GODMORGON OCH VÄLKOMNA! Affärsmässighet och verksamhetsstyrning Business Controlling

Transkript

1 GODMORGON OCH VÄLKOMNA! Affärsmässighet och verksamhetsstyrning Business Controlling Per Arvidson, PlanB. Per-Magnus Andersson, PlanB. 31 maj 1 juni 2012

2 Agera som förebild i arbetet med att leda organisationen med UTBILDNINGENS MÅLSÄTTNING Att utveckla deltagarnas affärskompetens och finansiella kunskaper för att säkerställa korrekt implementering av affärsplanen. DU KOMMER ATT: Förstå de nödvändiga förutsättningar som bidrar till affärsutveckling, samt hinder för denna. - Value Creation (Värdeskapande) Förstå grunderna om finansiella modeller. Utföra praktiska och konkreta arbeten som relaterar till de finansiella aspekterna av din verksamhets/avdelnings affärsplan.

3 VARFÖR STARTAR MAN FÖRETAG? För vem? Vilka värden? ÄGAREN! Shareholder / Stakeholder? Mjuka värden! - Förverkliga en vision - Testa en affärsidé - Självförverkligande - Att vara sin egen - Strategi - Konkurrensfördelar etc. Finansiella! TJÄNA PENGAR!!

4 TJÄNA PENGAR? Synen på att tjäna pengar varierar med vem som är ägare! Tre olika ägarambitioner avgör krav på lönsamhet! Hur rik vill ägaren bli? - Mat för dagen? - Ekonomisk oberoende? Hur lång tid? - Driver företaget tills jag är 65 år? - Exit efter 5 år? Riskbenägenhet? - Pantsätter aldrig huset? - Skuldsätter mig så mycket som möjligt? Familjeföretag? Börsbolag? Riskkapitalbolag?

5 VALUE CREATION - finansiellt värdeskapande! Fem faktorer avgör företagets (ägarens) förmåga att skapa finansiella värden! Givet ägarambitioner (se föregående bild!) Tillväxt - organisk? - förvärvad? Marginaler - prissättning? - inköp? - kostnadskontroll? - produktivitet? - kalkyler? Kassaflöde - kapitalbindning? - rörelsekapital? - lager? - kundfordringar? - leverantörsskulder? - äga/leasa/hyra? - likviditet? Finansiering - eget kapital? - skulder? - soliditet? Multipel Expansion - image? - varumärke? - ledarskap? - kompetens? - rapportering? - etc.

6 STAKEHOLDERS

7 VALUATION OF SAAB SOTP* EBITDA 11e EV/EBITDA EV Value/share Indicative value per segment (SEKm, adj. (x) (SEKm) (SEK) Aeronautics , Dynamics , Electronic Defence Sys , Security & Defence Sol , Support & Services , Adj EBITDA 2, , Combitech EBIT Assets held for sale Group EBITDA, adj. 3, , Liquid funds on balance sheet 5, Interest bearing liabilities -1, Pension liabilities -4 0 Pension fund deficit -1,002-9 Book value of Saab Leasing 1, Equity value 17, Advance payments -1, Equity value excl advance payments 16, *SOTP Sum Of The Parts Source: Carnegie Research

8 FINANSIELLA NYCKELTAL 8

9 INKOMST UTGIFT När man levererar/ När man tar emot en skickar en faktura vara/faktura Fordran uppstår Skuld uppstår INTÄKT KOSTNAD Periodiserad inkomst Periodiserad utgift INBETALNING När pengar betalas in till företaget UTBETALNING När pengar betalas ut från företaget

10 " Likviditet = Inbetalningar utbetalningar " Resultat = Intäkter kostnader " Lönsamhet = Resultat / Kapital

11 EKONOMISK MODELL Systematisering av ekonomisk information Konton, projekt, kostnadsställe, begrepp.. Mätning på två ledder: Resultat under året: kostnadsställe, division, affärsenheten Resultat i projektet: under året och över projektets längd

12 EKONOMISK MODELL Intäkter Kundprojekt Vinst Andra projekt Kst Externa kostnader

13 RESULTATRÄKNING = Rapport över periodens resultat Intäkter (Sales) - Kostnad såld vara (COGS) = Bruttomarginal (Gross income) - Omkostnader (Operating expenses) = Rörelseresultat (Operating income) Rörelsemarginal = Rörelseresultat/Intäkter Mål: 10%

14 ÅRSREDOVISNINGENS INNEHÅLL " Resultaträkning (inkl noter) Funktionsindelad eller kostnadsslagsindelad " Balansräkning (inkl noter) Civilrättslig och skatterättslig värdering " Förvaltningsberättelse (inkl förslag till vinstdisposition) " Revisionsberättelse " Ev tillkommer kassaflödesanalys (finansieringsanalys) o koncernredovisning

15 METODIK FÖR FÖRETAGSBEDÖMNING Granskning Gruppering Justering Analys Slutsatser

16 GRUPPERING AV BALANSRÄKNINGENS POSTER Grupperad balansräkning Anläggningstillgångar Omsättningstillgångar Eget kapital Obeskattade reserver Långfristiga skulder Kortfristiga skulder Balance sheet Fixed assets Current assets Shareholders equity Long term debts Current liabilities

17 RESULTATRÄKNING Income statement/p-l " Kostnadsslagsindelad " Funktionsindelad " Resultatnivåer Årets resultat/ Net Earnings EAT Resultat före skatt/ebt Resultat före finansiella poster (rörelseresultat)/ebit Resultat före goodwillavskrivningar (EBITA) Resultat före goodwillavskrivningar och övriga avskrivningar (EBITDA)

18 NYCKELTAL LIKVIDITET- LIQIUDITY Kassalikviditet = Omsättningstillgångar - varulager + outnyttjad checkkredit (Acid test ratio) Kortfristiga skulder Balanslikviditet = Omsättningstillgångar + outnyttjad checkkredit (Primary liquidity ratio) Kortfristiga skulder Rörelsekapital = Omsättningstillgångar + outnyttjad checkkredit - kortfristiga skulder (Operating working capital OWC)

19 NYCKELTAL SOLIDITET SOLIDITY Andelen eget kapital = Justerat Eget kapital Totalt kapital (Equity ratio) Räntetäckningsgrad = Rörelseresultat + finansiella intäkter (Interest coverage ratio) Finansiella kostnader Skuldsättningsgrad = Skulder Eget kapital (Debt ratio alt Net debt/equity ratio))

20 NYCKELTAL- LÖNSAMHET PROFITABILITY Räntabilitet på totalt kapital = Rörelseresultat + finansiella intäkter Totalt kapital (ROA) Vinstprocent = Rörelseresultat + finansiella intäkter Omsättningen (Profitmargin) Kapitalets omsättningshastighet = Omsättningen Totalt kapital (Capital turnover) DUPONT SAMBAND!

21 21 Du Pont-Modellen

22 ISORÄNTABILITETSDIAGRAM

23 NYCKELTAL LÖNSAMHET Räntabilitet på sysselsatt kapital = Rörelseresultat + finansiella intäkter Sysselsatt kapital (ROCE) Räntabilitet på eget kapital = Resultat efter finansiella poster Eget kapital (ROE)

24 BESLUT OM FINANSIELLT RISKTAGANDE - Finansiell hävstång (samband mellan olika räntabilitetsmått) Re = Rt + (Rt Rs) x S / E Total risk = Affärsrisk + Finansiell risk (Rt Rs) = förräntningsmarginal S / E = skuldsättningsgrad

25 AKTIERELATERADE NYCKELTAL Direktavkastning = Utdelning per aktie Börskurs (Dividend Yield) P/E tal = Börskurs per aktie Vinst per aktie (Earnings per share) P/S tal = Börskurs per aktie Omsättning Substansvärde per aktie = Eget kapital (Book value per share) Antal aktier

26 FINANCIAL BUSINESS PLAN Long Term Expectations Growth: 10% INCOME STATEMENT BUSINESS PLAN 2011 Projection P1 SEK million Sales external Sales internal TOTAL SALES COGS GROSS MARGIN ,1% 28,8% 28,7% 29,1% 30,5% 30,5% Marketing expenses Administration Management Fee Research and Development Other operating costs Share of income, ass. companies OpInc - OPERATING INCOME % 7% 9% 11% 12% 13%

27 CARNEGIE GUESSES OUR BUSINESS PLAN = (1+10%) (1+10%)2 (1+10%)3 " Carnegie valuation of SDS is 2310 MSEK

28 WHAT IS A MULTIPLE? Value = EBITDA EBITDA-multiple " Often calculated from comparable companies in the market " SDS Multiple today is 5,0 " Higher growth and higher profitability merits a higher Multiple

29 DISKUSSION " Hur kan jag bidra till min BA s value creation? " Hur kan jag bidra till Saab s value creation?

30 SAAB Verksamhetsstyrning 30

31 ANSVARSENHETER Input Använda resurser - uttryckt i kostnader Resursomvandling Utnyttjat Kapital Output Varor o tjänster Sida 31

32 VARIANTER PÅ ANSVARSENHETER " Intäktsansvarsenheter " Kostnadsansvarsenhet - två varianter " Resultatansvarsenhet " Investeringsansvarsenhet Sida 32

33 ANSVARSENHETER " Fördelar - Decentraliserat ansvar - Snabba beslutsvägar - Kvalitet i beslut - Resultatmedvetenhet - Träning för blivande chefer Sida 33

34 INTÄKTS- ELLER BIDRAGSANSVAR För enheter som främst påverkar intäktssidan Ofta ingår även egna särkostnader Ansvar för extern försäljning (men inte produktion och utveckling) Mått: Täckningsbidrag (t.ex. intäkter minus försäljningskostnader) Bruttomarginal (t.ex. intäkter minus varukostnader) Sid 48-49

35 KOSTNADSANSVAR ( cost center ) På den lägsta organisatoriska nivån Hur väl har kostnadsmålen uppnåtts? Ansvar för fullgörande av sin uppgift och resursförbrukningn för detta Mått: Kostnader Avvikelser i förhållande till standardkostnader Produktivitetsmått Sid 49-50

36 RESULTATANSVAR ( profit center ) För enheter som inte kan påverka kapitalposter Ofta artificiellt (även interna poster) Ansvar för Resultat (intäkter minus kostnader) Mått: Resultat i absoluta termer Marginaler (resultat i förhållande till omsättning) Förädlingsgrad (resultat + personalkostnader i förhållande till omsättning) Sid 48-49

37 LÖNSAMHETSANSVAR Svarar mot ägarnas avkastningskrav Räntabilitetskrav Benämns även investeringsansvar & räntabilitetsansvar Ansvar för Resultat/Kapital Mått: Kvotmått (t.ex. Räntabilitet på sysselsatt kapital) Residualmått (Resultat belastat med kalkylmässig ränta) Sid 48

38 FÖRUTSÄTTNINGAR OCH RISKER Förutsättningar Relevant information Mätbara resultat och effekter Kontroll över ansvarsvariablerna Risker Kortsiktighet Suboptimering Dubbelarbete Sida 38

39 ANSVARSENHETERS I OLIKA SAMMANHANG " Lämplig för traditionell funktionsorganisation " Projektstyrning? Enstaka projekt Hela verksamheten projektorienterad (multiprojektorganisation) Investeringsprojekt " Flödesorienterad styrning? " Matrisorienterad styrning? Sida 39

40 ORGANISATION AS OF 2012 CEO Dep. CEO & COO Corporate functions CMO Functional Management Marketing and Business Development Aeronautics Dynamics Electronic Defence Systems Security and Defence Solutions Support and Services Combitech* *Independent subsidiary reported as a business area

41 DISKUSSION " Diskutera hur varje BA är organiserad utifrån ekonomisk styrning. " Hur är din BA organiserad?

42 INTERPRISSÄTTNING " Internprestationer - prestationer mellan självständiga enheter inom ett företag, för vilka separat resultat- eller kostnadsberäkning görs " Internpris det värde som åsätts en internprestation

43 SYFTE MED INTERPRISSÄTTNING " Ge styreffekter " Motivera till ekonomiskt tänkande " Möjliggöra rättvis resultatbedömning " Underlag för extern prissättning

44 METODER FÖR INTERNPRISSÄTTNING " Kostnadsbaserade internpriser Särkostnad Självkostnad Självkostnad + vinstpålägg " Marknadsbaserade internpriser " Förhandlingsbaserade internpriser

45 DISKUSSION " Hur kan jag bidra till min BA s value creation? " Hur kan jag bidra till Saab s value creation?

46 PROJEKTSTYRNING succesiv resultatavräkning " Hur resultatavräknar man projekt som sträcker sig över en längre period ibland flera år? " Huvudregel: När arbete kan anses vara slutfört! " Två huvudvarianter: I takt med löpande leverans och delfakturering. I takt med utfört och nedlagt arbete successiv resultatavräkning! Två varianter: Pågående arbete tas upp till högre värde än anskaffningsvärden (d v s nedlagda kostnader + vinstpålägg) Beräknad del av projektet redovisas som intäkt succesivt i förhållande till färdigställandegraden Förutsättningar: Ger en rättvisande bild Tillförlitlighet d v s i förväg känd projektinkomst samt att färdigställandegraden kan fastställas med säkerhet

47 PROJEKTEKONOMI Projekt är ett uppdrag som utförs av en tillfällig arbetsorganisation för att åstadkomma ett i förväg bestämt resultat. En formell definition på projekt är: En temporär satsning för att framställa en unik vara eller tjänst. Ref. Wikipedia Projekt = en arbetsuppgift som skall genomföras inom vissa givna ramar (exempelvis i fråga om tid, ekonomi och arbetsinsatser) för att ett bestämt mål skall nås. Ref. Nationalencyklopedin

48 PROJEKTEKONOMI Projektredovisningsmodell Pris uppbyggnad Resultat uppbyggnad Tariff uppbyggnad Vinst R&D: Pålägg för täckning av egna och fördelade kostnader för Forskning och Utveckling M&S: Pålägg för täckning av egna och fördelade kostnader för Marknadsföring och försäljning ADM: Pålägg för täckning av kostnader för Affärsenhets ledning, stab, Saab Mgm.Fee Omkostnadspålägg) Bruttomarginal Rörelseresulta t Resultaträkning + INTÄKT - COGS = BRUTTOMARGINAL - OMKOSTNADER = RÖRELSERESULTAT Tariff som belastar projektet per arbetad timme Fördelade fasta kostnader för supportfunktioner på Saab Support Fördelade fasta kostnader för supportfunktioner på affärsenhetsnivå Fördelade fasta kostnader för divisionsstab Externa kostnader ex. representation, arvoden, resor, traktamenten, teleräkningar etc. Datorkostnader Hyror. Personal relaterade direkta kostnader ex. utbildning, personalsammankomster etc. Löner och Soc.kost Kostnadställets egna kostnader Försäljningspris / Intäkt Övriga direkt debiterade kostnadskonton Arbetskostnad Kostnad såld vara (COGS)

49 STRATEGISK PLANERING OCH BUDGETERING Affärsplan Strategi- och målformulering Formulering av strategiska program och mål Budgetering Övergripande strategier och mål Strategiska planer och fördjupande mål Budgetar 49

50 BUDGETERING " Begreppet budget Prognos Handlingsplan Konsekvensberäkning " Budgeteringens syften Planering Samordning (kommunikation) Kontroll (uppföljning) Delegering (ansvarsfördelning) Information " Budgeten som ansvarsmarkering eller planeringsverktyg 50

51 TRADITIONELLA SYFTEN Prognos Planering Samordning Kontroll Relativ fokusering kring dokumenten Moderna syften Åtagande Motivation Kommunikation Relativ fokusering kring processen 51

52 BUDGETARBETE BUDGETUPPSTÄLLNING Budgetuppställande Budgetuppföljning Prognoser Planer Analys Kontroll (feed back) Budget Utfall Budgetperiod Styrning 52

53 NÅGRA MODELLER FÖR BUDGETUPPSTÄLLANDE Nedbrytningsmetod Företagsledning Budgetuppställande Sammanställning Budgetchef Uppdelning Ändringsförslag Budgeterare Granskning Uppbyggnadsmetod Företagsledning Budgetchef Förutsättningar Anvisningar Budgetuppställande Sammanställning Delbudgetförslag Budgeterare Budgetuppställande 53

54 SAMBAND MELLAN SYFTE & BUDGETMETOD Huvudsyfte Motivation & arbetstillfredställelse Samordning Prioritering & resursfördelning Metoder Direkt uppbyggnad Iterativ Kombination Direkt nedbrytning 54

55 OLIKA TYPER AV BUDGETS " Fast budget " Budgetrevision " Budgetprognos " Rullande budget / budgetprognos 55

56 56 ROLLING FINANCIAL FORECAST

57 OLIKA SYSTEMSTRUKTURER FÖR BUDGETERING 1. Traditionellt - budgetering och strategisk planering 2. Hybrid - traditionell budgetering + prognoser 3. Prognosorienterat - rullande prognoser för t.ex. 12 månader (specialfall: årets första prognos ett åtagande, jfr budget) 4. Budget- och prognoslöst 57

58 PROGNOSSYSTEMETS FÖRDERLAR " Slipper dyrbar budgeteringsprocess " Snabbare anpassning till förändringar i omgivningen " Bättre framförhållning när kalenderåret närmar sig slutet " Måste bryta gamla låsningar mellan budget, organisation och beslut " Mer verklighetsnära planeringsarbete, sker vid varje enhet då behov uppstår

59 PROGNOSSYSTEMETS NACKDELAR " Mindre tydlig samordning mellan resultatenheter " Svårare ansvarsmarkering och uppföljning " Lättare komma undan dåligt genomfört planeringsarbete (många tillfällen till omarbetning) " Problem få bra underlag för kalkyler

60 HUR ARGUMENTERAR DE SOM TROR PÅ PROGNOS ISTÄLLET FÖR BUDGET? " Från byråkratiskt system för programstyrning till system för personliga kontakter! " Från formella processer till informella dialoger! " Från tro på planerbarhet till ständig anpassning till förändrad verklighet!

61 KOMPLETTERING TILL PROGNOS " Målformuleringsprocess som ersättning för budgetprocess (målstyrning) " Balanced Scorecard som ersättning alternativt komplement till budget

62 PLANER ELLER PARERA? (Bergstrand 2003) Företagets handlingsfrihet Hög Resultatansvar och rullande prognoser Planering genom årsbudget och prognoser Låg? Planering i långtidsplan och budget Låg Hög Prognossäkerhet i marknaden

63 SAABS BUDGET AND FORECAST " Business Plan is a commitment over 5 years! " Budget is a commitment and is based on first year in Business Plan! Not meeting your commitment is not a career-enhancing behaviour " Forecast is based on an analysis of: consequences of current situation / changes actions taken to mitigate negative development actions taken to seize opportunities to exceed budget The sum of this should be that actual at a minimum reaches budget " Saab uses short forecast to continuously be updated on best available view of future development and actions

64 BENCHMARKING " Sätta egna verksamheten i relation till andras verksamhet " Göra jämförelser, låta sig inspireras, lära av andra, ta efter andra i syfte att förbättra den egna verksamheten. " Olika slag av benchmarking Intern benchmarking Konkurrensinriktad benchmarking Funktionsinriktad benchmarking 64

65 65 BENCHMARKING ett exempel

66 BENCHMARIKINGPROCESSEN (sex steg) 1. bestäm vad som skall benchmarkas 2. identifiera viktigaste processer och funktioner - kartlägg den egna verksamheten - sök mått på egna effektiviteten 3. identifiera benchmarkingpartners - vem är bra på vad 4. informationsinsamling - val av metod 5. analysarbete - jämför prestationer (kvalité, jämförbarhet etc) - analysera skillnader 6. genomför förbättringsarbeten Från benchmarking till benchlearning!

67 BALANCED SCORECARDl (BSC) Kan ha många olika utformningar och namn (Balanserat styrkort, Styrkort, BSC, Tableau de bord, Dashboard, KPI-modell, Verksamhetsnavigator, m.m.) What gets measured gets done The balanced scorecard is like the dials in an airplane cockpit: It gives managers complex information at a glance. Fyra perspektiv / grupper av nyckeltal: " Finansiellt perspektiv " Kundperspektiv " Internt processperspektiv " Utvecklingsperspektiv (innovationsförmåga och organisatoriskt lärande) 67

68 Ett femte perspektiv? (alt ersätta något av de fyra ovan) " Humanperspektiv ( human resource, anställda, personal etc.) Ytterligare perspektiv? " Leverantörsperspektiv " Miljöperspektiv ( sustainability ) Olika utformning möjligt " Företag, affärsområde, division, arbetsgrupp eller personligt " Frivilligt eller obligatoriskt " Aggregerbar info eller lokal utformning 68

69 BALANCED SCORECARD - typmodell Mål Finansiellt Nyckeltal Mål Kund Nyckeltal Vision och strategi Mål Process Nyckeltal Lärande och tillväxt Mål Nyckeltal FEKH60

70 Finansiella mått - Rörelseresultat - Kassaflöde - Räntabilitet på sysselsatt kapital - Ekonomiskt förädlingsvärde (EVA) Kundmått - Nöjd-kund-index - Marknadsandel - Nöjd-partner-index - Bibehållandegrad av kunder Interna processmått - Genomloppstid - Omarbetning, kassering - Produkttillgänglighet Innovationsmått - Försäljning av nya produkter - Utvecklingstid för nya produkter - FoU-kostnader/totala kostnader - Antal nya idéer lämnade till idégruppen Medarbetarmått - Nöjd-anställd-index - Utbildningsindex - Genomsnittsålder - Personalomsättning 70

71 INTELLEKTUELLT KAPITAL Marknadsvärde Intellektuellt kapital Justerat eget kapital Strukturkapital Humankapital Organisationskapital Kundkapital Processkapital Innovationskapital FEKH60

72 Arbetsprocess för utveckling av ett Balanced Scorecard Bestäm företagets vision Fastställ strategiska mål för respektive fokusområde. Identifiera kritiska framgångsfaktorer. Utveckla nyckeltalen Formulera mål för respektive nyckeltal Ta fram handlingsplaner. Några råd " Arbeta gärna med workshops el dyl. " Involvera alla kritiska nyckelpersoner. " Lägg inte ut för mycket av arbetet externt. 72

73 BALANCE SCORECARD - krav för framgång! " Kreativ process måste få ta tid! " Gemensam grundsyn på bransch och företag! " Vägen viktigare än målet? " Begränsad i perspektiv och nyckeltal! " Ledning/ägarintresse! " Koppling till belöningssystem! " Förankrad i hela organisationen - helhetssyn! " Visuellt lätt att kommunicera! " Färskvara tätt uppdatering! " Enkla uppföljningsrutiner!

74 SDS SCORECARD 2012 Performance Keep or exceed budget for each individual quarter and improve each quarter compared to last year. Successful integration of M&A Sensis performance Successful handling of low-prof units Local Operational Excellence plan in all units Profitable Growth Stretch OI targets -total -India / US /Thailand Establishment and growth in Coastal Surveillance incl. MPA, MSA Accelerate growth in AEW Secure order intake 2013 Best use of M&S budget / MA establishment People Improve employee satisfaction index and Leadership index IPM implementation Ratio female managers Employee turnover Site strategy in place Portfolio Decrease use of hazardous compounds Product contribution, business case, roadmaps for all areas Trackfire on track Innovate in new product /areas (eg. Cyber, Coastal surveillance, Security)

75 DISKUSSION " Vad är ditt förslag till Balance scorecard för din enhet?

76 VALUE CREATION finansiellt värdeskapande! Fem faktorer avgör företagets (ägarens) förmåga att skapa finansiella värden! Tillväxt Marginaler Kassaflöde Finansiering Multipel Expansion

77 GODMORGON OCH VÄLKOMNA! UTBILDNINGENS MÅLSÄTTNING Att utveckla deltagarnas affärskompetens och finansiella kunskaper för att säkerställa korrekt implementering av affärsplanen. DU KOMMER ATT: Förstå de nödvändiga förutsättningar som bidrar till affärsutveckling, samt hinder för denna. - Value Creation (Värdeskapande) Förstå grunderna om finansiella modeller. Utföra praktiska och konkreta arbeten som relaterar till de finansiella aspekterna av din verksamhets/avdelnings affärsplan. Agera som förebild i arbetet med att leda organisationen med ett affärsinriktat och finansiellt tänkesätt.