Metodhandbok organisering 2.0

Transkript

1 Metodhandbok organisering 2.0

2 Innehåll Inledning 3 Handels fyrfältare 6 Organiseringsmetoder 8 Fördjupad organisering 10 Kartläggning arbetsplatser 12 Sammanställning av kartläggningar 14 Uppsökeri och personliga samtal 15 Hopsnack och agera tillsammans 16 Tips för bra hopsnacksmöten 17 Bygg för framtiden 18 Planering ny klubb/ombud 20 Avstämningssamtal befintlig klubb/ombud 22 Planering nyetablering 23 Samverkan med Handels Direkt 24 CHECKLISTOR Kartläggning arbetsplats 25 Personligt samtal 27 Planering ny klubb/ombud 29 Avstämningssamtal klubb/ombud 31 Nyetablering 33 Samverkan Handels Direkt/facklig rådgivning 34

3 Inledning Handels metodhandbok för organisering är förbundets gemensamma modell för att strukturerat bygga en starkare organisation på arbetsplatserna. Metodhandboken 1.0 togs fram 2013 i samverkan mellan förbundskontoret och förbundets avdelningar. Under hösten 2013 och våren 2014 genomfördes utbildningar och tester av modellen i fem avdelningar. Med ny kunskap och nya erfarenheter utifrån de utvärderingar som har gjorts i pilotavdelningarna, samt arbetet i Coop organiseringsprojekt har metodhandboken för organisering nu uppdaterats till version 2.0. Handels modell för organisering, även kallad Handelsmodellen, är framtagen av en arbetsgrupp som har hämtat in erfarenhet från hela organisationen. Dels för att få fram de bästa metoderna och dels för att få en bred förankring i förbundet. En viktig fördel med en gemensam modell för organisering är att anställda och förtroendevalda i Handels har samma bild av hur vi organiserar på arbetsplatserna. Det samma gäller när vi samarbetar mellan olika delar av organisationen. Organiseringsarbetet syftar till att alla arbetsplatser ska ha väl fungerande klubbar eller ombud och att medlemmarna ska kunna ta ett mer självständigt ansvar på den egna arbetsplatsen. Organisering och medlemsvärvning Organisering ska leda till en stark organisation som uppfyller förbundets mål och mening enligt portalparagrafen i stadgarna; att påverka arbetslivet och samhället. Organisering är därför i bred mening ett samlingsnamn för all verksamhet som syftar till att vi ska bli fler och starkare. I dagligt tal kan termer som organisering, värvning, medlemsutveckling, rekrytering och liknande ord användas oprecist och som syno- 3

4 nymer. I Handels vill vi dock använda termer på ett mer enhetligt sätt. Med medlemsutvecklingsverksamhet skiljer vi på medlemsvärvning (metoder för att bli många) och organisering (metoder för att bli starka). Organisering är nära sammankopplat med medlemsvärvning. Rutiner för Handels arbete med medlemsvärvning är sedan tidigare etablerade i organisationen. Metodhandboken är därför huvudsakligen avgränsad till arbetet med organisering medan medlemsvärvning har sina egna metoder. I Handels ser vi tre ingångar till organisering. För det första finns en grundorganisering där medlemmar sluter sig samman på arbetsplatser och vi ser till att teckna kollektivavtal. I internationella sammanhang är det ofta detta man menar när man använder termen organisering. I Handels modell, som finns i denna handbok, handlar detta om metoder att få kalla arbetsplatser att bli varmare. Men organisering är för oss också något mer. För det andra finns därför organiseringsarbete som syftar till att öka den fackliga närvaron på arbetsplatserna genom att bilda klubbar eller att hitta bra ombud. Det andra ledet i organiseringsarbetet kan vi ha olika metoder för, vilka redogör vi för i den här handboken. För det tredje arbetar vi också med fördjupad organisering som syftar till att medlemmarna på arbetsplatserna ska få verkligt inflytande över såväl arbetsvillkor som själva produktionen. Medlemsvärvning och olika metoder för organisering är lika viktiga för att bygga en stark organisation. Finns det skillnader ligger det i tidsperspektivet, där värvningsuppsökeri ger snabba resultat och resultatet av att bygga arbetsplatsorganisation kräver större tålamod. Effektiv medlemsvärvning skapar också nödvändiga ekonomiska resurser för det långsiktiga arbetet med organisering. Prioriteringar En nyhet i version 2.0 är att vi tydligare har delat upp organisering i två huvudsakliga arbetssätt; volymorganisering och fördjupad organisering. Volymorganisering är en förenklad arbetsmetod för att vi snabbt och effektivt ska kunna bygga ut och upprätthålla en väl fungerande närvaro på många arbetsplatser i enlighet med de mål kongressen har satt upp. Fördjupad organisering använder vi riktat mot arbetsplatser där vi prioriterar att bygga upp en stark och självständig organisation. Arbetssättet är effektivt men ställer större krav på tid och utbildning hos alla som deltar. Olika fokus för olika insatser Olika typer av uppsökerier har olika syfte och därmed olika samtalsmetodik. Skillnaderna i samtalsmetodik gör att det normalt inte är lyckat att genomföra olika uppsökerier vid ett och samma tillfälle. För att uppsökarna ska få bra flyt i samtalen fungerar det bättre att rikta insatser mot ett tydligt avgränsat huvudsyfte. Huvudsyftet kan vara medlemsvärvning, medlemsvård, värva nya ombud, fördjupad organisering eller rekrytering till studier. När vi värvar medlemmar kommer det att hända att vi hittar nya ombud och när vi arbetar med fördjupad organisering kommer vi att värva medlemmar, men ett tydligt huvudsyfte med olika aktiviteter gör oss effektivare. Ytterligare en fördel med att hålla isär olika typer av uppsökerier är att det är lättare att utvärdera resultatet. Delaktighet och engagemang Handels eftersträvar att ha medlemmar som inte enbart betalar medlemsavgift utan också är aktiva och engagerade i det fackliga arbetet på arbetsplatsen. Ofta är det i samband med annan facklig verksamhet, exempelvis förhandlingar, som vi har bäst möjligheter att få de anställda delaktiga och engagerade. Vi behöver därför jobba konsultativt med förtroendevalda och aktiva medlemmar. Målet är att förtroendevalda, med stöd av medlemmarna, ska kunna ta ett större ansvar för egna förhandlingar. Vi behöver också bli bättre på att använda förhandlingar för att aktivera medlemmar och för att värva fler nya medlemmar. Hur vi organiserar möten på arbetsplatser där det finns både medlemmar och blivande medlemmar är en central fråga. Vi behöver ha ett genomtänkt förhållningsätt till om möten ska hållas exklusivt bara för medlemmar eller om vi även ska bjuda in blivande medlemmar. 4

5 En annan fråga är om vi ska samlas på eller utanför arbetsplatsen. Vilket upplägg vi väljer påverkas av flera faktorer och behöver bedömas från fall till fall. Vi behöver ha kontakt med de anställda inför och efter förhandlingar. Under längre förhandlingar kan det också vara klokt att ha möten med de anställda under förhandlingarnas gång för att stämma av att vi ligger rätt i frågorna. Det finns enskilda ärenden och förhandlingar som omfattas av tystnadsplikt, men normalt tjänar vi på öppenhet i förhandlingsprocesser. Utbildning Metodhandboken innehåller checklistor som vi använder i organiseringsarbetet. Handboken beskriver också kortfattat hur checklistorna ska användas och hur arbetet kan läggas upp. Metodhandboken är inte ett självstudiematerial. Medarbetare som ska jobba med modellen behöver därför särskild utbildning för detta. 5

6 Handels fyrfältare Handels fyrfältare - Varm eller kall arbetsplats Fyrfältaren är framtagen för att vi enkelt ska kunna kategorisera arbetsplatser och efter behov lägga upp en handlingsplan för hur vi ökar organiseringen. Grundprincipen är att en arbetsplats med kollektivavtal, klubb/fackombud och många engagerade medlemmar är en varm arbetsplats. En kall arbetsplats har få medlemmar och saknar kollektivavtal och förtroendevalda. Användning Vi använder fyrfältaren på fyra sätt: 1 Bedömning av arbetsplatsen enligt formella kriterier. 2 Bedömning av enskilda anställdas engagemang. 3 Sammanställning av de anställdas engagemang för hela arbetsplatsen. 4 Avdelningarnas sammanställning av kartläggningar. 1. Kriterier arbetsplatsen Blå arbetsplats: Kollektivavtal saknas, arbetsplatsorganisation saknas, färre än 20 procent är medlemmar. Ljusblå arbetsplats: Kollektivavtal finns, arbetsplatsorganisation saknas, procent är medlemmar. Rosa arbetsplats: Kollektivavtal finns, viss arbetsplatsorganisation med utvecklingspotential, procent är medlemmar. Röd arbetsplats: Kollektivavtal finns, fungerande firmaklubb eller fackombud, mer än 60 procent är medlemmar. När vi kategoriserar våra arbetsplatser jobbar vi efter regeln att alla kriterier ska vara uppfyllda. Saknas det något placeras arbetsplatsen i den svalare rutan. För att arbetsplatsen ska 6

7 kunna flyttas vidare måste alla kriterierna vara uppfyllda. 2. Bedömning av enskilda anställdas engagemang Blå: Blivande medlem, kritisk inställning till Handels. Ljusblå: Blivande medlem, neutral eller positiv inställning till Handels, engagemang för fackliga frågor. Rosa: Medlem, svagt eller måttligt intresse för fackliga frågor. Röd: Medlem, starkt engagemang för fackliga frågor, kan vara förtroendevald eller blivande förtroendevald. När vi använder fyrfältaren för att bedöma intresset hos enskilda personer måste vi använda extra bra omdöme. Vi använder aldrig nedsättande omdömen om enskilda personer vi har pratat med, oavsett hur kritiska de är. Grundregeln är att aldrig skriva något som vi inte kan visa upp för den vi har intervjuat. Kritik är något som vi ska vara glada över eftersom det ger oss möjlighet att utvecklas. 3. Sammanställning bedömning av anställdas engagemang När vi har genomfört personliga samtal med de anställda sammanställer vi svaren i fyrfältaren Engagemang anställda. Sammanställningen gör vi genom att ange det antal anställda vi bedömer finns inom respektive ruta. Sammanställningen Engagemang anställda ger oss tillsammans med fyrfältaren Kriterier arbetsplatsen en bild av potentialen för organisering på arbetsplatsen. Potential och förändringar Fyrfältaren hjälper avdelningarna att få en bild av vilka arbetsplatser som behöver prioriteras. Det blir lättare att se hur arbetsplatser flyttar upp/ned mellan rutorna och vilka insatser som behövs. Genom att vi medvetet jobbar med arbetsplatserna ska vi också lättare kunna förutse vad nästa steg kräver samt vilka resurser som måste avsättas. 4. Avdelningarnas sammanställning av kartläggningar När avdelningarna sammanställer sina kartläggningar kan vi även använda en fyrfältare för att få en grafiskt överskådlig bild av den egna avdelningens arbetsplatsorganisation. Exempel: Siffrorna står för antalet arbetsplatser inom respektive ruta i fyrkanten. Exempel: Sammanställning kartläggningar januari Exempel: Sammanställning kartläggningar januari

8 Organiseringsmetoder I Handels organiseringsmetodik skiljer vi mellan fördjupad organisering och volymorganisering. Det fördjupade organiseringsarbetet är så resurs- och tidskrävande att det inte är möjligt att endast använda denna metodik i ett förbund som Handels. Inte minst eftersom vi också har krav på att i volym stärka den fackliga närvaron på våra arbetsplatser. Skillnaden mellan fördjupad organisering och volymorganisering handlar om två olika arbetssätt med olika syfte. I praktiken skiljer dessa organiseringsmetoder främst åt utifrån grad av resurs- och tidsåtgång. Olika mellannivåer kan finnas. Hur avvägningen mellan vilken metod som ska användas hänger helt och hållet samman med den strategiska plan avdelningarna upprättar varje år och som har sin utgångspunkt från beslut om strategiska kedjeföretag samt beslut om önskad täckningsgrad. En sådan strategisk plan är nödvändig för att planera hur organiseringen ska se ut. Volymorganisering Handels avdelningar har var för sig använt sig av metoder för volymorganisering som gett goda resultat. Ett syfte med denna handbok är att samla dessa metoder och sammanställa dem. Ett fokuserat och planlagt arbete som utgår från de mest effektiva metoderna gör stor skillnad för den fackliga närvaron på arbetsplatserna. Oavsett synsätt kan man generellt säga att metoderna finns på olika typer av arbetsställen. På vissa arbetsplatser av mer strategisk natur krävs ett längre fördjupat organiseringsarbete. Där är syftet att få ett väl fungerande fackligt arbetsplatsarbete och där man inte lämnar arbetet förrän man säkerställt att det fungerar. Det handlar oftast om större och medelstora arbetsplatser, alternativt mindre arbetsplatser inom ett prioriterat kedjeföretag där man strävar efter klubb över flera arbetsställen. Volymorganisering handlar generellt sett om metoder för att snabbt öka facklig närvaro på arbetsplatser genom att utse handelsombud eller skyddsombud. 8

9 Volymorganiseringsmetoder: 1. Grundläggande och löpande arbetsplatsarbete. I det löpande arbetet med arbetsplatsbesök, som sker genom ordinarie personal är det lämpligt att man utifrån den strategiska årsplanen lägger upp det på ett sådant sätt att verksamhet som RSO-besök, avtalsuppföljning och försäkringsinformation ses som ett medel för organiseringsarbetet. Dessa ordinarie arbetsplatsbesök är självklart mål i sig, men också medel för organisering. Inom ramen för RSO-verksamheten ska det alltid finnas särskilda mål för att rekrytera skyddsombud på arbetsplatser där det inte finns. Förbundsgemensamt arbete i samband med arbetsmiljöveckor, så som vecka 43, kan med fördel planeras för att rekrytera nya skyddsombud. BAM-utbildningar (Bättre Arbetsmiljö) bör alltid finnas planerade nära i tid för att stötta dessa rekryteringsveckor. Även om det är skyddsombud som är i fokus kan det också vara viktigt att även rekrytera handelsombud. Ofta är det genom att vara två ombud på en arbetsplats som den fackliga närvaron stärks. Ibland kan rätt person vara både skyddsombud och handelsombud. 2. Särskilt riktade uppsökerier för arbetsplatsorganisation. I samband med årsplaneringen är det bra att planlägga särskilt riktade uppsökerier från avdelningen. I denna görs strategiska upplägg av besök på arbetsplatser för värvning och organisering. Volymorganisering för att rekrytera handelsombud kan med fördel planeras så att det finns AMK arbetsplatsen (Alla Medlemmars Kurs) och stegutbildning i nära anslutning till uppsökeriet, till vilka man kan rekryterara de nya handelsombuden. 3. Löpande medlemskursarbete. Vid varje AMK som hålls är det effektivt att noga gå igenom deltagarlistan för att se om någon är handelsombud, men också för att se om någon kommer från en arbetsplats där det saknas ombud. Att under/efter genomförd kurs ha ett samtal med deltagare från arbetsplatser utan arbetsplatsorganisation är en effektiv metod. Likaså är det effektivt att där prata om vidareutbildning och uppdraget som fackombud eller eventuellt att bilda klubb. Ett mer systematiskt arbete med redan befintliga kurser, där man aktivt pratar med deltagarna, ska vara en naturlig del av handledarens uppdrag. Det handlar dels om framtida utveckling för redan befintliga ombud, dels om att värva nya ombud. 4. Volymorganisering med telefon. Den mest tidseffektiva metoden för volymorganisering är att genomföra dessa med telefon. Här kontaktar man främst de medlemmar som finns på arbetsplatser som sedan tidigare saknar ombud för att i samtalet väcka intresse för uppdrag som ombud. Ett ypperligt tillfälle kan vara att göra det i samband med exempelvis avtalsrörelsen. 5. Behålla arbetsplatsorganisationen. Lika viktigt som att värva nya ombud är det att ha en metodik för att behålla en arbetsplatsorganisation där den finns. Vi behöver därför ha ett systematiskt arbete där man snabbt kontaktar varje ombud som slutar, samtalar om arbetsplatsen och frågar om det avgående ombudet kan rekommendera någon lämplig efterträdare. 9

10 Fördjupad organisering Målet med det fördjupade organiseringsarbetet är att strategiskt bygga upp starka och självständiga arbetsplatsorganisationer. En stark arbetsplatsorganisering är mer än att utse och utbilda förtroendevalda. Det behövs också en gemensam utveckling hos de anställda på arbetsplatsen. En utveckling där de anställda i samspel med sina förtroendevalda lär sig att hålla ihop och att lita på den kollektiva styrkan i det fackliga arbetet. Grundläggande för att lyckas är att lämna över initiativet till våra medlemmar, att vi flyttar den fackliga makten till arbetsplatserna. Det finns ingen magisk metod för att bygga en stark arbetsplatsorganisation. Men för att förstå, och kunna driva på utvecklingen, har vi delat upp arbetet i fem faser med flera delmetoder och checklistor till hjälp i arbetet. Organiseringens fem faser 1. Kartläggning Lär känna arbetsplatsen 2. Organiserande uppsökeri Skapa förtroende, hitta berättelserna, lär känna de anställda 3. Hopsnack De anställda lär känna varandra och tar gemensamma beslut 4. Agera tillsammans Driv frågor kollektivt. Värva medlemmar och utse förtroendevalda 5. Bygg för framtiden Upprätta handlingsplan och planera för nästa våg För att få en tydlig överblick tar vi även hjälp av Handels fyrfältare. I verkligheten går faserna i varandra. Men modellen hjälper oss att planera och prioritera det praktiska arbetet. Först av allt behöver vi bestämma var vi ska organisera. Det kan vara ett enskilt arbetsställe, alla butiker i en region eller av ett visst format eller en hel kedja. Det är viktigt att kartläggningen görs tillräckligt omfattande och så noggrant att vi kan planera rätt insatser. Vilka resurser vi har påverkar hur stort vi kan avgränsa i antal anställda, arbetsställen och geografisk spridning. Vi kan leta efter arbetsplatser med många anställda men få medlemmar eller arbetsplatser med stora problem där ombudsmännens förhandlingsarbete inte räcker till för att skydda de anställda. Vi kan också använda fördjupad organisering för att flytta fram våra positioner på ett visst företag eller runt strategiska frågor. Genom personliga samtal med flertalet anställda skapar vi förtroende, hittar de berättelser som skapar engagemang och vi märker vilka personer i kollektivet som är ledare. Vi kan ofta behöva komplettera de personliga samtalen med andra typer av uppsökeri för att skapa kontakter och förtroende. Sedan hjälper vi de anställda att formera sig kollektivt och ta gemensamma beslut genom att coacha och stötta ledarna att själva samla sina arbetskamrater. Detta sker genom informationsspridning, möten och utbildningar. Det är de anställda själva som sätter ord på och har inflytande över hur vi prioriterar vad som är viktigt; vi som förbundsanställda guidar så att önskningarna ges en form som går att uppnå. 10

11 När kollektivet har enats om vad som är mest prioriterat är det avgörande att vi som förbundsanställda inte går in och löser frågorna åt medlemmarna. Vi coachar medlemmarna till att kollektivt ställa gemensamma krav på att arbetsgivaren följer lagar, avtal och lyssnar på sina anställda. Det är viktigt att kollektivet känner att de av egen kraft kan driva och vinna sina frågor. Det skapar självförtroende och ger viktiga erfarenheter. I de lägen då vi behöver gå in och förhandla är utgångspunkten att förhandlandet är en fortsättning på kollektivets styrka. Här är det viktigt att ansvariga ombudsmän medverkar i planeringsarbetet. Att involvera och förankra hos ansvariga ombudsmän är en del av metoden. När det är dags för medlemmarna att utse förtroendevalda beror mycket på förutsättningarna. Det behövs ett mått av stabilitet på arbetsplatsen för att de nyvalda ska få en chans att lära sig vad uppdraget innebär. Ofta, men inte alltid, är de informella ledarna lämpliga förtroendevalda. När vi har ett starkt kollektiv med vana att hålla möten, ta beslut och driva frågor har vi också goda förutsättningar att få starka, trygga och modiga förtroendevalda. För att organiseringsarbete ska lyckas och bidra till bestående förändring är det viktigt att de organiserade arbetsplatserna deltar i avdelningens utbildningar så att de förtroendevalda blir självgående och att en generationsväxling förbereds. Att välja, utbilda och ta hand om förtroendevalda behöver planeras tillsammans med avdelningen. Att bemanna organiseringsarbetet på rätt sätt är avgörande för framgång. Förutom att de personliga samtalen skapar ett förtroende hos den enskilde skapar de även nyfikenhet och förväntan på arbetsplatsen. Kollektivets utveckling hänger samman med detta och för att gå vidare med nästa fas behöver denna förväntan ha väckts. Om det går för långsamt eller blir långa avbrott mellan samtalen så kan organiseringsprocessen stanna av och kollektivets förväntan vändas i besvikelse. För att organiseringsarbetet inte ska bli för sårbart behöver det utföras i team tillsammans med övriga anställda på avdelningen. 11

12 Kartläggning arbetsplatser För att arbeta strategiskt, undvika att utsätta medlemmar för onödiga risker och för att inte lämna något åt slumpen kartlägger vi de arbetsplatser vi ska organisera. Att arbeta grundligt från början är för att säkerställa att vi ska kunna organisera de anställda och hur vi kan göra det. En grundläggande kartläggning görs brett och av så många arbetsplatser som möjligt. En sådan kartläggning sker redan idag inom ramen för kedjeföretagsarbetet. Samma modell kan användas även för övriga arbetsplatser i avdelningen. I kartläggningsarbetet kan vi titta på företagets hemsida, söka på nätet och läsa annat som skrivits om arbetsgivaren, fråga kollegor i förbundet eller i andra förbund. Det går också att höra av sig till företagets huvudkontor och ställa frågor. Om företaget har verksamhet inom andra branscher notera det och hämta information från ansvariga fackförbund. Förberedelser Kartläggning av nuläge i avdelningen, till exempel kommuner, orter, köpcentra, kedjeföretag och arbetsplatser. Planera tillsammans med andra på avdelningen; MUR-ansvarig (medlemsutveckling), avdelnings-mur, ansvarig ombudsman, verksamhetsassisten ter, projektanställda. Kontakta och planera tillsammans med dörröppnare eller förtroendevalda i förväg, när sådana finns. Grundläggande information om företag och om arbetsplatser Vad är det för typ av företag? Hur många arbetsställen, har företaget verksamhet inom andra branscher? Var ligger arbetsplatserna, finns det arbetsplatser i närheten som vi kan involvera i organiseringsarbetet? Ägarförhållanden. Attityder till facket, kollektivavtal och andra fackliga överenskommelser. Ekonomi. Går företaget bra eller dåligt? Därefter går vi vidare och börjar kartlägga arbetsstället för att få reda på hur stor arbetsinsats som kan komma att krävas. Information kan vi få från ansvariga ombudsmän, förhandlingsprotokoll, värvarlag, RSO (regionalt skyddsombud), avtalsuppföljningar, eventuella ombud eller medlemmar på arbetsplatsen, genom att söka på nätet och besöka arbetsplatsen. Informationen dokumenteras förslagsvis på samma sätt som för kartläggningen av kedjeföretagen. Hur många anställda? Hur många medlemmar, aktuell medlemslista? Ungefärlig fördelning heltid/deltid/osäkra anställningsformer. Finns det förtroendevalda? Finns det andra fackförbund representerade på arbetsplatsen? Finns det tydliga negativa attityder till facket hos de anställda? Lokala chefer och deras attityder till facket. Befintliga avtal, överenskommelser, pågående eller nyss avslutade förhandlingar. Kommande omorganisationer, uppsägningar, nyanställningar. Geografiskt läge, hur tar sig de anställda till och från arbetsplatsen? Öppettider/tider för skiftbyten. Möjliga mötesplatser i närheten. Viktiga frågor/problem. Så här långt i kartläggningsarbetet bör vi ha en ganska god kännedom om arbetsplatsen och kunna fatta beslut om vi vill fortsätta organiseringen eller om vi ska avbryta arbetet. Ett skäl 12

13 till att avbryta skulle kunna vara att arbetsgivaren planerar att skära ner och säga upp anställda eller att vi märker att det finns andra större problem som kräver större resurser än vad vi har för tillfället. När vi påbörjar, eller om vi väljer att avbryta, ett arbete med fördjupad organisering behöver det rapporteras till centralt ansvarig ombudsman på förbundskontoret för kännedom. För att komma vidare med kartläggningen och kunna planera för kommande faser behöver vi få hjälp av de anställda på arbetsplatsen. Om det är möjligt, ta hjälp av en förtroendevald, dörröppnare eller en medlem som vi litar på och som vill hjälpa till. Kartläggning på den här detaljnivån kräver som regel att vi påbörjar den uppsökande fasen och genomför samtal. Information om de anställda och om kollektivet Namn och telefonnummer till alla anställda, gärna adress. Anställningsform, arbetstidsmått, arbetsuppgifter. Schema, vilka som regelbundet arbetar tillsammans. Attityder till facket. Medlemmar i Handels/annat förbund/oorganiserade. Lojaliteter och kompisgäng i gruppen. Konflikter i gruppen. Attityder till arbetsgivaren/chefer. Formella och informella ledare. Viktiga frågor. Här kan vi använda Checklista kartläggning arbetsplats. 13

14 Sammanställning av kartläggningar För att ha en god överblick och kunna arbeta effektivt är det viktigt att avdelningen sammanställer de kartläggningar man genomför på sina arbetsplatser och att de uppdateras löpande. Av praktiska skäl görs det i elektronisk form. Personlig integritet Avdelningarnas sammanställning av kartläggningar av arbetsplatser bör göras i elektronisk form. När det gäller ifyllda rapporter från genomförda personliga samtal gäller det omvända. Dessa ska av säkerhetsskäl inte lagras elektroniskt och ifyllda rapporter i pappersform från personliga samtal måste förvaras på ett betryggande sätt. 14

15 Uppsökeri och personliga samtal De personliga samtalen är centrala för att bygga upp ett förtroende för facket hos de anställda och för att skapa ett personligt engagemang hos var och en av dem. Vi får samtidigt en rättvisande bild av arbetsplatsen och vilka åtgärder som behövs. Ett annat viktigt syfte är att få igång en dialog med de anställda om hur vi kan agera tillsammans för att förändra. Samtalen genomförs därför både med medlemmar och blivande medlemmar. Målet är att genomföra samtalen med alla anställda, även om det skulle räcka med ett mindre antal för att få en bra bild av situationen på arbetsplatsen. Hur vi hanterar de personliga samtalen och formerna för dessa kommer att ha en avgörande betydelse för resultatet. De personliga samtalen behöver genomföras enskilt, i lugn och ro med varje intervjuad. Samtalen måste alltid genomföras ostört och i förtroende. Därför genomför vi som regel inte samtal på arbetsplatsen. För att använda tiden smart kan vi skicka ut ett brev till alla anställda vi har kontaktuppgifter till där vi presenterar oss och berättar att vi kommer att genomföra samtal. Därefter ringer vi upp och bokar tid och plats. Ofta är det lättare att få svar om vi ringer på kvällar och helger. Vi kan öka svarsfrekvensen ytterligare om vi skickar ett sms precis innan vi ringer. Vi kan även besöka arbetsplatsen för att träffa de anställda och boka in tid för samtal. Grunden är att vi lyssnar och den intervjuade berättar. Vi lyssnar oss till förtroende och engagemang. Vi använder en samtalsteknik där vi styr samtalet med öppna frågor Öppna frågor är frågor som kräver ett utvecklat svar tillbaka. Syftet med öppna frågor är att samla in information för att få kunskap om vad som är viktigt för den vi pratar med. Du får information om hur du ska gå vidare i samtalet. En öppen fråga kan till exempel vara: Vad är viktigt för dig på jobbet?. I samtalet lyssnar vi efter berättelsen om ar- betsplatsen, om det som inte är bra och om det som behöver förändras. Den berättelsen är grunden för att väcka engagemang. Vi tar också reda på vad som är viktigt och vilka frågor som engagerar många på arbetsplatsen. Ett exempel kan vara att schemat fungerar dåligt. Men berättelsen kan vara olika för olika personer. En kan ha svårt att försörja sig därför att den ständigt behöver jaga mertid. En annan berättar om sorgen över att få alldeles för lite tid med sin familj. De känslorna är grunden för engagemanget, och det är olika känslor, olika berättelser men samma problem. Tänk på att: Lyssna aktivt, ställ följdfrågor och be den du pratar med att utveckla sina svar. Undvik att själv dominera samtalet och att ställa ledande frågor utifrån den bild som du har fått från andra anställda. Syftet med samtalen är inte enbart att värva medlemmar. En positiv bieffekt av att vi lyssnar och tar den enskildes åsikter på allvar är att fler anställda kommer att bli intresserade av fackligt medlemskap. De personliga samtalen har alltså ett starkt egenvärde eftersom de ger en positiv bild av facket, underlättar medlemsvärvning samt ökar möjligheten att få fler medlemmar att bli aktiva. På samma sätt är det viktigt att samtalet får ta den tid som behövs för att vi ska kunna skapa förtroende och få en riktig bild av den anställde och vilka frågor som är viktiga på arbetsplatsen. I samtalet kan vi dela ut enklare uppgifter, exempelvis att förmedla kontakt till arbetskamrater och sprida information. Att ta hjälp med den här typen av uppgifter är ett effektivt sätt att testa om medlemmarna levererar det de tagit på sig. Här kan vi använda Checklista personligt samtal. 15

16 Hopsnack och agera tillsammans I den här fasen är det viktigt att vi flyttar initiativ och beslutande till kollektivet på arbetsplatsen. Nu är det de anställda som organiserar sig och som gör det mesta av det praktiska arbetet och vi ger dem verktyg, råd och vägledning. Vi fortsätter dock att vara välinformerade och tillgängliga för att snabbt kunna agera och styra upp om organiseringen stannar av eller går snett. Lämna inget åt slumpen. De som arbetar med att organisera arbetsplatsen bör ha en handlingsplan som de tillsammans med ansvariga på avdelningen tagit fram. Planen behöver innehålla en checklista för att informera inåt i förbundet: Vilka ska få veta vad och när. Exempelvis MUR, förhandlingsenheten, andra avdelningar, Handels Direkt. Planera och arbeta tillsammans med de informella ledarna. Bilda en arbetsplatsgrupp med dessa. Sammanställ informationen från samtalen och kartläggningarna över viktiga frågor. Leta efter snabbfix. Frågor som är lätta och snabba att vinna. Lös individuella problem så som fel lön för att visa att facket gör skillnad och för att eliminera risker och problem. Planera och genomför utbildningar. Värva medlemmar. Involvera många, fortsätt att dela ut uppgifter och ta hjälp av fler anställda. Börja längst bak. Få med anställda som jagar timmar och har otrygga anställningar. Hantera konflikter i kollektivet på arbetsplatsen. Ordna möten/träffar för att prata om de gemensamma problemen. Viktigt att alla får vara med och prioritera/planera/ bestämma. Driv de första frågorna, gärna snabbfix. Börja med en fråga som är enkel att lösa. Exempel: Alla, eller några, går in till chefen med ett förslag på förändring på arbetsplatsen. För att visa att många står bakom frågan kan man göra en namninsamling. Hitta former för att dela information. Viktigt att alla får veta och känner sig delaktiga. Håll fler möten på olika tider, småmöten på arbetsplatsen. Håll omröstningar. Gör en handlingsplan för att driva en viktig fråga. Handlingsplanen behöver vara i flera steg: Vad är frågan? Hur kan vi lösa den? Ställ krav/överlämna förslag till förändring till arbetsgivaren. Om det inte händer något eller arbetsgivaren inte lyssnar; Vad gör vi nu? Krävs det en förhandling? Vem förhandlar (flera av medlemmarna kan delta vid förhandlingarna)? Återkoppla till varandra hela tiden både för att lära av varandra och för att skapa delaktighet på arbetsplatsen. Vinn frågor! Fira framgångar! 16

17 Tips för bra hopsnacksmöten Tips! Att förbereda och ordna saker inför ett möte är bra uppgifter att dela ut vid de personliga samtalen. Vad behövs för ett bra möte? Deltagare. Bra stämning. Lokal efter behov. En känsla av hopp. Trygghet. Inbjudan. Alla får plats. Fika. Dagordning. Syfte. Tid. Hur får vi alla på mötet att delta? Använd ett enkelt språk. Personlig inbjudan. Frågeformulär. Ta hänsyn till olikheter. Talarlista. Gå laget runt. Skriva frågor på lappar. Dela ut uppgifter. Lugn stämning. Små grupper. Möjlighet till anonymitet. Hur kan vi göra prioriteringar? Sålla och sortera frågorna. Välja frågor som går att lösa. Lista frågor på lappar, gruppera (både bra och dåligt). Samla småfrågor till gemensamma frågor. Hur kan vi fatta beslut? Handlingsplan. Vem, vad, när? Omröstning, -öppen eller sluten? Stora beslut kan delas upp i delbeslut. Kvalificerad majoritet. Bra beslutsunderlag, -konsekvenser. Fördela beslutsfattandet. Hur tar vi hand om dem som tycker annorlunda? Oliktänkande är en tillgång. Alla åsikter tas på allvar. Positiv uppmärksamhet till minoriteten (den/ de som inte vunnit sin fråga). Skilja på sak och person. Uppmuntra oliktänkande. Tacka dem som argumenterar för sin sak. Skapa forum efter fråga. 17

18 Bygg för framtiden När vi arbetar med fördjupad organisering behöver vi vara på det klara med att det är en tillfällig insats. Redan från början bestämmer vi när vi ska vara klara och arbetet ska avslutas. Därför behöver vi planera för avslutet och för överlämningen, övergången till mer normalt fackligt arbete. Gör en tydlig plan för överlämningen. Namnge ansvariga och sätt tydliga tidsangivelser. Listan beskriver först det som vi vill känna finns på arbetsplatsen för att organiseringen kan anses ha kommit igång. Därefter listas den dokumentation som vi gjort och som överlämnas för att underlätta fortsatt organiseringsarbete. Listan innehåller också planer för framtiden, hur arbetet med arbetsplatsen ska fortsätta för att bygga upp en hållbar och stabil organisation. Slutligen anges tydliga tidpunkter för uppföljning under minst tre år framåt samt vad som ska stämmas av vid varje tillfälle. Ange vem som ansvarar för respektive åtgärd och när den ska vara klar. Listan ska också ange vem på avdelningen som har fortsatt övergripande ansvar för att organiseringen fortskrider på arbetsplatsen. Använd gärna Checklista för nyetablering klubb/ombud. Känslan på arbetsplatsen, genomförda åtgärder: (beskriv, ge konkreta exempel) 1. Rörelsen känns självgående. 2. De anställda har självständigt drivit och vunnit en eller flera frågor. 3. Kollektivet har tillsammans firat sina framgångar. Dokumentation Checka av att dokumentationen är överlämnad. Ange vid behov var den finns arkiverad och vem som är mottagare. 1. Kartläggning med kontaktuppgifter 18

19 till alla anställda, information om inkomst, anslutningsgrad och eventuell övrig information som är av betydelse för det fortsatta arbetet. 2. Grupp av namngivna arbetsplatsledare. 3. Probleminventering med prioritering. 4. Mentor eller kontaktperson för arbetsplatsledarna/de förtroendevalda är utsedd. Om mentor/kontaktperson är något som ska utses i framtiden, hänvisa till Planering för framtiden punkt 4 se nedan. Ange vem som ska bli mentor alternativt vem som ansvarar för att utse en mentor samt när detta ska vara klart. Planering för framtiden 1. Val av förtroendevalda. Om det inte går att säga tidpunkt, sätt istället flera bestämda tidpunkter för avstämning och fortsatt planering. Sätt en sluttid för när förtroendevalda ska kunna utses och ange viktiga milstolpar för arbetet att nå dit. 2. Studieplan: Förtroendevalda, medlemsutbildningar, klubbskola, övriga utbildningar. 3. Hur ska de nya förtroendevalda integreras i avdelningsdemokratin? 4. Hur ska de förtroendevalda få stöd att bygga upp nätverk med andra fackligt aktiva? 5. Stöd med medlemsvärvning. 6. När påbörjas arbetet med att hitta, skola och utse nästa generations förtroendevalda? 7. Försäkringsinformation. 8. RSO-verksamhet. Uppföljning Lista vad som ska stämmas av vid varje tillfälle. Exempel på frågor att stämma av: Har medlemmarna fortsatt att driva viktiga frågor, hur har det gått? Fortsätter organisationsgraden att öka? Är arbetsplatsorganisationen fortsatt levande, erbjuds alla medlemmar möjlighet att delta aktivt? Val av förtroendevalda, utbildningsplan? Trivs och utvecklas de förtroendevalda i sina uppdrag? Om inte, vilket stöd behövs? Har medlemmarna möjlighet att påverka avdelning och förbund? Deltar de i avdelningens verksamhet? Behov av förhandlingshjälp, RSO? Här kan vi använda Checklista avstämningssamtal befintlig klubb/ombud. 19

20 Planering ny klubb/ombud Organiseringsarbetet syftar också till att starta fackklubb eller att utse fackombud på arbetsplatserna. För att säkerställa att det går bra är det extra viktigt med starthjälp från avdelningen. Förslag på åtgärder Att klubben/ombudet får en särskild mentor som stöttar under kortare eller längre tid är en metod som sedan tidigare används med framgång. Mentorer kan vara anställd personal eller erfarna medlemmar/förtroendevalda som får ersättning för den tid de lägger på uppdraget. Utbildningar för både förtroendevalda och medlemmar är centralt för att vi ska lyckas. Upplägget i utbildningarna kan variera beroende på arbetsplats. För nya klubbstyrelser kan klubbskola vara ett bra sätt att få alla i styrelsen delaktiga. Facklig tid och upplägg för facklig introduktion är viktiga komponenter. På en del arbetsplatser kan det vara nödvändigt att ansvarig ombudsman hjälper de förtroendevalda med att förhandla om tid för detta. På andra arbetsplatser kan en sådan förhandling vara ett sätt att få nya förtroendevalda att komma in i rollen som förhandlare. Vilket alternativ som passar bäst avgörs från fall till fall. Vi behöver göra en verksamsamhetsplan för första året, men det exakta innehållet kan skilja sig åt mellan olika arbetsplatser. Checklistan Planering ny klubb/ombud fungerar som underlag för verksamhetsplaneringen. I den kartläggning av arbetsplatsen som vi har genomfört har vi identifierat en eller flera viktiga frågor som de anställda vill lösa med hjälp av facket. Här behöver vi planera tillsammans med ansvarig ombudsman, verksamhetsassistent och berörda medlemmar vilken eller vilka frågor vi ska driva och på vilket sätt. En viktig prioritering är att välja frågor som vi tror att vi kan vinna bland de frågor som de anställda har pekat ut som viktiga. Att inleda med en framgång är viktigt för att medlemmarna ska våga och vilja fortsätta att driva frågor på arbetsplatsen. För att vi ska kunna driva de prioriterade frågorna med framgång behöver vi ha stöd av de anställda. En viktig framgångsfaktor är därför att vi med hjälp av medlemmarna på arbetsplatsen förklarar för dem som ännu inte har blivit medlemmar hur fackligt arbete fungerar. Det vill säga att alla anställda behöver stå bakom fackföreningen för att vi ska kunna vara säkra på framgång. Innan vi börjar förhandla om den eller de frågor vi valt att driva behöver vi därför värva fler medlemmar. Det är svårt att i förväg sätta en exakt gräns för hur stor andel av de anställda som ska vara medlemmar innan vi börjar förhandla. En bra målsättning kan vara att mer än hälften av de anställda ska vara medlemmar. För att nå framgång är det centralt att vi inte bara går in och löser problem innan vi har använt det engagemang som finns för viktiga frågor till att organisera de anställda. Här är det särskilt viktigt att samplanera med förhandlande ombudsman. 20

21 När vi ska identifiera och driva frågor är det viktigt att medlemmarna tillsammans känner att de har inflytande över hur vi ska prioritera. Det är också bra om vi kan hitta frågor som vi kan vinna i kraft av att hålla ihop och ställa gemensamma krav på arbetsgivaren. Även om det är relativt enkla frågor som regleras i lag eller avtal så ger det medlemmarna ett kollektivt självförtroende och en vana att lita på varandra. Det förstärker också känslan i gruppen av att facket är vi på arbetsplatsen istället för de där från facket som ska komma ut och fixa problemen. Förhållningsättet att använda engagemang för viktiga frågor för organisering är inte alltid oproblematiskt. Förhållningsättet kan komma att krocka med andra viktiga överväganden. Exempelvis om medlemmar vänder sig till oss för att snabbt få hjälp eller om ett ärende har en bestämd preskriptionstid. Men vi behöver vara medvetna om att förhållningsättet; där vi enbart snabbt går in och löser problem med förhandlingar har allvarliga nackdelar för organiseringsarbetet. Här kan vi använda Checklista planering ny klubb/ombud. 21

22 Avstämningssamtal befintlig klubb/ombud Checklistan för avstämningssamtal med befintliga klubbar och ombud innehåller samma delar som den för nya klubbar och ombud, men innehåller också en avstämning tillbaka i tiden. Avstämningssamtalen bör genomföras årligen. För att spara tid och kunna genomföra fler avstämningssamtal kan avstämningar via telefon fungera som alternativ. Ett annat alternativ är att be förtroendevalda att komma in till avdelningskontoret. Oavsett om vi träffar den/de förtroendevalda eller genomför samtalet på telefon behöver samtalen bokas i förväg vid ett tillfälle där vi och den förtroendevalde har tid att diskutera i lugn och ro. Här kan vi använda Checklista avstämningssamtal befintlig klubb/ombud. 22

23 Planering nyetablering När en ny arbetsplats öppnar är förutsättningarna att värva medlemmar och starta arbetsplatsorganisation bäst om vi är tidigt ute. Vi planerar därför vårt första besök inför att verksamheten startar och helst i samråd med arbetsgivaren. Checklistan Nyetablering använder vi vid vår första kontakt med arbetsplatsen när vi ska skaffa oss en första bild av arbetsplatsen. Vi följer därefter upp det första besöket med nya besök där vi värvar medlemmar, genomför de personliga samtalen samt gör kartläggningen av arbetsplatsen. Vid första besöket behöver vi tänka på att inte komma första dagen som arbetsplatsen öppnar/startar sin verksamhet, eftersom det då är svårt att träffa någon som har tid att prata. Genomför därför besöket innan verksamheten startar alternativt avvakta några dagar innan ni besöker arbetsplatsen. Handels eftersträvar normalt alltid ett bra förhållande till ägare och chefer på våra arbetsplatser, ett förhållande som bygger på ömsesidig respekt. Vi tar därför initiativet till att etablera en god relation till dessa genom att presentera oss, exempelvis överlämna en blomma och hälsa välkommen i samband med det första besöket. I samband med vårt första uppsökeri hälsar vi även de anställda välkomna samt ger dem kontaktinformation till Handels Direkt. Det kan också vara på sin plats att kontakta ägare eller chef innan vårt första besök, exempelvis om vi vill besöka de anställda innan en butik öppnar. Checklistan Nyetablering ersätter inte kartläggning av arbetsplats utan är bara en rapport från det första besöket oavsett med vilka metoder vi väljer att följa upp. Här kan vi använda Checklista nyetablering. 23

24 Samverkan med Handels Direkt/facklig rådgivning Handels fackliga rådgivning Handels Direkt möter varje dag medlemmar som ringer från arbetsplatser där det saknas lokal facklig organisation. Här kan den fackliga rådgivningen tillföra ett mervärde eftersom de får kontakt med arbetsplatser som är i behov av organisering. Framförallt skapar det bra möjligheter för volymorganisering. Arbetssättet kräver ett nära samarbete med berörd avdelning eftersom avdelningarna alltid har huvudansvaret för organisering på arbetsplatserna. När en rådgivare upptäcker arbetsplatser med potential kontaktas berörd avdelning för samråd och diskussion om hur man ska jobba vidare. När rådgivarna kommer i kontakt med arbetsplatser med behov av organisering eller medlemmar med intresse för att bli aktiva kan rådgivaren göra en kartläggning med hjälp av metodhandbokens checklista Samverkan Handels Direkt/facklig rådgivning. Exempelvis kan rådgivaren tipsa avdelningen om medlemmar som kan tänkas vara intresserade av att bli handelsombud. När kartläggningen är gjord mailas den till avdelningen för avdelningen att hantera vidare. I de fall vi får samtal från arbetsplatser där det finns någon form av förtroendevalda men där det är låg aktivitet alternativt förtroendevalda som behöver utvecklas/utbildas kan dessa hanteras på samma sätt. Det kan också krävas besök på arbetsplatsen från avdelningen för att komma vidare i organiseringsarbetet. Här kan rådgivaren göra ett förarbete genom att försöka hitta en informell ledare alternativt en dörröppnare som kan hjälpa avdelningens uppsökare att få tillgång till arbetsplatsen. För att de fackliga rådgivarna ska kunna arbeta systematiskt med organisering via telefon/ mail och som kartläggare/tipsare så kommer gruppen att utbildas för att få en bredare och djupare kompetens i den här typen av arbetsuppgifter. När en avdelning får igång ett organiseringsarbete på någon arbetsplats, i synnerhet på företag med flera arbetsställen, så är det också bra om information går i andra riktningen till Handels Direkt samt till andra berörda avdelningar. Rådgivningen kommer tillsammans med avdelningarna att stärka och fördjupa samarbetet runt arbetsplatsorganisering. Här kan vi använda Checklista samverkan Handels Direkt/facklig rådgivning. 24

25 Checklista - kartläggning arbetsplats Företag Besöksadress Organisationsnummer Telefon Totalt antal anställda Tillsvidare Visstid Inhyrda Heltid Deltid Praktikanter Sjuk/föräldralediga Annat avtal Antal medlemmar Enskilt anslutna Felorganiserade Klubb/Fackombud/Handelsombud/Skyddsombud/Försäkringsinformatör Kollektivavtal/Avtalsbevakning/RSO Viktiga frågor Informella ledare 13 25

26 Åtgärder/Egna noteringar Kriterier arbetsplatsen Blå arbetsplats: Kollektivavtal saknas, arbetsplatsorganisation saknas, färre än 20 procent medlemmar Ljusblå arbetsplats: Kollektivavtal finns, arbetsplatsorganisation saknas, procent medlemmar. Rosa arbetsplats: Kollektivavtal finns, viss arbetsplatsorganisation med utvecklingspotential, procent medlemmar. Röd arbetsplats: Kollektivavtal finns, fungerande firmaklubb, mer än 60 procent medlemmar. Engagemang anställda Blå: Antal blivande medlemmar med kritisk inställning till Handels. Ljusblå: Antal blivande medlemmar med neutral eller positiv inställning till Handels samt med visst engagemang för fackliga frågor. Rosa: Antal medlemmar med svagt eller måttligt intresse för fackliga frågor. Röd: Antal medlemmar med starkt engagemang för fackliga frågor. Kan vara förtroendevald eller blivande förtroendevald. Datum Ansvarig 26 14

27 Checklista - personligt samtal Arbetsplats Avdelning Namn Adress Telefon Anställningsform Lön/månad Antal timmar/vecka Anställd sedan ÅÅMM Hur trivs du på arbetsplatsen? Vilka frågor diskuteras på arbetsplatsen? Vad skulle du vilja förbättra på arbetsplatsen? Hur skulle du vilja att det blev bättre? Vem/vilka på arbetsplatsen har du förtroende för i dessa frågor? 9 27

28 På vilket sätt vill du vara delaktig? Medlem/Ny medlem/blivande medlem/enskilt Ensluten/Felorganiserad Egna noteringar Blå: Blivande medlem, kritisk inställning till Handels. Ljusblå: Blivande medlem, neutral eller positiv inställning till Handels, engagemang för fackliga frågor. Rosa: Medlem, svagt eller måttligt intresse för fackliga frågor. Röd: Medlem, starkt engagemang för fackliga frågor, kan vara förtroendevald eller blivande förtroendevald. Datum Ansvarig 10 28

29 Checklista - planering ny klubb/ombud Arbetsplats Besöksadress Organisationsnummer Telefon Klubb/Fackombud/Handelsombud/Skyddsombud/Försäkringsinformatör Mentor avdelningen Facklig tid/ facklig introduktion Utbildning förtroendevalda Utbildning medlemmar Facklig introduktion Försäkringsinformation 17 29

30 Verksamhetsplan Viktiga frågor Medlemsvärvning för att kunna driva prioriterade frågor Egna noteringar Blå arbetsplats: Kollektivavtal saknas, arbetsplatsorganisation saknas, färre än 20 procent medlemmar Ljusblå arbetsplats: Kollektivavtal finns, arbetsplatsorganisation saknas, procent medlemmar. Rosa arbetsplats: Kollektivavtal finns, viss arbetsplatsorganisation med utvecklingspotential, procent medlemmar. Röd arbetsplats: Kollektivavtal finns, fungerande firmaklubb, mer än 60 procent medlemmar. Datum Ansvarig 1830

31 Checklista - avstämningssamtal befintlig klubb/ombud Arbetsplats Besöksadress Organisationsnummer Telefon Klubb/Fackombud/Handelsombud/Skyddsombud/Försäkringsinformatör Mentor avdelningen/behov av Facklig tid/utfall av förhandling/behov av stöd Utbildning förtroendevalda/genomförda/planerade/ledigheter Utbildning medlemmar/genomförda/planerade Facklig introduktion/utfall förhandling/genomförda/behov av stöd Förhandlingar/genomförda/utfall/kommande/återkoppling medlemmarna/ behov av stöd 31 21

32 Verksamhetsplan/innevarande år/kommande år Styrelsemöten/planerade/medverkan Medlemsmöten/genomförda planerade/medverkan Delaktighet/demokrati/information Medlemsvärvning/medlemmar/blivande medlemmar/felorganiserade/bemanningsanställda/stöd avdelningen Egna noteringar Blå arbetsplats: Kollektivavtal saknas, arbetsplatsorganisation saknas, färre än 20 procent medlemmar Ljusblå arbetsplats: Kollektivavtal finns, arbetsplatsorganisation saknas, procent medlemmar. Rosa arbetsplats: Kollektivavtal finns, viss arbetsplatsorganisation med utvecklingspotential, procent medlemmar. Röd arbetsplats: Kollektivavtal finns, fungerande firmaklubb, mer än 60 procent medlemmar. Datum Ansvarig 32 22

33 Checklista nyetablering Arbetsplats Besöksdatum Öppnar/startar Ansvarig Att fylla i inför besök Gällande kollektivavtal Antal befintliga medlemmar Befintlig arbetsplatsorganisation Att fylla i under/efter besök Kontakt med enhetschef/ägare Överlämnat gåva Kontakter med övriga anställda Informerat om kollektivavtal Värvade medlemmar Återbesök datum Planerade aktiviteter Egna noteringar 24 33

34 Checklista - samverkan Handels Direkt/facklig rådgivning Arbetsplats Besöksadress Organisationsnummer Telefon Totalt antal anställda Tillsvidare Visstid Inhyrda Heltid Deltid Praktikanter Sjuk/föräldralediga Annat avtal Antal medlemmar Enskilt anslutna Felorganiserade Klubb/Fackombud/Handelsombud/Skyddsombud/Försäkringsinformatör Kollektivavtal/Avtalsbevakning/RSO Viktiga frågor Informell ledare/dörröppnare 34 27

35 Åtgärder Handels Direkt facklig rådgivning Återkoppling från avdelningen till Handels Direkt facklig rådgivning Kriterier-arbetsplatsen Blå arbetsplats: Kollektivavtal saknas, arbetsplatsorganisation saknas, färre än 20 procent medlemmar Ljusblå arbetsplats: Kollektivavtal finns, arbetsplatsorganisation saknas, procent medlemmar. Rosa arbetsplats: Kollektivavtal finns, viss arbetsplatsorganisation med utvecklingspotential, procent medlemmar. Röd arbetsplats: Kollektivavtal finns, fungerande firmaklubb, mer än 60 procent medlemmar. Engagemang-anställda Blå: Antal blivande medlemmar med kritisk inställning till Handels. Ljusblå: Antal blivande medlemmar med neutral eller positiv inställning till Handels samt visst engagemang för fackliga frågor. Rosa: Antal medlemmar med svagt eller måttligt intresse för fackliga frågor. Röd: Antal medlemmar med starkt engagemang för fackliga frågor. Kan vara förtroendevald eller blivande förtroendevald. Datum Datum Ansvarig rådgivare Ansvarig avdelning 28 35