KONTENTAN. En bra idé + Himmel Helvete tur och retur av Bengt Renander 4/2004

Transkript

1 KONTENTAN 184 En bra idé + Himmel Helvete tur och retur av Bengt Renander 4/ Her place at the table av Deborah Kolb, Judith Williams & Carol Frohlinger 14/2005 Har hon fått jobbet bara för att hon är kvinna? Har hon verkligen rätt erfarenhet och bakgrund? Alla nya ledare blir ifrågasatta, men kvinnor upplever ofta att de granskas extra intensivt. Vid varje ny utnämning måste de visa att de förtjänar sin ledarposition. De tvingas gå igenom prövningar och räta ut frågetecken som manliga kollegor slipper ta sig an. Her Place at the Table bygger på intervjuer med kvinnliga ledare. Den ger exempel på de prövningar som du som kvinnlig ledare kan utsättas för och visar hur du bemästrar dem. Boken ger dig en plan som hjälper dig att klara av fem viktiga utmaningar och nå ett framgångsrikt ledarskap. Du får tips om hur du skaffar dig information om de villkor och förväntningar du ställs inför, om hur du vinner uppbackning, samlar ihop resurser, får med dig folk, och sist men inte minst, blir en betydelsefull person med genomslagskraft i organisationen. Värdefull information för alla nya ledare, oavsett kön. Läs om: Första utmaningen: Informera dig Andra utmaningen: Skaffa uppbackning Tredje utmaningen: Samla ihop resurser Fjärde utmaningen: Få med dig andra Femte utmaningen: Bli betydelsefull

2 Första utmaningen: Informera dig >> Vad förväntas av dig? Hur ser organisationskulturen ut? Finns det outtalade uppförandekoder? Fungerar personkemin i dina viktigaste kontakter? Har du motstånd som måste övervinnas? Ska du lyckas, sök svar på de frågorna. En god underrättelseverksamhet ger varje ledare en starkare position. Ju mer du vet om en roll innan du tar den, desto större är dina chanser att lyckas. Det svåraste med en ledarroll är inte jobbet i sig. Det svåraste är att förstå det politiska spelet. Innan du tillträder en ny tjänst, se till att du har en klar bild av rollen, företagskulturen och vad som förväntas av dig. Gräv fram så mycket information du kan. Först när du har tillräcklig information kan du avgöra om jobbet är rätt för dig. Använd informationen också för att anpassa tjänsten till dig. Ofta kan du förhandla om tjänstens omfattning och om de resurser och det stöd du behöver för att göra ett bra jobb. Se upp för några vanliga missuppfattningar som får många kvinnor och män att inte söka den information om ett nytt jobb som de borde förse sig med. > Det är prestationen som räknas. Om jag passar in i företaget spelar mindre roll. Dina prestationer bedöms genom ett filter som är färgat av organisationens värderingar. Skaffa dig därför information både om tjänstens utmaningar och om företagets kultur. > Det här är ett toppjobb, jag är en idiot om jag inte tar det. Även om jobbet ger dig en åtråvärd titel på ett välrenommerat bolag, ta reda på dess eventuella baksidor. Då har du ett fullständigare beslutsunderlag och en starkare förhandlingsposition. > Jag älskar utmaningar och kan knappt vänta tills jag får börja lösa problemen. Problemen kan vara svårlösta därför att organisationen saknar vilja eller resurser att lösa dem. > Jag har inget val, jag måste ta det här jobbet. Även om du inte kan tacka nej finns det alltid möjlighet att förhandla om tjänstens omfattning och om ditt behov av resurser och stöd. Så här gräver du fram information > Utnyttja ditt nätverk Prata med flera personer så hör du om åsikterna pekar i samma riktning. Varje medlem i ditt nätverk har sitt perspektiv. Prata med personer i organisationen. De kan ge dig en god bild av tjänsten och av företagets kultur och ledarstil. personer med liknande jobb på andra företag. De kan ge dig något att jämföra med. dina mentorer. De kan ge dig råd om hur väl tjänsten passar dig. > Knyt relationer med dina blivande kollegor och chefer Fördjupa informationen från nätverket och känn efter hur väl era personligheter och intressen passar ihop. Punkter som är lämpliga att ta upp: din kompetens. Varför vill de ha just dig och din kompetens? eventuella luckor i dina meriter. Påverkar de luckorna dina möjligheter att göra ett bra jobb? personkemin. Samtalen ger dig en indikation på hur ert samarbete kommer att fungera. tjänstens omfattning. Har den delar som inte passar dig? Kan de förändras? > Red ut oklarheter Lita på din intuition. Om något i jobbet verkar oklart eller konstigt, gräv djupare på det området. Se till att få upp oklarheterna till ytan så förebygger du problem. Det kan vara oklarheter om varför du har valts ut. Ta reda på vilka av dina egenskaper som har vägt tyngst. Det hjälper dig att förstå vad tjänsten kräver och vilka förväntningar som finns. andras åtaganden. Vilket stöd kan du vänta dig från olika håll? din roll. Är ansvar och befogenheter klara? > Finn bromsklossarna Organisationer är fulla av politik. Medlemmarna har sina egna intressen att försvara och planer som de vill förverkliga. Förvänta dig därför alltid motstånd mot dina planer när du tillträder en ny tjänst. Ta reda på vilka som kan bli bromsklossar i ett tidigt skede. Då kan du begränsa deras inflytande och förhindra att de sprider sina åsikter och får med sig andra. KONTENTAN utkommer med 20 nummer per år. Varje nummer sammanfattar en aktuell bok om företagsledning, organisationsutveckling, marknadsföring eller personlig utveckling. För att prenumerera skriver du till Kontentan Förlags AB, Box 5273, Göteborg, ringer , faxar eller e-postar till order@kontentan.se. Mer information finner du på ISSN

3 KONTENTAN 214 Leta potentiella bromsklossar bland: personer som är missnöjda med din utnämning. Det kan till exempel finnas personer i gruppen som tvivlar på din kompetens och som hellre hade sett en annan person på din post. personer som känner sig hotade. Det kan vara kollegor som riskerar att få förändrat ansvar och minskat inflytande som en följd av din tillsättning. personer som känner sig åsidosatta. Några kan tycka att de själva borde ha fått din tjänst. Andra utmaningen: Skaffa uppbackning >> Den information du nu har visar vilket förtroende nyckelpersonerna har för dig och hur de engagerar sig för och stöder dig och tjänsten. Det engagemanget och stödet måste du nu sprida till andra i organisationen. När du är ny i en ledarroll, innan du har hunnit prestera några resultat, skärskådas du extra intensivt. Detta gäller såväl män som kvinnor, men många kvinnor upplever att de granskas mer ingående. Därför behöver du ett starkt stöd bakom dig. Det stödet kan du inte ta för givet. Du måste förhandla för att få det. Många nytillträdda tvekar att mobilisera den uppbackning de behöver. Som ursäkt kan de ange någon av följande missuppfattningar. > Utnämningen av mig talar för sig själv. Utnämningar talar sällan för sig själva. Du kan tycka att du är rätt person för tjänsten, men det finns oftast andra åsikter. Kollegor kan anse att de själva har bättre meriter eller att det finns luckor i din meritlista som gör att de tvivlar på din kapacitet. De kan också ha haft en god relation till din företrädare och vara oroliga för en förändring. > Det är resultatet som räknas. Resultat märks först efter en tid, medan andras intryck av dig börjar formas direkt. Dessutom är dina resultat inte alltid tydliga för andra. > Jag vill inte framstå som svag. Vissa personer kan tycka att du visar svaghet om du ber om stöd. I själva verket är det en styrka att kunna be om stöd i rätt situation. Utan det stödet kanske du får svårigheter att klara av dina åtaganden. Så här skaffar du uppbackning Intryck formas snabbt. Det gäller att nyckelpersoner i organisationen stöder dig och ger en positiv bild av dig. Välj i första hand de nyckelpersoner som har störst påverkan på resten av organisationen. Bygg upp förtroendet för dig och försäkra dig om andras stöd och engagemang på följande sätt. > Ta reda på förväntningarna Målet är inte bara att försäkra dig om stöd från nyckelpersoner utan också att komma överens om hur ni ska jobba tillsammans. Felaktiga förväntningar kan vara farliga. Är de för optimistiska kan de leda till besvikelse, är de oklara kan de leda till oenighet. Om du inte agerar för att definiera förväntningarna kommer de att utkristalliseras i alla fall, men troligen inte i den form du önskar. Se därför till att ni bygger upp en ömsesidig respekt. Få nyckelpersonerna att inse att de kan ha ett värdefullt samarbete med dig och att uppdraget därtill kräver det. definierar reglerna för samarbetet. Att komma överens om när, hur och kring vad ni ska samarbeta är viktigt. Ännu viktigare är att diskutera spelreglerna för hur ni behandlar varandra. lär er hur ni kan lära av varandra. Ett väl fungerande samarbete bygger på ömsesidighet, båda parter lär av varandra och utvecklas. Diskutera hur ni vill bli informerade och vilken återkoppling ni behöver. > Värna om ditt ansvar Se till att din tjänst för med sig det ansvar som den förknippas med. Ditt ansvar har en direkt påverkan på hur dina prestationer uppfattas och hur synlig du blir i organisationen. Delegera strategiskt, behåll ansvaret för alla funktioner som påverkar uppfattningen om din auktoritet och trovärdighet. Att behålla ansvaret innebär inte att du behöver göra allt jobb själv. Du bör sträva efter att behålla funktioner som signalerar auktoritet. Att få folk att köpa nya idéer och få dem med sig i en ny organisation är en utmaning. En förutsättning för att lyckas är att de vet att du påverkar bedömningen av deras prestationer, deras lön eller andra incitament. funktioner som har en direkt påverkan på resultatet. Vilka funktioner som påverkar result- Vänta dig inte att automatiskt få uppbackning, du måste förhandla dig till den. När du tar ett toppjobb tar du en risk, och de som ger dig jobbet tar en risk. Utrymmet för misstag är litet. 3

4 Nya jobb är ofta dåligt definierade, den som tar ett sådant måste förhandla om gränserna och det strategiska ansvaret. atet mest varierar och beror på vilka utmaningar du som ledare står inför. funktioner som får dig att framträda. Att du är synlig påverkar uppfattningen om dig och ger dig trovärdighet. > Låt toppledare introducera dig Utnämningen av en ny ledare ger alltid upphov till funderingar och oro hos medarbetarna. De funderar över hur deras karriärer kommer att påverkas av förändringen, vem som valts och varför och hur den nya ledaren ska fungera. Låt företagsledningen göra det klart vad enheten måste genomföra och varför dess nya ledare är bäst lämpad att leda det arbetet. Då blir det lättare för medarbetarna att förstå och ställa sig bakom utnämningen. Försök därför att få en övertygande introduktion. Om ledningen visar att den stödjer dig och kan motivera sitt val blir det lättare för andra att acceptera din utnämning. peka på kopplingen mellan organisationens övergripande mål och den nya tjänsten. Då blir det lättare att få acceptans hos olika intressenter. välja olika vägar till olika intressenter. Inte bara medarbetarna ska acceptera dig som ny ledare utan också externa partners. Olika kommunikationssätt och argument kan behövas för att påverka olika parter. > Finn bundsförvanter Människor i organisationer pratar och det som sägs påverkar deras åsikter. Strategiskt utvalda bundsförvanter kan hjälpa till att sprida goda nyheter. Vänliga röster på olika ställen i organisationen och utifrån kan ge dig extra styrka och komplettera det nödvändiga stödet från ledningen. Skaffa dig bundsförvanter genom att hitta minglarna. De är personer med många kontakter i organisationen och som är viktiga opinionsbildare. Det kan till exempel vara personer som har jobbat länge i företaget eller som har lätt för att röra sig i olika grupper. få skeptikerna på din sida. Om du kan vinna över personer som först var skeptiska mot dig på din sida, kommer deras synpunkter att ha en extra tyngd i opinionsbildningen. utforma en kampanj. Isolerade nyheter är lätta att bortse från. Men om flera källor säger samma sak blir budskapet starkare. Ta reda på vilka som behöver känna till dig och ditt arbete och vem som kan informera dem. Tredje utmaningen: Se till att få resurser >> När du tillträder en ny ledartjänst, försäkra dig i ett tidigt skede om de resurser personal, pengar, tid som du behöver. De har både en praktisk och en symbolisk betydelse. Att förfoga över resurser har inte bara en praktisk betydelse, utan också en symbolisk. 4 Som ny ledare blir du extra granskad och ifrågasatt; medarbetarna funderar över dina ledaregenskaper och vad du kan göra för dem. Att ha tillräckligt med resurser signalerar makt och att ledningen anser att ditt område är viktigt. Det visar också att du kommer kunna leverera. Så här samlar du ihop resurser Det är inte lätt att få de resurser som behövs med dagens krav på lönsamhet och effektivitet. Följande fyra steg kan vara ett stöd när du ska förhandla om de resurser du behöver. > Koppla resursbehovet till strategiska mål För att få de resurser du behöver måste du kunna visa på nyttan för organisationen. Beslutsfattarna måste kunna se kopplingen mellan ditt resursbehov och organisationens övergripande mål. Välj det av följande förslag som sannolikt har störst effekt på den du ska övertyga: Visa att resurserna löser ett stort problem. Det är lättare att få igenom en begäran om den är De flesta organisationer har begränsade resurser, att få extra resurser är svårt. Prioriteringar blir nödvändiga. Två vanliga missuppfattningar kan göra att du inte lägger tillräcklig vikt vid resursallokeringen i början. > Jag försöker klara mig på det som finns. Du ska givetvis fundera på hur verksamheten kan effektiviseras, men se upp så att du inte skapar en tillfällig lösning som sedan blir svår att ta sig ur. Om du genom hårt arbete lyckas klara dig väl med bristande resurser under en period, blir det svårt att motivera att du behöver mer resurser nästa period. Och om resursbristen leder till ett dåligt resultat kommer det tolkas som att din förmåga brister. > Jag måste kontrollera kostnaderna, något utrymme för lyx finns inte. Även om utgifterna måste hållas nere är det viktigt att inte bli dumsnål. Vissa aktiviteter kan ha en symbolisk betydelse vars värde vida överstiger kostnaden i kronor.

5 KONTENTAN 214 kopplad till strategiska hot eller möjligheter. Försök till exempel att visa ett samband mellan resurstilldelning och framtida möjligheter. Koppla resurserna till förväntat resultat. Gör en tydlig plan som visar hur resurserna leder till ett konkret resultat och hur lång tid det tar. Anpassa resurserna till det aktuella behovet. Resursbehovet i en organisation är inte statiskt, det påverkas bland annat av säsongsbundna säljvariationer och av i vilken fas ett utvecklingsprojekt befinner sig. Att kunna redogöra för när och varför specifika resurser behövs i ett visst projekt kan säkra resurstilldelningen. > Låt andras intressen ge draghjälp Du är inte den enda vars arbete påverkas av de resurser du får. Försök att hitta andra intressenter som också påverkas. Om deras personliga intressen stämmer överens med dina kan du enkelt få dem att stödja dig och dina behov. Det finns flera sätt att argumentera för gemensamma intressen: Fokusera på nyckelintressen. Utgå inte från att andra motiveras bara av pengar och karriärmöjligheter. Försök i stället att lära känna dem och hitta annat som motiverar dem. Visa sedan hur ditt arbete hjälper dem att nå sina mål. Strukturera resursallokeringen. Om andra kan förutse ditt behov av dem och planera för det är det enklare att få de resurser som behövs. Påverka på olika sätt. Olika personer har olika intressen. Anpassa ditt budskap så att varje person tydligt ser hur ditt resursbehov stödjer just den personens intresse, till exempel av att synas. > Engagera stödpersoner Konkurrensen om resurser är hård. Att ha stöd från olika håll hjälper dig styrka ditt behov av resurser. I vissa fall är det rent av nödvändigt att ha stöd av andra för att få gehör för din resursbegäran. Dina argument blir starkare och mer övertygande om personer med andra perspektiv och kompetenser står bakom dig. Försök till exempel att engagera personer med intressen i beslutet. Personer som kan dra nytta av att du får resurser är lätta att engagera och deras stöd kan få din begäran att verka mer objektiv. personer med specifik kompetens. Specialister på olika områden kan styrka dina argument och ge ökad trovärdighet åt din begäran. personer som direkt påverkas av beslutet. Dina medarbetare kan hjälpa till att tydliggöra situationen genom sina synpunkter. > Låt framgång föda framgång Att säkra resurser är ofta en stegvis process. Även om du kan motivera dina behov väl är beslutsfattarna ofta försiktiga i början. Det är inte ovanligt att de vill se vad du kan åstadkomma med befintliga resurser innan de ger dig mer. Ett sätt att komma över detta hinder är att börja med ett litet pilotprojekt som visar att du kan leverera. Om projektet misslyckas är ingen större skada skedd, utgifterna är relativt små och uppmärksamheten är liten. Om projektet lyckas kan du tillgodoräkna dig en liten seger som du kan använda som språngbräda för att nå högre höjder. Så här kan du göra: Ta en liten tugga av den stora kakan. Stora, ambitiösa planer kan ofta brytas ner i små steg. Börja med en isolerad del som snabbt kan visa resultat. Lansera ett pilotprojekt. Ibland finns motstånd mot själva idén eller konceptet. Då kan ett lyckat pilotprojekt ge idén trovärdighet. Bygg vidare på synliga resultat. Försök att åstadkomma något som ger ett tydligt, mätbart resultat. Det resultatet blir en språngbräda för nästa steg. Resurser visar vad en organisation anser vara viktigt och vem den anser utöva gott omdöme och ledarskap. Fjärde utmaningen: Få med dig andra >> En ny chef innebär förändringar. Medarbetarna riskerar att förlora något, till exempel ett bekvämt och invant arbetssätt eller ett väletablerat förtroende. Därför kan de reagera med motstånd. För att få med dig medarbetare och ledarkollegor måste du visa dem att dina planer är fördelaktiga även för dem. Engagera dem och se till att de känner sig delaktiga i planerna. Etablera också ett förtroende för dig som ledare och visa att du kan fatta de beslut som krävs. Så här får du med dig andra Att ha ett samlat stöd bakom sig är nödvändigt för en ny ledare. För att få med dig medarbetare och ledarkollegor behöver du motivera dem. Möjligheter att utvecklas som person och i sin yrkesroll är viktiga drivkrafter för många. Följande fyra steg kan hjälpa dig att samla ett team som ställer sig bakom dina planer. > Genomför en lyssnarrunda För att få medarbetare att stödja en förändring måste de övertygas om att de är viktiga och att deras åsikter beaktas. En lyssnarrunda är ett sätt att lära känna dina medarbetare, förstå vad som Du kan inte tvinga fram en förändring, du måste få folk att förstå att möjligheterna med det nya uppväger kostnaden för att ge upp något av det gamla. 5

6 Nyckeln till att få andras uppmärksamhet är att ge dem uppmärksamhet. Svårigheter försvinner inte för att du undviker dem. 6 För att få medarbetarnas stöd måste du visa både att du kan styra och fatta beslut, och att du är bra på att lyssna och få alla att känna sig delaktiga. Här är några vanliga missuppfattningar som kan försvåra arbetet med att få med dig medarbetarna. > Jag vet att det jag gör är rätt. De flesta nya ledare har konkreta idéer om hur de ska lyckas med sina uppgifter. Problemet uppstår när du blir så begeistrad av din plan att du inte lyssnar på vad andra har att säga. > Det här är mitt problem, jag måste skydda mina medarbetare och hantera det själv. Att du är ansvarig för ett problem innebär inte att du måste lösa problemet själv. Att hålla undan problemet från medarbetarna kan göra att de känner oro och hot (ofta känner de väl till vad som pågår i organisationen). Dessutom går du miste om möjliga lösningsförslag. > Jag har ledningens stöd, folk kommer rätta in sig i ledet. Det är farligt att överdriva både betydelsen av ledningens stöd och det inflytande det kommer ha på medarbetarna. Att ha medarbetarnas stöd är lika viktigt som att ha ledningens stöd. För att få medarbetarna med dig måste de känna att förändringen är bra för deras personliga utveckling. > Om jag undviker problemet nu kanske det löser sig på sikt. Ju längre du väntar med att konfrontera motstånd, desto större blir risken att motståndet sprids till fler. är viktigt för dem och låta dem förstå vad som är viktigt för dig. En lyssnarrunda kan genomföras i följande steg: Lär känna individerna. Vilka de är, vad de jobbar med och hur det fungerar, planer och förhoppningar för framtiden. Du visar att medarbetarna är viktiga och får information som hjälper dig att utforma dina planer. Ta pulsen på gruppen. Individernas åsikter är viktiga, men för att få ett bredare perspektiv och mer information om arbetssituationen är det viktigt att ha ett möte med en större grupp. Att få dela och diskutera sina bekymmer kan minska osäkerheten inför det nya. Lyssna utåt. Att ta reda på hur utomstående ser på gruppen är också viktigt och kan visa på organisationsproblem. Det kan vara värdefullt att prata både med personer i organisationen och utanför. > Agera för att lösa problemen Att lyssna och prata är inte tillräckligt för att skingra osäkerhet. Du måste också med handling visa att du kommer ta tag i problemen du blivit informerad om. Att angripa problemen tidigt kan minska individuell oro och göra gruppen både mer enad och produktiv. Behandla de olika typerna av problem i tur och ordning: Lös individuella problem. Hjälp individerna att komma över sina personliga bekymmer och visa att deras åsikter beaktas. Försök hitta synergier så att lösningen gagnar både individen och företaget. Ta itu med gruppens problem. Att lösa gruppproblem syftar till att göra gruppen mer produktiv. Se över såväl processer och system som arbetsmoralen. Angrip organisationsproblem. Organisationsproblem kan kräva stora insatser, kanske en översyn av hela företagskulturen. Men även mindre förändringar kan ge en stor förbättring. Att förbättra gränssnittet och samarbetet mellan din grupp och viktiga användare eller kunder kan vara en väg framåt. Tackla de svåra problemen. Om du undviker vissa problem är det kanske dessa du ska ta tag i först. Att lösa ett svårt problem i ett tidigt skede har både praktiska fördelar och en symbolisk betydelse. > Forma breda allianser Din grupp och dina närmaste chefer är inte de enda som du behöver stöd från. Leta i hela organisationen efter personer som kan tänkas dela dina intressen och mål och stödja dina planer. Försök att få dem med dig på följande sätt: Erbjud hjälp. Visa att de förändringar du tänker genomföra kommer att underlätta deras arbete. Be om hjälp. Genom att engagera andra blir de delaktiga i problemet och får ett intresse i lösningen. Tydliggör alternativkostnaderna. Om du inte kan övertyga folk om fördelarna med dina förändringsplaner, måste du få dem att inse nackdelarna med alternativet. Tydliggör kostnaderna för alternativet att inte stödja dina planer. Om det behövs, höj priset för alternativet. Förena krafterna. Om du kan hitta personer som tydligt påverkas av dina planer kan du få dem att aktivt jobba för ert gemensamma mål. Med förenade krafter ökar ni genomslagskraften i organisationen. > Skapa förutsättningar för lärande Att kunna anpassa sig till förändringar är viktigt i dagens föränderliga värld. Anpassningsförmåga är något som måste underhållas. Underlätta för dina medarbetare att utvecklas genom att skapa formella och informella processer för lärande.

7 KONTENTAN 214 Här följer några exempel på hur du kan stödja lärandet: Öppna upp för en dialog. En öppen dialog underlättar för medarbetarna att förstå orsakerna till förändringarna och att dela med sig av sina lösningsförslag. Lär av misstagen. Vänd misstagen till erfarenheter. För att kunna lära av ett misstag se till att fokusera på varför det har skett, inte på vem som har gjort det. Våga chansa. För att kunna dra nytta av möjligheter måste du ibland våga chansa. Men gör det inte utan att vara medveten om riskerna. Om chansningen misslyckas är det viktigt att det finns ett säkerhetsnät för de medarbetare som tog risken med dig. Gå igenom konsekvenserna. Om medarbetarna ska inse fördelarna med din plan måste de också förstå konsekvenserna av att bara fortsätta som tidigare och inte göra någonting. Femte utmaningen: Bli betydelsefull >> Den sista och svåraste utmaningen är att bli betydelsefull. Det gäller att få genomslagskraft i organisationen genom att bidra med viktiga resultat. Att bli betydelsefull är lättare i vissa organisationer än andra. Det finns branscher och specifika företag som är mer mottagliga för kvinnliga ledare. Det är också viktigt att du passar in och tror på vad du och företaget gör. Försök hitta en organisation som passar ihop med din personliga stil, dina värderingar och vad du vill uträtta. På ett sådant ställe är det lättare att få genomslagskraft och bli synlig. För att bli betydelsefull för andra personer och för organisationen måste du själv göra dina resultat synliga. Det finns några vanliga missuppfattningar som kan hindra dig från att bli synlig och betydelsefull. > Jag togs in för att lösa ett visst problem med mina sakkunskaper och det ska jag göra. Sakkunskap är bara entrébiljetten. För att lyckas i en ledarroll måste du lyfta dig och använda ytterligare kompetenser som kan ligga långt från din sakkunskap. > Min prestation talar för sig själv. Risken är stor för att andra inte ser dina resultat eller att de inte förstår att det är ditt arbete som ligger bakom dem. Därför är det viktigt att synliggöra dina resultat för dem som bör känna till dem. > Jag lyckades aldrig riktigt uppnå vad jag ville. Det är svårt att marknadsföra vad du gjort om du inte själv är nöjd med resultatet. Ibland kan vi sätta ribban för framgång så högt att vi inte själva ser vad vi lyckats uppnå. Vi ser bara vad vi inte har gjort istället för allt vi faktiskt har åstadkommit. Så här blir du betydelsefull Att synas och vara betydelsefull är en kontinuerlig process. Resultat som uppmärksammats blir byggstenar för nya resultat och ny uppmärksamhet. Du kan underlätta processen genom att ta följande steg. > Ta tag i strategiska behov Effektiva ledare hanterar den pågående verksamheten samtidigt som de planerar framåt och förutser kommande förändringar. Du måste kunna fokusera på det som är viktigt och bortse från oväsentligheter. Ta itu med de strategiska behov som är kopplade till organisationens vision och övergripande mål. Följande arbetssätt hjälper dig att hålla fokus på de strategiska behoven: Ta fram en plan. Rita upp en bild som visar hur ni ska ta er från A till B, som bryter ner de övergripande strategiska målen till konkreta, lätt tagna steg. Stäm av kontinuerligt. Omgivningen och de strategiska behoven förändras fortlöpande. Kolla därför regelbundet att de behov och mål som finns definierade stämmer med vad du vill göra och vad andra är beredda att göra. Omdefiniera vad som är strategiskt. Du behöver inte alltid anpassa dina intressen så att de stämmer överens med den strategiska riktningen. Det omvända kan också vara en väg framåt. > Lös okända problem Det är svårt att lösa ett problem om vi inte inser att problemet finns. Det är också svårt att lösa gemensamma problem när medarbetare är isolerade i grupper utan öppen kommunikation med varandra. Genom att vara uppmärksam på saker som är motsägande och oförenliga kan du upptäcka problem som folk inte känner till. Detta ger dig Att skryta är en sak, att kräva erkänsla för det du har åstadkommit en helt annan. Sätt inte ribban så högt att du aldrig kan känna dig framgångsrik. 7

8 Utgå inte från att dina bedrifter syns helt och fullt visa upp dem. Ser du bara det du inte har uppnått så blir det vad också andra ser. utrymme att genomföra åtgärder som märks och uppskattas, i din grupp och i organisationen. Följande punkter kan vara ett stöd när du vill lösa okända problem: Finn problemen som folk inte känner till. Det är lätt att hålla fast vid gamla vanor och bli hemmablind. Som nykomling har du lättare att se problemen och kan sedan tillhandahålla en lösning. Hitta synergier. Problemlösning sker ofta i isolerade grupper. Att upptäcka problem som delas mellan grupper är ofta svårt, de gemensamma behoven faller lätt mellan stolarna. Undersök vilka av dina uppgifter som är relevanta för andra grupper och hur informationsspridningen mellan grupperna kan underlättas. Förutse kommande behov. En ledare som lyssnar till vad som händer i organisationen och har bra kontakter kan ofta förutse förändringar innan de sker. Om du kan förutse förändringar kan du också förutse kommande behov för andra och hjälpa dem hantera dessa. > Visa din betydelse Det viktigaste för en ny ledare är att skapa värde för organisationen. Och detta värde måste bli synligt; det värde du skapar kommer att vara osynligt om du inte gör anspråk på det. Finn därför ett sätt att synliggöra din betydelse som passar dig och som stämmer med organisationskulturen. Några tips: Spela på en synlig spelplan. Se till att etablera dig själv, skapa dig en egen identitet och försäkra dig om att tjänstens ansvar förknippas med dig och vad du gör. Använd en gångbar valuta. Beskriv vad du har gjort med ett språk som folk förstår och koppla dina bidrag till mätbara resultat. Attrahera bra medarbetare. Framgångsrika ledare är som magneter. De drar till sig bra människor som vill vara med i deras team. Invänta rätt tidpunkt. Gör en plan för hur du ska synliggöra din betydelse och när respektive steg i planen ska iscensättas. Att se upp med Varje organisation bör vara medveten om de prövningar som en kvinna sannolikt möter när hon utnämns till ledare. Här är några exempel på hur uttalade och outtalade antaganden och fördomar i en organisation gör det svårt för en kvinna i ledarskapsposition. De är hämtade från intervjuer med kvinnliga ledare. > Antagandet att könet har något att göra med att en kvinna utses till ledare. Bakom det ligger misstanken att hon har fått jobbet för att hon är kvinna, inte för att hon förtjänar det. Det tvingar henne att bevisa att könet inte har något att göra med utnämningen. > Den stereotypa uppfattningen som likställer ledarskap med maskulint (»starkt«) beteende och nedvärderar relationsskapande (»kvinnligt«) arbete. Det tvingar henne att välja mellan att vara en ledare och att vara en kvinna, och vad hon än väljer kan hon dömas hårt. > Uppfattningen att kvinnor inte har den mognad eller linjeerfarenhet som krävs av en ledare. Det tvingar henne att visa hur väl hon passar för rollen, särskilt om hennes bakgrund är ovanlig. > Ifrågasättandet av om kvinnor har de färdigheter, det engagemang och den karaktär som krävs för att leda. Mäns och kvinnors färdigheter kanske inte värderas eller belönas likvärdigt och kvinnor kan få svårt att bevisa att de har allt som krävs för att göra jobbet. Her Place at the Table A woman s guide to negotiating five key challenges to leadership success Copyright 2004 by Deborah M. Kolb, Judith Williams, and Carol Frohlinger Utgiven av Jossey-Bass. Sammanfattad med förlagets tillstånd. Deborah Kolb är professor i företagsledning vid Simmons Graduate School of Management. Judith Williams har arbetat på investmentbank. Carol Frohlinger är advokat och konsult i frågor om hur företag ska behålla och befordra kvinnor. De leder The Shadow Negotiation, LLC (www. theshadownegotiation.com). Blir du intresserad av att läsa boken i sin helhet kan du beställa den genom Kontentan. Kontentan Kopiering förbjuden.