Förslag på organisering av regional samverkan kring kompetensförsörjning i Skåne

Transkript

1 Förslag på organisering av regional samverkan kring kompetensförsörjning i Skåne Thomas Westerberg, Martina Wingsell & Karolina Henningsson Malmö den 14 december 2018

2 Kontigo AB Katarinavägen 19 SE Stockholm (0) Innehåll 1 Inledning Regionalt kompetensförsörjningsarbete Behov att utveckla arbetet med regionala kompetensförsörjningsfrågor i Skåne Uppdragets syfte och frågeställningar Uppdragets genomförande Hur skapas framgångsrik samverkan i regionalt kompetensförsörjningsarbete? Identifierade behov för att vidareutveckla samverkan kring det regionala kompetensförsörjningsarbetet i Skåne Ett arbete som vilar på tydligt identifierade mervärden och behov av samverkan Strategiskt och långsiktigt arbete med tydliga prioriteringar och uppföljningsbara mål Mer verkstad i samverkansarbetet Bredare representation i samverkansarbetet Tydligare styrning och processledning Ökad kännedom och spridning av samverkansarbetet internt och externt Förslag på organisering av regional samverkan kring kompetensförsörjning i Skåne Organisationsskiss samverkan på tre nivåer Strategisk nivå Styrande och samordnande nivå Operativ nivå Förutsättningar för en lyckad implementering Tydliggör mervärdet av samverkan för det regionala kompetensförsörjningsarbetet Ta fram en kommunikationsplan för arbetet med kompetensförsörjningsarbetet Se över handlingsplanens struktur Enas kring principer som samverkan kan samlas kring Säkra finansieringsformer för samverkansarbetet Positionera samverkansarbetet som en kraft i det regionala landskapet Källförteckning dokumentstudie Bilaga 1 Representerade organisationer i intervjustudien Bilaga 2 Intervjuguide (26)

3 3 (26)

4 1 Inledning Följande rapport utgör slutrapporteringen av Kontigos uppdrag att ta fram ett förslag på framtida organisering av samverkan kring kompetensförsörjningsarbetet i Skåne. I rapportens första kapitel ges en kort bakgrund till det regionala kompetensförsörjningsarbetet samt en beskrivning av bakgrunden till och genomförandet av Kontigos uppdrag. I kapitel två ges en kort teoretisk bakgrund till hur framgångsrik samverkan i regionalt kompetensförsörjningsarbete kan skapas, utifrån Kontigos erfarenheter från andra regioner och tidigare uppdrag. I kapitel tre presenteras de behov av vidareutveckling av det befintliga samverkansarbetet som identifierats i studien och i kapitel fyra presenteras Kontigos förslag till framtida organisering. I det avslutande kapitel fem diskuteras de förutsättningar och verktyg Kontigo ser behöver vara på plats för att lyckas med en implementering av den föreslagna organiseringen. 1.1 Regionalt kompetensförsörjningsarbete Kompetensförsörjningsområdet är i högsta grad aktuellt och en av de viktigaste prioriteringarna inom det regionala tillväxtarbetet. Regionalt utvecklingsansvariga har ofta en central funktion för att samordna arbetet och lyfta tillväxtperspektivet inom kompetensförsörjningsområdet. Det regionala kompetensförsörjningsarbetet är många gånger systemorienterat för att bygga övergripande strukturer där samverkan är en grundläggande beståndsdel. Målsättningen med arbetet är en väl fungerande kompetensförsörjning som ger möjligheter att möta de utmaningar som följer av den demografiska utvecklingen och en kraftig urbanisering. En väl fungerande kompetensförsörjning kännetecknas av en god matchning mellan utbud och efterfrågan på arbetskraft, vilket ställer höga krav på såväl utbildningssystemets funktion som arbetsmarknadsåtgärder. Sedan år 2010 har regionalt utvecklingsansvariga aktörer (RUA) i uppdrag av regeringen att arbeta med kompetensförsörjningsfrågor. Uppdragets inriktning och tyngdpunkt har sedan starten varierat. Utgångspunkten har under alla år dock kännetecknats av att RUA, genom samverkan med andra parter, ska verka för kompetensförsörjning och utbildningsplanering på kort och lång sikt. Tillväxtverket sammanfattar RUA:s arbete med grundläggande regionalt kompetensförsörjningsarbete på följande sätt: - organisera och fastställa målsättningar utifrån prioriteringar i regionala utvecklingsstrategier genom samverkan med bl.a. kommuner, arbetsliv, utbildningsaktörer, statliga myndigheter och övriga aktörer i länet - tillhandahålla analyser och prognoser på kort och lång sikt av kompetensbehoven för privat och offentlig sektor - föra dialog med berörda aktörer om de behov som identifierats och ge förslag på insatser utifrån dessa, bland annat i syfte att fler ska påbörja reguljära studier - för budgetåret 2018 ska RUA särskilt verka för att bidra till att etablera effektiva strukturer för validering på regional nivå, medverka i planeringen av utbud och inriktning för regionalt yrkesvux inom kommunal vuxenutbildning samt bidra till etablering av lärcentrum 4 (26)

5 1.2 Behov att utveckla arbetet med regionala kompetensförsörjningsfrågor i Skåne Region Skåne har sedan 2012 säkrat samverkan enligt regeringsuppdraget genom Kompetenssamverkan Skåne (KoSS). KoSS, som idag består av en styrgrupp respektive arbetsgrupp med representanter från Arbetsförmedlingen, Kommunförbundet Skåne, Region Skåne (ordförande), Länsstyrelsen Skåne samt Lärosäten Syd, är ett samverkande organ som syftar till att vara rådgivande åt sina uppdragsgivande organisationer. I halvtidsutvärderingen av Det öppna Skåne 2030, Delrapport 3: Samhandling, framkommer att KoSS bidragit till ökad kunskap om medverkande organisationers verksamheter, samordning och utveckling av relationer mellan organisationer och individer. Utvärderingen lyfter också fram att aktörerna inom KoSS tillför resurser (finansiella, kunskapsmässiga etc.) som skapar tydliga mervärden för samarbetet samt att samarbetet inom KoSS lyckats identifiera skarpa projekt och frågor där de olika aktörernas respektive uppdrag och roller kompletterar varandra och ger förutsättningar för lösningar som ingen aktör enskilt klarat av. Även om halvtidsutvärderingen visar att det regionala kompetensförsörjningsarbetet i Skåne i flera avseenden fungerar bra, presenterar utvärderingen även följande utvecklingsbehov: - att involvera kommunerna direkt och näringslivet på ett tydligare sätt i samverkansstrukturen och i de insatser som genomförs - att behålla det långsiktiga perspektivet i Skånes kompetensförsörjningsarbete - stärka finansieringen av kompetensplattformen - renodla och förstärka processledningen av arbetet i KoSS - utveckla det nationella påverkansarbetet med utgångspunkt i behov som identifieras inom KoSS - hitta ett sätt att hantera att det tillförs nya nationella uppdrag som kan innebära intressekonflikter mellan olika aktörer som berörs av kompetensförsörjningsarbetet Mot bakgrund av ovanstående utvecklingsbehov har Region Skåne upphandlat Kontigo för att ge ett skriftligt konkret förslag på hur en organisation för samverkan kring kompetensförsörjning i Skåne kan se ut och fungera framåt. 1.3 Uppdragets syfte och frågeställningar Kontigo har alltså i uppdrag att ge förslag på hur organiseringen för samverkan kring kompetensförsörjning i Skåne kan utvecklas för att möta de utvecklingsbehov som presenteras i halvtidsutvärderingen av Skånes regionala utvecklingsstrategi. Utifrån identifierade styrkor, svagheter och utvecklingsområden i halvtidsutvärderingen har Region Skåne formulerat ett antal frågeställningar som har varit vägledande för Kontigos uppdrag. Frågeställningarna presenteras i tabell 1. 5 (26)

6 Tabell 1 Vägledande frågeställningar för Kontigos uppdrag Vad ska en organisering för regional samverkan kring kompetensförsörjning fylla för behov? Vilka organisationer/aktörer bör ingå i samverkan kring det regionala kompetensförsörjningsarbetet i Skåne och varför? Hur ska man organisera och strukturera samverkan kring det regionala kompetensförsörjningsarbetet för att det ska bli hållbart? Vilket mervärde skapar samverkan jämfört med om varje aktör arbetat med kompetensförsörjningsfrågorna på egen hand? Vilka organisationer bör ingå i samverkan kring det regionala kompetensförsörjningsarbetet i Skåne och varför? Hur bör kommunerna, näringslivet, och idéburen sektor involveras i samverkansarbetet? Hur kan man hantera att det tillförs nya nationella uppdrag till samverkande aktörer som kan innebära intressekonflikter? Vilken organisationsstruktur bör finnas i samverkan kring det regionala kompetensförsörjningsarbetet? (exempelvis styrgrupp, arbetsgrupper, uppdragsgrupper, arbetsutskott, referensgrupper etc. eller helt annat format) Vilka funktioner bör respektive grupp inom samverkansarbetet ha? Vilka befattningar bör vara representerade i de olika grupperna inom samverkansarbetet? På vilket mandat bör respektive representant sitta i de olika grupperna? Hur bör förankringen se ut i respektive organisation gällande insatser och aktiviteter samt förhållandet till ordinarie verksamhet? Hur kan handlingsplanen för Kompetenssamverkan Skåne bli mer målinriktad med kvantifierbara mål? Hur bör man inom samverkansarbetet organisera sig för att undvika dubbelarbete mellan exempelvis olika uppdragsgrupper? Hur kan man behålla det långsiktiga perspektivet i samverkansarbetet? Hur ska samverkansarbetet finansieras? Hur kan man utveckla det nationella påverkansarbetet med utgångspunkt i behov som identifierats inom KoSS? Hur kan resultaten av nationella utredningar komma att påverka organiseringen av samverkansarbetet? 1.4 Uppdragets genomförande Uppstart av uppdraget Uppdraget inleddes med ett uppstartsmöte med uppdragsgivaren (Region Skåne). Vid uppstartsmötet diskuterades uppdragets fokus och genomförande, bland annat avseende tillgängligt underlagsmaterial och urval av intervjupersoner och deltagare i fokusgrupper. 6 (26)

7 1.4.2 Informationsinhämtning utifrån dokumentanalys Aktuella utredningar kring utbildning- och kompetensförsörjningsfrågor på nationell, regional och lokal nivå kan få betydelse för hur KoSS kan organiseras men också hur förslaget på organisering mottas hos olika aktörer. Mot bakgrund av detta har Kontigo tagit del av relevanta utredningar, positionspapper och styrdokument som kan ha bäring på organiseringen av regional samverkan kring kompetensförsörjningsfrågor i Skåne Informationsinhämtning och förankring genom intervjuer Inom ramen för uppdraget har det genomförts en intervjustudie med aktörer som på olika sätt, och på olika nivåer, arbetar med, eller berörs av, kompetensförsörjningsfrågor i Skåne. Intervjustudien har utgjort huvuddelen av Kontigos informationsinhämtning i uppdraget. Genom intervjuerna har Kontigo getts möjlighet att inhämta perspektiv från flera aktörer kring hur de ser på behovet av samverkan kring kompetensförsörjning i Skåne, dagens organisering av samverkan kring kompetensförsörjning samt behov i en framtida organisering. Intervjuerna har även utgjort en viktig del i uppdragets förankring hos berörda aktörer. Totalt har Kontigo genomfört 28 intervjuer inom ramen för uppdraget, 16 stycken med representanter från organisationer som på olika sätt arbetar med, eller berörs av, kompetensförsörjningsfrågor i Skåne och 12 stycken med representanter från länets kommuner. I bilaga 1 presenteras vilka organisationer som har ingått i intervjustudien och i bilaga 2 återfinns den intervjuguide som använts vid intervjuerna Fokusgruppsamtal med KoSS arbetsgrupp Inom ramen för studien har det genomförts två fokusgruppsamtal med KoSS arbetsgrupp. Fokusgruppsamtalen har skett i samband med KoSS arbetsgruppsmöten och syftet har dels varit att förankra Kontigos arbete löpande hos arbetsgruppen, dels att få värdefulla inspel till Kontigos analys och slutrapportering. Fokusgruppsamtalen har utgått från uppdragets övergripande frågeställningar Analys och förankring I analysarbetet har Kontigo genomfört ett analysmöte med berörda tjänstepersoner på Region Skåne, samt ett analysseminarium med KoSS arbetsgrupp. Under analysseminariet presenterades och diskuterades Kontigos preliminära resultat och slutsatser. Ansvariga på Region Skåne har även presenterat preliminära resultat och slutsatser för Region Skånes ordförandeberedning samt KoSS styrgrupp. Kontigo har tagit del av återkoppling från presentationerna i dialog med berörda tjänstepersoner på Region Skåne. 7 (26)

8 2 Hur skapas framgångsrik samverkan i regionalt kompetensförsörjningsarbete? Flera utvärderingar av den regionala tillväxtpolitikens genomförande, däribland Kontigos halvtidsutvärdering av den regionala utvecklingsstrategin i Skåne, halvtidsutvärderingen av VG2020 i Västra Götaland samt halvtidsutvärderingen av Hallands Tillväxtstrategi konstaterar att regionalt utvecklingsarbete i stor utsträckning handlar om att koordinera samverkan mellan aktörer mot gemensamma syften och mål. Våra slutsatser i halvtidsutvärderingarna stämmer väl överens med resultaten i vetenskapliga rapporter och nationella utredningar kring det regionala utvecklingsarbetets genomförande. Dessa utvärderingar pekar på att de regionalt utvecklingsansvarigas styrmedel oftast begränsas i huvudsak till nodala verkningsmedel det vill säga att med mjuk styrning (vision, storytelling, tillskapande av engagemang osv.) samla, samverka och övertyga aktörer att verka i en och samma riktning Kontigo anser att styrning genom nodala verkningsmedel också gäller i genomförandet av det regionala kompetensförsörjningsarbetet. Vår bedömning är därför att organiseringen av det regionala kompetensförsörjningsarbetet i Skåne bör utgå från vad utvärderingarna och de vetenskapliga rapporterna menar är kännetecknade för ett effektiva samverkansprocesser i regionalt utvecklingsarbete. Tidigare utvärderingar pekar på att sådana processer kännetecknas av att: - samarbetet mellan aktörer i regionen förmår identifiera och peka ut strategiska utmaningar som kräver flera av regionens aktörers samverkan och prioriterade uppmärksamhet för att kunna mötas - beslutade val, prioriteringar och insatser delas av många och genomförs med full insyn - gemensamma insatser synliggörs och förverkligas såväl tillsammans som i de enskilda organisationers verksamheter - val, prioriteringar och insatser tillåts förändras över tid i takt med förändringar i omvärlden Tidigare utvärderingar visar också att lyckade samverkansprocesser lyfter fram och identifierar de potentiella vinsterna eller effekterna av samverkan inom området. Viktigt är att identifiera och ta hänsyn till olika former av strukturella hinder för samverkan som finns. Det är även Kontigos erfarenhet att i en samverkansprocess stärka och arbeta med de möjliggörande faktorerna såväl som att identifiera, synliggöra och hantera de utmaningar som kan finnas rörande samverkansarbetet 1 Sørensen E., Lidström A., Sandkjer Hanssen G. (2015). Conditions for Political Leadership in Pluricentric Scandinavian Regions. Scandinavian Journal of Public Administration 2015 (19) 4, ss Emerson, K., Nabatchi, T. och Balogh, S. (2012). An Integrative Framework for Collaborative Governance. Journal of Public Administration Research and Theory, 22 (1) 3 Stadsregioner och landsbygdsregioner en assymetrisk regionaliseringslogik. I: Regionala tillväxtpolitiska utmaningar behov av strukturreformer och nya samverkanslösningar? Tillväxtanalys PM 2017:10. O stersund: Myndigheten för tillväxtpolitiska utvärderingar och analyser. 4 Lindström B. (2005). Regionalpolitiken som tillväxtpolitik. Retorik och substans i den regionala utvecklingspolitiken. ITPS, Institutet för tillväxtpolitiska studier, O stersund. 8 (26)

9 kopplat till arbetet med kompetensförsörjning. En summering av de vinster, strukturella hinder, möjliggörande faktorer och utmaningar som bör beaktas i utvecklandet av organiseringen av det regionala kompetensförsörjningsarbetet i Skåne görs i tabell 2. Tabell 2 vinster, strukturella hinder, möjliggörare och utmaningar i regional samverkan kring kompetensförsörjning Kontigo är medvetna om att även när ovanstående möjliggörare är uppfyllda och hinder och utmaningar är avvärjda, innebär det inte automatiskt att det regionala kompetensförsörjningsarbetet blir framgångsrikt. Däremot vill vi använda dessa identifierade förutsättningar (vinster, hinder, möjliggörare och utmaningar) som en utgångspunkt i vår diskussion kring en framgångsrik organisering för samverkan kring det regionala kompetensförsörjningsarbetet i Skåne. 9 (26)

10 3 Identifierade behov för att vidareutveckla samverkan kring det regionala kompetensförsörjningsarbetet i Skåne Kontigo ser att samtliga hinder, möjliggörare och utmaningar som presenteras i kapitel två har bäring på det arbete som bedrivits inom KoSS hittills. Dessa aspekter behöver tas hänsyn till i en ny organisering för samverkan framåt. Utifrån den materialinsamling vi genomfört framträder sex utvecklingsbehov som centrala att beakta vid en framtida organisering. Dessa utvecklingsbehov är: - ett arbete som vilar på tydligt identifierade mervärden och behov av samverkan - ett strategiskt och långsiktigt arbete med tydliga prioriteringar och uppföljningsbara mål - mer verkstad i samverkansarbetet - bredare representation från relevanta aktörer - tydligare styrning och processledning - ökad kännedom och spridning av samverkansarbetet internt och externt Nedan beskrivs respektive utvecklingsbehov närmare. 3.1 Ett arbete som vilar på tydligt identifierade mervärden och behov av samverkan Samtliga aktörer vi pratat med är eniga om att det finns kompetensförsörjningsutmaningar att lösa i Skåne, och att samverkan är viktigt eller till och med avgörande för att lyckas med detta. Samtidigt har de flesta aktörer svårt att tydligt beskriva vad som är de faktiska mervärdena av att samverka och vad samverkan kring kompetensförsörjning konkret ska leda fram till, gemensamt och för respektive organisation. Mervärde av att samverka nämns av aktörerna i övergripande formuleringar. Till exempel uttrycks det att vi arbetar bättre tillsammans och samverkan behövs för att undvika att saker faller mellan stolarna. Dessa beskrivningar är visserligen relevanta och beskriver mervärdet av att samverka men samtidigt så otydligt att det är svårt att utifrån formuleringarna bygga ett gemensamt ägarskap, engagemang och grund för styrning som för samverkansarbetet framåt. Samtidigt beskrivs ett tydligt gemensamt förhållningssätt kring vad som är mervärdet av att samverka som avgörande för att ingående aktörer ska vara beredda att investera för att samverkan ska fungera. Det framkommer även att det är av vikt att samverkan kring kompetensförsörjningsfrågor relaterar till och positionerar sig 10 (26)

11 mot andra befintliga samverkansstrukturer. Vilket mervärde erbjuder till exempel en samverkan kring kompetensförsörjning i relation till den samverkan som sker inom Forskning och innovationsrådet (FIRS)? Eller den samverkan som, i vissa delar av Skåne, sker kring kompetensförsörjningsfrågor delregionalt? Flera respondenter anser att det behöver finnas forum för berörda aktörer att mötas och tillsammans diskutera och enas kring samverkansarbetets mervärden och prioriteringar, samt en transparens och spridning i det arbete som sker i samverkan. För att lyckas definiera mervärdena framkommer det i intervjuer att det är av vikt att såväl de aktörer som kan formulera behoven, som de som kan utgöra lösningen är involverade i samverkansarbetet och har möjlighet att vara med och sätta agendan för gemensamma prioriteringar och aktiviteter. 3.2 Strategiskt och långsiktigt arbete med tydliga prioriteringar och uppföljningsbara mål Ett ytterligare utvecklingsbehov som framkommer av intervjuerna och tydligt kopplar an till det förra, handlar om behovet av att arbeta strategiskt utifrån tydliga prioriteringar och uppföljningsbara mål. Det finns redan idag, genom den kompetensförsörjningsstrategi som tagits fram, ett långsiktigt perspektiv inom KoSS. Samtalen med ingående aktörer visar dock att de insatser som bedrivits inom kompetensförsörjningsarbetet ibland saknat tydlig koppling till de gemensamma målen för samverkansarbetet i strategin. Några aktörer menar också att insatser kopplade till kompetensförsörjning som genomförs i respektive organisation, ibland tillskrivs KoSS utan att samverkan utgör ett tydligt mervärde i den specifika insatsen. Att ha en gemensam bild av vad som ska uppnås med samverkan, samt kunna se resultaten av arbetet och lära av vad som fungerar bra respektive mindre bra har i intervjuer lyfts fram som viktiga framgångsfaktorer för det framtida samverkansarbetet. I utvärderingen av Det öppna Skåne bedömer Kontigo att nuvarande mål i kompetensförsörjningsstrategin i första hand anger en riktning för det gemensamma arbetet, men inte har formulerats på ett sätt som enkelt möjliggör en uppföljning och värdering av om det sker en rörelse i riktning mot målen. Denna studie bekräftar den bilden och intervjupersoner lyfter fram att det finns ett behov av att dels förtydliga samverkansarbetets övergripande mål, dels konkretisera ett begränsat antal tydliga strategiska prioriteringar för samverkansarbetet framöver. Dessa prioriteringar föreslås sedan utgöra grund för beslutande av insatsområden, till vilka tydliga och uppföljningsbara mål behöver kopplas. 3.3 Mer verkstad i samverkansarbetet En vanlig utmaning i samverkansarbete är att aktiviteter tenderar att fastna i de lägre trappstegen på den så kallade samverkanstrappan 5. Utvecklingsarbetet kommer i dessa fall snarare att handla om 5 Samtalsfasen samlar aktörer som är engagerade i en viss fråga som behöver gemensamma lösningar. Kriterier för att konstatera om processen i huvudsak befinner sig i en samtalsfas är att aktörernas arbete kännetecknas av möten, diskussioner och utbyte av information. Däremot saknas det i samtalsfasen ett substantiellt innehåll vad det avser gemensamma insatser för att lösa de gemensamma problemen. 11 (26)

12 samtal och samsyn än faktiska samarbeten och samhandling. Intervjuer visar att denna utmaning även gäller kompetensförsörjningsarbetet i Skåne. Samtidigt finns det också från intervjuerna aktörer som understryker flera goda exempel där KoSS lett till faktisk och framgångsrik samhandling mellan ingående aktörer. Exempel ges av projekten Nyanlända snabb väg in på arbetsmarknaden och Yrkes-SFI plattformen i Skåne, där det arbete som bedrivits inom ramen för KoSS till stor del har handlat om att öka kunskap om respektive aktörs verksamhet, skapa samordning och utveckla relationer mellan organisationer och individer. Att skapa relationer och öka kunskapen om varandras verksamheter är avgörande för ett framgångsrikt samverkansarbete och bör utgöra en viktig del i samverkansarbetet även framöver. Samtidigt ges det från intervjuerna uttryck för ett behov av att växla upp samverkansarbetet och få det att leda till mer konkret verkstad och faktisk samhandling än vad tidigare varit fallet. Det efterfrågas en organisering som dels behöver säkra en strategisk samverkan, dels en operativ verkstad. 3.4 Bredare representation i samverkansarbetet De fem organisationer (Arbetsförmedlingen, Kommunförbundet Skåne, Region Skåne, Länsstyrelsen Skåne samt Lärosäten Syd) som idag utgör KoSS arbetsgrupp och representeras i KoSS styrgrupp är de som varit med sedan starten år Dessa aktörer har valts ut utifrån deras kompletterande och strategiska roller kopplat till kompetensförsörjning i länet. Vidare har antalet ledamöter i grupperna betraktats som en hanterbar grupp som gör att arbetet och gemensamma möten inte blir alltför tungrodda eller svåra att få till. Våra samtal med aktörerna (både de som idag ingår i samverkansarbetet och de som inte ingår i samverkansarbetet) pekar på att de organisationer som idag finns representerade i KoSS är relevanta sett till de utmaningar samverkansarbetet kring kompetensförsörjning ska lösa. Informanterna anser även att nuvarande aktörer bör utgöra nyckelaktörer i samverkansarbetets fortsatta organisering. Vi tycker det finns värde att i det fortsatta samverkansarbetet tillvarata de samverkansstrukturer som byggts upp bland befintliga aktörer. Samtidigt vet vi från halvtidsutvärderingen av Det öppna Skåne 2030 att det saknas viktiga nyckelaktörer i organiseringen av KoSS. De nyckelaktörer som flera informanter i vår studie, liksom i den tidigare halvtidsutvärderingen, saknar är näringslivet, arbetsgivare (genom branschråd och fackliga organisationer) yrkeshögskolan, folkbildningen och den idéburna sektorn. Samtal med aktörerna inom ramen för vår studie bekräftar också den bild som informanter i halvtidsutvärderingen gav avseende efterfrågan på en tydligare representation från länets kommuner i samverkansarbetet. Nedan sammanfattas de huvudsakliga behoven av en bredare representation från kommuner, näringsliv och utbildningsanordnare som framkommit i studien. Samsynsfasen präglas av att aktörerna diskuterar vad de gemensamt kan göra och vilka problem som är viktigast att lösa. Kriterier för samsynsfasen är att det finns en gemensam bild av problem, utmaningar och mål med insatserna. Samarbetsfasen syftar till att fördela roller mellan aktörer utifrån den fördelning av ansvar som ger bäst nytta för att lösa problemet. I fasen tydliggörs även vilka gemensamma mervärden som uppstår när problemen är lösta. Kriterier för samarbetsfasen är att det finns gemensamma insatser och aktiviteter. Samhandlingsfasen innefattar formaliserade åtaganden och den kollektiva avsikten realiseras. I samhandlingen tydliggörs hur det gemensamma arbetet ska se ut och vem som ansvarar för olika delar. Kriterier för samhandlingsfasen är att det finns en gemensam målbild och åtaganden över tid utifrån egna organisatoriska förutsättningar. 12 (26)

13 Kommunernas kännedom om KoSS varierar Från intervjuerna framkommer att kommunernas kännedom om KoSS arbete idag varierar och är personberoende. 6 Samtidigt menar flera av de aktörer vi talat med att kommunernas representation i samverkansarbetet är viktig och det finns ett intresse från flera kommunrepresentanter att involveras i regional samverkan kring kompetensförsörjning i högre grad än idag. Respondenterna på lokal nivå menar att det till stor del är kommunerna som inom deras olika förvaltningar möter de faktiska kompetensförsörjningsutmaningarna i regionen samt att kommunerna genom sitt ansvar för skolan och den kommunala vuxenutbildningen sitter på en viktig del av lösningen. De flesta intervjupersoner på både lokal och regional nivå anser att kommunerna i Skåne har olika behov kopplade till kompetensförsörjning beroende på bland annat storlek och geografiskt läge. Ett samverkansarbete behöver därför möta båda dessa behov samtidigt som samverkan säkrar att kommunerna har ett regionalt perspektiv när de till exempel planerar sitt utbildningsutbud. I intervjuer framkommer att en möjlig väg att tydligare inkludera kommunerna i samverkansarbetet är att involvera representanter från Skånes fyra hörn i samverkansarbetet. 7 Exempel på andra regionala samverkansstrukturer som arbetar utifrån en sådan modell är Strukturbild Skåne och Regional överenskommelse för att underlätta asylsökande och nyanländas etablering (RÖK). Starkare involvering av näringslivet efterfrågas Kontigos erfarenhet är att det ofta finns en önskan om högre grad av involvering från näringslivet i olika samverkanskonstellationer kopplade till kompetensförsörjning. Intervjuerna inom ramen för denna studie pekar också på att det privata näringslivet är en viktig aktör i en framtida organisering av samverkansarbetet i Skåne. Utifrån samtalen bedömer vi ändå att det finns anledning att nyansera hur näringslivets medverkan bör se ut. I samtalen med aktörer med insikt i det regionala kompetensförsörjningsarbetet i Skåne framkommer att näringslivet agerar i en kontext där medverkan bör ske i olika forum för diskussion och att näringslivets behov av samverkan är starkt behovsdrivet. Intervjupersonernas bild är att näringslivet är intresserade av att delta i aktiviteter och initiativ utifrån behov, snarare än att sitta med vid förhandlingsbordet. Informanterna menar att det finns redan idag, genom kompetensråden, en samverkansstruktur för näringslivet som är knuten till KoSS. Kontigo ser att den kopplingen kan utvecklas i en framtida organisering, samtidigt som intervjuerna indikerar att det finns en utvecklingspotential kopplad till att knyta näringslivschefer/enheter i länets kommuner närmre en framtida organisering av samverkan. En bredare representation från utbildningssystemet är önskvärt I intervjuerna framkommer även ett behov av att bredda representationen från utbildningssystemet i samverkansarbetet. Idag finns Lärosäten Syd tydligt representerade men respondenterna anser att det saknas representation från bland annat folkbildningen och yrkeshögskolorna. Informanterna anser att en bredare representation från utbildningsanordnare är av stor vikt för att säkra en heltäckande bild av Skånes utbildningsutbud och ett utbildningsutbud som matchar länets kompetensförsörjningsbehov. 6 En orsak till en svag kännedom om KoSS kan vara att KoSS initialt beslutade att snarare kommunicera effekterna av KoSS arbete, än KoSS som samverkansplattform 7 Malmö- Lundregionen, Skåne Nordost, Familjen Helsingborg och Sydöstra Skånes Samarbetskommitté (SÖSK) 13 (26)

14 Bättre återkoppling av kompetensförsörjningsarbetet i hemmaorganisationerna är nödvändigt Förutom att representationen i organiseringen för samverkansarbetet behöver breddas framkommer från intervjuerna även ett behov att utveckla strukturer för återkoppling och förankring i befintliga samverkansorganisationer. Detta handlar dels om att hantera utmaningar kopplade till att samverka och koordinera sig inom respektive medverkande organisation. Dels handlar det om att tillse att processen för förankringsarbete i organisationer med företrädarskap är tydlig. Kontigos erfarenhet är att stuprören inom organisationer ofta kan vara svårare att överbrygga än gränserna mellan organisationer. Samtidigt beskrivs en fungerande intern samverkan som viktig för att samverkan och relationsbyggande mellan organisationer ska bli långsiktigt hållbar. 3.5 Tydligare styrning och processledning I svaren från intervjuerna är det tydlig att det finns en utmaning i att styrgruppen för KoSS idag är relativt anonym med ett otydligt uppdrag. Detta har enligt intervjupersonerna försvårat styrning och riktning i samverkansarbetet. Ett flertal respondenter menar också att representationen i styrgruppen bestått av politiker och tjänstepersoner med begränsad insyn i det operativa arbetet och att styrgruppens ledamöter haft för begränsat med tid att både aktivt delta och förankra arbetet som sker inom KoSS i respektive hemorganisation. Intervjupersonerna menar också det varit svårt att samla styrgruppsledamöterna till de relativt få styrgruppsmöten (tre gånger om året) som arrangerats. Ytterligare en aspekt som framkommer i intervjuerna är att det funnits ett organisatoriskt glapp mellan representationen i styrgruppen och representationen i arbetsgruppen som lett till bristande förankring i respektive hemorganisation. Glappet har enligt intervjupersoner bestått i att representanterna i styrgruppen befunnit sig på en mycket strategisk nivå (i vissa fall politisk), medan representanterna i arbetsgruppen befunnit sig på en betydligt mer operativ nivå. På en mer operativ nivå framkommer det i intervjuer att det finns ett behov av sammanhållande koordinerings- och processledningsfunktioner i samverkansarbetet. Dels för det övergripande arbetet med att hålla ihop olika grupperingar i samverkansarbetet, dels för det operativa arbetet med att driva och följa upp de aktiviteter och insatser som genomförs. Informanter menar att det i dagens organisering har saknats ett tydligt ägarskap och drivande kraft i genomförandet av de aktiviteter som beslutats om i handlingsplanen. Detta har lett till att aktiviteter genomförts i olika grad och med ibland bristande kontinuitet. 3.6 O kad kännedom och spridning av samverkansarbetet internt och externt Intervjupersonerna anser det finns behov av att öka kännedom och spridning av samverkansarbetet inom kompetensförsörjningsfrågor internt i organisationerna och externt i regionen. Informanterna menar att det dels efterfrågas mer information och insyn i de insatser och aktiviteter som genomförs. Dels behövs ett internt kommunikationsarbete för att undvika dubbelarbete och tillvarata synergier mellan de insatser som bedrivs. I intervjuer framkommer att ett förstärkt kommunikationsarbete framför allt kan bidra till att öka intresse och engagemang för samverkan kring kompetensförsörjningsfrågor i Skåne, få fler aktörer att se mervärdena av att samverka samt öka transparensen i det arbetet som bedrivs. Detta kan i sin tur bidra till att öka förtroende och tillit mellan olika berörda samverkansaktörer. 14 (26)

15 4 Förslag på organisering av regional samverkan kring kompetensförsörjning i Skåne I följande kapitel presenteras Kontigos förslag på organisering av samverkansarbete inom kompetensförsörjningsfrågor i Skåne. Förslaget utgår dels från våra tidigare erfarenheter från framgångsrikt samverkansarbete, dels från de behov som framkommit i studien. Kapitlet inleds med sammanfattande rekommendationer till förändringar i organiseringen, och presenterar sedan ett förslag till organisationsmodell och beskrivningar av ingående grupperingar och roller på olika nivåer. Ett centralt konstaterande från studien är att utvecklingsbehovet av organiseringen främst ligger i hur arbetet organiseras snarare än i en helt ny organisering med helt nya ingående aktörer. Behovet av förändring förefaller ligga i att tydliggöra olika gruppers funktion, vilka befattningar som behöver ingå i olika grupper, hur mandat och förankring ska säkras samt vilka organisationer som behöver vara representerade i samverkansarbetet. Sammanfattningsvis ser vi att följande behöver utvecklas: - förtydliga mervärdet med samverkansarbetet genom att formulera tydliga och behovsdrivna prioriteringar som ligger till grund för insatsområden - säkra politiskt ägarskap och förankring, samt forum för en bredare grupp aktörer att mötas genom årliga kompetensförsörjningsforum - ersätt nuvarande styr- och arbetsgrupp med en samverkansgrupp med dubbel representation från ingående samverkansaktörer (strategisk och mer operativ) och komplettera gruppen med representation från de fyra hörnen bland Skånes kommuner - utse processledare för insatsområden som ansvarar för målsättning, genomförande och uppföljning av aktiviteter inom respektive insatsområde - komplettera den organisatoriska kartan med expertgrupper som säkrar bred representation från relevanta aktörer och inspel och förankring av nya prioriteringar och insatsområden i samverkansarbetet - säkra kopplingen mellan olika grupperingar i organiseringen samt den interna och externa kommunikationen genom en förstärkt och resurssatt kanslifunktion 4.1 Organisationsskiss samverkan på tre nivåer För att möta identifierade utvecklingsbehov i organiseringen ser Kontigo att organisationsförändringar behöver göras på tre olika nivåer; strategisk-, styrande och samordnandesamt operativ nivå. Figur 1 visar Kontigos förslag på modell för strategisk samverkan, samordning och operativ verkstad i samverkansarbetet kring kompetensförsörjning i Skåne framöver. 15 (26)

16 Figur 1 organisationsmodell för strategisk samverkan, samordning och operativ verkstad 4.2 Strategisk nivå Den strategiska nivån i organiseringen för samverkan syftar till att säkra politiskt inflytande och förankring, samt bidra till att möta behovet av ett långsiktigt och strategiskt arbete. Vidare ska den strategiska nivån bidra till att säkra möjligheten för organisationer och aktörer som står utanför samverkans organisationsstruktur att få insyn i och kunna bidra med inspel till samverkansarbetet Kompetensförsörjningsforum Kontigo föreslår att berörda politiker, högre tjänstepersoner och sakkunniga i respektive ingående organisation (Region Skåne, Kommunförbundet, Länsstyrelsen, Arbetsförmedlingen, Lärosäten syd och de fyra hörnen ) årligen samlas för att gemensamt sätta den strategiska agendan för den samverkan som ska ske inom kompetensförsörjning i Skåne under kommande år, samt tar del av uppföljning och återrapportering från det arbete som bedrivits under det gångna året. Under dessa samlingar ska det även finnas möjlighet för andra berörda organisationer att närvara, dels för att komma med inspel till prioriterade frågor, dels för att ta del av det arbete som bedrivits. Detta ökar samverkansarbetets synlighet och transparens. Dessa stormöten föreslås ske två gånger om året. Ett under tidig vår, där syftet är att fatta beslut om strategiska prioriteringar och sätta agendan för året. Ett under sen höst, där syftet är att sprida och följa upp det arbete som bedrivits under året. Kontigo ser att mötet som sker under senhösten skulle kunna sammanfalla med en utvecklad upplaga av det nuvarande Kompetenskalaset. Underlag för beslut av strategi och prioriteringar under vårens möte bereds i den strategiska samverkansgruppen, med stöd från kansliet, som lämnar förslag på tydliga och behovsdrivna prioriteringsområden som ska kunna utgöra underlag för insatsområden i det operativa arbetet. 16 (26)

17 Redan befintliga strukturer för liknande strategiska stormöten eller forum Kontigo tycker är relevanta att inspireras av är Europaforum i Hässleholm 8 och Skåne Innovation Day Styrande och samordnande nivå Den styrande och samordnande nivån i organiseringen för samverkan syftar till att säkra en tydligare strategisk styrning, ett tydligare mandat i hemorganisationerna, tätare dialog mellan tjänstepersoner i respektive organisation, tydligare processledning och kommunikation samt en bredare representation. Kontigo ser att det är på denna nivå de bärande grupperingarna och aktörerna i samverkansorganisationen finns representerade Styrande samverkansgrupp med representation från strategisk och operativ nivå För att undvika glapp mellan den styrande och operativa nivån i det framtida samverkansarbetet föreslår Kontigo att nuvarande styrgrupp och arbetsgrupp ersätts av en styrande samverkansgrupp. Samverkansgruppen föreslås ansvara för att ta fram strategiska prioriteringar för politiskt beslut, säkra förankring, mandat och finansiering av samverkansarbetet i respektive hemorganisation, följa upp det operativa arbetet mot uppsatta mål samt uppföljning och finansiering av det operativa arbetet, samt utöva nationella påverkan genom att bereda gemensamma regionala inspel till exempelvis nationell nivå i frågor som rör kompetensförsörjning. I samverkansgruppen föreslås det finnas dubbel representation från respektive ingående organisation. En representant på strategisk tjänstepersonnivå, motsvarande högre chef i respektive organisation och en på en mer operativ nivå, motsvarande enhetschef/avdelningschef. Med en dubbel representation ser Kontigo att samverkansarbetet har förutsättningar att få ett tydligt mandat i de ingående organisationerna, samtidigt som den interna samverkan och dialogen mellan strategisk och operativ nivå inom organisationerna har förutsättningar att stärkas. De ingående organisationer i samverkansgruppen föreslås vara desamma som i dagens arbetsgrupp och styrgrupp, men kompletteras med kommunrepresentation från de fyra hörnen. Hur den representationen ska se ut menar Kontigo behöver utredas ytterligare i samråd med kommunerna. Kontigo ser dock att det är av stor vikt att representationen på ett bra sätt dockar in i redan befintliga delregionala samverkansstrukturer. Det är vidare viktigt att representanterna i samverkansgruppen med uppdrag i andra samverkansstrukturer, till exempel FIRS, har mandat att företräda samverkansgruppen i dessa sammanhang. Den styrande samverkansgruppen föreslås mötas tre till fyra gånger per år, sammankallas av den samordnande koordinatorn i kansliet som även fungerar föredragande på mötena. En risk som vi vill lyfta är att det finns utmaningar med att slå ihop den styrande och operativ nivån i en samverkansgrupp. Framförallt kommer beredning av sakfrågor och strategiska beslut att skötas i en och samma gruppering. Kontigo ser därför att det är av stor vikt att följa upp hur det (26)

18 organisatoriska arbetet i samverkansgruppen löper på under den nya organisationens första år. Vid behov kan den föreslagna organiseringen ersättas av en beredningsgrupp med tjänstepersoner på motsvarande operativ nivå och en styrgrupp med tjänstepersoner på motsvarande strategisk tjänstepersonnivå Utökad kanslifunktion med samordnande koordinator, kommunikatör och processledare För att säkra en tydligare processledning och kommunikation i samverkansarbetet ser Kontigo ett behov av en utökad kanslifunktion där en samordnande koordinator, en kommunikatör och processledarna för de olika insatsområdena ingår. Koordinatorns roll föreslås fungera som en länk mellan organiseringens olika grupperingar, koordinera expertgrupper och koordinera processledarna för de olika insatsområdena. För att fungera bra i rollen som processledare ser Kontigo att en koordinator bland annat behöver kunna leda och facilitera processer med många personer och perspektiv inblandade, entusiasmera samt skapa ägandeskap och delaktighet hos samverkansaktörerna samt vara flexibel och lyhörd utan att förlora överblick och det långsiktiga perspektivet. Vi ser vidare att koordinatorn behöver ha tät kontakt med andra regionala samverkansstrukturer som har bäring mot kompetensförsörjningsfrågor i Skåne. Ett sådant exempel är FIRS. För att säkra att de två samverkansgrupperingarna inte dubbelarbetar eller att gränsdragningarna mellan de två blir otydliga behöver koordinatorn i FIRS och koordinatorn i samverkan kring kompetensförsörjning ha tät dialog, till exempel kan respektive koordinator adjungeras till varandras möten. Kommunikatören föreslås ansvara för att ta fram en kommunikationsplan för samverkansarbetet som tydliggör hur samverkansarbetet ska spridas internt och externt. Kommunikatören arbetar tillsammans med koordinatorn och ansvarar för att kommunicera resultaten från samverkansarbetet genom t.ex. hemsida, nyhetsbrev och de årliga stormötena. Kansliets koordinator bör fortsatt rekryteras och finansieras av Region Skåne i egenskap av regionalt utvecklingsansvarig aktör. Den tillkommande kommunikatörsrollen föreslås rekryteras av Region Skåne men finansieras gemensamt av samtliga huvudmän Expertgrupper och kompetensråd för bredare representation Kontigo ser att en stor utmaning i organiseringen av samverkan kring kompetensförsörjningsarbetet i Skåne är att involvera samtliga relevanta aktörer utan att göra samverkansarbetet allt för tungrott. För att säkra att de prioriteringar som görs i samverkansarbetet är tydligt behovsdrivna är det viktigt att dels lyckas involvera aktörer som kan formulera behoven, dels aktörer som kan leverera lösningen. Vi bedömer att ett sätt att skapa en bredare representation i samverkansarbetet, och säkra ett behovsstyrt arbete, är att koppla expertgrupper till organiseringen av arbetet. Expertgruppernas funktion blir att: - fungera som remissinstanser till det strategiska arbetet med att ta fram prioriteringar och insatsområden för kompetensförsörjningsarbetet - förankra samverkansarbetet i berörda organisationer 18 (26)

19 - utgöra relevanta samverkansaktörer i faktiska insatser och aktiviteter som bedrivs inom respektive insatsområde - fungera som ambassadörer för samverkan kring kompetensförsörjning i Skåne Expertgrupperna koordineras av den samordnande koordinatorn och kan utgöras av nya, eller redan befintliga samverkansgrupperingar. Ett exempel på redan befintliga grupperingar som samlar arbetsgivare och näringslivet är Kompetensråden. Kompetensråden utgår från en överenskommelse mellan Region Skåne och Arbetsförmedlingen och samlar idag utbildningsanordnare, bransch/klusterorganisationer, företag och fackförbund inom sex olika branscher/näringar. Utifrån de behov som identifierats i studien ser Kontigo att ytterligare relevanta expertgrupper kan utgöras av representanter från utbildningsanordnare på olika nivåer i utbildningssystemet (t.ex. YH och folkbildningen), arbetsgivare, näringsliv och civilsamhället. 4.4 Operativ nivå Den operativa nivån säkerställer att det blir operativ verkstad i samverkansarbetet samt att de strategiska avvägningar och prioriteringar som görs i den styrande samverkansgruppen omsätts i faktiska mål, insatser och aktiviteter Processledare för insatsområden För att omsätta de strategiska prioriteringar som görs för samverkansarbetet i praktiskt genomförande ser Kontigo att det behöver identifieras ett antal tydliga insatsområden under vilka de faktiska insatserna och aktiviteterna i samverkansarbetet ska bedrivas. Insatsområdena bör vara behovsdrivna och arbetas fram utifrån samverkansarbetets strategiska prioriteringar. Genomförandet styrs utifrån tillgång till finansiering från relevanta samverkansaktörer. Kontigo ser att respektive insatsområde bör bedrivas som ett projekt med tydliga mål och aktiviteter. Kontigo ser att det behövs en processledare för respektive insatsområde som ansvarar för formulering av mål, upprättande och genomförande av handlingsplan, samt genomförandet och uppföljningen av insatsområdets aktiviteter. Kontigo föreslår att processledarens roll består i att: - ansvara för genomförandet av delaktiviteterna inom respektive insatsområde. Processledaren har huvudansvaret för genomförandet av insatsområdet men kan utse någon/några som ansvarig för olika delaktiviteter. Processledare och aktivitetsansvariga träffas regelbundet - leverera regelbundna rapporter om budget, måluppfyllelse och samarbete med de övriga insatsområdena till kansli, processledaren har huvudansvar för att detta genomförs - säkerställa att samtliga delar inom insatsområdet styrs mot insatsområdets och samverkansarbetets gemensamma mål - delta i gemensamma informations- och kommunikationsaktiviteter, för alla insatsområden, såsom konferenser, seminarier etc. - bidrar till att förankra och sprida arbetet i insatsområdet hos sina respektive organisationer och fungerar som ambassadörer för samverkansarbetet 19 (26)

20 5 Förutsättningar för en lyckad implementering Oavsett hur det regionala kompetensförsörjningsarbetet organiseras är resultatet beroende på hur arbetet i praktiken genomförs. I detta kapitel presenteras ett antal nyckelfaktorer och verktyg Kontigo ser som centrala för en lyckad implementeringen av den nya organiseringen av det regionala kompetensförsörjningsarbetet. - Avsätt tid för att konkretisera mervärdet av samverkan mellan aktörerna - Kommunikation om den förändrade organisationen som visar på transparensen i olika flöden och tydliggör mervärdet av KoSS verksamhet mot interna och externa målgrupper - Se över handlingsplanens struktur och tillförsäkra att de insatser som det regionala kompetensförsörjningsarbetet relateras mot har uppföljningsbara mål. Säkerställ att de insatser som drivs inom samverkansarbetet är utmaningsdrivna och att mervärde av samverkan är tydligt - Enas kring samverkansprinciper som stöd till att utveckla och utvärdera samverkansarbetet - Säkra finansieringsformer för samverkansarbetet - Positionera samverkansarbetet som en kraft i det skånska regionala landskapet 5.1 Tydliggör mervärdet av samverkan för det regionala kompetensförsörjningsarbetet Det är viktigt för implementeringen att aktörerna inom det regionala samverkansarbetet samlas kring en gemensam konkret bild om varför de ska samverka. Enligt oss räcker inte dagens allmänna formuleringar att samverkan är viktigt och för att frågor inte ska falla mellan stolarna. Vår rekommendation är att ledamöter på den styrande och samordnande nivån (se avsnitt 3 ovan) avsätter tid för att gemensamt konkretisera vilka kompetensförsörjningsfrågor som ger ett mervärde från att samverkan och hur detta mervärde kan konkretiseras i gemensamma insatser. 5.2 Ta fram en kommunikationsplan för arbetet med kompetensförsörjningsarbetet Det har betydelse att kännedomen om KoSS stärks bland aktörer i Skåne. Särskilt bland kommunerna. Vi bedömer att det är en fördel om en kommunikationsplan tas fram som tydliggör den nya organiseringen, de olika nivåernas funktion (strategisk nivå, styrande och samordnande nivå, operativ nivå) och hur olika organisationer kan bidra till de olika nivåerna. Det är vidare viktigt att samverkansarbetet framförallt tydliggörs hos de organisationer som har bärande funktioner inom den nya organiseringen. Detta för att samhandling kräver kännedom och kunskap om samverkansarbetet så att alla medverkande organisationer i sina egna verksamheter kan bidra utifrån de egna förutsättningarna. 20 (26)

21 5.3 Se över handlingsplanens struktur Sett till organisationsförslaget gällande insatsområden (se avsnitt 3) anser vi det är bra om handlingsplanens struktur och utformning ses över. Vår bedömning är att de insatser som genomförs inom handlingsplanen bör ha tydliga aktivitets- och resultatmål som kan följas upp och ageras utifrån. Vi bedömer också det behövs en aktivitetsplan för respektive insatsområden som arbetet kan utgå ifrån. Genom aktivitetsplanen ges den styrande- och samverkande nivån möjlighet att besluta om behovet att allokera resurser (tidsmässiga och/eller finansiella) till aktiviteter inom insatsområdena om aktiviteter inte påbörjats i den takt det är tänkt. För att skapa mervärde för samhandling tror vi att de insatser som genomförs inom handlingsplanen ska vara utmaningsdrivna. Det vill säga de ska ha spetskaraktär i den mening att de är av sådan art att det krävs gemensamma insatser för att utföra som enskilda organisationer inte ensam klarar av. 5.4 Enas kring principer som samverkan kan samlas kring Vi tror det är en styrka att samla arbetet med samverkan kring en handfull samverkansprinciper. Principerna ska användas för att säkerställa att samverkan sker i enlighet med vad aktörerna tillsammans kommer överens om. Exempel på kriterier att utgå från kan vara: - Vi och våra organisationer ser vinsterna med samverkan och är beredda att investera för att den ska fungera - Vi har kontextförståelse och vet tillräckligt om vilka likheter och skillnader som finns mellan våra organisationer samt hur dessa påverkar det gemensamma arbetet - Vi har tillit till varandra, men också till samverkansprocessen i sig - Vi har, genom tydliga mål, en gemensam bild av varför samverkan behövs och vad vi ska uppnå med samverkan - Vi har en konkret plan för hur mål och åtaganden ska omsättas i verkstad - Vi följer upp och kan se resultat av vår samverkan och lär av vad som fungerar bra respektive mindre bra 5.5 Säkra finansieringsformer för samverkansarbetet Osäkerhet kopplat till långsiktig finansiering för samverkan kring regionalt kompetensförsörjningsarbetet är en utmaning i flera regioner. Trots kompetensförsörjningsfrågans ofta framträdande roll i regionala strategidokument, är medföljande finansiering för löpande och övergripande samverkansarbete på regional nivå oftast begränsad. Kontigo ser att Region Skåne, inom ramen för rollen som RUA, bör säkra att det finns finansiering som täcker kostnaderna för den föreslagna organiseringens samordnande koordinator. Vidare ser Kontigo att respektive ingående organisation behöver säkra resurser i form av tid för tjänstepersoners 21 (26)