Ökad formalisering, ömsesidighet och demokrati

Transkript

1 Ökad formalisering, ömsesidighet och demokrati Utvärdering av KOSAM:s projekt samverkan kring psykiska funktionshinder Burgården 27 nov 08 Fil dr Lisbeth Lindahl 1

2 eller Det rationellas kamp mot det tillfälligas inflytande Det krävs professionalism från alla håll både från oss och kommunen personkemi ska inte ha någon betydelse för om man ska ha en vårdplanering. Är man tillräckligt professionell ska man se till patientens bästa. 2

3 BAKGRUND 3

4 Om samverkan Samverkan är nödvändig pga. två samtidiga utvecklingsprocesser: Ökad variation (pga. minskad centralstyrning) Renodling (sjukvården) och diversifiering (kommunen) Ingen kan fullfölja sitt uppdrag isolerat Samverkan handlar om allt ifrån samsyn till samordning (Danermark & Kullberg, 1999). 4

5 Samverkan handlar om att mötas över gränser Hemsjukvården Primärvården Slutenvårdspsykiatrin Handikappomsorgen IFO Öppenvårdspsykiatrin Beroendekliniken 5

6 Om dom inte samverkar klyver dom oss som är brukare. 6

7 Brukarperspektivet på Brukarperspektivet på samverkan samverkan 7

8 8

9 Brukarnas perspektiv Att hamna i kläm maktlöshet. Livet måste fungera både när det gäller behandling, boende och sysselsättning. Handlar om ansvar. Psykiatrin och kommunerna är stora kolosser. Projektet en båt som väntar på att sjösättas. 9

10 SYFTE 10

11 Syftet med utvärderingen Hur bidrar projektet till förändrade samverkansformer som bättre svarar mot brukarnas behov? 1. Bidrar projektet till den önskade förändringen och i så fall hur och varför? 2. Hur arbetar projektet för att möta de situationer som går emot projektets intentioner? 3. I vilket sammanhang verkar projektet? 1. Hur ser förutsättningarna ut? 2. Finns det lärdomar att dra utifrån lokala processer som kan användas inför fortsatt samverkan? (fyra kommuner som sinsemellan har olika uppbyggnad) 11

12 METODER 12

13 Metoder 1 Källor/Empiri: Läsning av PM från möten i KOSAM och samverkansgrupperna under Läsning av material som har tagits fram inom ramen för projektet: probleminventering, samverkansavtal, rutiner, svängdörrsstudier m m. Intervjuer (personligen och via telefon) Fokusgrupper Observationer vid olika gruppers möten Möten med projektledarna, kommunikation via telefon och e-post. 13

14 Metoder 2 intervjuer fokusgrupper Verksamhetschefer/ sektionschefer Enhetschefer/utvecklare 9 11 Personal/samordnare 6 4 Varav: kommuner 14 3* psykiatri** 12 1 Totalt antal personer: *) En fokusgrupp med blandad personal från ÖV och kommun **) SU/Mölndal Psykiatri och SU/Psykiatri Beroendekliniken, både ÖV och SV. 14

15 Metoder 3 Samverkansmöten, konsultationsgrupp, referensgrupp, Unga vuxna. Projektledarna observationer 7 möten 8 Yrkesgrupper bland personalen: biståndshandläggare, socialsekreterare, boendestödjare, personal på boende, personal daglig sysselsättning, samordnare (bostöd), kurator, skötare, sjuksköterska, psykolog, arbetsterapeut, läkare. 15

16 RESULTAT

17 Konklusioner 2007 Förutsättningarna att samverka skiljer sig åt lokalt, beroende på kommunstorlek, befolkning och historik. Det är många samverkansrelationer (SV, ÖV, IFO, HO, PV, HSV m fl). Projektet utgår från tankar om att: formalisering kommer förbättra samverkan, en ambivalens till personers betydelse, idéer är välkomna nedifrån men beslut fattas inom ramen för ordinarie organisationer. 17

18 Öckerö Olika lokala förutsättningar 12 SU/Psykiatri Mölndal SU/Östra Beroendekliniken Partille 33 sluten- och öppenvård Mölndal Härryda

19 Frågor (2007) Vad är KOSAM? En diskussionsklubb eller en grupp med gemensamt ansvar? Är projektet innovativt eller byråkratiskt? Hur kan KOSAM:s samverkansprojekt skapa förändring trots att det saknar makt? Kommer projektet att prioriteras? (i konkurrens med annat, resurser) Vad betyder den ökade insynen och jämförelser mellan kommuner/verksamheter? Fungerar de medel som projektet använder: mötesplatser, kunskapsförmedling, formaliserade överenskommelser? 19

20 Svårigheter/konfliktpunkter (2007) Projektet kommer att avslutas innan en förändring har skett i praktisk verksamhet. Ny chef för SU/Mölndal psykiatri Olikheter i synsätt mellan KOSAM:s medlemmar när det gäller prioriteringen av samverkan. 20

21 RESULTAT

22 GENERELLA SLUTSATSER 22

23 Varför samverka? 23

24 Varför samverka? 1 Organisationerna jagar inte kunder utan utgår från att bli av med ansvaret för dem och det som ej ligger i det egna uppdraget. Det är ofta många involverade runt varje brukare. Även om de brukare man har gemensamt är få till antalet, behöver de ofta mycket vård/stöd. För att vården och stödet ska fungera är det ineffektivt att inte samverka! 24

25 Varför samverka? 2 Om man inte samverkar ökar risken för parallelljobb. Viktigt att alla drar åt samma håll (mål). Personen slipper upprepa sig, kan inte heller ge olika versioner. 25

26 Hur fungerade samverkan innan? Samverkansgrupper fanns redan i ett par kommuner: Partille och Mölndal Samverkan fungerade bättre i psykosvårdkedjan än den allmänpsykiatriska vårdkedjan. Samverkan fungerade inte bra för personer med missbruk och samtidigt psykiskt funktionshinder 26

27 Brukarperspektivet på Projektets bidrag samverkan 27

28 Projektets betydelse 1 Större delaktighet och engagemang i början av projektet (våren 2006) Mer för chefer än personal Ju mer involverade desto större betydelse: medverkan i samverkans-/arbetsgrupper, konsultationsgrupp. Projektet har bidragit med: struktur redskap arbetsmetoder (innan ad hoc) ökad kunskap (svängdörr, sekretess) och förståelse (samverkansgrupperna: varandras uppdrag) 28

29 Projektets betydelse 2 Vad var bra? Chefer: Tagit tag i det de inte hinner själva, externa personer, skapat mötesplatser, varit drivande och samtidigt bjudit in till dialog. Personal: Kanal för att kommunicera uppåt, ökad helhetssyn. Starka kort: Samverkansavtal, ny rutin SVPL, Utbildningen resursgruppsmodellen/case Management (brygga mellan psykiatrin och kommunen). 29

30 Projektets betydelse 3 Både bra och dåligt: inventeringen (blandas ihop med NSSQ), konsultationsgruppen. Negativt: Att inte ha fått vara med (personal med samverkansuppgifter) Lillasystern från landet Projektet långt borta Projektledarna satt ej i kommunerna Ökad distans med tiden Projektledarnas legitimitet (anställning, anknytning) 30

31 Projektet har bidragit till förändring 31

32 Olika dimensioner av förändring Perspektiv: att se det gemensamma Beslut: att bestämma gemensamt Handling: att göra gemensamt Ordningsföljden är inte given. Olika för olika aktörer som är involverade. Beslut fattas formellt av chefer och politiker, men kan stoppas (informellt) av enskilda medarbetare och brukare. Resursgruppsmodellen som exempel.. 32

33 Utveckling förändring 1 Utvecklingsriktning i projektet från Innebörd samverkan personbunden avtalad formalisering relationen ojämlik jämbördig ömsesidighet makt professionsstyrning brukarstyrning demokratisering 33

34 Utveckling-förändring 2 Förändring av: ansvar Enskilt Gemensamt makt Enskild Gemensam kunskaper Om sig själv Om den andra 34

35 Projektet har bidragit till ökad samverkan 35

36 Positiva bieffekter Ökat nätverk genom att ha lärt känna chefer i de andra kommunerna. Nya metakunskaper (exv. om hur man gör kartläggningar. Känsla av stolthet (de som är först med ngt). Statushöjning (missbruksvården). 36

37 Vad krävs för att samverka? Olikhet Det ska vara tydligt vilka roller vi har och att vi kompletterar varann. Motivation Projektet betyder inte så mycket för mina klienter. Ömsesidig tillit Ingen tar sig tid att prata om det uppenbara att vi inte känner varandra, att vi har fördomar... Att det råder en viss paranoia vad gäller den andra sidan.. att de inte fattar hur vi har det, vi som är så pålästa, de ska dissa oss hela tiden... 37

38 Vad gör det svårt att samverka? SER INTE BETYDELSEN Parterna har skilda perspektiv, bristande samsyn PARALLELLA PROCESSER Bristande samverkan på hemmaplan Organisationsförändringar Andra projekt FÖRLUST AV ELDSJÄLAR Personal/Chefer som slutat MOTSTÅND Konservatism, okunskap, fastlåsning vid juridiska regelverk och pengar, prestige 38

39 Vad skapar möjligheter för samverkan? Org. X Brukarfokus Gemensamma kunskaper och erfarenheter Dialog Ömsesidigt intresse Öppenhet, tillit Respekt Gemensamma verktyg och överenskommelser Org. Y 39

40 Hur gör personal och chefer för att komma förbi hindren? Trycket kan komma underifrån från personalen, om chefen ej är med. Går förbi projektet för att samverka. Lyfter fram problemen, fortsätter bråka Tar direktkontakt (underlättas av att man har fått ett ansikte ) 40

41 Hur gjorde projektledarna för att komma förbi hindren? Svårigheter att få mandat Gick uppåt (högre chef) och nedåt (personal) i linjeorganisationen. Presenterade vad som hände i de andra kommunerna (smitta). Svårigheter att hitta en lösning för personer med missbruk och samtidigt psykisk sjukdom Försökte få de högsta cheferna att mötas och komma överens. Lämnade frågan pga. att ett annat projekt jobbade med frågan. Generellt Jobbade på. 41

42 Bild av sig själv i den andres ögon Diagnosfixerade (psykiatrin) Okunniga (kommun) Kunnigare (kommun) Den besvärliga (missbruk) ************************************** Vad innebär ökad insyn? Inspiration, lärdomar Bra att projektet bidragit till kunskap om vad som händer i andra kommuner. Smitta konkurrens? Att vara bra/mindre bra 42

43 SLUTSATSER UTIFRÅN DET LOKALA SAMMANHANGET 43

44 Olika lokala förändringsprocesser Med storleken som styrka och svaghet exemplet Mölndal Från lösa förbindelser till fast förhållande exemplet Partille Fem i tolv exemplet Härryda Liten, nära men sårbar exemplet Öckerö 44

45 Samverkan i framtiden Hoppfull inställning Eget ansvar när projektet tar slut. Behov av: enhetlighet mellan avdelningar (SV) förbättrad samverkan mellan kommunens förvaltningar fortsatt implementering av nya modeller och rutiner (resursgrupp, sekretess, SVPL) fortsatta diskussioner (t ex Mölndal har begränsat samverkansavtal, samverkan i Partille mellan kommunens missbruksenhet, Beroendekliniken & ÖV) Formella avtal antas fungera som en garanti mot tillfälliga svängningar i framtiden. Risk för stagnation. Behov som samverkan inte kan lösa: mellanvårdsplatser, fasta läkare (psykiatrin), stöd på natten för brukarna (boendestöd). 45

46 DISKUSSION och SLUTSATSER 46

47 Diskussion och slutsatser 1 Bidrar projektet till en förbättrad samverkan och i så fall hur och varför? Projektet har bidragit till att förbättra samverkan mellan organisationer som är viktiga för brukarna. Det finns framför allt en bättre struktur för samverkan. Det finns också en ökad kunskap om varandra och gemensamma erfarenheter att bygga vidare på. Samverkan kommer att fortsätta! (grupper, verksamhet) Det finns förutsättningar för en långsiktighet genom de avtal, verktyg och relationer som har skapats. Verksamheten för Unga vuxna har blivit en gemensam baby som projektet lämnar efter sig. 47

48 Diskussion och slutsatser 2 Framgångsfaktorer för förändringen: Att besluten är tagna dels gemensamt (KOSAM) och dels enskilt inom ramen för varje organisation. Inga parallella organisationer har byggts upp. Att projektet framför allt har engagerat chefer. Chefer betyder mycket för samverkan, eftersom det inte är någon organisations huvudsakliga uppdrag. Hur arbetar projektet för att möta de situationer som går emot projektets intentioner? Projektet har haft lite stöd från KOSAM, tvingats jobba självständigt. Använt särskilda strategier där det har funnits motstånd. Fortsatt jobba på trots att det har varit motigt ibland. 48

49 Diskussion och slutsatser 3 I vilket sammanhang verkar projektet? Hur ser förutsättningarna ut? Finns det lärdomar att dra utifrån lokala processer som kan användas inför fortsatt samverkan? Samverkan mellan psykiatrin och varje kommun har sina särskilda förutsättningar och påverkas av: chefers intresse och kunskaper historik av samverkan kommunens storlek (närhet-distans, resurser) demografi (storstadsproblematik) och geografi (ökommun) öppenvårdens arbetssätt kommunens satsning på socialpsykiatri 49