkerställer att organisationen har den information som behövs för verksamheten exempelvis information om leverantörer, samhällsengagemang och konkurrerande verksamheter. Det framgår inte hur organisationen sprider information som rör resultat exempelvis från olika kvalitetsmätningar, kund-och brukarundersökningar, patientenkäter, öppna jämförelser till invånarna. Det saknas beskrivning av hur beredningsgrupper arbetar. Det beskrivs inte hur angreppssätten behörighetsstyrning och säkerhetskopiering samt informationsanvändning analys och beslut utvärderas och förbättras. Sidan 14 av 38

16 2.2. Information om ledande organisationer och konkurrenter D + Organisationen väljer information från nationella kvalitetsregister och Öppna jämförelser. I samverkan med andra landsting och nätverk identifieras områden och systemmått för jämförelser. Organisationen väljer ledande konkurrenter och organisationer att jämföra sig med genom ständigt pågående omvärldsspaning. I samverkan med IHI Boston och NHS England och Skottland väljs framstående organisationer ut inom sjukvårdsområdet. För kollektivtrafik används den nationella kollektivtrafikbarometern och för utbildningsområdet används Öppna jämförelser Gymnasieskolor. Information om ledande organisationer samlas in genom ett flertal kanaler; register, databaser, konferenser, nätverk, studiebesök, samverkansprojekt, studiebesök och litteratur. Valda angreppssätt tillämpas kontinuerligt inom hela verksamheten. D - E - Det framgår inte tydligt hur organisationen jämför egna uppnådda resultat eller väljer ut information om den egna verksamheten för jämförelser med ledande organisationer och konkurrenter. Systematiken i det valda angreppssättet "ständig pågående omvärldsspaning efter verksamheter att lära sig av" framgår inte. Det framgår inte hur organisationen systematiskt inhämtar information om ledande organisationer. Det framgår inte om angreppssätten tillämpas vid relevanta tillfällen. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 15 av 38

17 3. Verksamhetens planering 3.1. Verksamhetens planering D + E + F + Organisationen har en systematisk process för budget och strategisk planering som utgår ifrån strukturen i det balanserade styrkortet. Processen omfattar samtliga delar i verksamheten. Ett underlag om resultat och undersökningar sammanställda av Landstingets kansli tillsammans med omvärldsbevakning ligger till grund för budget och verksamhetsplaneringen. I förvaltningarna bryts mål och handlingsplaner ner på verksamhetsnivå och ibland på avdelningsnivå. Planeringsprocessen innefattar dialoger med aktörer både inom- och utom organisationen i syfte att formulera behovsbeskrivningar och utvecklingsmöjligheter. Utöver dialogerna bygger planeringen på underlag i form av tidigare uppnådda resultat och kundundersökningar. Medarbetarna involveras genom facklig samverkan. Organisationen tar reda på nuvarande och framtida behov, krav och förväntningar kontinuerligt i dialogform från medarbetare, utförare och partners. Kunders behov inhämtas vid möten med patienter och brukarorganisationer, via synpunktshantering och från kundenkäter. Den politiska ledningen integrerar önskemål och synpunkter från deras möten med medborgarpaneler, patient- och pensionärsföreningar och andra kontakter. Vid platsbesök har framkommit att en viss andel av medarbetarna deltar i budget- och planeringsprocessen. I planeringsarbetet tar organisationen reda på omvärldsfaktorer via en mängd olika rapporter och litteratur, men även via nationella och internationella nätverk för att inhämta tankar, metoder, modeller och kunskaper. Risker och hot mot verksamheten identifieras via risk- och väsentlighetsanalyser som är en del i planeringsarbetet, samt säkerhetshjulet för mål och handlingsplaner inom säkerhetsområdet. Genom uppföljning av BSC i fem perspektiv som sammanställs månadsvis kompletterat med andra, egna eller nationella mätningar, sker systematisk uppföljning av den egna verksamheten. Redovisade angreppssätt tillämpas vid relevanta tillfällen och inom relevanta områden. Budgetprocessen i sin helhet utvärderas årligen och förbättringsförslag beaktas nästkommande år. Vart fjärde år sker en större genomgång då även strategiska mål prövas. Sidan 16 av 38

18 D - F - Större investeringar i fastigheter och utrustning är inte integrerad i den ordinarie processen. Det framgår inte hur de strategiska målen och framgångsfaktorerna är kopplade till styrkortets respektive fem perspektiv i Översikten liksom i organisationens beskrivning av verksamhetens processer. Vid platsbesök har det inte gått att verifiera att gemensamma mål och handlingsplaner tas fram för förvaltningsgemensamma processer. Det anges att kundernas behov inhämtas vid möten med patienter m.m. men inte vilka som deltar eller hur det går till. I översikten anges att privata vårdcentraler och tandvårdskliniker, trafikutförare och en mängd andra organisationer är partners av betydelse, men det redovisas inte hur organisationen tar reda på och beaktar nuvarande och framtida behov, krav och förväntningar från dessa, samt involverar dem i planeringsarbetet. Det framgår inte hur organisationen systematiskt tar reda på nuvarande och framtida krav och förväntningar från medarbetare och leverantörer och hur dessa involveras i planeringsarbetet. Det går inte att avgöra systematik i angreppssättet omvärldsbevakning. Det framgår inte hur organisationen beaktar de hot som är beskrivna i Översikten. Det framgår inte hur organisationen beaktar information från egna mätningar och uppföljningar i planeringsarbetet. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 17 av 38

19 4. Medarbetarnas engagemang och utveckling 4.1. Strategisk kompetensutveckling D + Organisationen arbetar systematiskt med utveckling av den samlade kompetensen, både i avseende utveckling av yrkesroller och hur man erbjuder medarbetare utbildning och träning. Tillämpningen av några angreppssätt redovisas i enstaka fall. D - E - Vid platsbesök har det inte framkommit hur strategier, mål och handlingsplaner för utvecklingen av organisationens samlade kompetens tas fram i den årliga budgetprocessen. Utifrån beskrivningen framkommer inte om strategier, mål och handlingsplaner för organisationens samlade kompetens tar hänsyn till målen i Översiktens strategiska del. Det framgår inte tydligt hur alla delar av organisationen omsätter kompetensbehoven till mål och handlingsplaner. Det framgår inte hur man tar tillvara på organisationens unika kompetens i form av mångfald som nationalitet, språk, religion, etnicitet, funktionshinder, utbildning, ålder, samhällsklass, sexuell läggning, politisk uppfattning, attityder, värderingar och kulturell bakgrund. Det framgår inte om organisationen har mått eller mål för att mäta resultat för strategisk kompetensutveckling. Det framgår inte i vilken omfattning Organisationen tillämpar majoriteten av de angreppssätt som behandlas i 4.1 A-C och E. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 18 av 38

20 4.2. Individuell kompetensutveckling D + Organisationen tar fram mål och individuella kompetensutvecklingsplaner för medarbetarnas kompetensutveckling i medarbetarsamtalet. Uppföljning av medarbetares kompetensutveckling sker genom regelbundna medarbetarsamtal. Kompetensutveckling för medarbetare och chefer genomförs på många olika sätt i organisationen inom såväl det dagliga arbetet som för förbättringsarbete. Organisationen uppmuntrar medarbetare att forska genom forskningsstöd och studielön kan ges inom prioriterade områden. Det finns några mätetal och mål som hänför sig till medarbetarnas kompetensutvecklingsplan och medarbetarsamtal. Redovisade angreppssätt tillämpas inom hela verksamheten med fastställda intervall och inkluderar samtliga medarbetare. E - Det framgår inte hur organisationen samordnar individens mål med organisationens övergripande mål för kompetensutveckling. Det framgår inte tydligt hur nya medarbetare introduceras i organisationen, dess verksamhet och sina egna arbetsuppgifter. Merparten av mätetalen saknar kvantifiera målnivåer samt att det saknas mätetal för att följa upp och säkerställa att kompetensgapen stängs, vilket kopplar både till översiktens svaghet med brist på yrkeskompetens inom vissa områden, samt strategier och övergripande planer som avser rätt kompetens på rätt vårdnivå. Organisationen redovisar endast mätningar av själva förekomsten av medarbetarsamtal/kompetensutvecklingsplan samt andelen medarbetare som anser att detta är meningsfullt. Inga mätningar som påvisar resultat av medarbetarsamtalen eller utvecklingsplanen redovisas. Det framgår inte hur organisationen utvärderar och förbättrar angreppssätt och tillämpningar, och hur detta ligger till grund för förbättringar av verksamheten. Sidan 19 av 38

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ Nu lyfter vi oss över det topparna! Kan man ta ett helhetsgrepp på en skolas komplexa verksamhet?

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

SIQs Modell Kort överflygning med repetition

SIQs Modell Kort överflygning med repetition SIQs Modell & VVF SIQs Modell Kort överflygning med repetition Med syftet att....bekräfta och befästa dina kunskaper..ventilera frågeställningar..ta fram en gemensam bild SIQs Modell för Kundorienterad

Läs mer

Enkät & Analysmetoden

Enkät & Analysmetoden 3a Verktyg för verksamhetsutveckling Modellen är en sak - Arbetssätten många. Följande tre underlag används i Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 för organisationer med färre än 200 medarbetare och i Kvalitetsutmärkelsen

Läs mer

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision Introduktionskurs i kvalitetsarbete Folkbildningsrådet våren 2007 Johnny Lindström Om SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ 031-723 1707, 070 644 5306 jl@siq.se Våren 2007 Johnny Lindström, SIQ 1

Läs mer

Enhetens namn: Östersunds Städ och Hemservice

Enhetens namn: Östersunds Städ och Hemservice Östersunds kommuns kvalitetspris Återföringsrapport 2008-10-03 Enhetens namn: Östersunds Städ och Hemservice Sammanfattande bedömning Östersunds Städ och Hemservice arbetar med kundorienterad verksamhetsutveckling

Läs mer

Siqs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling

Siqs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling Siqs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling 2011 1 Innehåll Välkommen att utveckla din verksamhet... 3 SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling... 4 5 Verksamhetsutveckling steg för

Läs mer

LANDSTINGET I JÖNKÖPINGS LÄN

LANDSTINGET I JÖNKÖPINGS LÄN LANDSTINGET I JÖNKÖPINGS LÄN Beskrivning enligt SIQs modell för Kundorienterad verksamhetsutveckling 2013 Jönköping 2013-08-19 Agneta Jansmyr Landstingsdirektör Innehållsförteckning Inledning... 1 1 Ledarskap...

Läs mer

Totte Staxäng, SIQ. @tottestax. Vill ni kommentera vad jag säger eller ge feedback så finns jag på Twitter. Jag svarar på mycket men läser allt J

Totte Staxäng, SIQ. @tottestax. Vill ni kommentera vad jag säger eller ge feedback så finns jag på Twitter. Jag svarar på mycket men läser allt J Totte Staxäng, SIQ Vill ni kommentera vad jag säger eller ge feedback så finns jag på Twitter @tottestax Jag svarar på mycket men läser allt J Introduktion Om oss SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling

Läs mer

Siqs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling

Siqs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling Siqs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling 2010 1 Innehåll Välkommen att utveckla din verksamhet... 3 SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling...4 5 Verksamhetsutveckling steg för

Läs mer

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03 Kvalitetsstrategi för Umeå Kommun Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) 1. UMEÅ KOMMUNS UTVECKLING OCH INRIKTNING PÅ KVALITETSARBETET... 3 2. VERKSAMHETSANPASSAT KVALITETSARBETE... 4 3. VILKA

Läs mer

Grundläggande värderingar

Grundläggande värderingar Grundläggande värderingar Institutet för Svensk Kvalitet, SIQ, har funnit att det finns ett antal grundläggande värderingar (13st) som är gemensamma för riktigt framgångsrika företag. Tomas och Leo på

Läs mer

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling Rene Chocron, SIQ Arbetslagskonferenser Temaarbetsträffar Utvecklingssamtal Förbereda lektioner och

Läs mer

ID-begrepp L17_8. Dokumentnamn Dokumenttyp Giltig från Kvalitetspolicy Policy 2014-01-31. Verkställande direktör 2015-02-28.

ID-begrepp L17_8. Dokumentnamn Dokumenttyp Giltig från Kvalitetspolicy Policy 2014-01-31. Verkställande direktör 2015-02-28. 1 (5) Kvalitetspolicy Inom Praktikertjänstkoncernen Antagen vid styrelsemöte den 31 januari 2014 2 (5) Innehåll 1 Kvalitet 3 2 En god och säker vård 3 2.1 Ledstjärnor för kvalitet och utveckling... 3 3

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Personalpolitiskt program 2009

Personalpolitiskt program 2009 Personalpolitiskt program 2009 Antaget av kommunfullmäktige 2009-02-25 8 2 PERSONALPOLITISKT PROGRAM I VÅRGÅRDA KOMMUN Vårgårda kommuns personalpolitiska program är ett övergripande idé- och styrdokument

Läs mer

Kundorienterad verksamhetsutveckling

Kundorienterad verksamhetsutveckling Kundorienterad verksamhetsutveckling Ingvar Johansson Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling - SIQ ij@siq.se SIQs verksamhetsområden SIQ genererar, samlar och sprider aktuell kunskap om Kundorienterad

Läs mer

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Kurs Processledning Del 1 Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Ingvar Johansson, Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling En

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND DATUM DIARIENR 1999-03-26 VOS 99223 KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND Inledning Denna policy utgör en gemensam grund för att beskriva, följa upp och utveckla kvaliteten,

Läs mer

Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Socialnämnden

Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Socialnämnden Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Socialnämnden Ledningssystem för kvalitet inom socialtjänsten i Härjedalens kommun Ledningssystem Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Socialnämnden

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Inga krav utöver ISO 14001

Inga krav utöver ISO 14001 Förordning (2009:907) om miljöledning i statliga myndigheter Relaterat till motsvarande krav i ISO 14001 och EMAS De krav som ställs på miljöledningssystem enligt EMAS utgår från kraven i ISO 14001. Dessutom

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Patientsäkerhetsberättelse. för. Hälsocentralen i Näsum

Patientsäkerhetsberättelse. för. Hälsocentralen i Näsum Patientsäkerhetsberättelse för Hälsocentralen i Näsum Datum och ansvarig för innehållet 2014-02-13 Maria Theandersson, Platschef Lideta Hälsovård Mallen är framtagen av Sveriges Kommuner och Landsting

Läs mer

Styrkort Gotlands folkhögskola 2012 2015

Styrkort Gotlands folkhögskola 2012 2015 Gymnasie- och Vuxenutbildningsnämnden Region Gotland 1 (7) Ekonomiperspektiv Vision/ verksamhetsidé Kund/brukarperspektiv Processperspektiv Styrkort Gotlands folkhögskola 2012 2015 Medarbetare/ ledarperspektiv

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

Personalpolicy 2012-2015

Personalpolicy 2012-2015 2012-01-02 Personalpolicy 2012-2015 Den här policyn är för dig som arbetar i Järfälla kommun. Omvärlden förändras ständigt och vi måste vara beredda att ifrågasätta, förnya och utveckla våra verksamheter

Läs mer

LULEÅ KOMMUN RAPPORT 1 Kommunledningsförvaltningen Personalkontoret 2014-01-09

LULEÅ KOMMUN RAPPORT 1 Kommunledningsförvaltningen Personalkontoret 2014-01-09 LULEÅ KOMMUN RAPPORT 1 Personalkontoret 2014-01-09 LULEÅ KOMMUN RAPPORT Version 2 Sammanfattning Medarbetarenkäten är en aktivitet för att få en uppfattning om hur medarbetarna värderar sina arbetsförhållanden

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL TRIFFIQS VERKSAMHETSSYSTEM - TVS!

VÄLKOMMEN TILL TRIFFIQS VERKSAMHETSSYSTEM - TVS! VÄLKOMMEN TILL TRIFFIQS VERKSAMHETSSYSTEM - TVS! Denna presentationsslinga fungerar som en introduktion till miljö & kvalitetsledningssystemet och beskriver dess uppbyggnad. INTRODUKTION TVS står för TriffiQs

Läs mer

Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete

Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Personligt ombud Sid 1 av 11 1 Information om ledningssystemet sid 3 Omfattning, uppdrag, processer, intressenter 2 Dokumentstyrning... sid 6 Styrande dokument

Läs mer

Ett processorienterat arbetssätt - grunden för systematisk verksamhetsutveckling

Ett processorienterat arbetssätt - grunden för systematisk verksamhetsutveckling Från fixarkultur till processledning Ett processorienterat arbetssätt - grunden för systematisk verksamhetsutveckling Ingvar Johansson Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling - SIQ ij@siq.se

Läs mer

Lucksta förskola och Condorens Förskolor - tilldelas SIQs Utmärkelse Bättre skola

Lucksta förskola och Condorens Förskolor - tilldelas SIQs Utmärkelse Bättre skola Lucksta förskola och Condorens Förskolor - tilldelas SIQs Utmärkelse Bättre skola JES AB deltar i utvärdering av kvalitet i skolan Under hösten 2014 har Anita Brun Nilsson managementkonsult på JES AB medverkat

Läs mer

Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner

Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner Ingvar Johansson,Senior Advisor ij@siq.se Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ www.siq.se SIQs verksamhetsområden SIQ genererar,

Läs mer

Riktlinjer för Internkommunikation Stockholms läns landsting 2004

Riktlinjer för Internkommunikation Stockholms läns landsting 2004 Riktlinjer 1(6) Riktlinjer för Internkommunikation Stockholms läns landsting 2004 Kompletterande dokument till Kommunikationspolicy för Stockholms läns landsting 2004 Riktlinjer 2(6) Introduktion Internkommunikation

Läs mer

ÖREBRO LÄNS LANDSTING. Patientnämndens kansli. Verksamhetsplan 2014. Patientnämnden och Patientnämndens kansli 13OLLPN1166-1

ÖREBRO LÄNS LANDSTING. Patientnämndens kansli. Verksamhetsplan 2014. Patientnämnden och Patientnämndens kansli 13OLLPN1166-1 ÖREBRO LÄNS LANDSTING Patientnämndens kansli Verksamhetsplan 2014 Patientnämnden och Patientnämndens kansli 13OLLPN1166-1 Uppdrag och styrdokument Patientnämnden och dess kansli har ett tydligt och avgränsat

Läs mer

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

Medarbetarundersökning 2012

Medarbetarundersökning 2012 Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2012 Barn & Skola 926 respondenter Mars 2012 Genomförd av CMA Research AB Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2012, sid 1 Innehållsförteckning Sammanfattning

Läs mer

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 POLICY Personalpolicy för Nyköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 2/6 Personalpolitisk viljeinriktning Nyköpings kommun är en attraktiv arbetsgivare som behåller

Läs mer

Svensk Miljöbas kravstandard (3:2013)

Svensk Miljöbas kravstandard (3:2013) Svensk Miljöbas kravstandard (3:2013) Utfärdare Revisorer Verksamheter Antagen den 22 november 2013 Innehåll Inledning... 4 Utfärdare... 4 Revisorer... 4 Verksamheter... 4 Definitioner och begrepp i standarden...

Läs mer

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE Samverkan FAS VÄRDEGRUND Kommunens värdegrund är ett förhållningssätt som genomsyrar allt vi gör i vårt arbete. Alla ska behandlas rättvist, våra relationer ska kännetecknas av öppenhet och gott bemötande.

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Ledningssystem för kvalitet enligt SOSFS 2006:11 och SOSFS 2005:12

Ledningssystem för kvalitet enligt SOSFS 2006:11 och SOSFS 2005:12 1(9) enligt SOSFS 2006:11 och SOSFS 2005:12 Inledning Socialstyrelsen har angett föreskrifter och allmänna råd för hur kommunerna ska inrätta ledningssystem för kvalitet i verksamheter enligt SoL, LVU,

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Kvalitetsvision för Mjölby kommun - samt principer för kvalitetsarbetet

Kvalitetsvision för Mjölby kommun - samt principer för kvalitetsarbetet Kvalitetsvision för Mjölby kommun - samt principer för kvalitetsarbetet Antagen av kommunfullmäktige, 133, Kvalitetsvison 2 Bakgrund Med syfte att ta ett tydligare centralt grepp om kvalitetsfrågorna tillsattes

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

Checklista - självgranskning av ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete

Checklista - självgranskning av ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete 01-0- Checklista - självgranskning av ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Av SOSFS 011:9 framgår att verksamhet inom hälso- och sjukvård ska bedriva kontinuerligt och systematiskt kvalitetsarbete.

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

Miljöprogram 2013-2016

Miljöprogram 2013-2016 Datum 2012-10-04 Version 12 Upprättare Susanna Andersson, miljöchef Miljöprogram 2013-2016 Miljöpolitiskt måldokument Miljöpolitiskt måldokument för Landstinget Gävleborg Förord Denna skrift utgör ett

Läs mer

Miljöförvaltningens mångfaldsplan

Miljöförvaltningens mångfaldsplan Miljöförvaltningens mångfaldsplan 2010-2012 Inledning Med mångfaldsplanen vill vi visa vår ambition och vilja att uppnå en arbetsplats som genomsyras av acceptans och uppskattning för alla individers olikheter.

Läs mer

Ledningsfilosofi Vision, verksamhetsidé och mål

Ledningsfilosofi Vision, verksamhetsidé och mål Ledningsfilosofi Vision, verksamhetsidé och mål V 4.2, fastställd av direktionen 2011-12-08 Innehåll Inledning... 2 1. Uppdrag... 3 2. Ledningsfilosofi... 4 Värdegrund... 4 Ledningssystem i kvalitet...

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

Gävleborg i Sverige. Landstinget Gävleborg och miljön. Susanna Nyberg

Gävleborg i Sverige. Landstinget Gävleborg och miljön. Susanna Nyberg Landstinget Gävleborg och miljön Susanna Nyberg Gävleborg i Sverige Nordanstig Ljusdal Hudiksvall 10 kommuner 275 780 länsmedborgare 18 192 km2, ca 4 % av Sveriges yta Två landskap - Gästrikland och Hälsingland

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

Riktlinjer gällande arbetet för ett hållbart samhälle.

Riktlinjer gällande arbetet för ett hållbart samhälle. Riktlinjer 1(5) Riktlinjer gällande arbetet för ett hållbart samhälle. Riktlinjerna utgör grunden för arbetet med hållbar utveckling, vårt mål är ett strukturerat arbete där det framgår på ett tydligt

Läs mer

Medarbetarenkät 2011. <> <> <> <> <> Dags att tycka till om ditt jobb!

Medarbetarenkät 2011. <<Organisation>> <<Verksamhet>> <<Område>> <<Resultatenhet>> <<Undergrupp>> Dags att tycka till om ditt jobb! Medarbetarenkät 2011 Dags att tycka till om ditt jobb! Göteborgs Stad vill vara en attraktiv arbetsgivare, både för dig som redan

Läs mer

CAF - HÅLLBAR UTVECKLING

CAF - HÅLLBAR UTVECKLING FINANSMINISTERIET Avdelningen för förvaltningsutveckling CAF - HÅLLBAR UTVECKLING Hållbar utveckling innebär att vi lämnar de framtida generationerna lika mycket möjligheter som vi har haft, om inte rentav

Läs mer

Det balanserade styrkortet - ett verktyg för verksamhetsutveckling och kvalitetsuppföljning

Det balanserade styrkortet - ett verktyg för verksamhetsutveckling och kvalitetsuppföljning Det balanserade styrkortet - ett verktyg för verksamhetsutveckling och kvalitetsuppföljning Catarina Carlberg Tekniska fakultetskansliet Linköpings tekniska högskola Kvalitetsutvecklingsprojekt syftande

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Foto: Urban Orzolek Arbetsmiljöverket har arbetat med ett mål- och visionsprojektet mellan februari och augusti 2008.

Läs mer

Patientsäkerhetsberättelse för Kattens läkargrupp och BVC i Trelleborg

Patientsäkerhetsberättelse för Kattens läkargrupp och BVC i Trelleborg Kattens Läkargrupp Västergatan 14B, 231 64 Trelleborg. Tel. 0410-456 70 Patientsäkerhetsberättelse för Kattens läkargrupp och BVC i Trelleborg År 2013 Datum och ansvarig för innehållet 2014-02-28 Eva-Christin

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer

Strategisk plan. för Studiefrämjandet från 2012. med vision, verksamhetsidé och kärnvärden

Strategisk plan. för Studiefrämjandet från 2012. med vision, verksamhetsidé och kärnvärden Strategisk plan för Studiefrämjandet från 2012 med vision, verksamhetsidé och kärnvärden Syften och motiv med statens stöd till folkbildningen Riksdagen har angett fyra syften med statens stöd till folkbildningen.

Läs mer

KOLLEKTIVAVTAL FÖR SAMVERKAN

KOLLEKTIVAVTAL FÖR SAMVERKAN ORSA KOMMUN KOLLEKTIVAVTAL FÖR SAMVERKAN 1 (6) INLEDNING Allmänt Arbetsgivaren och de fackliga organisationerna är genom detta samverkansavtal överens om att gemensamt sträva efter att främja den kommunala

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först

FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först INNEHÅLL FRAMTIDSKRAFT..................................................................... 3 LEAN ett helhetstänkande för framtiden VÄRDEGRUNDEN.....................................................................

Läs mer

Handlingsplan för 2010. Personalpolitiskt program

Handlingsplan för 2010. Personalpolitiskt program Handlingsplan för 2010 Personalpolitiskt program Personalstrategisk handlingsplan för 2010 Lunds kommun vill vara en attraktiv arbetsgivare - både för att kunna rekrytera nya medarbetare och för att ta

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Förvaltningsplan för Video- och distansmöte

Förvaltningsplan för Video- och distansmöte Förvaltningsplan för Video- och distansmöte FÖRVALTNINGSPLAN Förvaltningsobjekt Video- och distansmöte Utförare Inera AB Enhetschef/ Tjänsteansvarig Uppdragstagare Bilagor Jessica Nord/ Thord Arbin Johan

Läs mer

Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare

Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare Chef / ledarsansvar STEG 1: ORGANISERA STEG 2: FÖRBEREDA STEG 3: GENOMFÖRA STEG 4: UTVÄRDERA STEG 5: FÖLJA UPP Medarbetaransvar Medarbetarsamtal på LiU Medarbetarsamtalet

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

KVALITETSPOLICY. Fastställd av kommunstyrelsen 24 maj 2010 POLICY

KVALITETSPOLICY. Fastställd av kommunstyrelsen 24 maj 2010 POLICY KVALITETSPOLICY Fastställd av kommunstyrelsen 24 maj 2010 POLICY Kvalitetspolicy Haninge kommun Avsiktsförklaring Ramen för kvalitetsarbetet utgörs av kommunfullmäktiges mål och budget-dokument. Policyn

Läs mer

Verksamhetsplan för personalavdelningen 2013-2015

Verksamhetsplan för personalavdelningen 2013-2015 HÖGSKOLAN I BORÅS 1 (8) Personalavdelningen Personalchef Birgitta Alfraeus 2013-01-15 Verksamhetsplan för personalavdelningen 2013-2015 Verksamhetsplanen har utarbetats tillsammans med personalavdelningens

Läs mer

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se Personalpolicy för Sollentuna kommun www.sollentuna.se Vårt gemensamma uppdrag Sollentuna kommun växer och utvecklas. De som bor i vår kommun vill bygga bostäder, resa, idrotta, handla, låna böcker, cykla

Läs mer

Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården

Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården Birgitta Boqvist Patientsäkerhetssamordnare Norrbottens läns landsting Norrbotten Kiruna Gällivare Pajala Landstinget är länets största

Läs mer

Hantering av IT-risker

Hantering av IT-risker Hantering av IT-risker Landstinget i Östergötland Revisionsrapport Januari 2011 Jon Arwidson Magnus Olson-Sjölander Fredrik Eriksson Eva Andlert Certifierad kommunal revisor 1 av 10 Innehållsförteckning

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

Kollektivavtal om samverkan för Valdemarsviks kommun

Kollektivavtal om samverkan för Valdemarsviks kommun Bilaga 3 Kollektivavtal om samverkan för Valdemarsviks kommun Inledning Parterna sluter detta avtal med stöd av FAS 05 (Förnyelse-Arbetsmiljö-Samverkan i kommuner, landsting och regioner). Parternas syfte

Läs mer

Kvalitetspolicy. Antagen av kommunfullmäktige 2012-10-29

Kvalitetspolicy. Antagen av kommunfullmäktige 2012-10-29 Kvalitetspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2012-10-29 Kvalitetspolicy för Köpings kommun Kvalitetspolicyn ingår i kommunens styrmodell inom ramen för kommunfullmäktiges policy för verksamhets- och ekonomistyrning.

Läs mer

Processorientering och Processledning

Processorientering och Processledning Ingvar Johansson, Processorientering och Processledning Ingvar Johansson, Senior Advisor, Ingvar Johansson AB torso.radhus@home.se Kvalitet? God kvalitet = att tillfredsställa och helst överträffa förväntningar!

Läs mer

SI Q. Projektledare Fredrik Lundgren

SI Q. Projektledare Fredrik Lundgren Projektledare Fredrik Lundgren Agenda Vägen till Bättre Skola Att vara examinator Reflektioner från 2006 Ändringar 2007 Viktiga datum 2007 SIQs Modell för Verksamhetsutveckling Bygger på tre hörnpelare

Läs mer

Förklarande text till revisionsrapport Sid 1 (5)

Förklarande text till revisionsrapport Sid 1 (5) Förklarande text till revisionsrapport Sid 1 (5) Kravelementen enligt standarden ISO 14001:2004 Kap 4 Krav på miljöledningssystem 4.1 Generella krav Organisationen skall upprätta, dokumentera, införa,

Läs mer

UTBILDNING: Leda och förbättra processer

UTBILDNING: Leda och förbättra processer UTBILDNING: Leda och förbättra processer Introduktion Väldefinierade processer är ett kraftfullt verktyg för att skapa kundfokus, identifiera viktiga överlämningar och kritiska gränssnitt, samt att belysa

Läs mer

Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA. Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01

Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA. Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01 Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01 Inledning Insatserna för samverkan, arbetsorganisation, hälsa, arbetsmiljö, rehabilitering,

Läs mer

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Datum Diarienummer Sara Duvner 2014-04-23 KSN-2014-0324 Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 - Beslutad av kommunstyrelsen 9 april 2014 Postadress: Uppsala kommun,

Läs mer

Gemensam värdegrund för. personalfrågor

Gemensam värdegrund för. personalfrågor Gemensam värdegrund för personalfrågor Det öppna landstinget för jämlik hälsa och levande kultur i en hållbar, livskraftig region Landstingets vision Värdegrunden utgår från Landstinget Sörmlands vision

Läs mer

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Antaget av kommunfullmäktige 2012-11-26--27, 182 Innehållsförteckning Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun...1 Inledning...1 Internkontroll...1 Organisation

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Inledning

Arbetsmiljöpolicy. Inledning 2014-07-17 1(6) Antagen i kommunfullmäktige 83 2013-08-22 Ansvarig Personalenheten Inledning I det här dokumentet presenteras den kommunövergripande policyn samt en kortfattad presentation av de underliggande

Läs mer

SIQ. Regler & Anvisningar. Utmärkelsen Svensk Kvalitet. Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2015

SIQ. Regler & Anvisningar. Utmärkelsen Svensk Kvalitet. Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2015 SIQ Utmärkelsen Svensk Kvalitet Regler & Anvisningar Alla som deltar är vinnare Att delta i Utmärkelsen Svensk Kvalitet innebär en omfattande beskrivning av verksamheten, utförd av egna medarbetare. När

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Institutionen för fysik Fastställt 2009-xx-zz av Kjell Rönnmark, prefekt

Institutionen för fysik Fastställt 2009-xx-zz av Kjell Rönnmark, prefekt Definitioner och begrepp inom kvalitetsområdet Institutionen för fysik Fastställt 2009-xx-zz av Kjell Rönnmark, prefekt Institutionen för fysik KVALITETSSYSTEMET Handläggare: Magnus Cedergren Fastställt

Läs mer

Ledningssystem för samverkan

Ledningssystem för samverkan 1(5) Ledningssystem för samverkan Utgångspunkt/bakgrund Ledningsgruppen för samverkan mellan kommun och landsting (KOLA-gruppen) har på uppdrag av Läns-LAKO att utveckla ett ledningssystem för samverkan

Läs mer

Patientsäkerhetsberättelse för Hälsan & Arbetslivet

Patientsäkerhetsberättelse för Hälsan & Arbetslivet Patientsäkerhetsberättelse för Hälsan & Arbetslivet Avseende år 2012 2013-02-11 Per Olevik Medicinskt ledningsansvarig läkare Sammanfattning I Hälsan & Arbetslivets ledningssystem ingår riskbedömningar,

Läs mer

S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n

S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n 2007-12-17 Sid 1 (7) Utgångspunkter Medbestämmandelagen (MBL), arbetsmiljölagen (AML)

Läs mer

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter VERKSAMHETSUTVECKLING FÖRVALTNINGSKUNSKAP CHEFSUTVECKLING KOMPETENSFÖRSÖRJNING Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter Etnisk mångfald 1 ETNISK OCH KULTURELL MÅNGFALD I STATLIGA MYNDIGHETER

Läs mer

Så utvecklar vi vår kompetens!

Så utvecklar vi vår kompetens! Så utvecklar vi vår kompetens! Färdigheter kunna tillverka kunna hantera verktyg Samordning fysisk kraft psykisk energi Kunskaper veta fakta kunna metoder lära av misstag och framgång social förmåga kontaktnät

Läs mer