KONTENTAN. En bra idé + Himmel Helvete tur och retur av Bengt Renander 4/2004

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "KONTENTAN. En bra idé + Himmel Helvete tur och retur av Bengt Renander 4/2004"

Transkript

1 KONTENTAN 184 En bra idé + Himmel Helvete tur och retur av Bengt Renander 4/ Her place at the table av Deborah Kolb, Judith Williams & Carol Frohlinger 14/2005 Har hon fått jobbet bara för att hon är kvinna? Har hon verkligen rätt erfarenhet och bakgrund? Alla nya ledare blir ifrågasatta, men kvinnor upplever ofta att de granskas extra intensivt. Vid varje ny utnämning måste de visa att de förtjänar sin ledarposition. De tvingas gå igenom prövningar och räta ut frågetecken som manliga kollegor slipper ta sig an. Her Place at the Table bygger på intervjuer med kvinnliga ledare. Den ger exempel på de prövningar som du som kvinnlig ledare kan utsättas för och visar hur du bemästrar dem. Boken ger dig en plan som hjälper dig att klara av fem viktiga utmaningar och nå ett framgångsrikt ledarskap. Du får tips om hur du skaffar dig information om de villkor och förväntningar du ställs inför, om hur du vinner uppbackning, samlar ihop resurser, får med dig folk, och sist men inte minst, blir en betydelsefull person med genomslagskraft i organisationen. Värdefull information för alla nya ledare, oavsett kön. Läs om: Första utmaningen: Informera dig Andra utmaningen: Skaffa uppbackning Tredje utmaningen: Samla ihop resurser Fjärde utmaningen: Få med dig andra Femte utmaningen: Bli betydelsefull

2 Första utmaningen: Informera dig >> Vad förväntas av dig? Hur ser organisationskulturen ut? Finns det outtalade uppförandekoder? Fungerar personkemin i dina viktigaste kontakter? Har du motstånd som måste övervinnas? Ska du lyckas, sök svar på de frågorna. En god underrättelseverksamhet ger varje ledare en starkare position. Ju mer du vet om en roll innan du tar den, desto större är dina chanser att lyckas. Det svåraste med en ledarroll är inte jobbet i sig. Det svåraste är att förstå det politiska spelet. Innan du tillträder en ny tjänst, se till att du har en klar bild av rollen, företagskulturen och vad som förväntas av dig. Gräv fram så mycket information du kan. Först när du har tillräcklig information kan du avgöra om jobbet är rätt för dig. Använd informationen också för att anpassa tjänsten till dig. Ofta kan du förhandla om tjänstens omfattning och om de resurser och det stöd du behöver för att göra ett bra jobb. Se upp för några vanliga missuppfattningar som får många kvinnor och män att inte söka den information om ett nytt jobb som de borde förse sig med. > Det är prestationen som räknas. Om jag passar in i företaget spelar mindre roll. Dina prestationer bedöms genom ett filter som är färgat av organisationens värderingar. Skaffa dig därför information både om tjänstens utmaningar och om företagets kultur. > Det här är ett toppjobb, jag är en idiot om jag inte tar det. Även om jobbet ger dig en åtråvärd titel på ett välrenommerat bolag, ta reda på dess eventuella baksidor. Då har du ett fullständigare beslutsunderlag och en starkare förhandlingsposition. > Jag älskar utmaningar och kan knappt vänta tills jag får börja lösa problemen. Problemen kan vara svårlösta därför att organisationen saknar vilja eller resurser att lösa dem. > Jag har inget val, jag måste ta det här jobbet. Även om du inte kan tacka nej finns det alltid möjlighet att förhandla om tjänstens omfattning och om ditt behov av resurser och stöd. Så här gräver du fram information > Utnyttja ditt nätverk Prata med flera personer så hör du om åsikterna pekar i samma riktning. Varje medlem i ditt nätverk har sitt perspektiv. Prata med personer i organisationen. De kan ge dig en god bild av tjänsten och av företagets kultur och ledarstil. personer med liknande jobb på andra företag. De kan ge dig något att jämföra med. dina mentorer. De kan ge dig råd om hur väl tjänsten passar dig. > Knyt relationer med dina blivande kollegor och chefer Fördjupa informationen från nätverket och känn efter hur väl era personligheter och intressen passar ihop. Punkter som är lämpliga att ta upp: din kompetens. Varför vill de ha just dig och din kompetens? eventuella luckor i dina meriter. Påverkar de luckorna dina möjligheter att göra ett bra jobb? personkemin. Samtalen ger dig en indikation på hur ert samarbete kommer att fungera. tjänstens omfattning. Har den delar som inte passar dig? Kan de förändras? > Red ut oklarheter Lita på din intuition. Om något i jobbet verkar oklart eller konstigt, gräv djupare på det området. Se till att få upp oklarheterna till ytan så förebygger du problem. Det kan vara oklarheter om varför du har valts ut. Ta reda på vilka av dina egenskaper som har vägt tyngst. Det hjälper dig att förstå vad tjänsten kräver och vilka förväntningar som finns. andras åtaganden. Vilket stöd kan du vänta dig från olika håll? din roll. Är ansvar och befogenheter klara? > Finn bromsklossarna Organisationer är fulla av politik. Medlemmarna har sina egna intressen att försvara och planer som de vill förverkliga. Förvänta dig därför alltid motstånd mot dina planer när du tillträder en ny tjänst. Ta reda på vilka som kan bli bromsklossar i ett tidigt skede. Då kan du begränsa deras inflytande och förhindra att de sprider sina åsikter och får med sig andra. KONTENTAN utkommer med 20 nummer per år. Varje nummer sammanfattar en aktuell bok om företagsledning, organisationsutveckling, marknadsföring eller personlig utveckling. För att prenumerera skriver du till Kontentan Förlags AB, Box 5273, Göteborg, ringer , faxar eller e-postar till Mer information finner du på ISSN

3 KONTENTAN 214 Leta potentiella bromsklossar bland: personer som är missnöjda med din utnämning. Det kan till exempel finnas personer i gruppen som tvivlar på din kompetens och som hellre hade sett en annan person på din post. personer som känner sig hotade. Det kan vara kollegor som riskerar att få förändrat ansvar och minskat inflytande som en följd av din tillsättning. personer som känner sig åsidosatta. Några kan tycka att de själva borde ha fått din tjänst. Andra utmaningen: Skaffa uppbackning >> Den information du nu har visar vilket förtroende nyckelpersonerna har för dig och hur de engagerar sig för och stöder dig och tjänsten. Det engagemanget och stödet måste du nu sprida till andra i organisationen. När du är ny i en ledarroll, innan du har hunnit prestera några resultat, skärskådas du extra intensivt. Detta gäller såväl män som kvinnor, men många kvinnor upplever att de granskas mer ingående. Därför behöver du ett starkt stöd bakom dig. Det stödet kan du inte ta för givet. Du måste förhandla för att få det. Många nytillträdda tvekar att mobilisera den uppbackning de behöver. Som ursäkt kan de ange någon av följande missuppfattningar. > Utnämningen av mig talar för sig själv. Utnämningar talar sällan för sig själva. Du kan tycka att du är rätt person för tjänsten, men det finns oftast andra åsikter. Kollegor kan anse att de själva har bättre meriter eller att det finns luckor i din meritlista som gör att de tvivlar på din kapacitet. De kan också ha haft en god relation till din företrädare och vara oroliga för en förändring. > Det är resultatet som räknas. Resultat märks först efter en tid, medan andras intryck av dig börjar formas direkt. Dessutom är dina resultat inte alltid tydliga för andra. > Jag vill inte framstå som svag. Vissa personer kan tycka att du visar svaghet om du ber om stöd. I själva verket är det en styrka att kunna be om stöd i rätt situation. Utan det stödet kanske du får svårigheter att klara av dina åtaganden. Så här skaffar du uppbackning Intryck formas snabbt. Det gäller att nyckelpersoner i organisationen stöder dig och ger en positiv bild av dig. Välj i första hand de nyckelpersoner som har störst påverkan på resten av organisationen. Bygg upp förtroendet för dig och försäkra dig om andras stöd och engagemang på följande sätt. > Ta reda på förväntningarna Målet är inte bara att försäkra dig om stöd från nyckelpersoner utan också att komma överens om hur ni ska jobba tillsammans. Felaktiga förväntningar kan vara farliga. Är de för optimistiska kan de leda till besvikelse, är de oklara kan de leda till oenighet. Om du inte agerar för att definiera förväntningarna kommer de att utkristalliseras i alla fall, men troligen inte i den form du önskar. Se därför till att ni bygger upp en ömsesidig respekt. Få nyckelpersonerna att inse att de kan ha ett värdefullt samarbete med dig och att uppdraget därtill kräver det. definierar reglerna för samarbetet. Att komma överens om när, hur och kring vad ni ska samarbeta är viktigt. Ännu viktigare är att diskutera spelreglerna för hur ni behandlar varandra. lär er hur ni kan lära av varandra. Ett väl fungerande samarbete bygger på ömsesidighet, båda parter lär av varandra och utvecklas. Diskutera hur ni vill bli informerade och vilken återkoppling ni behöver. > Värna om ditt ansvar Se till att din tjänst för med sig det ansvar som den förknippas med. Ditt ansvar har en direkt påverkan på hur dina prestationer uppfattas och hur synlig du blir i organisationen. Delegera strategiskt, behåll ansvaret för alla funktioner som påverkar uppfattningen om din auktoritet och trovärdighet. Att behålla ansvaret innebär inte att du behöver göra allt jobb själv. Du bör sträva efter att behålla funktioner som signalerar auktoritet. Att få folk att köpa nya idéer och få dem med sig i en ny organisation är en utmaning. En förutsättning för att lyckas är att de vet att du påverkar bedömningen av deras prestationer, deras lön eller andra incitament. funktioner som har en direkt påverkan på resultatet. Vilka funktioner som påverkar result- Vänta dig inte att automatiskt få uppbackning, du måste förhandla dig till den. När du tar ett toppjobb tar du en risk, och de som ger dig jobbet tar en risk. Utrymmet för misstag är litet. 3

4 Nya jobb är ofta dåligt definierade, den som tar ett sådant måste förhandla om gränserna och det strategiska ansvaret. atet mest varierar och beror på vilka utmaningar du som ledare står inför. funktioner som får dig att framträda. Att du är synlig påverkar uppfattningen om dig och ger dig trovärdighet. > Låt toppledare introducera dig Utnämningen av en ny ledare ger alltid upphov till funderingar och oro hos medarbetarna. De funderar över hur deras karriärer kommer att påverkas av förändringen, vem som valts och varför och hur den nya ledaren ska fungera. Låt företagsledningen göra det klart vad enheten måste genomföra och varför dess nya ledare är bäst lämpad att leda det arbetet. Då blir det lättare för medarbetarna att förstå och ställa sig bakom utnämningen. Försök därför att få en övertygande introduktion. Om ledningen visar att den stödjer dig och kan motivera sitt val blir det lättare för andra att acceptera din utnämning. peka på kopplingen mellan organisationens övergripande mål och den nya tjänsten. Då blir det lättare att få acceptans hos olika intressenter. välja olika vägar till olika intressenter. Inte bara medarbetarna ska acceptera dig som ny ledare utan också externa partners. Olika kommunikationssätt och argument kan behövas för att påverka olika parter. > Finn bundsförvanter Människor i organisationer pratar och det som sägs påverkar deras åsikter. Strategiskt utvalda bundsförvanter kan hjälpa till att sprida goda nyheter. Vänliga röster på olika ställen i organisationen och utifrån kan ge dig extra styrka och komplettera det nödvändiga stödet från ledningen. Skaffa dig bundsförvanter genom att hitta minglarna. De är personer med många kontakter i organisationen och som är viktiga opinionsbildare. Det kan till exempel vara personer som har jobbat länge i företaget eller som har lätt för att röra sig i olika grupper. få skeptikerna på din sida. Om du kan vinna över personer som först var skeptiska mot dig på din sida, kommer deras synpunkter att ha en extra tyngd i opinionsbildningen. utforma en kampanj. Isolerade nyheter är lätta att bortse från. Men om flera källor säger samma sak blir budskapet starkare. Ta reda på vilka som behöver känna till dig och ditt arbete och vem som kan informera dem. Tredje utmaningen: Se till att få resurser >> När du tillträder en ny ledartjänst, försäkra dig i ett tidigt skede om de resurser personal, pengar, tid som du behöver. De har både en praktisk och en symbolisk betydelse. Att förfoga över resurser har inte bara en praktisk betydelse, utan också en symbolisk. 4 Som ny ledare blir du extra granskad och ifrågasatt; medarbetarna funderar över dina ledaregenskaper och vad du kan göra för dem. Att ha tillräckligt med resurser signalerar makt och att ledningen anser att ditt område är viktigt. Det visar också att du kommer kunna leverera. Så här samlar du ihop resurser Det är inte lätt att få de resurser som behövs med dagens krav på lönsamhet och effektivitet. Följande fyra steg kan vara ett stöd när du ska förhandla om de resurser du behöver. > Koppla resursbehovet till strategiska mål För att få de resurser du behöver måste du kunna visa på nyttan för organisationen. Beslutsfattarna måste kunna se kopplingen mellan ditt resursbehov och organisationens övergripande mål. Välj det av följande förslag som sannolikt har störst effekt på den du ska övertyga: Visa att resurserna löser ett stort problem. Det är lättare att få igenom en begäran om den är De flesta organisationer har begränsade resurser, att få extra resurser är svårt. Prioriteringar blir nödvändiga. Två vanliga missuppfattningar kan göra att du inte lägger tillräcklig vikt vid resursallokeringen i början. > Jag försöker klara mig på det som finns. Du ska givetvis fundera på hur verksamheten kan effektiviseras, men se upp så att du inte skapar en tillfällig lösning som sedan blir svår att ta sig ur. Om du genom hårt arbete lyckas klara dig väl med bristande resurser under en period, blir det svårt att motivera att du behöver mer resurser nästa period. Och om resursbristen leder till ett dåligt resultat kommer det tolkas som att din förmåga brister. > Jag måste kontrollera kostnaderna, något utrymme för lyx finns inte. Även om utgifterna måste hållas nere är det viktigt att inte bli dumsnål. Vissa aktiviteter kan ha en symbolisk betydelse vars värde vida överstiger kostnaden i kronor.

5 KONTENTAN 214 kopplad till strategiska hot eller möjligheter. Försök till exempel att visa ett samband mellan resurstilldelning och framtida möjligheter. Koppla resurserna till förväntat resultat. Gör en tydlig plan som visar hur resurserna leder till ett konkret resultat och hur lång tid det tar. Anpassa resurserna till det aktuella behovet. Resursbehovet i en organisation är inte statiskt, det påverkas bland annat av säsongsbundna säljvariationer och av i vilken fas ett utvecklingsprojekt befinner sig. Att kunna redogöra för när och varför specifika resurser behövs i ett visst projekt kan säkra resurstilldelningen. > Låt andras intressen ge draghjälp Du är inte den enda vars arbete påverkas av de resurser du får. Försök att hitta andra intressenter som också påverkas. Om deras personliga intressen stämmer överens med dina kan du enkelt få dem att stödja dig och dina behov. Det finns flera sätt att argumentera för gemensamma intressen: Fokusera på nyckelintressen. Utgå inte från att andra motiveras bara av pengar och karriärmöjligheter. Försök i stället att lära känna dem och hitta annat som motiverar dem. Visa sedan hur ditt arbete hjälper dem att nå sina mål. Strukturera resursallokeringen. Om andra kan förutse ditt behov av dem och planera för det är det enklare att få de resurser som behövs. Påverka på olika sätt. Olika personer har olika intressen. Anpassa ditt budskap så att varje person tydligt ser hur ditt resursbehov stödjer just den personens intresse, till exempel av att synas. > Engagera stödpersoner Konkurrensen om resurser är hård. Att ha stöd från olika håll hjälper dig styrka ditt behov av resurser. I vissa fall är det rent av nödvändigt att ha stöd av andra för att få gehör för din resursbegäran. Dina argument blir starkare och mer övertygande om personer med andra perspektiv och kompetenser står bakom dig. Försök till exempel att engagera personer med intressen i beslutet. Personer som kan dra nytta av att du får resurser är lätta att engagera och deras stöd kan få din begäran att verka mer objektiv. personer med specifik kompetens. Specialister på olika områden kan styrka dina argument och ge ökad trovärdighet åt din begäran. personer som direkt påverkas av beslutet. Dina medarbetare kan hjälpa till att tydliggöra situationen genom sina synpunkter. > Låt framgång föda framgång Att säkra resurser är ofta en stegvis process. Även om du kan motivera dina behov väl är beslutsfattarna ofta försiktiga i början. Det är inte ovanligt att de vill se vad du kan åstadkomma med befintliga resurser innan de ger dig mer. Ett sätt att komma över detta hinder är att börja med ett litet pilotprojekt som visar att du kan leverera. Om projektet misslyckas är ingen större skada skedd, utgifterna är relativt små och uppmärksamheten är liten. Om projektet lyckas kan du tillgodoräkna dig en liten seger som du kan använda som språngbräda för att nå högre höjder. Så här kan du göra: Ta en liten tugga av den stora kakan. Stora, ambitiösa planer kan ofta brytas ner i små steg. Börja med en isolerad del som snabbt kan visa resultat. Lansera ett pilotprojekt. Ibland finns motstånd mot själva idén eller konceptet. Då kan ett lyckat pilotprojekt ge idén trovärdighet. Bygg vidare på synliga resultat. Försök att åstadkomma något som ger ett tydligt, mätbart resultat. Det resultatet blir en språngbräda för nästa steg. Resurser visar vad en organisation anser vara viktigt och vem den anser utöva gott omdöme och ledarskap. Fjärde utmaningen: Få med dig andra >> En ny chef innebär förändringar. Medarbetarna riskerar att förlora något, till exempel ett bekvämt och invant arbetssätt eller ett väletablerat förtroende. Därför kan de reagera med motstånd. För att få med dig medarbetare och ledarkollegor måste du visa dem att dina planer är fördelaktiga även för dem. Engagera dem och se till att de känner sig delaktiga i planerna. Etablera också ett förtroende för dig som ledare och visa att du kan fatta de beslut som krävs. Så här får du med dig andra Att ha ett samlat stöd bakom sig är nödvändigt för en ny ledare. För att få med dig medarbetare och ledarkollegor behöver du motivera dem. Möjligheter att utvecklas som person och i sin yrkesroll är viktiga drivkrafter för många. Följande fyra steg kan hjälpa dig att samla ett team som ställer sig bakom dina planer. > Genomför en lyssnarrunda För att få medarbetare att stödja en förändring måste de övertygas om att de är viktiga och att deras åsikter beaktas. En lyssnarrunda är ett sätt att lära känna dina medarbetare, förstå vad som Du kan inte tvinga fram en förändring, du måste få folk att förstå att möjligheterna med det nya uppväger kostnaden för att ge upp något av det gamla. 5

6 Nyckeln till att få andras uppmärksamhet är att ge dem uppmärksamhet. Svårigheter försvinner inte för att du undviker dem. 6 För att få medarbetarnas stöd måste du visa både att du kan styra och fatta beslut, och att du är bra på att lyssna och få alla att känna sig delaktiga. Här är några vanliga missuppfattningar som kan försvåra arbetet med att få med dig medarbetarna. > Jag vet att det jag gör är rätt. De flesta nya ledare har konkreta idéer om hur de ska lyckas med sina uppgifter. Problemet uppstår när du blir så begeistrad av din plan att du inte lyssnar på vad andra har att säga. > Det här är mitt problem, jag måste skydda mina medarbetare och hantera det själv. Att du är ansvarig för ett problem innebär inte att du måste lösa problemet själv. Att hålla undan problemet från medarbetarna kan göra att de känner oro och hot (ofta känner de väl till vad som pågår i organisationen). Dessutom går du miste om möjliga lösningsförslag. > Jag har ledningens stöd, folk kommer rätta in sig i ledet. Det är farligt att överdriva både betydelsen av ledningens stöd och det inflytande det kommer ha på medarbetarna. Att ha medarbetarnas stöd är lika viktigt som att ha ledningens stöd. För att få medarbetarna med dig måste de känna att förändringen är bra för deras personliga utveckling. > Om jag undviker problemet nu kanske det löser sig på sikt. Ju längre du väntar med att konfrontera motstånd, desto större blir risken att motståndet sprids till fler. är viktigt för dem och låta dem förstå vad som är viktigt för dig. En lyssnarrunda kan genomföras i följande steg: Lär känna individerna. Vilka de är, vad de jobbar med och hur det fungerar, planer och förhoppningar för framtiden. Du visar att medarbetarna är viktiga och får information som hjälper dig att utforma dina planer. Ta pulsen på gruppen. Individernas åsikter är viktiga, men för att få ett bredare perspektiv och mer information om arbetssituationen är det viktigt att ha ett möte med en större grupp. Att få dela och diskutera sina bekymmer kan minska osäkerheten inför det nya. Lyssna utåt. Att ta reda på hur utomstående ser på gruppen är också viktigt och kan visa på organisationsproblem. Det kan vara värdefullt att prata både med personer i organisationen och utanför. > Agera för att lösa problemen Att lyssna och prata är inte tillräckligt för att skingra osäkerhet. Du måste också med handling visa att du kommer ta tag i problemen du blivit informerad om. Att angripa problemen tidigt kan minska individuell oro och göra gruppen både mer enad och produktiv. Behandla de olika typerna av problem i tur och ordning: Lös individuella problem. Hjälp individerna att komma över sina personliga bekymmer och visa att deras åsikter beaktas. Försök hitta synergier så att lösningen gagnar både individen och företaget. Ta itu med gruppens problem. Att lösa gruppproblem syftar till att göra gruppen mer produktiv. Se över såväl processer och system som arbetsmoralen. Angrip organisationsproblem. Organisationsproblem kan kräva stora insatser, kanske en översyn av hela företagskulturen. Men även mindre förändringar kan ge en stor förbättring. Att förbättra gränssnittet och samarbetet mellan din grupp och viktiga användare eller kunder kan vara en väg framåt. Tackla de svåra problemen. Om du undviker vissa problem är det kanske dessa du ska ta tag i först. Att lösa ett svårt problem i ett tidigt skede har både praktiska fördelar och en symbolisk betydelse. > Forma breda allianser Din grupp och dina närmaste chefer är inte de enda som du behöver stöd från. Leta i hela organisationen efter personer som kan tänkas dela dina intressen och mål och stödja dina planer. Försök att få dem med dig på följande sätt: Erbjud hjälp. Visa att de förändringar du tänker genomföra kommer att underlätta deras arbete. Be om hjälp. Genom att engagera andra blir de delaktiga i problemet och får ett intresse i lösningen. Tydliggör alternativkostnaderna. Om du inte kan övertyga folk om fördelarna med dina förändringsplaner, måste du få dem att inse nackdelarna med alternativet. Tydliggör kostnaderna för alternativet att inte stödja dina planer. Om det behövs, höj priset för alternativet. Förena krafterna. Om du kan hitta personer som tydligt påverkas av dina planer kan du få dem att aktivt jobba för ert gemensamma mål. Med förenade krafter ökar ni genomslagskraften i organisationen. > Skapa förutsättningar för lärande Att kunna anpassa sig till förändringar är viktigt i dagens föränderliga värld. Anpassningsförmåga är något som måste underhållas. Underlätta för dina medarbetare att utvecklas genom att skapa formella och informella processer för lärande.

7 KONTENTAN 214 Här följer några exempel på hur du kan stödja lärandet: Öppna upp för en dialog. En öppen dialog underlättar för medarbetarna att förstå orsakerna till förändringarna och att dela med sig av sina lösningsförslag. Lär av misstagen. Vänd misstagen till erfarenheter. För att kunna lära av ett misstag se till att fokusera på varför det har skett, inte på vem som har gjort det. Våga chansa. För att kunna dra nytta av möjligheter måste du ibland våga chansa. Men gör det inte utan att vara medveten om riskerna. Om chansningen misslyckas är det viktigt att det finns ett säkerhetsnät för de medarbetare som tog risken med dig. Gå igenom konsekvenserna. Om medarbetarna ska inse fördelarna med din plan måste de också förstå konsekvenserna av att bara fortsätta som tidigare och inte göra någonting. Femte utmaningen: Bli betydelsefull >> Den sista och svåraste utmaningen är att bli betydelsefull. Det gäller att få genomslagskraft i organisationen genom att bidra med viktiga resultat. Att bli betydelsefull är lättare i vissa organisationer än andra. Det finns branscher och specifika företag som är mer mottagliga för kvinnliga ledare. Det är också viktigt att du passar in och tror på vad du och företaget gör. Försök hitta en organisation som passar ihop med din personliga stil, dina värderingar och vad du vill uträtta. På ett sådant ställe är det lättare att få genomslagskraft och bli synlig. För att bli betydelsefull för andra personer och för organisationen måste du själv göra dina resultat synliga. Det finns några vanliga missuppfattningar som kan hindra dig från att bli synlig och betydelsefull. > Jag togs in för att lösa ett visst problem med mina sakkunskaper och det ska jag göra. Sakkunskap är bara entrébiljetten. För att lyckas i en ledarroll måste du lyfta dig och använda ytterligare kompetenser som kan ligga långt från din sakkunskap. > Min prestation talar för sig själv. Risken är stor för att andra inte ser dina resultat eller att de inte förstår att det är ditt arbete som ligger bakom dem. Därför är det viktigt att synliggöra dina resultat för dem som bör känna till dem. > Jag lyckades aldrig riktigt uppnå vad jag ville. Det är svårt att marknadsföra vad du gjort om du inte själv är nöjd med resultatet. Ibland kan vi sätta ribban för framgång så högt att vi inte själva ser vad vi lyckats uppnå. Vi ser bara vad vi inte har gjort istället för allt vi faktiskt har åstadkommit. Så här blir du betydelsefull Att synas och vara betydelsefull är en kontinuerlig process. Resultat som uppmärksammats blir byggstenar för nya resultat och ny uppmärksamhet. Du kan underlätta processen genom att ta följande steg. > Ta tag i strategiska behov Effektiva ledare hanterar den pågående verksamheten samtidigt som de planerar framåt och förutser kommande förändringar. Du måste kunna fokusera på det som är viktigt och bortse från oväsentligheter. Ta itu med de strategiska behov som är kopplade till organisationens vision och övergripande mål. Följande arbetssätt hjälper dig att hålla fokus på de strategiska behoven: Ta fram en plan. Rita upp en bild som visar hur ni ska ta er från A till B, som bryter ner de övergripande strategiska målen till konkreta, lätt tagna steg. Stäm av kontinuerligt. Omgivningen och de strategiska behoven förändras fortlöpande. Kolla därför regelbundet att de behov och mål som finns definierade stämmer med vad du vill göra och vad andra är beredda att göra. Omdefiniera vad som är strategiskt. Du behöver inte alltid anpassa dina intressen så att de stämmer överens med den strategiska riktningen. Det omvända kan också vara en väg framåt. > Lös okända problem Det är svårt att lösa ett problem om vi inte inser att problemet finns. Det är också svårt att lösa gemensamma problem när medarbetare är isolerade i grupper utan öppen kommunikation med varandra. Genom att vara uppmärksam på saker som är motsägande och oförenliga kan du upptäcka problem som folk inte känner till. Detta ger dig Att skryta är en sak, att kräva erkänsla för det du har åstadkommit en helt annan. Sätt inte ribban så högt att du aldrig kan känna dig framgångsrik. 7

8 Utgå inte från att dina bedrifter syns helt och fullt visa upp dem. Ser du bara det du inte har uppnått så blir det vad också andra ser. utrymme att genomföra åtgärder som märks och uppskattas, i din grupp och i organisationen. Följande punkter kan vara ett stöd när du vill lösa okända problem: Finn problemen som folk inte känner till. Det är lätt att hålla fast vid gamla vanor och bli hemmablind. Som nykomling har du lättare att se problemen och kan sedan tillhandahålla en lösning. Hitta synergier. Problemlösning sker ofta i isolerade grupper. Att upptäcka problem som delas mellan grupper är ofta svårt, de gemensamma behoven faller lätt mellan stolarna. Undersök vilka av dina uppgifter som är relevanta för andra grupper och hur informationsspridningen mellan grupperna kan underlättas. Förutse kommande behov. En ledare som lyssnar till vad som händer i organisationen och har bra kontakter kan ofta förutse förändringar innan de sker. Om du kan förutse förändringar kan du också förutse kommande behov för andra och hjälpa dem hantera dessa. > Visa din betydelse Det viktigaste för en ny ledare är att skapa värde för organisationen. Och detta värde måste bli synligt; det värde du skapar kommer att vara osynligt om du inte gör anspråk på det. Finn därför ett sätt att synliggöra din betydelse som passar dig och som stämmer med organisationskulturen. Några tips: Spela på en synlig spelplan. Se till att etablera dig själv, skapa dig en egen identitet och försäkra dig om att tjänstens ansvar förknippas med dig och vad du gör. Använd en gångbar valuta. Beskriv vad du har gjort med ett språk som folk förstår och koppla dina bidrag till mätbara resultat. Attrahera bra medarbetare. Framgångsrika ledare är som magneter. De drar till sig bra människor som vill vara med i deras team. Invänta rätt tidpunkt. Gör en plan för hur du ska synliggöra din betydelse och när respektive steg i planen ska iscensättas. Att se upp med Varje organisation bör vara medveten om de prövningar som en kvinna sannolikt möter när hon utnämns till ledare. Här är några exempel på hur uttalade och outtalade antaganden och fördomar i en organisation gör det svårt för en kvinna i ledarskapsposition. De är hämtade från intervjuer med kvinnliga ledare. > Antagandet att könet har något att göra med att en kvinna utses till ledare. Bakom det ligger misstanken att hon har fått jobbet för att hon är kvinna, inte för att hon förtjänar det. Det tvingar henne att bevisa att könet inte har något att göra med utnämningen. > Den stereotypa uppfattningen som likställer ledarskap med maskulint (»starkt«) beteende och nedvärderar relationsskapande (»kvinnligt«) arbete. Det tvingar henne att välja mellan att vara en ledare och att vara en kvinna, och vad hon än väljer kan hon dömas hårt. > Uppfattningen att kvinnor inte har den mognad eller linjeerfarenhet som krävs av en ledare. Det tvingar henne att visa hur väl hon passar för rollen, särskilt om hennes bakgrund är ovanlig. > Ifrågasättandet av om kvinnor har de färdigheter, det engagemang och den karaktär som krävs för att leda. Mäns och kvinnors färdigheter kanske inte värderas eller belönas likvärdigt och kvinnor kan få svårt att bevisa att de har allt som krävs för att göra jobbet. Her Place at the Table A woman s guide to negotiating five key challenges to leadership success Copyright 2004 by Deborah M. Kolb, Judith Williams, and Carol Frohlinger Utgiven av Jossey-Bass. Sammanfattad med förlagets tillstånd. Deborah Kolb är professor i företagsledning vid Simmons Graduate School of Management. Judith Williams har arbetat på investmentbank. Carol Frohlinger är advokat och konsult i frågor om hur företag ska behålla och befordra kvinnor. De leder The Shadow Negotiation, LLC (www. theshadownegotiation.com). Blir du intresserad av att läsa boken i sin helhet kan du beställa den genom Kontentan. Kontentan Kopiering förbjuden.

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

De tre första månaderna på ett nytt jobb

De tre första månaderna på ett nytt jobb De tre första månaderna på ett nytt jobb När du börjar på ett nytt jobb är den första tiden viktig. Vad du gör och vem du är under dina första tre månader lägger grunden till om fortsättningen ska bli

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

En grupp. varandra. gruppen, normer

En grupp. varandra. gruppen, normer En grupp en samling individer som står i dynamiskt samspel med varandra - Ett eller flera gemensamma syften med sin existens - Mer eller mindre uttalad organisation där olika deltagare fyller olika funktioner

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Din lön och din utveckling

Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Du ska få ut så mycket som möjligt av ditt arbetsliv. Det handlar om dina förutsättningar, din utveckling och din lön. Du ska ha möjlighet att få en

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa framtidstro. Där skolbarn hålls tillbaka

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

Projektledare vs ScrumMaster

Projektledare vs ScrumMaster Projektledare vs ScrumMaster Finns det rum för den klassiske projektledaren i en agil värld? Carina Meurlinger carina.meurlinger@agero.se Lite om mig själv Carina Meurlinger Konsult på Agero sedan 2005

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Unionens handlingsprogram 2012 2015

Unionens handlingsprogram 2012 2015 Unionens handlingsprogram 2012 2015 Unionens handlingsprogram 2012 2015 Vår vision Vår vision är Tillsammans är vi i Unionen den ledande kraften som skapar framgång, trygghet och glädje i arbetslivet.

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

TNS SIFO & The Core Company, 2011

TNS SIFO & The Core Company, 2011 1 2 Bekymmerslös Äventyrlig Vänlig Självsäker Försiktig Kompetent 3 Om denna person var VD, hur skulle företagskulturen vara? Vilka värderingar, ledarskap och struktur skulle företaget ha? 4 Företagskultur

Läs mer

Utvecklings- och lönesamtal för ett

Utvecklings- och lönesamtal för ett Utvecklings- och lönesamtal för ett För chefer som leder samtal bra ledarskap För chefer som leder samtal Även en ledare kan behöva ledning. Som chef och medlem i Vision har du tillgång till Chef Direkt:

Läs mer

Innehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7

Innehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7 Sida 2 av 7 Innehåll... 1 Ordförandeposten... 3 Presidiet... 3 Styrelsen... 3 Styrelsemötet... 4 Ledarskapet... 4 Vad är ledarskap?... 4 Ledarskap i projekt... 5 Att utveckla sitt ledarskap... 6 Kommunikation...

Läs mer

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

Ledarskapets 5 utmaningar

Ledarskapets 5 utmaningar Ledarskapets 5 utmaningar Den ledarskapsmodell som fram till dags dato varit underlag för flest vetenskapliga studier och som erhållit starkast och mest konsekvent vetenskapligt stöd är den så kallade

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg Att leda, bygga och ingå i effektiva team Bengt Kallenberg Du kommer få med dig... Grupp och team, vad och varför? Nycklarna för att lyckas Övergripande förståelse för de olika faserna Ökad kunskap om

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Stegen som presenteras här är endast förslag, och behöver inte heller nödvändigtvis ske i den ordning vi presenterar här.

Stegen som presenteras här är endast förslag, och behöver inte heller nödvändigtvis ske i den ordning vi presenterar här. Stegen som presenteras här är endast förslag, och behöver inte heller nödvändigtvis ske i den ordning vi presenterar här. Kör igång, och var inte rädd för att begå misstag. Ha alltid i bakhuvudet varför

Läs mer

TOP PERFORMANCE. Ledningsgruppsutveckling 2013-2014 Pikudesign - Grundprogram. Piku AB

TOP PERFORMANCE. Ledningsgruppsutveckling 2013-2014 Pikudesign - Grundprogram. Piku AB TOP PERFORMANCE Ledningsgruppsutveckling 2013-2014 Pikudesign - Grundprogram Hur väl fungerar din ledningsgrupp som team? Hur effektiva är era möten? Är ledningsgruppen det strategiska verktyg som du behöver?

Läs mer

Because I m worth it Intervju med Brigitte Mral, professor i retorik

Because I m worth it Intervju med Brigitte Mral, professor i retorik Because I m worth it Intervju med Brigitte Mral, professor i retorik www.fungerandemedier.se Han lanserade både retoriken och dramaturgin Aristoteles, född 384 före 0, insåg potentialen i att använda hjärnans

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

Adeptguide. Handledning för adepter i mentorprogram på Chalmers

Adeptguide. Handledning för adepter i mentorprogram på Chalmers Adeptguide Handledning för adepter i mentorprogram på Chalmers 1 Innehåll 1. Så här används guiden... 4 2 Översikt över mentorprogrammet... 5 2.1 Syfte och mål med mentorprogrammet... 5 2.2 Mentorprogrammets

Läs mer

Chefer. Sammanfattning

Chefer. Sammanfattning Att installera Chefer Sammanfattning Att rekrytera rätt chef är ofta avgörande för en organisations framgång. De flesta organisationer hanterar också rekryteringen som en strategiskt viktig fråga. Men

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

profile4professionals Axiologisk Karriärprofil Kim Sample 4 Oktober 2006 v1.2.7

profile4professionals Axiologisk Karriärprofil Kim Sample 4 Oktober 2006 v1.2.7 profile4professionals Axiologisk Karriärprofil Kim Sample 4 Oktober 2006 v1.2.7 Bäste Kim, Välkommen! Vi tror att denna rapport kommer att bli en värdefull tillgång för dig oavsett om du befinner dig i

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

Retorik & framförandeteknik

Retorik & framförandeteknik Introduktion Vi har läst Lärarhandledning: Våga tala - vilja lyssna, som är skriven av Karin Beronius, adjunkt i språk och retorikutbildare, tillsammans med Monica Ekenvall, universitetsadjunkt, på uppdrag

Läs mer

LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA

LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA En guide till dig som ska ha en LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA 1 INNEHÅLL 2 Hur guiden kan användas... 2 3 Mentorprogrammets upplägg... 3 3.1 Mål med mentorprogrammet... 3 3.2 Utformning av mentorprogrammets...

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

2013-05-07 Sida 1 av 6. Förbundsstyrelsens förslag till strategisk målbild Jakten i framtiden

2013-05-07 Sida 1 av 6. Förbundsstyrelsens förslag till strategisk målbild Jakten i framtiden 2013-05-07 Sida 1 av 6 Förbundsstyrelsens förslag till strategisk målbild Jakten i framtiden 2013-05-07 Sida 2 av 6 Inledning Jakten på framtiden har under 2012 och 2013 inneburit ett omfattande arbete,

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

AQ ska vara världsledande inom kostnadseffektivitet, kvalitet, leveranssäkerhet, alerthet och service. Kort sagt reliable.

AQ ska vara världsledande inom kostnadseffektivitet, kvalitet, leveranssäkerhet, alerthet och service. Kort sagt reliable. våra värderingar we are reliable Vi kan produktion, vi agerar långsiktigt och vi satsar helhjärtat för att leva upp till kundernas förväntningar i fråga om kvalitet, leveransprecision och service. AQs

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning Ledaravtalet - från ord till handling Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning 2. Möjligheternas avtal Ledaravtalet kopplar ihop företagets affärsidé och mål med personlig

Läs mer

Flickor, pojkar och samma MöjliGheter

Flickor, pojkar och samma MöjliGheter Malin Gustavsson Flickor, pojkar och samma MöjliGheter hur du som förälder kan bidra till mer jämställda barn Alla barn har rätt att uppleva att de duger precis som de människor de är. Det ska inte göra

Läs mer

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1 CHEF OCH LEDARSKAP Sida 1 GISLAVEDS KOMMUNS LEDNINGSVISION Som chef i Gislaveds kommun står du för skillnaden mellan en fungerande verksamhet och en mycket bra verksamhet. I ditt ledarskap är du modig

Läs mer

Mångfald för ökad konkurrenskraft. Detta projekt finansieras av Europeiska Unionen/Europeiska Socialfonden

Mångfald för ökad konkurrenskraft. Detta projekt finansieras av Europeiska Unionen/Europeiska Socialfonden Mångfald för ökad konkurrenskraft Detta projekt finansieras av Europeiska Unionen/Europeiska Socialfonden Vår framtid Skåne har väldigt bra förutsättningar att bli en av Europas mest konkurrenskraftiga

Läs mer

Framgångsrik processförändring

Framgångsrik processförändring Framgångsrik processförändring SAST 08-11-27 Marie Klemets Tel: 070-586 25 75 Mail: marie.klemets@kac.se Inledning Syfte Att förmedla att förändringsledningen inte är hokus pokus, utan ett systematiskt

Läs mer

Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process

Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process En essä i kursen Produktutveckling med formgivning, KN3060 Patrick Larsson, Mälardalens högskola, 2007-04-26 Inledning Kommunikation definieras som överföring

Läs mer

Hur chefer kommunicerar

Hur chefer kommunicerar Hur chefer kommunicerar Undersökning BY& KRY BYLANDER KRYLANDER 1 Indikativ undersökning Syfte att öka förståelsen för organisationers utveckling av chefer till kommunikativa ledare Utförd oktober november

Läs mer

Ledningsgruppsutveckling

Ledningsgruppsutveckling Ledningsgruppsutveckling Ni skapar samsyn och en gemensam strategi!! Två dagars ledningsgruppsutveckling med coaching och rådgivning från seniora experter! Vi får människor att samlas kring affären på

Läs mer

Ledarutvecklingsprogram

Ledarutvecklingsprogram Kalmarsundsregionens arbetsgivarring erbjuder i samverkan med Indigo Management Ledarutvecklingsprogram UGL + 2+2+2+2+1 dagar Hur hanterar du att bli chef över dina tidigare kollegor? Vilken ledarstil

Läs mer

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice Del 1 Service börjar med relationer Förstklassig kundservice börjar med goda relationer. Här är nio sätt att stärka kundrelationer

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Chefs- och ledarstrategi

Chefs- och ledarstrategi STRATEGI Dokumentets syfte n finns för att kommunen ska attrahera, rekryera och utveckla chefer som gör Nacka bäst på att vara kommun. Dokumentet gäller för Kommunstyrelsen som arbetsgivare och kommunens

Läs mer

DISTRIKTSGUVERNÖRENS TEAM

DISTRIKTSGUVERNÖRENS TEAM Kapitel 1 DISTRIKTSGUVERNÖRENS TEAM I dagens snabbt föränderliga värld måste medlemmarna förena familj, arbete och frivilliginsatser. Med anledning av att distriktsguvernörens roll är komplex och krävande

Läs mer

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång.

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Våra värderingar Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Vi vill att de ska fortsätta se oss som sin framtida arbetsgivare. Vi vill också att vårt varumärke ska locka

Läs mer

Att skapa projektgruppen

Att skapa projektgruppen Dag 4 Att skapa projektgruppen och Kunskapshantering Att skapa projektgruppen s 75-102 i boken Förstudie Planering Genomförande Avslut Initiering av projekt Alla individer har sina egna mål Om alla individer

Läs mer

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan.

En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan. En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan. Förändring, utveckling och ledarskap är alltid en fråga om kommunikation Förskollärarens

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Värdegrund för samverkan Den sociala ekonomins organisationer bidrar till samhörighet mellan människor,

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Butiken är scenen Du är viktig Vi vågar Vi har koll Vi är starka tillsammans

Butiken är scenen Du är viktig Vi vågar Vi har koll Vi är starka tillsammans 9 Butiken är scenen Du är viktig Vi vågar Vi har koll Vi är starka tillsammans 8 11 Varje dag är en ny föreställning. Vi lyssnar aktivt på våra kunder, för att bli bättre. Vi tar personligt ansvar för

Läs mer

Riksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS

Riksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS Riksgälden Presentation Medarbetarundersökning 2014 TNS Syfte med medarbetarundersökningen Undersökningen är ett viktigt verktyg för att vi ska kunna utveckla och förbättra vår organisation, vårt sätt

Läs mer

Använd mindre plast för havens och hälsans skull

Använd mindre plast för havens och hälsans skull Debattartikeln är en argumenterande text där man tar ställning i en fråga och med hjälp av tydliga och sakliga argument försöker övertyga andra att hålla med. Debattartikeln är vanlig i dagstidningar,

Läs mer

Vår uppförandekod. Fastställd av styrelsen för Humlegården Fastigheter AB 2013-08-14. Version 4 2013-08-01

Vår uppförandekod. Fastställd av styrelsen för Humlegården Fastigheter AB 2013-08-14. Version 4 2013-08-01 Vår uppförandekod Fastställd av styrelsen för Humlegården Fastigheter AB 2013-08-14 1 Inledning De allra flesta företag har en fastställd uppförandekod, eller Code of Conduct som många kallar den. För

Läs mer

Det handlar om dig. Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB

Det handlar om dig. Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB Att jobba på Sto Det handlar om dig Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB Som medarbetare på Sto är det i grunden dig och dina kollegor det handlar om. Utan att förringa vår fina produktportfölj, är det

Läs mer

ID-begrepp L17_8. Dokumentnamn Dokumenttyp Giltig från Kvalitetspolicy Policy 2014-01-31. Verkställande direktör 2015-02-28.

ID-begrepp L17_8. Dokumentnamn Dokumenttyp Giltig från Kvalitetspolicy Policy 2014-01-31. Verkställande direktör 2015-02-28. 1 (5) Kvalitetspolicy Inom Praktikertjänstkoncernen Antagen vid styrelsemöte den 31 januari 2014 2 (5) Innehåll 1 Kvalitet 3 2 En god och säker vård 3 2.1 Ledstjärnor för kvalitet och utveckling... 3 3

Läs mer

Boksammanfattning. Konsten att få andra att prestera

Boksammanfattning. Konsten att få andra att prestera Boksammanfattning Konsten att få andra att prestera Konsten att få andra att prestera är framför allt ett användbart verktyg för dig som vill utveckla dig själv och dem du leder. Med hjälp av både skisser

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

ESSILORS PRINCIPER. Våra principer kommer från några av Essilor's utmärkande drag:

ESSILORS PRINCIPER. Våra principer kommer från några av Essilor's utmärkande drag: ESSILORS PRINCIPER Var och en av oss delar Essilors ansvar och rykte i vårt yrkesliv. Så vi måste känna till och respektera de principer som gäller för alla. Det innebär att vi måste förstå och dela de

Läs mer

Executive Search. En undersökning av rekryteringsbranschen. Carina Lundberg Markow, chef Ansvarsfullt ägande

Executive Search. En undersökning av rekryteringsbranschen. Carina Lundberg Markow, chef Ansvarsfullt ägande Executive Search En undersökning av rekryteringsbranschen 2008 Executive Search 2008 Carina Lundberg Markow, chef Ansvarsfullt ägande Förord Det pågår en livlig debatt om styrelsers sammansättning och

Läs mer

Att sätta lön. Guide till dig som är chef. 2015 Karin Karlström och Anna Kopparberg

Att sätta lön. Guide till dig som är chef. 2015 Karin Karlström och Anna Kopparberg Att sätta lön Guide till dig som är chef 2015 Karin Karlström och Anna Kopparberg Alla kan inte vara nöjda med sin lön, men målet är att alla, inklusive du som chef, ska vara nöjda med hur lönesättningen

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

TALENT MANAGEMENT BAROMETERN 2014

TALENT MANAGEMENT BAROMETERN 2014 TALENT MANAGEMENT BAROMETERN 2014 Bakgrund Talent Management Barometern genomförs årligen sedan 2011. 2014 års version genomfördes som en webbenkät under november-december I år ställdes fördjupande frågor

Läs mer

Alla Vinner! Verktyg för ett gott liv i vår kommun

Alla Vinner! Verktyg för ett gott liv i vår kommun Alla Vinner! Verktyg för ett gott liv i vår kommun Åtta enkla, konkreta och varsamma verktyg som bygger broar mellan människor i och utan funktionssvårigheter Det ska vara lätt att leva i Lund för alla

Läs mer

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Vi erbjuder ett öppet ledarutvecklingsprogram för dig som vill utveckla ditt ledarskap genom en ökad förståelse för dig själv och de sammanhang du som ledare verkar i.

Läs mer

Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen

Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen En essä i kursen Produktutveckling med formgivning Charlotta Sjöström, INPRE 4, 2006-04-27 En het potatis Hans Folkesson som är chef

Läs mer

Intervjuguide - förberedelser

Intervjuguide - förberedelser Intervjuguide - förberedelser Din grundläggande förberedelse Dags för intervju? Stort grattis. Glädje och nyfikenhet är positiva egenskaper att fokusera på nu. För att lyckas på intervjun är förberedelse

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

LÄR KÄNNA DIG SJÄLV. Elva tester som utmanar och utvecklar. Kjell Ekstam. Argument Förlag

LÄR KÄNNA DIG SJÄLV. Elva tester som utmanar och utvecklar. Kjell Ekstam. Argument Förlag LÄR KÄNNA DIG SJÄLV Elva tester som utmanar och utvecklar Kjell Ekstam Argument Förlag Testa din självkänsla Här nedan finns 25 frågor som du ska besvara med ett kryss i ja-, nej- eller osäkerrutan. Tänk

Läs mer

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN

SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN sverigesingenjorer.se 2 SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN BAKGRUND Den globala konkurrensen hårdnar. Det blir allt tydligare att den enda vägen till framgång är genom utveckling

Läs mer

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT PROJEKTSKOLA I ett projekt har du möjlighet att pröva på det okända och spännande. Du får både lyckas och misslyckas. Det viktiga är att du av utvärdering och uppföljning lär dig av misstagen. Du kan då

Läs mer

ÖKA FÖRETAGETS MERFÖRSÄLJNING OCH FÖRETAGSKUNDERNAS LOJALITET MED EN KUNDKLUBB FÖR B2B

ÖKA FÖRETAGETS MERFÖRSÄLJNING OCH FÖRETAGSKUNDERNAS LOJALITET MED EN KUNDKLUBB FÖR B2B ÖKA FÖRETAGETS MERFÖRSÄLJNING OCH FÖRETAGSKUNDERNAS LOJALITET MED EN KUNDKLUBB FÖR B2B Detta whitepaper hjälper dig att identifiera vilka faktorer som påverkar kundlojalitet och hur du kan stärka lojaliteten

Läs mer

Ergonomisällskapet Sverige 091103

Ergonomisällskapet Sverige 091103 Ulf Johanson Ergonomisällskapet Sverige 091103 Är hälsa/arbetsmiljö lönsamt? Bhö Behövs ekonomiska k kalkyler/ekonomiska lkl /k ik argument? Behöver hälsa/arbetsmiljö kopplas ihop med verksamhetsstyrningen?

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild Det här står vi för Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar Ur Elevers tankar i ord och bild 1 (7) Den mätta dagen, den är aldrig störst. Den bästa dagen är en dag av törst. Nog finns det mål och

Läs mer

8. Allmänt om medarbetarsamtal. Definition

8. Allmänt om medarbetarsamtal. Definition 8. Allmänt om medarbetarsamtal Definition En förberedd regelbundet återkommande dialog mellan chef och medarbetare syftande till att utveckla verksamhet och individ och som präglas av ömsesidighet. (A

Läs mer

Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT

Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT Vi är samma lag Vi levererar minnen Ledande branschkunskap Våga sticka ut Ingen kund är den andra lik Glöd Vi är alla stolta ambassadörer Utstråla glädje

Läs mer

Det balanserade ledarskapet

Det balanserade ledarskapet Det balanserade ledarskapet Jag talade nyligen med en utländsk kontakt och vi talade om ledarskap. En av frågorna han ställde till mig var då; hur definierar du skillnaden mellan chef och ledare? Bra fråga

Läs mer