Med världen som arbetsplats - en studie om vad som motiverar reseledare

Transkript

1 Med världen som arbetsplats - en studie om vad som motiverar reseledare Författare: Hanna Johansson Turismekonomprogrammet Ida Pettersson Turismekonomprogrammet Handledare: Petter Boye Examinator: Thomas Karlsson Termin: HT13/14 Ämne: Företagsekonomi Nivå: III Kurskod: 2FE71E

2 Förord Vi har under höstterminen 2013/2014 författat denna uppsats med inriktning på ekonomistyrning vid Linneuniversitetet i Kalmar. Vi vill börja med att tacka Fredrik Wessel, HR ansvarig för Vings utlandsanställda, för att han har gjort denna studie möjlig genom att bidra med ett stort engagemang och visat intresse. Vi vill även rikta ett stort tack till reseledarna samt ledarna som har ställt upp och delat med sig av sina tankar och upplevelser. Ni har alla bidragit till resultatet i denna studie. Slutligen vill vi tacka vår handledare, Petter Boye, som varit en bra stöttepelare och kontinuerligt gett värdefull vägledning och goda idéer genom hela uppsatsprocessen. Kalmar, 15 januari, 2014 Hanna Johansson Ida Pettersson

3 Sammanfattning Syftet med denna uppsats är att få en förståelse för vad som huvudsakligen motiverar reseledare samt visa hur reseföretag arbetar med motivation och hur detta upplevs av ledare samt reseledare på destinationerna. Detta har studerats genom en kvalitativ studie med en analys av relevanta teorier och empiri som tagits fram genom flertalet intervjuer. Vi har intervjuat personer i fyra led; HR- ansvarig på hemmaplan, de högsta ledarna på utlandsdestinationerna, mellanchefer samt reseledare. Detta för att kunna studera vilka typer av belöningssystem som sätts upp hemifrån och hur detta upplevs av de olika respondenterna och för att få fram information om vilka faktorer som motiverar reseledarna mest. Det som varit utmärkande i vårt resultat är att reseledarna främst drivs av inre faktorer såsom ansvar och personlig utveckling och lägger mindre vikt på yttre faktorer såsom lön och arbetstider. Det råder meningsskiljaktigheter om de monetära belöningssystem som sätts upp hemifrån i form av provision på sålda utflykter och vinstdelning. En del av ledarna och reseledarna menar att de motiverar till viss del om de är rättvisa och andra menar att de ekonomiska belöningssystemen inte alls motiverar dem. De icke- monetära belöningssystemen i form av feedback och möjlighet att göra karriär är något som motiverar mer.

4 Innehållsförteckning 1. PROBLEMET MED MOTIVATION INOM RESELEDARYRKET BAKGRUND TURISM OCH MOTIVATION PROBLEMFORMULERING FORSKNINGSFRÅGOR SYFTE DISPOSITION METOD DISPOSITION FÖRFÖRSTÅELSE AVGRÄNSNINGAR VAL AV ANSATS VAL AV METOD INTERVJUFORSKNING Val av respondenter INTERVJUSTRUKTUR OCH TILLVÄGAGÅNGSSÄTT DATABEARBETNING FORSKNINGSKVALITET KÄLLKRITIK ORGANISATION, KOMMUNIKATION OCH MOTIVATION TEORETISKT PERSPEKTIV ORGANISATIONSSTRUKTUR Beslutsfattande inom serviceföretag KOMMUNIKATION BAKGRUND MOTIVATION MOTIVATIONSTEORIER Innehållsorienterade teorier Processorienterade teorier BAKGRUND BELÖNINGSSYSTEM Monetära- och icke monetära belöningar RELEVANS AV TEORIER EMPIRI BAKGRUND VING... 28

5 4.2 FÖRSTÅELSE FÖR DET EMPIRISKA MATERIALET HR ANSVARIG FÖR UTLANDSPERSONALEN Motivation Motivationsfaktorer Monetära belöningssystem DESTINATION MANAGERS Kommunikation Fördelar och nackdelar med arbetet Motivation Motivationsfaktorer Monetära belöningssystem SERVICE MANAGERS Kommunikation Fördelar och nackdelar med arbetet Motivation Motivationsfaktorer Monetära Belöningssystem RESELEDARE Kommunikation Förväntningar Fördelar och nackdelar med arbetet Motivation Motivationsfaktorer Monetära belöningssystem ANALYS ORGANISATIONSSTRUKTUR Beslutsfattande KOMMUNIKATION MOTIVATION Innehållsorienterad motivation Processorienterad motivation Monetära belöningssystem Icke monetära belöningar SAMMANKOPPLING ANALYS... 51

6 6. SLUTSATSER OCH AVSLUTANDE DISKUSSION DE TYDLIGASTE MOTIVATIONSFAKTORERNA BLAND RESELEDARE RESEBOLAGETS ARBETSSÄTT FÖR ATT MOTIVERA LEDARNA SAMT RESELEDARNA Hur upplever ledarna att detta påverkar deras motivation? Hur upplever reseledarna att detta påverkar deras motivation? FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING KÄLLFÖRTECKNING ELEKTRONISKA KÄLLOR LITTERATUR VETENSKAPLIGA ARTIKLAR TIDIGARE PUBLIKATIONER INTERVJUER BILAGOR BILAGA 1: INTERVJUMALL FÖR HR ANSVARIG VID HUVUDKONTORET BILAGA 2: INTERVJUMALL FÖR DESTINATION MANAGER/SERVICE MANAGER BILAGA 3: INTERVJUMALL FÖR RESELEDARE... 67

7 1. Problemet med motivation inom reseledaryrket Inledningsvis vill vi ge läsaren en förståelse av turismen i helhet och vikten av motivation inom denna bransch. Vidare behandlas vår problemformulering där vi går in på reseledaryrket och problematiken som råder inom detta arbetsområde. Detta mynnar sedan ut i våra frågeställningar samt syfte. Avslutningsvis beskrivs en disposition av hela studien, för att få en snabb inblick i uppsatsens helhet. 1.1 Bakgrund turism och motivation Sedan talet och framåt har resandet ökat markant och idag är turismen en av de största näringarna i världen och är även en av världens viktigaste inkomstkällor (regeringen.ax). Turismen sysselsätter miljontals människor och har oftast en positiv inverkan då turismen bidrar till att både integrera individer och till ekonomisk tillväxt (Eriksson, 2006) åkte 22 % av samtliga resenärer från Sverige på charterresor (vagabond.se). Inom charterföretag är det viktigt att ha engagerad och kunnig personal som möter gästerna på plats för att uppfylla dess förväntningar och önskemål så gott som möjligt (Kandampully, Mok & Sung Chon, 2001). Enligt Carlzon (1989) är de som möter gästerna, så kallade front-line-employees, de viktigaste personerna inom hela turismföretaget då det är de som är ansiktet utåt och har direktkontakt med gästerna. Reseledarnas möte med gästerna påverkar inte enbart företagets image, kundlojalitet och word-of-mouth, utan kan även vara en faktor som gör att företaget differentierar sig från sina konkurrenter i en annars väldigt konkurrensutsatt och priskänslig bransch med snarlika tjänster (Larsson Mossberg, 1995). Reseledarna har även ett krävande arbete med långa dagar och en låg lön (service-co.se). Det är därför av stor vikt för företaget att motivera de anställda att göra ett bra arbete för att tillgodose gästernas behov (Kandampully et al., 2001). Motivation beskrivs enligt Kandampully et al. (2001:225) som; the behavior is directed toward something, and that the something is consistent with the goals of the organization 1

8 För att företag ska kunna skapa en bra arbetsplats samt en framgångsrik framtid är det av vikt att det sker ett kontinuerligt arbete inom områdena motivation samt belöningssystem. Motivation började bli allt mer viktigt under talet som en effekt av Hawthornestudien, där människor studerades under olika specifika omständigheter för att se hur deras beteenden förändrades på talet. Detta blev ett helt nytt sätt att tänka på, vilket även medförde att normativa modeller om hur ett företag ska organiseras kom till. Hawthornestudien väckte frågan om hur företag kunde arbeta med motivation för att skapa högre effektivitet och produktivitet. Som en reaktion på detta startade forskningsområdet inom motivation i arbetslivet. Det är svårt att bevisa resultaten från detta från tidiga år, dock är forskare gemensamt överens om att motivation som uppkommer under individers arbete påverkar dess handlingar samt beteende och därmed även organisationer (Eriksson- Zetterquist, Kalling & Styhre, 2012). Belöningssystem finns idag i stort sätt alla företag. Belöningssystemen innefattar verktyg för att engagera och motivera de anställda till att uppnå företagets mål och visioner på ett effektivt sätt och kan även användas för att differentiera företaget från sina konkurrenter (Svensson, 2001). Motivationsteorier delas upp i två olika kategorier, där de beskrivs antingen som innehållsorienterade eller processorienterade. Innehållsorienterade teorier beskriver vad som motiverar medan processorienterade teorier beskriver hur individer motiveras. Innehållsorienterade verktyg för motivation kan vara lön, bonusar, feedback och beröm medan processorienterade motivationsteorier bland annat beskriver vilka förväntningar individen har på arbetets utfall (Olve & Samuelsson, 2008). Pengar i form av lön, bonusar och andra monetära belöningar är den mest uppenbara yttre belöningen som kan användas för motivation av anställda. Flera teorier beskriver att lönen spelar en stor roll för motivation. Även om lönen i sig många gånger beskrivs som ej motivationsfrämjande så är det en faktor som kan ligga till grund för missnöje och som måste vara tillfredsställande för att de anställda ska kunna motiveras av andra faktorer. Det som är en utmaning med motivation är att den är olika hos olika människor och kan även variera vid olika tidpunkter och situationer (Eriksson- Zetterquist et al., 2012). En annan faktor som spelar in är vilken generation en person tillhör då även detta kan göra att individer blir motiverade av olika saker. I motivationsarbetet har chefen en central roll och för att skapa 2

9 motivation hos sina anställda måste chefen själv vara motiverad att göra sitt arbete (Ekberg, 2010). 1.2 Problemformulering Det har tidigare gjorts forskning på hur anställda inom turismbranschen motiveras att göra ett bra arbete, denna forskning har dock varit inriktad på anställda inom olika turismnäringar enbart inom Sverige (Svensson, 2010). En stor del av turismbranschen i Sverige utgörs av charterturism (vagabond.se) och detta gjorde oss mer intresserade av hur reseledare som arbetar utomlands kan motiveras då deras arbetsförhållanden är helt annorlunda och det inte gjorts tidigare forskning inom detta område. Reseledare arbetar oregelbundna och långa dagar och tjänar i ingångslön mellan 5000 och 6000 kronor, inklusive boende, i månaden (service-co.se). Denna lön är långt under medel i Sverige som enligt Statistiska Centralbyrån är kronor (scb.se). Reseledarna arbetar mer än den vanliga 40- timmars arbetsveckan och samtidigt är de representanter för charterföretagen och de som skapar företagets rykte. Inom ramarna för motivationsteorierna beskrivs att faktorer som lön och arbetstider kan leda till antingen tillfredsställelse eller missnöje hos de anställda och därmed också påverka motivationen (Olve & Samuelsson, 2008). Tidigare forskning visar även att anställda inom turismbranschen främst blir motiverade av faktorer av ekonomisk karaktär som även kan bidra till starkare motivation (Svensson, 2010). Då faktorerna (för tillfredställande) lön och arbetstider är annorlunda för reseledarna menar vi att det är av större vikt att veta vad som motiverar reseledarna och sedan se hur företaget ska motivera dem på ett sätt som får dem att utföra ett bra arbete för att få nöjda gäster. Ving är Sveriges största charterarrangör och inom företagets utlandsorganisation arbetar flertalet reseledare. På större destinationer finns även ledare med mellanpositioner, exempelvis service managers, och det övergripande ansvaret för varje destination innehas av en destination manager. Trots att reseledarna har sina närmsta chefer på plats på destinationen finns de med det övergripande personalansvaret på hemmaplan (ving.se). Enligt Kayworth och Leidner (2000) blir kommunikation av större betydelse om chef och personal befinner sig på olika geografiska platser. Inom sådana organisationer är det en utmaning och av stor vikt att information, mål och 3

10 idéer kommuniceras tydligare (Kayworth & Leidner, 2000). Kandampully et al. (2001) beskriver att det på grund av detta blir en utmaning för personalansvariga på hemmaplan att veta vad som motiverar de anställda samt sätta upp ett fungerande belöningssystem och sedan kommunicera vidare detta för att motivera sin personal världen över på de olika destinationerna. Om kommunikationen och belöningssystemen inte fungerar och personalen inte blir motiverad till att göra ett bra arbete påverkas inte enbart gästerna som inte blir nöjda med sina upplevelser utan även företaget och dess image då det är servicepersonalen, i detta fall reseledarna, som representerar företaget (Kandampully et al., 2001). Som tidigare nämnts är det även av vikt att cheferna är motiverade för att kunna utföra ett bra arbete och i sin tur motivera sina anställda (Ekberg, 2010). Ytterligare en faktor som det geografiska avståndet medför är att feedback från cheferna i Skandinavien till ledarna på destinationerna kan bli lidande. Zigurs (2003) beskriver att chefer i organisationer med de anställda på samma geografiska plats lätt kan visa sin närvaro genom att visa sitt kroppsspråk och ge feedback och på så vis motivera genom beröm eller enbart en klapp på axeln. Då chefen finns på en annan geografisk plats försvinner många av dessa naturliga sätt att ta kontakt och frekvent kommunikation blir då av större vikt. Enligt Eriksson- Zetterquist et al. (2012) är feedback och beröm viktiga faktorer inom flera motivationsteorier och det blir då, på grund av det geografiska avståndet, en utmaning att förmedla detta hemifrån ner till destinationerna för att försöka påverka ledarnas motivation för att de i sin tur ska kunna påverka motivationen av sina anställda på plats. 1.3 Forskningsfrågor Vår problemformulering har mynnat ut i följande frågeställningar; Vilka faktorer motiverar reseledarna i sitt arbete? Hur arbetar företaget hemifrån för att motivera ledarna samt reseledarna? - Hur upplever ledarna att detta påverkar deras motivation? - Hur upplever reseledarna att detta påverkar deras motivation? 4

11 1.4 Syfte Syftet med detta arbete är att få en förståelse för vad som är de huvudsakliga motivationsfaktorerna i arbetet som reseledare. Syftet är även att visa hur reseföretag arbetar med att motivera de anställda på utlandsdestinationerna och hur detta påverkar de anställdas motivation. 1.5 Disposition Kap 1: Inledning I det inledande kapitlet beskriver vi vikten av motivation samt belöningssystem och hur detta påverkar turismbranschen med fokus på reseföretag och servicearbetet. Detta mynnar sedan ut i våra frågeställningar samt syftet med uppsatsen. Kap 2: Metod Kapitel två behandlar vårt tillvägagångsätt under denna uppsats, vilken ansats vi utgått från och vilken metod som använts för att samla in primär- och sekundärdata. En kvalitativ metod med fokus på intervjuer är det som utformat vår uppsats, till störst del av konfidentiella respondenter. Avslutningsvis redogör vi för källkritik och hur detta kan ha påverkat vår uppsats, både positivt och negativt. Kap 3: Teoretisk referensram I detta kapitel framställs de teorier som vi valt, relevanta för vårt ämnesval. Vi redogör för betydelsen av olika organisationsstrukturer och vikten av kommunikation. Vidare lägger vi stor tyngd på motivationsteorier samt belöningssystem för att ge läsaren en förståelse för vad vi sedan kommer att analysera. Kap 4: Empiriskt material I det empiriska kapitlet redogör vi för resultat som vi samlat in genom våra intervjuer med olika respondenter inom företaget. Vi har intervjuat personer på fyra olika nivåer i företaget vilka är; HR ansvarig på huvudkontoret för utlandsdestinationerna, destination managers, service managers samt reseledare. 5

12 Kap 5: Analys I detta kapitel redogörs en jämförelse mellan vår teoretiska referensram och vårt empiriska material för att sedan kunna analysera och dra kopplingar inom området för organisationsstruktur, kommunikation, motivation samt belöningssystem. Kap 6: Slutsats I det avslutande kapitlet redogör vi för våra slutsatser som framkommit genom att göra denna studie. Vi ger svar till våra frågeställningar samt syftet med uppsatsen. Avslutningsvis kommer vi att ge framtida rekommendationer inom området, hur företag skulle kunna arbeta vidare med detta samt hur framtida forskning inom området kan göras. 6

13 2. Metod I detta kapitel följer en beskrivning och motivering av det tillvägagångssätt vi har använt vid vår empiriska insamling samt hur vi har arbetat med denna. Vi beskriver vilka metoder vi använt oss av samt uppsatsens kvalitativa karaktär. 2.1 Disposition Nedan följer en beskrivning av vårt tillvägagångssätt under denna uppsats; Abduktiv ansats Kvalitativ metod Semi- strukturerade intervjuer Modell 1: Metodval 2.2 Förförståelse Då en av författarna till denna uppsats, Hanna Johansson, har arbetat som reseledare är vi medvetna om att det kan leda till en viss subjektivitet. Dock har detta lett till en mer öppen dialog med anställda inom företaget, då de känner en viss samhörighet och förståelse då de vet att vi varit inom samma bransch och förstår oss på arbetet. Det finns alltid en viss svårighet att bortse från sina egna åsikter och tankar om ett visst område och problem, men vi har genom vår uppsats gjort vårt bästa genom att inte lägga in egna värderingar och försökt vara så objektiva som möjligt. 7

14 2.3 Avgränsningar I denna uppsats har vi valt att begränsa vår studie till ett resebolag, Ving, detta för att få en djupare inblick i hur en specifik researrangör arbetar med belöningssystem och motivation av sina anställda. Vi har valt att inrikta oss på företagets perspektiv med fokus på både högre uppsatta ledningspositioner, destination managers, service managers och reseledare på olika destinationer. Detta då vi vill komma fram till vad som motiverar reseledarna och de ansvariga på destinationerna samt se vilka belöningssystem som finns och hur de ansvariga arbetar men motivation hemifrån. Detta innebär att vi utelämnar kundernas perspektiv och hur de upplever motivationen hos reseledarna på olika sätt. 2.4 Val av ansats Vid vetenskapliga studier kan forskaren utgå från tre olika ansatser; induktiv, deduktiv eller abduktiv (Patel & Davidson, 2003). För att få svar på frågeställningarna och uppnå syftet har vi undersökt vad de huvudsakliga motivationsfaktorerna är för att arbeta som reseledare. Då vi i början av studien utgick från ett problem ur verkligheten i form av det stora ansvaret samt den låga lönen som råder inom reseledaryrket kan detta ses som ett induktivt arbetssätt. Induktiv ansats innebär enligt Patel och Davidson (2003) att forskaren utgår från verkligheten och empirin för att sedan koppla samman detta med befintliga eller nya teorier. Eftersom motivation är ett område som redan är brett utforskat, finns det en mängd litteratur som vi valt att använda som grund för vår empiriska insamling till denna uppsats. Då vi under detta skede i forskningen utgick från befintliga teorier för att samla in material genom våra intervjuer innebär det enligt Jennings (2010) att vi här använde en deduktiv ansats. Jennings (2010) beskriver deduktiv ansats som att forskaren utgår från befintliga teorier och samlar därefter in empiri och sekundärdata för att slutligen analysera och tolka skillnader och likheter mellan teorier och empiri. Allteftersom vi kom vidare i vår empiriinsamling insåg vi att vi var i behov av fler teorier om organisation och kommunikation vilket medförde att vi ännu en gång arbetade på ett induktivt sätt. Då det uppstår en blandning mellan induktion och deduktion i en forskningsprocess kallas detta för en abduktiv ansats, vilket stämmer väl överens om hur vi har gått tillväga genom vår uppsats (Patel & Davidson, 2003). 8

15 2.5 Val av metod Den sociala verkligheten inom företaget kan inte studeras genom en kvantitativ metod i form av framställandet av statistik genom enkäter (Bryman, 2011). Därför valde vi snabbt att det bästa sättet för att få fram relevant information var att använda en kvalitativ metod, vilket enligt Bryman (2011) betyder att empirin tas fram genom exempelvis intervjuer och fokuserar på individers tolkningar. Enligt Veal (2011) lämpar sig kvalitativ forskning när interaktion mellan forskaren och en specifik grupp människor är av intresse för forskningens syfte. Detta stämmer överens med vårt fall då intervjuer med reseledare och andra positioner inom Ving är det vi kommer basera vår forskning på. Vi såg vikten av att intervjua ett antal personer på olika positioner inom företaget för att få så bra empiriskt material som möjligt och få en djupare förståelse för att kunna besvara våra frågeställningar. 2.6 Intervjuforskning Inom intervjuforskning är det viktigt att synpunkter som framkommer i intervjuer är resultatet av respondentens egna uppfattningar. Det är viktigt att inte styra sina respondenter genom sina egna uppfattningar inom ämnet. Objektivitet är av stor vikt för att få fram den äkta informationen, om respondenterna känner sig påverkade av författarens agerande eller åsikter, kan det bli att de svarar på intervjufrågorna och agerar på ett sätt som de tror att intervjuaren vill. (Holme & Solvang, 1997) Val av respondenter Efter noga genomgång om vår uppsats område tog vi kontakt med en respondent som skulle kunna hjälpa oss ge svar på delar av vår frågeställning, den som är ansvarig för utlandspersonalen på Ving i Stockholm, Fredrik Wessel. Genom vår kontakt med Wessel fick vi sedan kontaktuppgifter till flertalet destination managers på olika av Vings destinationer som vi sedan kunde kontakta för intervjuer på det operativa planet inom företaget. Av dessa destination managers fick vi sedan kontaktuppgifter till två till tre reseledare på destinationen vi kunde intervjua. Enligt Bryman och Bell (2003) beskrivs detta som ett snöbollssurval, som innebär att forskaren genom sin förstahandskontakt får kontaktinformation till andra respondenter vilka annars skulle varit svåra att få tag på. De destination managers vi kom i kontakt med arbetar på 9

16 destinationer med olika storlek, sett till antalet anställda och varierad grad av standardiserat arbete. Vi valde olika typer av destinationer då vi vet att människor motiveras av olika saker och ville få en bredare förståelse av vad reseledarna motiveras av. För att få djupare och ärligare svar har vi valt att hålla reseledarnas identitet och destination konfidentiell. Nedan beskrivs en kort presentation på de respondenter vi valt samt vilken befattning de har och hur länge de varit verksamma inom företaget. Fredrik Wessel Human resources Director Overseas, Thomas Cooks huvudkontor i Stockholm. Fredrik Wessel har arbetat inom företaget sedan 1991 då han började som reseledare och har sedan 1997 varit stationerad på huvudkontoret med olika roller. Hans främsta arbetsuppgifter är att rekrytera, bemanna och utbilda ledarna på de olika destinationerna. Destination Manager 1 (DM1) på stor destination DM1 har arbetat inom företaget i mer än tio år och har sedan 2004 arbetat som destination manager på olika destinationer. DM1 har idag det högsta ansvaret för destinationen, dess gäster och reseledare. Destination Manager 2 (DM2) på medelstor destination DM2 har arbetat inom företaget i fem år på olika destinationer och befattningar. Idag arbetar DM2 med det övergripande ansvaret för destinationen samt reseledarna. Arbetsuppgifterna består av administration, partnerarbete samt få alla på destinationen att trivas. Destination Manager 3 (DM3) på liten destination DM3 har arbetat för Thomas Cook i fyra år på olika positioner och destinationer. DM3 arbetar idag som destination manager på en liten destination och har det övergripande ansvaret för hela verksamheten på denna destination. Ansvarsområdena innefattar bland annat ekonomi, redovisning, bokningar samt tar hand om serviceprogram och reseledarna på plats. 10

17 Service Manager 1 (SM1) på stor destination SM1 har arbetat för Thomas Cook i drygt två år på olika positioner och destinationer. Ansvarsområden som SM1 har innefattar ansvar och motivation av sin personal och uppfylla kvalitetsmål. Service Manager 2 (SM2) på stor destination SM2 har arbetat inom företaget i tre och ett halvt år och har arbetat på Contact centers och som barnguide och slutligen nu som service manager. SM2 är ansvarig för en grupp guider som arbetar på ett mindre antal nischade hotell. Reseledare 1 (RL1) på stor destination RL1 har arbetat som reseledare i drygt ett halvår. RL1 s ansvarsområde innefattar service till gästerna på hotellen, välkomstmöten samt flygplatsarbete. Reseledare 2 (RL2) på stor destination RL2 har arbetat som reseledare i drygt ett halvår. RL2 s arbetsuppgifter består främst av service på hotellen och aktiviteter för gästerna men kan även innebära flygplatsarbete. Reseledare 3 (RL3) på medelstor destination RL3 har arbetat som reseledare sedan ett och ett halvt år tillbaka på olika destinationer med varierande arbetsuppgifter. Idag innefattar arbetsuppgifterna främst service, flygplatsarbete och utflykter. Reseledare 4 (RL4) på medelstor destination RL4 har arbetat inom företaget i drygt ett halvår. RL4 s arbetsuppgifter innefattar service på hotellen, arbete på flygplatsen, välkomstmöten och utflykter. Reseledare 5 (RL5) på medelstor destination RL5 har arbetat inom företaget i tre år och varit baserad både på hemmaplan samt ute på olika destinationer. Under sina år inom företaget har RL5 haft varierande positioner och arbetar idag främst med service på hotellen samt utflykter och skapa trivsel för gästerna. 11

18 Reseledare 6 (RL6) på liten destination RL6 har arbetat inom Thomas Cook i drygt sex månader. Arbetsuppgifterna är varierande och består bland annat av att ta emot gäster på flygplatsen, service på hotellen samt hålla en del utflykter. Reseledare 7 (RL7) på liten destination RL7 har arbetat som reseledare i två års tid på en mängd olika destinationer, både stora och små. På nuvarande destination består arbetsuppgifterna utav flygplatsarbete, utflykter, service på hotellen samt vara kontinuerligt tillgänglig för gästerna. 2.7 Intervjustruktur och tillvägagångssätt För att utforma en kvalitativ intervju finns det olika metoder att utgå ifrån vilka är; ostrukturerad samt semistrukturerad. Vi har använt oss utav en semistrukturerad metod till våra intervjuer, vilket enligt Bryman och Bell (2013) innebär att frågorna är strukturerade efter en mall i någon form som är skapad innan intervjutillfället. Jennings (2010) beskriver att semi- strukturerade intervjuer oftast börjar med att fråga om respondentens bakgrund och erfarenheter för att få denne att känna sig bekväm. Enligt Holme och Solvang (1997) är synpunkten som kommer fram i intervjun resultatet av respondentens egna uppfattningar. Det är viktigt att vara flexibel i intervjuprocessen och kunna gå ifrån mallen för att få fram ett så bra resultat som möjligt av intervjun (ibid). Frågorna i våra intervjumallar (se bilaga 1-3) är planerade och specificerade för det ämnet som vi valt att forska inom för att bäst besvara våra frågeställningar men samtidigt få möjlighet att ställa följdfrågor för att få en bredare bild och djupare förståelse av ämnet. Vi valde detta tillvägagångsätt då det är lättare att få med det som är viktigt och hålla sig till ämnet och inte sväva iväg åt annat håll eller missa viktig information som lätt annars skulle kunnat inträffa när inga klara riktlinjer är satta. Alla våra respondenter har blivit uppmuntrade att tala fritt och detta har lett till bra diskussioner och ett bra samarbete och vi har i inledningen av våra intervjuer börjat med att ställa frågor om bakgrund och erfarenheter vilket Jennings (2010) beskriver som viktigt. Innan intervjuerna var vi noga med att skicka information till respondenterna om vad intervjun skulle beröra för att de skulle vara medvetna om vad vi planerat att prata om under 12

19 intervjutillfället, dock utan att skicka hela intervjumallen. Intervjuerna genomfördes på olika sätt, då enbart en av våra respondenter befann sig i Sverige. Vår första intervju med Fredrik Wessel genomfördes i Stockholm på Vings huvudkontor. Resterande intervjuer med bland annat destination managers och reseledare genomfördes, till den mån det gick, genom Skype. Detta för att få ett ansikte till personen vid respektive intervju, få mer personlig kontakt och även lägga märke till olika ansiktsuttryck vid frågorna. Då de på några av destinationerna hade bristande internetuppkoppling fick vi istället genomföra telefonintervjuer. Intervjuernas längd varierade mellan cirka 30 minuter upp till 1,5 timme. Alla intervjuer spelades in för att vi skulle ha möjlighet att transkribera det som sagts och även återlyssna för att få bättre empiriskt material. Då en intervju spelas in och transkriberas underlättas en noggrann analys av det respondenterna har sagt då flera genomgångar av materialet kan göras (Bryman & Bell, 2003). För att få ut det mesta av våra intervjuer förde vi även anteckningar under intervjuernas gång då flexibiliteten även här är viktig då tekniken inte alltid fungerar tillförlitligt (ibid). 2.8 Databearbetning I vår studie har vi utgått från problemet med att motivera reseledare och sedan brutit ned detta problem och studerat hur personalansvarig på hemmaplan ser på motivation och vilka belöningssystem som sätts upp, hur dessa kommuniceras och hanteras till ledningspersonalen på utlandsdestinationerna och hur reseledarna uppfattar och motiveras av detta. Vi har utgått från en helhet som sedan delas upp i flera delar att studeras var för sig vilket Patel och Davidson (2003) kallar för ett positivistiskt synsätt. Enligt Veal (2011) lämpar sig ett positivistiskt synsätt bäst vid deduktiv ansats vilket även vi huvudsakligen utgått från i vår forskning. 2.9 Forskningskvalitet För att en studie ska åstadkomma både äkthet och trovärdighet är det viktigt att använda sig av reliabilitet och validitet. Dessa uttryck står i förhållande med varandra, detta betyder dock inte att hög reliabilitet är en garanti för hög validitet (Patel & Davidson, 2003). Jennings (2010) menar att uttrycken validitet och reliabilitet främst användes i kvantitativ forskning förr men har sedan 1986 börjat bli applicerat även på kvalitativ forskningsmetod. Reliabilitet grundar sig i hur trovärdig informationen som studeras och samlas in är medan validitet syftar på att det som 13

20 undersöks bör vara det som är avsett att undersökas. De två begreppen är ofta sammanflätade inom den kvalitativa forskningen (Patel & Davidson, 2003). I vår studie har vi, för att styrka reliabiliteten och validiteten, valt att spela in samtliga intervjuer och i efterhand transkribera dessa för att få med all information och på så vis bli mer trovärdig. Vi har även, genom att koppla samman vår intervjuguide med de teorier och frågeställningar vi har, kunnat stärka validiteten genom att på så vis undersöka det vi avsett att undersöka Källkritik Enligt Patel och Davidsson (2003) är det viktigt för forskaren att ställa sig kritisk till den sekundärdata som studeras och även veta när den publicerats för att den ska vara aktuell för ämnet. Forskaren måste även vara objektiv i sin datainsamling och inte lägga in egna värderingar i den information som studeras (ibid). Den empiriska sekundärdata vi har samlat in till vår studie är till högsta grad från uppdaterade hemsidor och därför aktuell. I den teoretiska datainsamlingen har vi huvudsakligen använt oss av litteratur som är publicerad de senaste 10 åren. Många av de motivationsteorier som finns i vår referensram är dock äldre än 40 år, men då de fortfarande finns att finna i aktuell litteratur anser vi att de är till högsta grad användbara och aktuella än i dag. Patel och Davidsson (2003) lägger även stor vikt på den empiriska primärdatainsamlingen. De menar att det alltid finns en risk att respondenterna påverkas av forskarnas tillvägagångssätt och uppfattningar. Det är därför viktigt för forskaren att inte ställa ledande frågor till respondenten samt hålla sig så neutral som möjligt för att inte påverka den de intervjuar att svara på ett visst sätt (ibid). De intervjuer vi har genomfört som ligger till bas för vår empiri har genomförts personligen eller via skype i den mån det har gått och annars via telefon. Detta för att få bättre personlig kontakt med respondenterna och se deras reaktioner på frågorna. I den mån det gick försökte vi att agera neutralt och ställa så öppna frågor som möjligt. För att få så ärliga svar som möjligt från de anställda valde vi även att hålla deras identiteter konfidentiella i denna studie. En annan risk kan vara att de reseledare vi har intervjuat har blivit utvalda av sina chefer och det kan därför vara så att de valt ut de personer som de anser vara mest motiverade och hårdast arbetande. 14

21 3. Organisation, kommunikation och motivation I detta kapitel redogör vi för teorier relevanta för ämnesvalet. Vi beskriver organisationsstruktur, kommunikation och slutligen det som är vår studies tyngdpunkt, motivationsteorier. Detta för att ge en djupare inblick i vad vår studie grundas på. Kapitlet fungerar som en grundpelare till empirikapitlet, som vi sedan kan relatera till varandra i vår analys. Kapitlet avslutas med en modell över hur våra teorier kan kopplas samman och påverka motivationen. 3.1 Teoretiskt perspektiv I kommande teorikapitel redogör vi för de teorier som är relevanta för vår studie. Vi tar först upp teorier om organisationsstruktur, beslutsfattande inom organisationer samt kommunikation för att sedan fokusera på teorier om motivation och belöningssystem, vad detta innebär och de olika sätten att motiveras på. För att förstå arbetet inom motivation och de olika belöningssystem som företag sätter upp för sin verksamhet är det viktigt att skapa en förståelse för vad som motiverar individer samt hur de motiveras. Detta innebär att hänsyn måste ses till både inre och yttre faktorer. 3.2 Organisationsstruktur Enligt Bolman och Deal (2012) beror valet av organisationsstruktur på flera olika faktorer, bland annat; organisationens omgivning samt teknologi och arbetskraft som finns tillgänglig. Mintzberg beskriver fem olika strukturer en organisation kan välja beroende på dessa faktorer. Strukturerna är enkel struktur, maskinbyråkrati, professionell byråkrati, divisionaliserad organisation och adhocratisk organisation. Den enkla strukturen kännetecknas av att enbart ha två hierarkiska nivåer; den strategiska ledningen och en operativ nivå. Samordning i en sådan organisation uppnås främst genom övervakning. Hela verksamheten övervakas av en och samma person vilket kan ge ett flexibelt och anpassningsbart styrande, men kan också leda till nackdelar då en ensam maktposition lika enkelt kan hindra förändring. Maskinbyråkratisk struktur innebär att den strategiska ledningen tar besluten, cheferna under den strategiska ledningen kontrollerar 15

22 den dagliga verksamheten och de arbetssätt och procedurer som organisationen arbetar med är standardiserade. Denna struktur kännetecknas av att det ofta är flera led mellan den operativa nivån och den strategiska ledningen vilket leder till en lång väg för beslutsfattande. Professionell byråkrati kännetecknas av att de som arbetar på det operativa planet i organisationen har en homogen och formell utbildning. Det är på den operativa nivån man finner kunskapen som krävs för att utföra arbetet och beslutsfattandet är därför mer decentraliserat i en sådan organisation. En professionell byråkrati kan exempelvis vara ett sjukhus eller en skola, där läkare och lärare är de som utgör den operativa kärnan (ibid). Bolman och Deal (2012) beskriver att en divisionaliserad organisation är uppdelad i flera självständiga enheter där divisionscheferna har resultatansvar för sin enhet och rapporterar vidare till sin chef på huvudkontoret. De strategiska målen sätts upp av den strategiska ledningen och det är viktigt att målen är mätbara och att de lyckas utveckla ett fungerande informationssystem för att de inte ska tappa kontakten med den operativa verksamheten. Slutligen så innebär en adhocratisk organisation att organisationen är flexibel och lös och hålls samman av horisontella samordningstekniker. En sådan struktur återfinns oftast i organisationer som verkar i en dynamisk och turbulent miljö (ibid) Beslutsfattande inom serviceföretag Enligt Carlzon (1989) är beslutsfattande en av de viktigaste delarna inom en organisation och dess struktur för att skapa motivation hos de anställda. Serviceföretag bör ständigt sträva efter att platta till hierarkierna och utdela mer beslutsfattande långt ner i hierarkierna, så kallad empowerment. Carlzon (1989) menar att de anställda som arbetar närmast gästerna är de som är viktigast inom organisationen då de är ansiktet utåt för hela organisationen. Det är viktigt för de anställda att få en känsla av att tillhöra och att ha ett inflytande i form av att ta egna beslut och egna initiativ för att de ska känna sig glada på sitt arbete och därmed skapa en bättre organisation. Om de anställda känner stolthet och att deras arbete har en mening kommer de att bli tillfredsställda och göra ett bättre arbete (ibid). Kandampully et al. (2001) beskriver att om de anställda är tillfredsställda och motiverade kommer detta även leda till högre kundtillfredsställelse och bidra med en positiv påverkan på företaget samt få personalen att arbeta kvar inom företaget. Företag bör sträva efter en låg personalomsättning för att utveckla en mer erfaren arbetskraft och på så sätt skapa högre tillfredställelse hos sina gäster. Personal som 16

23 är missnöjd och inte känner att de får möjlighet att ta egna beslut kommer att påverka företaget negativt och skapa en dålig servicekvalitet. För en organisation som anammar empowerment är det viktigt att detta arbetssätt förmedlas i hela företaget och att de anställda förstår vad detta innebär och vikten av att agera på egen hand för att organisationen ska bli mer kvalitetssäker. Om kommunikationen inte fungerar och de anställda inte förstår vad som förväntas av dem kommer systemet inte att fungera och motivationen för de anställda kommer att bli sämre (ibid). Kandampully et al. (2001) menar att empowerment är extra viktigt inom företag där de anställda skapar service samtidigt som de levererar servicen, det är därför av stor vikt att managers ser möjligheten att lämna mer ansvar och beslutsfattande till de anställda som arbetar med gästerna dagligen. De som arbetar längst ner i hierarkin är de som möter gästerna och är de som är viktigast för att kundtillfredsställelsen ska bli positiv och en relation kan då skapas med företaget. 3.3 Kommunikation De flesta ledar- och chefsuppgifterna i en organisation, såsom beslutsfattande, ge feedback, motivera och samordna förutsätter alltid någon form av kommunikation. Det är dock inte enbart viktigt med kommunikation från cheferna och ned i leden utan också av vikt att den interna kommunikationen, den mellan de anställda i organisationen, fungerar (Heide, Johansson & Simonsson, 2012). Kommunikation mellan alla nivåer inom ett företag är bland det viktigaste för att ett företag ska fungera och de anställda ska känna sig motiverade och tillfredsställda (ibid). Globaliseringen som började på talet har resulterat i ett ökat flöde av människor, varor, teknologi och information över de nationella gränserna (Barney, 2004). Globaliseringen har enligt Jansson (2004) skapat tid-rum-komprimering, vilket innebär en gränsupplösning. Det är nu möjligt att kommunicera med människor i hela världen via den teknik som finns. Det är inte enbart av vikt att se till hur information kommuniceras utan även vilken typ av information som kommuniceras i globala företag. I globala företag, där chef och personal befinner sig på olika geografiska platser är det extra viktigt med kommunikation. Det är då en utmaning för cheferna att kommunicera information, mål och idéer på ett tydligt sätt så att denna information når de personer det rör på de olika geografiska platserna (Kayworth & Leidner, 2000). Zigurs (2003) beskriver att chefer i organisationer med anställda på ett stort geografiskt avstånd bör lägga större vikt på frekvent kontakt och kommunikation. Detta då den naturliga kontakt och feedback 17

24 som kan ges då cheferna träffar de anställda på en daglig basis försvinner (ibid). Information är även viktig för att de som är lägst rankade i organisationen inte ska känna sig bortglömda och ett företags framgång baseras på chefernas förmåga att kommunicera information och mål till de anställda på ett flexibelt och situationsanpassat sätt som kan förstås av alla (Okpara, 2008). 3.4 Bakgrund motivation Gemensamt för de motivationsteorier som vi behandlar är att de fokuserar på människan, inte själva organisationen. Det är de anställda som ligger i fokus snarare än hur organisationsstrukturen ser ut och hur denna styrs. Det var efter den välkända Hawthornestudien som arbetet inom detta ämne ökade och redan på talet uppkom en metodutveckling för att kunna studera motivation tydligare och på ett mer effektivt sätt. Genom denna metodutveckling kunde ledningen förändra sina anställda genom att skapa olika motivationer och även gemensam träning i olika grupper för att skapa en gemenskap. Under denna period började forskarna även att skapa normativa metoder för hur organisering skulle kunna bli bättre. Detta var starten för att skapa mer framgångsrika organisationer genom att förbättra verksamheten för alla involverade. Hawthornestudien väckte många frågor om hur anställda ska behandlas och vad det egentligen är de blir motiverade av. Företag ville komma fram till vad som motiverade deras anställda för att bli mer effektiva och därmed även mer produktiva. Dessa frågor blev starten för ett nytt forskningsområde som handlade om motivation i det dagliga arbetslivet. Det är dock lite resultat under denna tidiga forskning som går att bevisa, men forskare är gemensamt överens om att motivation och tillfredställelse som uppkommer i de anställdas arbete kommer att påverka deras beteende samt agerande. (Eriksson- Zetterquist et al., 2012) 3.5 Motivationsteorier Enligt Olve och Samuleson (2008) kan motivationsteorier delas upp i två olika kategorier; innehållsorienterade och processorienterade. Innehållsorienterade motivationsteorier beskriver vad en individ motiveras av, till denna grupp tillhör de teorier som säger att individer söker efter 18

25 grundläggande mänskliga behov. Eriksson- Zetterquist et al. (2012) beskriver exempelvis; Maslows behovshierarki, McGregors X- och Y människor samt Herzbergs tvåfaktorteori. Processorienterade motivationsteorier beskriver istället hur en individ motiveras, detta genom att bli påverkad av en mängd olika variabler och därefter väljer sitt beteende (Olve & Samuelson, 2008). Eriksson- Zetterquist et al. (2012) beskriver bland annat McClellands prestationsteori samt Vrooms förväntningsteori som processorienterade teorier. Både innehålls- och processorienterade teorier är viktiga och går enligt vår bild ihop då en individs agerande beror både på vad som motiverar samt hur de motiveras Innehållsorienterade teorier Behovshierarkin Det finns en mängd olika teorier som beskriver motivation hos individer och hur de påverkas av olika faktorer och därefter utvecklar olika beteenden. En av de mest kända, som det skrivits mycket om, är Abraham Maslows behovshierarki. Denna teori beskriver människans grundbehov i sju olika steg, där fem av dessa kan placeras i en hierarkipyramid. Längst ner i hierarkin ligger de fysiologiska behoven, såsom hunger och sömn. Nästa steg beskrivs som trygghetsbehov, vilket innebär att det finns behov av att känna sig trygg samt veta att det finns skydd mot exempelvis fysiskt våld. Det tredje steget är behov av kärlek och tillhörighet, det sociala behovet, vilket innebär att individer behöver mänsklig kontakt från nära och kära. Det fjärde steget beskrivs som behov av självhävdelse, att känna respekt från andra genom exempelvis styrka, prestationsförmåga och uppmärksamhet. Det sista steget och längst upp i hierarkin beskrivs som behov av självförverkligande (Bakka, Fivsedal & Lindkvist, 2009). Maslow menar att alla steg i hierarkin är medfödda och instinktliknande. För att nå de översta behoven måste de lägre behoven vara tillfredsställda, en individ kan inte hoppa över enskilda behov utan behöver gå igenom alla steg. Synpunkten i behovshierarkin är att när en individ exempelvis har uppnått de fysiologiska behoven kommer han att motiveras för att försöka uppnå nästa steg (Eriksson- Zetterquist et al., 2012). Maslows modell har varit svår att använda sig av vid operationalisering, då det är svårt att använda behovsbegreppen då de är väldigt generaliserade. Dock har modellen 19

26 bidragit till forskares fortsatta forskning inom området och en av de som bidrog till teoriernas utbredning var Douglas McGregor med hans teori om X- och Y människor (Bakka et al., 2006). X- och Y människor Douglas McGregor fortsatte att studera utefter Maslows behovsteori och menade att det finns två olika kategorier av människor, X- och Y människor. X människor beskrivs som lata av naturen och väldigt passiva i sitt arbete. De vill arbeta genom att bli styrda av andra och inte ta på sig något ansvar eller egna initiativ. McGregor menar att X människor enbart uppnår de två första stegen i Maslows behovshierarki, de fysiologiska samt trygghetsbehoven. Dessa individer fokuserade enbart på sig själv och arbetade inte efter organisationens behov och vill hellre bli styrda än att själva styra. En annan bild av individer som McGregor beskriver är den så kallade Y människan, där de ses som samarbetsvilliga med organisationens mål och det är av stor vikt att ledningen formar organisationen så att de anställda ska kunna uppnå sina personliga mål och därefter försöka sammanfläta deras mål med organisationens mål. Denna teori beskriver hur viktigt det är för företag att se till det sociala drivkrafterna inom organisationen och inte bara de ekonomiska. Det är av vikt att de anställda känner en motivation för att göra ett bra arbete, och det är företagets uppgift att styra dem åt rätt håll för att uppnå största möjliga effektivitet. (Eriksson- Zetterquist et al., 2012) Motivations- och hygienfaktorer I släptåg med Maslow har även Frederick Herzberg utvecklat en teori vid namn tvåfaktorsteorin, där han beskriver skillnaden mellan två olika faktorer, vilka är; motivationsfaktorer samt hygienfaktorer. Motivationsfaktorer beskrivs som prestation, ansvarstagande, varierande arbetsuppgifter samt möjlighet till karriär medan hygienfaktorerna beskrivs som lön, arbetsförhållanden samt företagspolicys. (Eriksson- Zetterquist, 2012) Motivationsfaktorerna är speciella för varje individ och beror på individuella önskemål, vilket kommer att leda till olika tillfredställelse hos olika människor. Motivationsfaktorerna är faktorer som vi hela tiden vill få mer av, vi vill kunna motiveras genom dessa aspekter och växa inom 20

27 företaget, dock måste det finnas utrymme för de olika faktorerna inom det specifika arbetet (Eriksson- Zetterquist et al., 2012). Lundberg, Gundmunson och Andersson (2008) beskriver motivationsfaktorerna som något internt, intrinsic, vilket innebär att individen påverkar sitt beteende genom att vilja göra det lilla extra och genom detta kommer individen att skapa motivation. Eriksson- Zetterquist et al. (2012) beskriver att hygienfaktorerna istället är faktorer som sker utanför individens arbete, alltså faktorer i människans omgivning. Dessa faktorer kan ge missnöje men inte på egen hand skapa motivation. Enligt Lundberg et al. (2008) beskrivs dessa som externa, eller extrinsic, vilket innebär att en person inte kommer bli motiverad enbart av dessa faktorer. Herzberg menar att om motivation hos en individ ska kunna öka kan inte enbart hygienfaktorerna påverka utan motivationsfaktorerna behöver också vara uppfyllda (Eriksson- Zetterquist et al., 2012). Det finns både fördelar och nackdelar med Herzbergs teori och det kan beskrivas som fördel att det är enklare för ledningen att skapa nya strategier för att skapa en högre motivation hos de anställda samt nackdel då det är svårt att urskilja vad som är hygienfaktorer och vad som är motivationsfaktorer hos olika människor. (Eriksson- Zetterquist et al., 2012) Processorienterade teorier Prestation och motivation Prestationer är olika för människor beroende på vilken bransch de arbetar i samt hur höga deras personliga prestationsmål är. McClelland menar med sin prestationsteori att alla människor har tre grundbehov, vilka är; behov av makt, kontakt och samhörighet samt prestationer. Människor med höga behov av makt, vill uppnå en stark kontroll och på det sättet påverka andra inom organisationen. Det vill ha prestige och status samt är väldigt duktiga på att kommunicera och påverka andra människor. Människor med behov av kontakt och samhörighet vill uppnå en gemenskap på företaget där alla är vänner och konflikter undviks och kritik inte existerar. 21

28 Människor med behov av prestationer vill göra företaget bättre, de ser till resultaten och anammar kreativitet för att lyckas med prestationerna och utveckla annorlunda saker. Mål är viktiga inom detta behov och sätts utefter den enskilda prestationen, som de sedan strävar efter att uppnå (Eriksson- Zetterquist et al., 2012). En mängd negativa aspekter med McClellands prestationsteori tas upp, då teorin är väldigt fokuserad på individer och tar enbart upp inre faktorer. Yttre faktorer har helt bortsetts i denna teori vilket innebär att faktorer såsom arbetsmiljön och kulturella skillnader inte tas in i någon aspekt (ibid). Rättvisa och motivation Enligt Hedegaard Hein (2009) är Adams rättviseteori ett exempel på en processorienterad motivationsteori som även innefattar en social aspekt. Teorin utgår ifrån fem grundläggande antaganden; 1. Medarbetarens arbetsinsats baseras på det förväntade nettoresultatet mellan vad medarbetaren har gjort för arbetsinsats och belöningen, eller resultatet av detta. 2. Nettoresultatet jämförs sedan mot exempelvis kollegornas resultat. 3. Om medarbetarna upplever att dennes nettoresultat är sämre än den han jämför med uppfattas detta som orättvist. 4. Desto större denna skillnad är ju större frustration kommer uppstå för den med sämre nettoresultat. 5. Desto större frustration den anställde känner, ju mer energi kommer denna lägga på att försöka återställa likhet eller rättvisa. Rättviseteorin kan i praktiken återfinnas i belöningssystem som många organisationer har infört. I dessa läggs ofta vikt på att ha ett transparant och rättvist belöningssystem utifrån de kriterier som ställts upp av organisationen för att inte skapa missnöje och orättvisa mellan de anställda (Hedegaard Hein, 2009). 22