Outsourcing av ekonomifunktionen i mindre företag

Transkript

1 Fakulteten för Ekonomi, Kommunikation och IT Anna Innala Camilla Svensson Outsourcing av ekonomifunktionen i mindre företag - dess motiv och konsekvenser C-uppsats 15 högskolepoäng Företagsekonomi Termin: VT 2009 Handledare: Bengt Bengtsson Karlstads universitet Karlstad Tfn Fax Information@kau.se

2 Sammanfattning För att överleva på en konkurrensutsatt marknad väljer allt fler företag att fokusera på kärnkompetensen i verksamheten och låta utkontraktera de delar som inte hör till företagets huvudsyssla. Denna företeelse kallas outsourcing och motiven bakom detta är bland annat tids- och kostnadsreducering. Studiens syfte är att öka kunskapen om outsourcing av ekonomifunktionen i mindre företag, identifiera och analysera motiven, samt utreda eventuella negativa konsekvenser som följer av outsourcingen. För att kunna svara på studiens syfte samt uppnå djupare kunskap för ämnet studerades inledningsvis befintlig teori och därefter genomfördes fyra kvalitativa intervjuer. Dessa utfördes dels med tre företag som outsourcar hela eller delar av sin ekonomifunktion samt dels med en outsourcingleverantör. Efter den genomförda undersökningen framkom i enlighet med den teoretiska referensramen att motiven för outsourcing av ekonomfunktionen utgörs av bland annat kunskaps- och tidsbrist. Den främsta anledningen angavs dock vara en strävan efter ökat fokus på företagets kärnkompetens. En negativ aspekt som framkom var kontrollförlusten för företag som uppstår i samband med outsourcingen. Undersökningen påvisade att beslutsprocessen för outsourcing inte är särskilt omfattande för mindre företag, men det har trots detta inte lett till negativa följder. Vidare konstaterades att en varaktig relation till outsourcingleverantören uppnås genom en väl fungerande personkemi där tillförlitlighet är den viktigaste grundstenen. Sammanfattningsvis påvisade studien att outsourcing av ekonomifunktionen är en lyckad lösning för mindre företag där avsaknad av kunskap samt tidsbrist är vanliga problem. Outsourcingen resulterar således i större möjlighet för företagen att fokusera på dess kärnkompetens och därmed kan slutsatsen dras att outsourcing av ekonomifunktionen inte är en övergående trend.

3 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Problemformulering Syfte Avgränsningar Metod Tillvägagångssätt Kvalitativ kontra kvantitativ ansats Induktiv kontra deduktiv ansats Datainsamling Källkritik Teoretisk referensram Outsourcing Kärnkompetens Beslutsprocessen Relationens betydelse mellan parterna Motiv för outsourcing Kostnadsreducering Ökat fokus på kärnkompetensen Erhålla unik kompetens Högre flexibilitet Negativa aspekter med outsourcing Förlorad kontroll Kostnadsökning Empiri Akazia Outsourcing och kärnkompetens Beslutsprocessen Relationens betydelse mellan parterna Motiv för outsourcing Negativa aspekter med outsourcing Ditt Matställe Outsourcing och kärnkompetens Beslutsprocessen Relationens betydelse mellan parterna Motiv för outsourcing Negativa aspekter med outsourcing Confetti Outsourcing och kärnkompetens Beslutsprocessen Relationens betydelse mellan parterna Motiv för outsourcing...21

4 4.3.5 Negativa aspekter med outsourcing Grant Thornton Outsourcing och kärnkompetens Beslutsprocessen Relationens betydelse mellan parterna Motiv för outsourcing Negativa aspekter med outsourcing Analys Outsourcing och kärnkompetens Beslutsprocessen Relationens betydelse mellan parterna Motiv för outsourcing Negativa aspekter med outsourcing Slutsatser Egna reflektioner Källförteckning Bilaga 1 Intervjumall kundföretag Bilaga 2 Intervjumall Grant Thornton

5 1. Inledning I detta avsnitt beskrivs bakgrunden till det valda ämnet och därefter redogörs problemformuleringen, studiens syfte samt valda avgränsningar. 1.1 Bakgrund Ett stort antal företag har under en lång tid valt att fokusera på de delar i verksamheten som är viktigast, det vill säga där mest kompetens finns, och därmed låtit utkontraktera de delar av sin verksamhet som de inte längre önskar ha kvar i företaget. Denna företeelse kallas outsourcing och uttrycket uppstod för att skildra den ökande trend av stora företag som flyttade ut sina informationssystem till externa leverantörer. Begreppet är relativt nytt och började inte användas förrän på slutet av 1980-talet. Tidigare valde företag att använda sig av outsourcing när de inte själva kunde utföra arbetet på grund av exempelvis avsaknaden av kunskap eller brist på kapacitet. Idag används det till stor del för att omorganisera organisationer, även om de fungerar bra, för att förbättra effektiviteten och lönsamheten (Greaver 1999). Förr eftersträvades att äga så mycket som möjligt av de nödvändigaste resurserna i verksamheten för att på så sätt kunna garantera tillgången till dessa. Detta sätt ansågs också vara det bästa sättet att styra olika verksamheter mot företagens uppsatta mål. Samtidigt ledde detta till minskad möjlighet till förändringar då företaget begränsade sina egna tillgångar. Fokus låg på att driva verksamheten så effektivt som möjligt vilket kunde leda till brist på nytänkande och utveckling. Idag resonerar många annorlunda och det blir allt vanligare att företag köper varor och tjänster istället för att tillverka själva (Gadde & Håkansson 2007). Kunskap och värdeskapande prioriteras före höga volymer och stordrift. Många av de funktioner som tidigare ansågs viktiga ses idag som en belastning för företagen eftersom de minskar rörelsefriheten utan att bidra till nöjdare kunder (Augustson & Bergstedt Sten 1999). Under lång tid förknippades outsourcing enbart med IT men idag handlar det även om logistiktjänster, bemanning av företagets telefonväxlar eller produktion av någon annan vara eller tjänst. Det blir allt vanligare att företagen outsourcar ett flertal olika tjänster av varierande karaktär (Augustson & Bergstedt Sten 1999). I en undersökning som gjordes under år 2003 av Accenture tillfrågades 236 företag inom olika branscher i Nord- och Sydamerika, Europa och Asien angående outsourcing av ekonomifunktionen 1. Av studien framgick att 30 procent av de tillfrågade företagen outsourcar ekonomifunktionen och av dessa anser 65 1 Med begreppet ekonomifunktion avser vi för denna studie hela eller delar av ett företags ekonomiska aktiviteter. Detta kan bestå i aktiviteter som till exempel lönehantering, skatterådgivning, fakturahantering, momsredovisning och övrig redovisning. 5

6 procent att det är en lyckad eller väldigt lyckad åtgärd. Många företag väljer att outsourca eftersom de vill uppnå minskade kostnader och ökad produktivitet. Ekonomifunktionen är ofta en periferiaktivitet som inte är central i ett företags arbete och den är därmed vanlig att outsourca till en extern part. Att kunna mäta förändringen efter att ha outsourcat ekonomifunktionen är viktigt för att se om förbättringar skett. Trots detta uppgav 82 procent av deltagarna i undersökningen att de inte hade några mätinstrument för att kunna se om det förekommit några förändringar (Rehnman 2003). Något som vuxit sig starkare på senare år är att företag outsourcar hela affärsprocesser, så kallad Business Process Outsourcing (BPO). Det är exempelvis hela funktioner som fakturahantering, lönehantering eller hela ekonomiavdelningar. Att utkontraktera ekonomifunktionen är idag en av de starkaste trenderna inom outsourcing. Detta har växt fram på grund av en hårdnande konkurrensmarknad och det blir således viktigare för företagen att sänka sina kostnader (Linderoth 2005). 1.2 Problemformulering Vilka är motiven för outsourcing av ekonomifunktionen? Vilka konsekvenser kan detta leda till? Vad värderar kunden högst när denne väljer att anlita en extern part för att organisera ekonomifunktionen? 1.3 Syfte Syftet med denna studie är att öka kunskapen om outsourcing av ekonomifunktionen samt kartlägga hur mindre företag väljer att organisera processen gällande outsourcing. Vidare vill vi identifiera och analysera motiven för outsourcing samt utreda eventuella negativa följder. 1.4 Avgränsningar Denna studie är avgränsad till att undersöka outsourcing av hela eller delar av en ekonomifunktion framför allt ur ett kundperspektiv, men också sett ur leverantörens synvinkel. Dessutom är studien på grund av tids- och kostnadsmässiga resursskäl avgränsad geografiskt till företag lokaliserade i Karlstad. Begreppsförklaringarna är avgränsade till Axelssons definitioner. 6

7 2. Metod I detta avsnitt presenteras det tillvägagångssätt som legat till grund för den genomförda studien. Inledningsvis redogörs för metodval, därefter datainsamling samt urval av företag för fallstudien. Avslutningsvis diskuteras källkritik. 2.1 Tillvägagångssätt Denna uppsats bygger på en fallstudie eftersom vi valt att undersöka en enskild situation där vi eftersträvar att uppnå djupare insikt och förståelse för våra respondenters uppfattningar kring outsourcing av ekonomifunktionen. Svenning (2003) definierar en fallstudie som när endast ett eller ett fåtal fall omfattas av undersökningen och dessa undersöks mer detaljerat. Urvalet för studien är ett icke-sannolikhetsurval och det används framförallt vid kvalitativa undersökningar där meningen är att få djup kunskap för problemet istället för bred. Denna urvalsmetod är lämplig vid studier då respondenten behöver ha kunskap om det aktuella ämnet för att kunna uppfylla uppsatsens syfte (Merriam 1997). För att kunna besvara studiens syfte har vi genomfört fyra personliga intervjuer varav tre med kundföretag vilka är Akazia, Confetti och Ditt Matställe. Respondenterna för kundföretagen bestod av ägarna för respektive företag eftersom det är dessa personer som beslutade att outsourca ekonomifunktionen. Således besitter de den kunskap och erfarenhet som behövs för att kunna besvara våra frågor. Kvalifikationerna för företagen bestod i att verksamheten ska bedrivas i Karlstad samt vara av mindre karaktär med en personalstyrka på maximalt sex personer. Den fjärde intervjun har vi gjort med en auktoriserad redovisningskonsult som arbetar på revisionsbyrån Grant Thornton. Motivet för denna intervju var att kunna jämföra eventuella likheter och skillnader i synen på outsourcing mellan kundföretag och revisionsbyrå för att därmed få en så nyanserad bild som möjligt. De utförda intervjuerna ligger till grund för studiens empiriavsnitt och resultatet av dessa återkopplas sedan till den teoretiska referensramen för att därigenom kunna besvara de uppsatta frågeställningarna samt studiens syfte. De teorier som finns inom outsourcing är dock framför allt riktade mot större företag. På grund av avsaknaden av teorier gällande outsourcing för mindre företag har vi ändå valt att applicera befintliga teorier för denna studie. Vi vill också framhålla att vi endast funnit ett fåtal teorier där det finns negativa infallsvinklar skrivet inom outsourcing Kvalitativ kontra kvantitativ ansats Enligt Björklund och Paulsson (2003) finns det olika metoder för insamling av information och det är främst studiens syfte som avgör om metodens ansats är kvalitativ eller kvantitativ. Vid en kvalitativ ansats är det ofta några få respondenter som studeras för att kunna införskaffa en större mängd information om dessa respondenter och då används ofta intervjuer som instrument (Holme & Solvang 1997). Jacobsen (2002) menar att en fördel med den kvalitativa metoden 7

8 är öppenheten och flexibiliteten, det vill säga att de finns få begränsningar på de svar som fås, och till skillnad från den kvantitativa ansatsen finns inga fasta svarsalternativ. En nackdel med denna metod är att den är resurskrävande och eftersom intervjuer ofta är tidskrävande att genomföra kan detta resultera i att undersökaren endast kan välja ett fåtal respondenter. Detta kan i sin tur leda till generaliseringsproblem eftersom det finns risk att studien inte blir representativ för andra än de frågade respondenterna. Till skillnad från en kvalitativ metod används vid en kvantitativ studie ofta siffror som mätinstrument och undersökaren kan exempelvis använda sig av ett frågeformulär med givna svarsalternativ. Denna metod förutsätter att undersökaren har kunskap om ämnet sedan tidigare och att ämnet är möjligt att strukturera eftersom svarsalternativen är definierade i förväg. Nackdelar med en kvantitativ ansats kan vara att undersökningen många gånger inte går in på djupet vilket gör att det blir svårt att få individuella variationer från en grupp olika människor. Ett annat problem är att undersökaren i förväg bestämmer vad som är viktigt att få svar på genom ett frågeformulär. Därmed lämnas ingen frihet för respondenten att ge svar på sådant som inte ingår i frågeformuläret vilket kan innebära att viktig information kan gå förlorad (Jacobsen 2002). Med bakgrund till studiens syfte eftersträvades så djupgående och öppna svar som möjligt och således föreföll den kvalitativa ansatsen som den mest lämpliga. Enkäter som ofta används vid en kvantitativ ansats hade varit mindre lämpligt de ofta kan anses vara opersonliga och standardiserade Induktiv kontra deduktiv ansats Björklund och Paulsson (2003) förklarar induktiv och deduktiv metod som två olika möjligheter att dra slutsatser vid forskning. Den induktiva metoden innebär att undersökaren utgår från verkligheten och försöker se mönster som sedan kan sammanfattas i modeller och teorier. Vid den deduktiva metoden studeras först befintlig teori inom ämnet som ska undersökas och med teorierna som utgångspunkt görs sedan förutsägelser om empirin. Denna studie har en deduktiv ansats vilket kan förklaras genom att den insamlade empirin har analyserats, och därefter har slutsatser kunnat dras med den teoretiska referensramen som utgångspunkt. 2.2 Datainsamling Vid kvalitativa studier är intervjuer den vanligaste metoden för insamling av data, och dessa kan genomföras bland annat i form av personintervju, telefonintervju och postenkät. Då personintervjuer ofta ger mer utförliga svar än de andra intervjualternativen har vi valt detta sätt för insamling av data för samtliga fyra intervjuer. Personliga intervjuer ger även en möjlighet att betrakta respondentens ansiktsuttryck vilket antingen kan förstärka eller försvaga respondentens resonemang. Ofta är personliga intervjuer det mest tidskrävande alternativet men då vi endast har ett fåtal respondenter anser vi ändå att denna inter- 8

9 vjumetod är mest lämplig för vår studie. Denna intervjumetod gav oss också möjlighet att förtydliga vissa oklarheter kring frågor under intervjuns gång, vilket inte hade varit möjligt vid exempelvis en enkätundersökning (Jacobsen 2002). För att försäkra oss om att inte gå miste om viktig information vid intervjutillfällena så använde vi oss av ljudinspelare. Enligt Merriam (1994) är ljudinspelare den mest trovärdiga metoden att använda sig av vid intervjuer jämfört med att exempelvis föra anteckningar. Nackdelen är dock att respondenten kan känna sig motvilligt inställd till att bli inspelad vilket kan medföra en negativ inverkan på respondentens agerande. Trots denna risk ansåg vi att ljudinspelaren möjliggjorde en mer naturlig samtalskontakt med respondenten än om vi skulle ha fört anteckningar. 2.3 Källkritik Validitet, eller giltighet som det också kallas, är ett uttryck för om vi verkligen mäter det som avses att mätas. Vid en intervju mäts till exempel individuella och personliga synpunkter om ett specifikt ämne. Det finns olika former av validering av källor och ett exempel är om undersökaren intervjuat rätt person och om denne har förmedlat sanningsenlig information (Jacobsen 2002). Vi har ökat validiteten i vår studie genom att göra personliga intervjuer vilket gav oss möjlighet att observera oklarheter kring vissa frågor och därigenom förtydliga och förklara frågan ytterligare för att få ett så korrekt svar som möjligt. Ett ytterligare sätt att öka validiteten var att vi försökte att inte ställa vinklade frågor till respondenterna. Även studiens reliabilitet, även kallat tillförlitlighet, påverkas av den valda metoden. Detta kan exemplifieras genom intervjuareffekten, det vill säga att undersökaren kan påverka resultatet med sin närvaro genom till exempel utseende och kroppsspråk. Ett ytterligare hot mot tillförlitligheten är om undersökaren registrerat data på ett bristfälligt och slarvligt sätt (Jacobsen 2002). Detta har vi undvikt genom att använda ljudinspelare för att på så sätt inte gå miste om viktig information. Vidare har vi även försökt förbättra reliabiliteten genom att intervjua de personer inom respektive företag som har beslutat om att outsourca ekonomifunktionen och således är mest insatta inom ämnet. 9

10 3. Teoretisk referensram I detta kapitel redogörs för relevanta teorier som är centrala för begreppet outsourcing. Vidare kommer även för- och nackdelar för detta fenomen att behandlas, samt en diskussion kring beslutsprocessen för outsourcing och slutligen relationens betydelse mellan de olika parterna. 3.1 Outsourcing Outsourcing är ett centralt begrepp för denna studie och vi har valt att definiera företeelsen enligt nedanstående citat; Den process som innebär att aktiviteter som bildar en funktion och som tidigare utförts internt inom företaget i och med denna förändring (outsourcingen) i stället köps från en extern leverantör. (Axelsson 1998 s. 188) Det finns många olika anledningar till att företag väljer att använda sig av externa tjänster. Den teknologiska utvecklingen går snabbt framåt vilket gör det svårt för företag att hålla sig uppdaterade för att inte hamna efter i utvecklingen. Det blir ofta för dyrt om företagen ska hålla sig uppdaterade både tekniskt och kunskapsmässigt inom alla delar i verksamheten. Idag finns det ett stort antal företag som är specialiserade på olika områden och de kan därför effektivt ansvara för de funktioner som företaget vill outsourca (Axelsson 1998). Mindre företag som vill överleva på en konkurrenskraftig marknad kan vara tvungna att införskaffa hjälp utifrån för att klara av de snabba teknologiska förändringarna och nya konkurrensförutsättningar (Johannisson & Lindmark 1996). Vidare kan outsourcingen delas in i två olika typer integrerad och splittrad outsourcing. Integrerad outsourcing sker när företaget förlägger en hel funktion till en leverantör medan splittrad outsourcing sker när endast en del av en funktion läggs hos en extern leverantör samtidigt som samordningen fortfarande sköts av företaget (Axelsson 1998). 3.2 Kärnkompetens Kärnkompetens handlar om den kompetens som är unik och särskiljande för det specifika företaget och kan vidare preciseras enligt nedanstående definition; Kärnkompetens är de mest kritiska och mest utslagsgivande resurser ett företag förfogar över, och som är svårast för andra att kopiera när den kopplas ihop med de relevanta strategiska mål som företaget strävar mot. (Axelsson 1998 s. 194) Begreppet kärnkompetens kommer i den fortsatta studien användas synonymt med kärnverksamhet. 10

11 Enligt Greaver (1999) har alla företag begränsade resurser och dessa bör koncentreras på företagets kärnkompetens. De aktiviteter i ett företag som inte är kärnkompetens bör outsourcas till en extern partner som bättre klarar av dessa så att företaget istället kan fokusera på de aktiviteter som de är bäst på för att uppnå ökad effektivitet. Genom att identifiera kärnkompetensen kan företaget istället fokusera på de aktiviteter och resurser som kan skapa ett särskiljande och unikt värde, vilket långsiktigt kan resultera i en ökad konkurrenskraftighet och i att kärnkompetensen utvecklas (Axelsson 1998). Det som i ett företag är perifer verksamhet är i ett annat företag kärnkompetens, och outsourcing kan därför bidra till en ökad specialisering genom att alla parter fokuserar på det som de är bäst på (Augustson & Bergstedt Sten 1999). Det är viktigt att urskilja resurser som gör det möjligt för företaget att utföra de aktiviteter som är av unikt värde, det vill säga kärnfunktionerna. I Axelsson (1998) förklaras det att ett företags förmåga skapas genom en kombination av kompetenser och processer, vilket belyses genom dimensionen kärna- periferi enligt Long & Vickers- Koch modell nedan; Figur 1. Skilda kompetenser i dimensionen periferi-kärna (Axelsson 1998 s. 204) 1. Cutting edge - aktiviteter är de aktiviteter som är väsentliga för företagets konkurrensförmåga sett ur ett framtida strategiskt perspektiv. Det är aktiviteter som måste utvecklas idag för att kunna utgöra kärnkompetens i framtiden. 2. Kärnkompetens bildar grunden för företaget och dess potentiella konkurrensfördelar och det är i anknytning till dessa aktiviteter som företaget formar sin övriga verksamhet. 3. Stödaktiviteter är de aktiviteter som är knutna till kärnkompetensen och vilka också måste ingå i företaget som stöd för att kärnkompetensen ska fungera. 11

12 4. Avskiljbara aktiviteter är aktiviteter som ingår i huvudprocesserna, till exempel som en komponent, men de relaterar inte till någon aktiv del i företaget och de är därför avskiljbara. 5. Periferiaktiviteter är aktiviteter som inte har någon inverkan på huvudprocesserna. Denna sortering av aktiviteter, kompetenser och resurser kan ge företaget större möjlighet att göra en bedömning av vilka aktiviteter som är viktiga respektive mindre viktiga. De aktiviteter som ligger närmast centrum utförs ofta lämpligast internt, medan de aktiviteter som ligger i periferin lämpligast utförs av en extern partner (Axelsson 1998). 3.3 Beslutsprocessen Innan ett företag bestämmer sig för att outsourca delar av en verksamhet bör de inledningsvis utreda om de behöver ha kvar aktiviteten inom företaget eller om en extern part kan sköta aktiviteten bättre. Därefter bör företaget undersöka om deras kapacitet är jämbördig med den externa parten, eller hur stora interna investeringar som krävs för att uppnå samma kapacitet (McIvor 2000). Enligt Rothery och Robertson (1995) kan beslutsprocessen kring outsourcing delas in i sex faser vilkas syfte är att undvika problem som kan uppkomma vid förhastade beslut. Detta illustreras i nedanstående modell; Från eget utförande till extern part Initiera Analysera Planera Kontraktera Övergång Genomföra & granska Figur 2. Outsourcingprocessens sex faser; omarbetad modell efter Rothery och Robertson (1995 s. 215) Processen inleds med den initierade fasen då frågor som exempelvis vilken funktion som ska outsourcas behandlas. Det kan underlätta om en speciell projektgrupp tillsätts som kan ansvara för insamling av relevant information, samt kartlägga vilka resultat som förväntas. I analysstadiet övervägs olika alternativ och de risker som kan förkomma i samband med outsourcing samt hur de kan motverkas. De kostnader och processer 12

13 som företaget har för funktionen som ska outsourcas fastställs. I denna fas försöker företaget identifiera hur beslutet att outsourca kan komma att påverka resten av företaget. Vid behov kan en extern rådgivare anlitas för att tillhandahålla den information som krävs. Vid planeringsstadiet upprättas en noggrann outsourcingplan som bör innehålla beskrivningar av den aktuella funktionen som ska outsourcas, vilka problem som kan uppkomma samt en tidsplan över arbetsgången. Kontraktsförslag och förhandlingsstrategier arbetas fram. Kontrakteringsstadiet innehåller allt från den första kontakten med möjliga leverantörer till tidpunkten då kontraktet är slutet. Denna fas kan vara tidskrävande eftersom det finns risk för svårigheter då ett kontrakt ska förhandlas fram som båda parter ska bli nöjda med. Det kan vara bra att ha fler än en tänkbar leverantör ifall problem uppstår. I övergångsfasen kan problem uppstå till följd av outsourcingens påverkan på företagets anställda och kunder. Det är i denna fas som företaget omstrukturerar sin organisation efter outsourcingen och de berörda parterna får veta hur de kommer att påverkas i och med outsourcingbeslutet. Avslutningsfasen består av genomförandet och den granskning som följer. I denna fas påbörjas en ständig utvärdering av outsourcingen för att säkerställa att relationen mellan parterna fungerar väl. För att undvika de risker som kan uppkomma bör företaget identifiera var i verksamheten det kan ske förbättringar. En bra kommunikation mellan parterna löser ofta de flesta problemen medan kommunikationsbrist kan bli orsaken till problem. 3.4 Relationens betydelse mellan parterna När ett outsourcingsamarbete mellan olika parter inleds tar den egna hanteringen av en aktivitet slut och andra former av aktiviteter, exempelvis hanteringen av en relation, uppkommer. Hur lyckad en relation blir beror på parternas angelägenhet att övervaka olika utvecklingsgångar, bedöma resultat och lösa eventuella problem som uppkommer. Samarbetskontraktet kan innehålla beslut om rapportering, möten och revision med jämna mellanrum. För att kunna uppnå en framgångsrik relation är en av de viktigaste grundstenarna tillförlitlighet. Relationer byggs upp och formas genom människor, inte genom ett kontrakt, och dessa kan ifrågasättas vid oväntade problem (Greaver 1999). Ett outsourcingsamarbete möjliggör för båda parter att uppnå ett bättre resultat än vad de skulle ha kunnat åstadkomma ensamma. Eftersom alla parter har unika egenskaper är det mer effektivt att samarbeta än att arbeta individuellt eftersom det går att utnyttja varandras säregna egenskaper. Konflikter kan dock uppstå om förändringar sker i relationen och därmed måste det finnas en gemensam vilja att lösa problem (Friedman & Giber 2007). 13

14 3.5 Motiv för outsourcing Kostnadsreducering Minskade kostnader är ofta ett resultat av införandet av outsourcing. Trots att det är en kostnad för företag att outsourca, och den externa leverantören har en vinstmarginal, är det ändå lönsamt att outsourca. Detta beror på att den externa parten är specialiserad vilket medför en effektivisering genom att de har ny teknologi samt kunnig och motiverad personal. Den externa parten kan göra stora investeringar och ta risker eftersom kostnaderna sprids på många av deras kunder. För kunderna innebär det möjlighet att ta del av investeringarna till en förhållandevis låg kostnad som sprids under en längre tid (Greaver 1999). Enligt Greaver (1999) kan en anställd kosta 100 procent mer än enbart lön för ett företag eftersom de bland annat har arbetsplatskostnader som exempelvis skrivbord och dator. Med alla dessa kostnader inräknade kan det bli betydligt billigare att outsourca istället. Det är dock viktigt att ha i åtanke att kostnadsbesparingar endast är en av många fördelar med outsourcing och att kostnadsperspektivet ofta är överskattat jämfört med många av de andra fördelarna. Quinn (1999) menar att beslutsfattare numera ofta är införstådda med att outsourcing ger bäst resultat om företaget har ett långsiktigt perspektiv där de strävar efter ökad kunskap, kvalitet och värdehöjande lösningar. En outsourcingleverantör tar vanligtvis betalt efter nedlagda arbetstimmar vilket ökar företagets rörliga kostnader samtidigt som de fasta kostnaderna minskar (Axelsson 1998). Detta illustreras i nedanstående diagram; Figur 3. Omvandling av fasta kostnader till rörliga (Axelsson 1998 s. 219) Ökat fokus på kärnkompetensen Det blir allt viktigare för företagen att koncentrera sina investeringar och sin kapacitet på vad de klarar av bäst och istället köpa in andra aktiviteter som de klarar av mindre bra för att inte hamna efter konkurrenterna. Innan företaget bestämmer sig för att outsourca är det viktigt att undersöka vad som hör till 14

15 företagets kärnkompetens så att dessa delar behålls i företaget (Axelsson 1998). Denna övervägning av in- eller outsourcing belyses i nedanstående modell; Figur 4. Utgångspunkt kärnkompetens eller ej för bedömning av in- eller outsourcing (Axelsson 1998 s. 205) Alla organisationer har begränsade resurser och därför ska resurserna koncentreras på företagets kärnkompetens. Då en organisation prioriterar sådant som inte hör till dess kärnkompetens så tar det tid, energi och arbetsplatser och därmed läggs mindre fokus och resurser på företagets huvudsakliga syssla. Genom att använda sig av outsourcing kan andra företag som har bättre kunskap ta hand om de delar som inte hör till verksamhetens kärnkompetens. Även om outsourcingen inte alltid ger en kostnadsmässig fördel så är fokus på företagets kärnkompetens en av de främsta anledningarna för att outsourca (Greaver 1999) Erhålla unik kompetens McIvor (2005) hävdar att företag som valt att specialisera sig ofta kan prestera bättre inom dessa aktiviteter än vad andra företag kan, vilket leder till kostnadsbesparingar och högre servicegrad. Många företag väljer därför att outsourca delar av verksamheten just för att andra företag kan förbättra dessa aktiviteter. Det beställande företaget bör då ha ett effektivt mätsystem för att försäkra sig om att nivån är konstant hög. Ofta påstås det att en extern part inte är lika motiverad att tillgodose köparens behov som den interna parten är. Greaver (1999) motsätter sig detta då han menar att den externa parten är beroende av att bli anlitad av sina kunder och därför måste prestera på en hög nivå för att behålla nuvarande kunder samt för att få nya. De har även all den kunskap och teknik som krävs för att utföra arbetet på ett tillförlitligt sätt. Om inte outsourcingen leder till ökad kapacitet så har antingen företaget identifierat fel aktiviteter som deras kärnverksamhet, alternativt lagt sina resurser på fel områden eftersom det är i kärnverksamheten som motivation och resurser ska placeras. 15

16 3.5.4 Högre flexibilitet När ett företag outsourcar delar av en verksamhet så behöver de inte investera i dessa delar vilket leder till att verksamheten inte blir bunden till investeringarna utan endast köper tjänster efter behov. Företag behöver inte heller oroa sig för att stora investeringar snabbt ska bli omoderna eftersom de istället kan utnyttja leverantörens investeringar. En ytterligare fördel är att ingen egen personal behöver anställas inom dessa områden, utan leverantörens specialister kan istället anlitas (Augustsson & Bergstedt Sten 1999). 3.6 Negativa aspekter med outsourcing Förlorad kontroll Då ett företag beslutar sig för att anlita en extern leverantör för att utföra en viss funktion har de inte längre samma direkta kontroll som tidigare (Augustsson & Bergstedt Sten 1999). I och med outsourcingen skapas ett beroende till den externa leverantören eftersom den tidigare interna kompetensen inte längre finns kvar i företaget. För att undvika att hamna i den beroendeställningen kan det upplevas som bättre att behålla delarna i den egna verksamheten. (Axelsson 1998). McIvor (2005) menar att en ytterligare risk är att det kan bli problem för företaget om de vill återuppta en funktion som tidigare varit outsourcad eftersom varken kompetensen eller tidigare rutiner finns kvar inom företaget. Då ekonomifunktionen sköts internt behålls kontrollen i företaget. Dessutom undviks de administrativa problem som kan uppkomma då verifikationer måste skickas till revisorn Kostnadsökning Outsourcing kan leda till oväntade kostnadsökningar som kan bero på misstag vid kostnadsberäkningen i outsourcingprocessen (McIvor 2005). I Axelsson (1998) förklaras transaktionskostnadsteorin som innebär att alla transaktioner mellan olika aktörer bygger på kontrakt. Då dessa ska upprättas och kontrolleras uppkommer kostnader för företaget. Vid outsourcing krävs kontinuerlig kontakt mellan företagen vilket medför kostnader i både tid och pengar. Vidare hävdar Axelsson (1998) att dessa kostnader kan undvikas genom att företaget behåller alla delar internt istället för att outsourca. 16

17 4. Empiri I detta kapitel redovisas resultaten från de fyra intervjuade företagen. Dessa presenteras sedan var för sig med samma struktur för respektive företag. 4.1 Akazia Akazias affärsidé är att sälja damkläder i mellanprisklass till en bred målgrupp utan att rikta sig till någon specifik åldersgrupp. Butiken som är ett aktiebolag drivs av en ägare sedan 1994 och företaget har även ytterligare en heltidsanställd samt en halvtidsanställd. Respondenten 2 för intervjun är butiksägaren Outsourcing och kärnkompetens Kärnverksamheten hos Akazia består i försäljning av kläder som butiken eftersträvar att vara exklusiva om i Karlstad. För att kunna fokusera på dess kärnkompetens och lägga mindre tid på ekonomifunktionen har respondenten valt att outsourca delar av den till en outsourcingleverantör. Denne hanterar bland annat momsredovisning och lönehantering månadsvis men respondenten sköter själv det dagliga arbetet och fakturahanteringen Beslutsprocessen Respondenten försökte till en början själv hantera ekonomifunktionen men insåg att detta var alltför tidskrävande för att även kunna uträtta kundmöten, inköp etcetera, och valde därför att outsourca delar av företagets ekonomifunktion. Valet av outsourcingleverantör föll sig naturligt då respondenten valde att hjälp av en bekant som hon kände förtroende för. Hon upplever att det ger henne en trygghet i att företagets ekonomi sköts på ett tillförlitligt sätt. Då respondenten i stort sett från företagets början anlitat en outsourcingleverantör har inte personalens arbetsuppgifter förändrats. Hade företaget däremot varit större hade det möjligtvis varit aktuellt att anställa någon, men i dagsläget är detta inte ett kostnadseffektivt val. Outsourcingen sett ur kostnadssynpunkt är dock både positiv och negativ. Positiv i den bemärkelsen att misstag respondenten själv åstadkommer kan stå henne dyrt men i och med outsourcingen till en kunnig leverantör så minskar risken för sådana misstag. Outsourcingen är negativ i den bemärkelsen att det är en ytterligare kostnad för företaget Relationens betydelse mellan parterna En relation där respondenten känner tillförlitlighet och förtroende är viktig för att uppnå en långvarig relation till outsourcingleverantören. Respondenten menar att detta skedde naturligt eftersom båda parterna kände varandra sedan tidigare. Respondenten är idag mycket nöjd med den relation hon har till outsourcingleverantören. Önskvärt hade dock varit att outsourcingleverantören ger mer 2 Inger Ängeflod butiksägare Akazia, intervju den 24 april

18 tips och råd om något skulle kunna göras annorlunda och på ett mer effektivt sätt, det vill säga ge respondenten nya infallsvinklar. De kompetenser som respondenten värdesätter hos en outsourcingleverantör är att denne är noggrann, kunnig och effektiv. Hon anser också att en öppenhet mellan parterna där det finns ett förtroende för leverantören är av stor vikt för att uppnå en god relation. Vidare påpekar respondenten vikten av en god relation till outsourcingleverantören då denne har full insyn i företagets ekonomiska ställning Motiv för outsourcing Det främsta skälet till att respondenten valt att outsourca delar av företagets ekonomifunktion är för att kunna fokusera på det som är kärnkompetens, det vill säga försäljning av kläder. Vidare argumenterar respondenten för att energin ska läggas på det som företaget är bäst på och låta någon annan sköta periferiaktiviteterna som i det här fallet är ekonomifunktionen. Detta eftersom periferiaktiviteterna inte ska få uppta fokus från företagets kärnkompetens. Ett ytterligare motiv för outsourcing som respondenten framhåller är kunskaperna som en outsourcingleverantör har då denne kan upptäcka eventuella fel som görs av respondenten, och dessa kan därmed korrigeras i ett tidigt skede Negativa aspekter med outsourcing Respondenten hävdar att den enda negativa aspekten är att hon själv inte tvingas lära sig ekonomifunktionen på ett djupare plan eftersom outsourcingleverantören handhar den. Hon påpekar dock att det inte är en kunskap hon saknar eftersom hon istället valt att fokusera på kärnverksamheten. En eventuell kontrollförlust undviks genom att respondenten själv har god insyn i företagets ekonomiska ställning gällande balans- och resultaträkningen. 4.2 Ditt Matställe Restaurangen Ditt Matställe i Karlstad bedriver ett företag bestående av en lunchrestaurang samt cateringverksamhet. Restaurangen som köptes under år 2001 är ett aktiebolag och drivs av två ägare. Företaget har, förutom de två ägarna, även två heltidsanställda samt ytterligare en anställd som jobbar 75 procent. Sedan restaurangen köptes har kundkretsen mer än fördubblats och under både år 2006 och 2007 utsågs Ditt Matställe till Årets lunchrestaurang på Kroggalan i Karlstad. Respondenten 3 för intervjun är den av delägarna som har det övergripande ansvaret för företagets ekonomi. 3 Karin Trautman delägare Ditt Matställe, intervju den 27 april

19 4.2 1 Outsourcing och kärnkompetens Kärnkompetensen i företaget är försäljning av mat, både genom lunchrestaurangen samt genom cateringen. För att kunna fokusera på kärnkompetensen i företaget har respondenten valt att outsourca hela ekonomifunktionen som exempelvis består av aktiviteter så som fakturahantering, lönehantering och skatteredovisning. Den enda aktivitet inom ekonomifunktionen som de själva sköter i företaget är dagsrapporterna och därefter tar outsourcingleverantören vid Beslutsprocessen Beslutsprocessen för outsourcingen krävde inget större betänkande och var därför snabb att genomföra. Respondenten valde medvetet främst på grund av kunskapsbrist att ta hjälp av en outsourcingleverantör vid uppstarten av företaget. Under en tid försökte hon dock själv sköta ekonomifunktionen för att minska företagets kostnader, men insåg snart att detta var alltför tidskrävande och invecklat. Ekonomiarbetet blev alltför energikrävande och hon bestämde sig därmed för att outsourca igen. Respondenten ansvarade dock själv för fakturahanteringen under en lång period. Då hon insåg att även detta krävde för mycket tid beslutade hon att outsourca även denna aktivitet för att kunna ägna mer tid åt kärnkompetensen. Respondenten har inte övervägt att anställa egen personal för att sköta ekonomifunktionen eftersom det skulle leda till arbetsbrist för den anställde, vilket förklarar varför outsourcing en bättre ekonomisk lösning Relationens betydelse mellan parterna Respondenten anser att det är viktigt att ha en god relation till outsourcingleverantören eftersom de har ett relativt tätt samarbete. Outsourcingleverantören är även behjälplig vid frågor eller funderingar kring ekonomifunktionen vilket hon värdesätter högt. Respondenten har anlitat samma outsourcingleverantör sedan företagets start och trots att denne bytt arbetsgivare under åren har respondenten ändå valt att flytta med leverantören vid dessa övergångar. Vidare upplever hon att arbetet sköts noggrant och tillförlitligt, vilket respondenten anser är viktigt för att samarbetet ska fungera väl Motiv för outsourcing Det var ett flertal faktorer som bidrog till att respondenten valde att outsourca ekonomifunktionen. Hon uppgav att det varken fanns tillräckligt med tid eller kunskap för att själv utföra arbetet. Under den period hon själv försökte sköta ekonomifunktionen resulterade det många gånger i att arbetet sköts fram eftersom restaurangen krävde mycket tid. Med hjälp av outsourcingen kan hon idag fokusera på kärnverksamheten samtidigt som hon känner sig trygg med att företagets ekonomi sköts på ett tillförlitligt sätt. Vidare betonar hon att en ytterligare fördel med att anlita en outsourcingleverantör är att denne har god insyn i verksamheten och kan därför snabbt uppfatta och meddela om det finns ten- 19

20 denser till en negativ utveckling för verksamheten. Respondenten bedömer att outsourcing av ekonomifunktionen är ett bra alternativ för mindre företag där kunskap inom ekonomiområdet saknas och det ger då möjlighet att fokusera på kärnkompetensen Negativa aspekter med outsourcing Det enda negativa som respondenten upplever är att det kan vara besvärligt vid felaktigheter från outsourcingleverantörens sida. Det händer att kunder återkommer på grund av exempelvis felaktiga fakturor och deras frågor kan vara svåra att svara på då någon annan skött faktureringen. För att minska denna kontrollförlust skickas numera kopior på alla dokument till restaurangen så att respondenten har möjlighet till kontroll över vad som sker, samt kan svara kunderna på eventuella frågor som uppkommer. I och med denna åtgärd upplever respondenten att hon har bättre insyn i företagets ekonomi idag än vad hon haft tidigare. Hon anser att den sköts på ett tillförlitligt sätt och kan utan svårigheter övervaka ekonomin själv med hjälp av den information som erhålls från outsourcingleverantören. 4.3 Confetti Confetti som är ett aktiebolag bedriver en presentbutik med försäljning av diverse inredningsartiklar. Butiken öppnade i oktober år 2008 och drivs gemensamt av två ägare och de har även en timanställd som arbetar vid behov. Ägarna har tidigare drivit butiker inom samma bransch i cirka fyra år, men Confetti som är den tredje butiken de öppnar är också den enda de har kvar. Respondenten 4 för intervjun är den av delägarna som har det övergripande ansvaret för företagets ekonomi Outsourcing och kärnkompetens Confettis kärnkompetens består i försäljning av inredningsartiklar. Företaget har valt att outsourca hela ekonomifunktionen, det vill säga bland annat fakturahantering, lönehantering och skatteredovisning och utför endast dagsrapporterna själva. De har valt att outsourca ekonomifunktionen redan från företagets start och har aldrig försökt utföra dessa uppgifter själva. Hon har inte övervägt att anställa någon för att sköta ekonomifunktionen eftersom detta inte skulle vara lönsamt på grund av företagets storlek. Fokus på kärnkompetens har istället varit det primära målet då respondenten anser att hon ska koncentrera sig på det som hon är bäst på, samt erbjuda mer förmånliga öppettider och fokusera på försäljningen. 4 Birgitta Jörgensen delägare Confetti, intervju den 28 april

21 4.3.2 Beslutsprocessen Beslutsprocessen bakom valet av outsourcingleverantör var snabb eftersom hon valde att ta hjälp av en gammal bekant som hon hade förtroende för. För att få en jämförelse valde hon att byta outsourcingleverantör under en period, men detta visade sig bli mer kostsamt och dennes arbete var inte heller lika tillfredsställande av olika anledningar. Hon bytte därför tillbaka till den tidigare leverantören som hon än idag anlitar. Respondenten är idag mycket nöjd med valet av outsourcingleverantör då denne har god insyn i företagets likviditet och rapporterar omedelbart vid eventuella förändringar i företaget. Vidare ger leverantören även goda råd och tips som kan vara till nytta för den fortsatta utvecklingen för företaget Relationens betydelse mellan parterna Respondenten betonar vikten av en god relation till den valda outsourcingleverantören och värderar de viktigaste kompetenserna som noggrannhet, tilltro och tydlighet. Tilltron kan vara svår att bedöma och därför menar respondenten att det är positivt att anlita någon som det finns en relation till sedan tidigare. Vidare hävdar hon att företaget och outsourcingleverantören ska befinna sig på samma våglängd för att kunna kommunicera på ett jämbördigt sätt. Olika språk mellan outsourcingleverantören och företaget kan ställa till problem, exempelvis om budskapet angående en negativ utveckling inte når fram i tid. Respondenten framhåller även vikten av en god personkemi mellan outsourcingleverantören och företaget för att kunna uppnå ett varaktigt samarbete Motiv för outsourcing Motiven för valet att outsourca är bland annat kunskapsbrist inom ekonomiområdet men framförallt fokus på företagets kärnkompetens för att uppnå goda kundrelationer och ett gott resultat. Respondenten menar att den största fällan för egenföretagare är det administrativa arbetet eftersom det är tidskrävande och tidvis komplicerat. Hon argumenterar för att outsourcing är bra ur ett kostnadsmässigt perspektiv för mindre företag eftersom hanteringen av en ekonomifunktion ofta är tidskrävande. Detta medför svårigheter att fokusera helhjärtat på butiksarbetet Negativa aspekter med outsourcing Respondenten menar att det finns få negativa aspekter gällande outsourcing. Det som upplevs negativt är en minskad kontroll av företagets ekonomi eftersom hon själv inte behöver övervaka ekonomin i större omfattning än det dagliga arbetet. Samtidigt betonar respondenten att möjligheten till ytterligare information ständigt finns till förfogande om hon så önskar. 21

22 4.4 Grant Thornton Grant Thornton är ett av Sveriges ledande revisions- och konsultföretag med fokus på ägarledda företag. De finns på 32 orter i Sverige och har sammanlagt 850 medarbetare, varav 30 personer i Karlstad, vilket gör Karlstadkontoret till det största kontoret i Sverige utanför Stockholm och Göteborg. Kontoret erbjuder spetskompetens inom bland annat revision, redovisning, skattekonsultation och övrig ekonomisk redovisning. Fokus är på ägarledda företag finns god förståelse för samspelet mellan företagare och företag. De kan därför på ett bra sätt ta tillvara på möjligheter och minimera risker som berör båda parterna. Även om byråns flesta kunder är ägarledda företag så arbetar de också med internationella och offentligt ägda verksamheter med kunder inom allt från tjänsteföretag till tillverkningsindustri. Byrån är medlem i Grant Thornton International som är ett av världens ledande internationella nätverk av oberoende revisions- och konsultbyråer. Genom samarbetet delar medlemsföretagen bland annat arbetsmetoder, verktyg och utbildningsinstanser för att kunna säkerställa en hög kvalitet oavsett var i världen kunderna gör affärer. Intervjurespondenten 5 arbetar på Grant Thornton som auktoriserad redovisningskonsult. Han anställdes av byrån år 2001 men har sedan tidigare mångårig erfarenhet från redovisningsbranschen. Till arbetsuppgifterna hör bland annat bokslutsarbete, ansvar för löpande redovisning åt mindre företag samt deklarationsarbete Outsourcing och kärnkompetens Grant Thornton som är ett fullservicekontor erbjuder en mängd olika tjänster till kundföretag som vill outsourca sin ekonomifunktion. Enligt respondenten väljer många kundföretag att outsourca sin ekonomifunktion för att istället kunna fokusera på kärnkompetensen i företaget. Byrån har specialister inom respektive funktion i företaget som exempelvis lönespecialister och skatterådgivare. Vidare förklarar respondenten att det kan vara svårt att vara uppdaterad på samtliga aktiviteter inom ekonomifunktionen. Personalen kan därför ta hjälp av varandras kunskaper och erfarenhet då problem eller frågor hos kundföretagen uppkommer för att uppnå hög servicegrad Beslutsprocessen De flesta av Grant Thorntons kunder är ägarledda företag och det finns därför god förståelse för samspelet mellan företagare och företag. De har således god kunskap om exempelvis hur företag kan öka sin avkastning och hantera risker. Dessa argument används i marknadsföringen för byrån och respondenten menar att detta kan bidra till att kundföretag väljer dem som outsourcingleverantör. 5 Lars Nilsson auktoriserad redovisningskonsult Grant Thornton, intervju den 13 maj

23 4.4.3 Relationens betydelse mellan parterna Eftersom Grant Thornton i stor utsträckning fungerar som bollplank och samtalspartner menar respondenten att det krävs en tät dialog samt en god personkemi mellan parterna för att uppnå en fungerande relation. Vidare betonar han vikten av att han som auktoriserad redovisningskonsult är kompetent och uppdaterad med det senaste inom redovisning och administration för att kundföretaget ska kunna dra nytta av detta Motiv för outsourcing Enligt respondenten väljer många företag att outsourca sin ekonomifunktion för att ha större möjlighet att fokusera på kärnkompetensen i verksamheten. Han menar att byråns kunder hellre vill koncentrera sig på vad de sköter bäst istället för tidskrävande administrativa aktiviteter. Vidare är outsourcingen ett bra alternativ ur kostnadssynpunkt eftersom kundföretagen undkommer kostnaden för personal då de istället köper tjänster från byrån. Kundföretagen behöver inte heller engagera sig i de förändringar som ständigt sker i ekonomifunktionen eftersom det är byråns ansvar att hålla sig uppdaterade Negativa aspekter med outsourcing Vid outsourcing av ekonomifunktionen upplever kundföretagen ofta en kontrollförlust. Respondenten förklarar att Grant Thornton undviker detta genom Baltzar som är ett program för elektronisk fakturahantering. Detta system underlättar för kundföretagen att ha kontroll över fakturahanteringen och ger också möjlighet till att själv skriva ut kopior för att öka kontrollen. Vidare menar respondenten att verktyg som Baltzar kommer att bidra till outsourcing i ökad omfattning i framtiden då kontrollförlusten för kundföretagen minskar. 23

24 5. Analys I detta avsnitt integreras den teoretiska referensramen med resultaten från de fyra intervjuade företagen för att se hur dessa överensstämmer. 5.1 Outsourcing och kärnkompetens Det finns många olika anledningar till varför företag väljer att outsourca och något som vuxit sig allt starkare på senare år är så kallad Business Process Outsourcing vilket innebär att företagen outsourcar processer så som fakturahantering, lönehantering eller en hel ekonomiavdelning. Enligt Long & Vickers- Koch modell är det en kombination av kompetenser och processer som skapar ett företags förmåga, och dessa kan förklaras genom dimensionen kärna- periferi. Kärnkompetensen kan beskrivas som grunden för företaget och dess potentiella konkurrensfördelar, medan periferiaktiviteter är de aktiviteter som inte har någon inverkan på huvudprocesserna. I samtliga tre kundföretag uppfattas ekonomifunktionen som en perifer aktivitet. Kärnkompetensen är de aktiviteter som företagen i huvudsak ska fokusera på vilket i de tre kundföretagen består av försäljning. I likhet med respondenterna för kundföretagen anger respondenten för Grant Thornton fokus på kärnkompetensen som den främsta anledningen till att outsourca ekonomifunktionen. Enligt Greaver har alla företag begränsade resurser och dessa bör därför koncentreras på företagets kärnkompetens. Samtliga respondenter menar att de har god insikt i vad som utgör respektive kundföretags kärnkompetens. De aktiviteter som inte är kärnkompetens bör därför outsourcas till en extern partner som klarar av dessa bättre än företagen själva, så att de istället kan fokusera på det som de är bäst på för att uppnå ökad effektivitet. Samtliga tre respondenter för kundföretagen var överens om att den främsta anledningen till att outsourca hela eller delar av ekonomifunktionen var för att kunna fokusera på kärnkompetensen i företaget vilket kan bestå i att kunna erbjuda längre öppettider, mer tid för kundmöten samt fokus på försäljning och restaurangarbete. Även kunskapsbrist inom ekonomifunktionen angavs både av respondenterna för kundföretagen samt respondenten för Grant Thornton som en av de främsta anledningarna för att outsourca då risken för att det ska bli fel ökar om respondenterna själva sköter ekonomifunktionen. Likaså tidsaspekten är enligt samtliga respondenter av väsentlig betydelse gällande motivet att outsourca. Respondenterna för kundföretagen förklarade att ekonomifunktionen skulle vara alltför tidskrävande att sköta själv, och de avser att hellre lägga denna tid på företagets kärnkompetens. Företeelsen outsourcing kan delas in i två delar integrerad och splittrad outsourcing. Då företaget förlägger en hel funktion till en extern partner handlar det om integrerad outsourcing medan splittrad outsourcing innebär att endast en del av en funktion förläggs hos en extern leverantör. Ditt Matställe och Con- 24