Styrelsearbete. Hur bedrivs styrelsens strategiarbete? 9 mars Grant Thornton Sweden AB. All rights reserved.

Transkript

1 Styrelsearbete Hur bedrivs styrelsens strategiarbete? 9 mars 2018

2 Föreläsningsbilder

3 Välkommen till Grant #GTevent

4 Seminarieserie med en röd tråd Vilken nytta kan jag ha av en styrelse i mitt företag? Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete? Hur bedrivs styrelsens strategiarbete? (9/3 2018) Erfarenheter från styrelsearbete i ägarledda företag. (13/4 2018) Gå alla delar och få ett intyg!

5 Säsongens föreläsare Maria Svantesson, Grant Thornton Satish Sen, Kaleidoscope Monica Weinitz, gästföreläsare Hans Bergenheim, gästföreläsare

6 Agenda Hur skapar ägarna bästa möjliga förutsättningar för styrelsen och vd? Vad är ett ägardirektiv och hur arbetar man fram ett sådant? Styrelsens arbete med verksamhetens risker. En process för styrelsens arbete med strategi. Skillnaden mellan en strategi och en affärsplan. Värderingar - hur blir de en strategisk tillgång? Strategiska fällor - vilka är de och hur undviker man dem?

7 Ägaren ansvarar för: Att det finns en dokumenterad ambition med bolaget, ett ägardirektiv kan göras i samråd med styrelsen eller styrelsens ordförande Att ledamöterna får tillgång till all relevant och korrekt information för att kunna göra sitt jobb Att arbeta med och genom styrelsen inte kringgå styrelsen

8 Ta reda på ägarnas intentioner med verksamheten Vad vill ägarna under det kommande året? Bolaget tillväxt, nya produkter, konsolidering, klä bruden, succession För egen del ego/fokus För den egna plånbokens del Hålla ägarmöte med strategifrågan på agendan I ägarledda företag kan med fördel bjuda in ägare utanför styrelsen till ett gemensamt strategimöte med styrelsen och företagsledningen

9 Agenda Hur skapar ägarna bästa möjliga förutsättningar för styrelsen och vd? Vad är ett ägardirektiv och hur arbetar man fram ett sådant? Styrelsens arbete med verksamhetens risker. En process för styrelsens arbete med strategi. Skillnaden mellan en strategi och en affärsplan. Värderingar - hur blir de en strategisk tillgång? Strategiska fällor - vilka är de och hur undviker man dem?

10 Vad innehåller ägardirektivet? Vad vill ägarna uppnå med verksamheten? Ambitioner - vad vill jag ha ut av mitt ägande? Roller ägarnas roller i företaget Visionen ägarnas ultimata framtidssyn Värderingar värdegrunden som förhållningssätt Målbild verksamhetsmål och ekonomiska mål Vd ägare? extern? ledamot? Styrelsen antal, sammansättning, extern/intern Restriktioner och risknivå Utdelningspolicy ägarnas krav på avkastning

11 Agenda Hur skapar ägarna bästa möjliga förutsättningar för styrelsen och vd? Vad är ett ägardirektiv och hur arbetar man fram ett sådant? Styrelsens arbete med verksamhetens risker. En process för styrelsens arbete med strategi. Skillnaden mellan en strategi och en affärsplan. Värderingar - hur blir de en strategisk tillgång? Strategiska fällor - vilka är de och hur undviker man dem?

12 Diskutera strategiska risker i verksamheten Viktigt att känna till och kunna hantera verksamhetens risker säkerställa långsiktig utveckling undvika att hamna i kris beredskapsplaner skapa buffert för det oväntade Uppföljning Identifiera Värdera Strategier för att möta Beslut

13 Exempel på risker att hantera Ekonomiska risker stora investeringar och omfattande avtal påverkar likviditeten och soliditeten Operationella risker negativa händelser i verksamhetens interna processer och rutiner Strategiska risker uppstår på marknaden, inom branschen och i verksamhetens omvärld Kompetensrisker behov av nyckelpersoner och kompetens inom olika områden, succession Legala risker kontroll på rättigheter, varumärken och patent samt inverkan av nya och befintliga lagar och regler Ansvarsfullt företagande kopplat till företagets samhällsansvar, etiska normer, värderingar, jämställdhet, arbetsvillkor, etc

14 Några frågor att ställa sig kring arbetet med risk! Vilka är de risker som vi kan identifiera? Hur stora är riskerna? Enas om några mått. Avbrott Kostnader Risk för skada Hur affärskritiskt? Hur ska vi prioritera? Beslut om åtgärder? Vad ska göras? Vem ansvarar? När ska det vara klart? Hur ska det följas upp?

15 Agenda Hur skapar ägarna bästa möjliga förutsättningar för styrelsen och vd? Vad är ett ägardirektiv och hur arbetar man fram ett sådant? Styrelsens arbete med verksamhetens risker. En process för styrelsens arbete med strategi. Skillnaden mellan en strategi och en affärsplan. Värderingar - hur blir de en strategisk tillgång? Strategiska fällor - vilka är de och hur undviker man dem?

16 Styrelsens bör se till att bolaget vid varje tidpunkt har en väl utmejslad och ändamålsenlig affärsidé, tydliga mål för att uppfylla ägarnas värderingar, krav och förväntningar avseende bolagets utveckling, samt effektiva strategier för att förverkliga affärsidén och nå målen StyrelseAkademien: Vägledning till god styrelsesed

17 Vår undersökning visar att 1 av 3 företag sätter av för lite tid till strategiarbetet! Problem Stort /mkt stort problem 2015 Stort/ mkt stort problem 2010 Förändring (procentenheter) Handlingarna kommer ut för sent 18 % 52 % + 34 Ledamöter kommer oförberedda till mötet 17 % 78 % + 61 Mötena drar ut på tiden 16 % 55 % + 39 Mötena saknar dynamik och energi 15 % n/a Låg kvalitet ekonomisk rapportering 11 % n/a Beslut fattas på bristfälliga underlag 12 % 76 % + 62 För mycket tid för rapportering och kontroll För lite tid för strategi och framtidsfrågor Styrelsen är helt i händerna på vd/ledning 11 % 77 % % 90 % % n/a

18 Vad innebär det i praktiken? Att säkerställa att bolaget vid varje tidpunkt har en väl dokumenterad och kommunicerad strategi för verksamheten Att varje enskild ledamot är väl insatt i och förstår bolagets verksamhet och affärsprocesser Att styrelsen har en gemensam bild av bolagets nuläge Att styrelsen på grundval av väl underbyggd information beslutar om viktiga strategiska mål och vägval Då räcker det inte att endast ha strategifrågan på agendan en gång per år!

19 Avdramatisera strategi Säkerställa att det arbetas med företagets framtida inriktning Använda en beprövad struktur för arbetet Tvingar ledning och styrelse att vända på en del stenar minst en gång per år, gärna flera! Skapa tid för framtidsfrågor: Inför och under strategimötet Uppföljning och diskussion vid varje styrelsemöte 4-6 gånger per år

20 Strategi vs. taktik Vad? Hur?

21 Strategi vs. taktik, Southwest Airlines Strategi Taktik Begränsad passagerarservice Mycket låga biljettpriser Många pålitliga avgångar Inga måltider Inga reserverade platser Ingen bagagetransfer Inga anknytningar till andra bolag Utnyttjande av andrahandsflygplatser Biljettautomater Få resebyråer som säljer biljetter 15 min av och på Hög utnyttjandegrad av flygmaskiner Samma typ av flygplan Högproduktiv markpersonal Höga löner Flexibla avtal med facket Hög andel delägare bland anställda

22 Strategins kännetecken Skapa konkurrensfördelar Arbeta långsiktigt Fördela knappa resurser Koncentrera och välja bort Fatta beslut

23 Säkerställa att företaget vet vart det är på väg och vet hur det ska ta sig dit! Ägardirektiv 1. Vision 2. Affärsidé 3. Långsiktiga mål 4. Strategier 5. Affärsplan Hålls ihop av företagets värdegrund Budget

24 Var är vi, vart ska vi och hur ska vi ta oss dit? Ett mönster av beslut i nutid för att säkra framtida framgång.

25 Analys av nuläget fem olika analysområden Marknadsanalys Företagsanalys Branschanalys Konkurrensanalys Omvärldsanalys

26 Vad händer i vår organisation?

27 Balansera organisationens färdigheter med omvärldens förutsättningar Nuläget och framtid i organisationen Nuläget och framtid i omvärlden Styrkor - att bygga vidare på Möjligheter - att gripa tag i Svagheter - att förbättra Strategiska beslut och vägval Hot - att undvika/undanröja

28 Visionen

29 Visionen i verkligheten

30 Visionen ett exempel Min vision är att skapa en bättre vardag för de många människorna

31 Affärsidén: visionen klädd i arbetskläder BETJÄNADE KUNDFUNKTIONER - vad är det som tillfredsställs? BETJÄNADE KUNDGRUPPER - vem blir tillfredsställd? UTNYTTJADE TEKNOLOGIER - hur tillfredsställs kundens behov? Unik, särskiljande, konkurrensöverlägsen Sätter tydliga ramar för verksamheten Uppfyller ett kundbehov Utgår ifrån marknadens behov Missionär uppgift

32 Affärsidén ett exempel Vi skall erbjuda ett brett sortiment av form- och funktionsriktiga heminredningsartiklar till så låga priser att så många som möjligt ska ha råd att köpa dem.

33 Affärsidén fler exempel Vi skapar serviceinriktade mötesplatser och levererar förstklassiga nöjesupplevelser, genom att ha goda insikter i gästernas livsstils- och nöjesbehov. Vi ska bidra till ett hälsosammare Europa genom att förebygga problem med skadedjur, fukt, mögel och bakterier. Vi vill hjälpa till att lösa den del av våra kunders livspussel som många kanske inte tycker är den man vill lägga tid på när man väl är ledig städningen. Vi vill helt enkelt skapa lite frid för våra kunder i den stressiga vardagen. Vår affärsidé är att hjälpa våra kunder till framgång i sin rörelse Vår affärsidé är att sälja ekonomiska tjänster som bidrar till en framgångsrik verksamhet för företag och deras ägare.

34 Målen ska vara SMARTa Specifika Mätbara Ansvarsspecificerade Realistiska Tidsatta accepterade

35 Byggklossarna i det strategiska arbetet

36 Ägardirektivet måste vara på plats Ett tydligt ägardirektiv en viktig startpunkt Ägarnas intentioner och vilja kända Eventuella vägval eller begränsningar Ägarnas syn på risknivån Styrelsen måste aktivt söka informationen när den saknas!

37 Ansvarsfördelningen börjar med att ägarna sätter ramarna med ett tydligt ägardirektiv Styrelse Ägarnas intentioner, initierar strategiarbetet, kallar till strategimötet Strategisk beslut och vägval Godkänner affärsplan, ger budgetdirektiv Godkänner budget/plan Ansvar för de långsiktiga konsekvenserna bevakar genomförandet Vd Genomför och dokumenterar nulägesanalys = beslutsunderlag Färdigställer affärsplan Färdigställer budget/aktiv.plan Ansvar för det kortsiktiga genomförandet och de långsiktiga konsekvenserna

38 Styrelsens strategimöte Årligt återkommande möte (absolut minst 1 gång per år) Behandlar verksamhetsinriktning, affärsidé, mål och strategi Kan ibland behandla speciellt tema Olika medlemmar kan ansvara för olika moment i analysen Gärna i avslappnad miljö utanför företaget Ger möjlighet till kreativa diskussioner Skapar teamkänsla i styrelsen Ledningen deltar helt eller delvis Leds av ordföranden eller moderator Dokumenteras av styrelsen

39 Styrelsens ansvar mål och medel Säkerställa realismen i sina beslut Har ledningen/organisationen nödvändig kompetens? Finns tiden som krävs för att genomföra strategin? Har verksamheten de resurser som beslutet kräver? Har styrelsen koll på risknivån? Ska styrelsen prioritera?

40 Agenda Hur skapar ägarna bästa möjliga förutsättningar för styrelsen och vd? Vad är ett ägardirektiv och hur arbetar man fram ett sådant? Styrelsens arbete med verksamhetens risker. En process för styrelsens arbete med strategi. Skillnaden mellan en strategi och en affärsplan. Värderingar - hur blir de en strategisk tillgång? Strategiska fällor - vilka är de och hur undviker man dem?

41 Affärsplanen i praktiken vilar på strategiska riktlinjer från styrelsen Egenanalys Omvärlden Branschen Marknaden (köp konsumtion leverans) Konkurrenssituationen Sammanfattning, SWOT Strategisk plan Aktivitetsplan

42 Agenda Hur skapar ägarna bästa möjliga förutsättningar för styrelsen och vd? Vad är ett ägardirektiv och hur arbetar man fram ett sådant? Styrelsens arbete med verksamhetens risker. En process för styrelsens arbete med strategi. Skillnaden mellan en strategi och en affärsplan. Värderingar - hur blir de en strategisk tillgång? Strategiska fällor - vilka är de och hur undviker man dem?

43 Värderingar en del av strategin Reflektera över organisationens kärnideologiska och grundmurade värden som inte kommer att förändras över tiden Nuvarande? Önskvärda? Vilka värden behöver vi förhålla oss till för att utföra vårt uppdrag? Beakta visionen och affärsidén! Vilka förändringar sker i omvärldens värdegrund? Det ska vara värden som organisationen lever och andas i all sin verksamhet

44 Exempel värderingsstyrda företag AV DET NATUREN GER OCH INGET ANNAT Just så kan vi sammanfatta vad vi på Saltå Kvarn tror på och står för. Vi brukar säga att vi vill att våra bönders, våra mjölnares och våra bagares ansträngningar ska förnimmas i munnen. Vi förädlar råvaror med stor varsamhet utan att förstöra eller sätta till. Så att du ska kunna känna smaken av det naturen ger. Och inget annat! VÄCKA OCH UPPRÄTTHÅLLA INTRESSET FÖR FRILUFTSLIV Vi är övertygade om att ju fler som vistas ute i naturen, desto fler blir vi som kämpar för att skydda och bevara den. Därför arbetar vi sedan många år med att väcka och upprätthålla intresset för friluftsliv hos så många som möjligt.

45 Agenda Hur skapar ägarna bästa möjliga förutsättningar för styrelsen och vd? Vad är ett ägardirektiv och hur arbetar man fram ett sådant? Styrelsens arbete med verksamhetens risker. En process för styrelsens arbete med strategi. Skillnaden mellan en strategi och en affärsplan. Värderingar - hur blir de en strategisk tillgång? Strategiska fällor - vilka är de och hur undviker man dem?

46 Strategiska fällor finns de? Styrelsen tar ett strategiskt beslut saknar substans i erbjudandet Företaget bygger en marknad som är generisk annan skördar Fullt upp i nuet att bygga och skörda glömmer framtiden För mycket fokus på produkt tjänst. För lite fokus på service/kundbemötande Vill vara allt för alla öppnar för nischspelare Bevakar fel nyckeltal

47 Strategiska fällor finns de? Styrelsen tar ett strategiskt beslut saknar substans i erbjudandet Varje dag schampo - Timotei Företaget bygger en marknad som är generisk annan skördar Coop, Ericsson mobiler Fullt upp i nuet att bygga och skörda glömmer framtiden Lunarstorm Nokia mobiler För mycket fokus på produkt tjänst. För lite fokus på service/kundbemötande Audi Vill vara allt för alla öppnar för nischspelare Telia Bevakar fel nyckeltal Storbankerna antal kunder inte share of wallet

48 Ett recept för framgång i strategiarbetet att tänka på! 1. Utgå ifrån en tydlig affärsidé 2. Kundfokusera - erbjud värde 3. Utgå ifrån en basstrategi = bli bäst på en värdedimension 4. Sök en unik position i konsumentens medvetande 5. Avgränsa; välj bort (satsa på de viktiga produkterna) 6. Dominera marknaden (marknadssegment) 7. Finn unika framgångsfaktorer 8. Utveckla och trimma förmågan att utföra och leverera (värdekedjan) 9. Se tiden som ett konkurrensmedel 10. Låt strategifrågan förkomma ofta på agendan!

49 Company cars market to important to neglect BMW and Förenade bil set a target for the BMW brand share in Sweden to 2 % Long term ambition to overtake MB Growth demanded increase among female drivers and company cars

50 You are on the board of Förenade Bil! First assignment How would you brief management? Which strategic choices would you focus on? Price? Product? Finance? Others?

51 Case BMW Business new business segment

52 BMW and company cars Tax rules for company cars created need for brands to adapt models and equipment packages BMW not strong in this area Fokus had been on the large buyers of company cars large companies, large organisations Small dealership in most towns Several attempts hade failed Not could deliver on national service standards To expensive Volvo, SAAB & Ford the strong brands

53 Background 1987 car market; BMW a small brand in the Swedish market less than 1,5 % of total market Company cars accounted for 50 % of total market BMW company car sales lowest of all brands in the market less than 25 % Main competitor Mercedes had a higher share 2nd competitor Audi as well BMW brand not strong especially among female drivers/owners BMW sold through importer Förenade bil

54 What happened in real life? Some things are given facts; BMW was and is a premium brand that could not compete with price vs Volvo, SAAB and Ford Sweden a small market limitations is what can be done in adapting model range BMW had a dealership with 60 units most small no changes in short term

55 Strategic decision 1; BMW is not a mass-market brand don t compete with mass market cars; Conclusion don t look for the customers who buy most company cars but those who are prepared to pay a premium Defined target group; Companies who have a high cost for human working capital and for whom the extra cost of a BMW would be marginal and the attraction of a BMW large

56 Strategic decision 2; BMW has to offer at least one model within the 3:series and the 5:series that match the tax rules for company cars A BMW 316i and 518i was priced and equipped to fit the pricing roofs Added befinit to show that BMW is affordable to consumer customers

57 Strategic decision 3; Develop a concept for the company car effort; BMW Business Models Equipment packages Finance package Insurance package Service package Delivery process

58 How would you evaluate the suggested strategy as a board member?

59 Implementation Train the organisation Penalties if standards not achieved Cars on commission at every dealer Marketing

60 Case results new contacts created by marketing Company cars part of total BMW sales up +40% Total BMW sales up increase in market share New customers from desired customer groups Customers stayed with the brand BMW now has most loyal and satisfied customers Same concept still in place Company car sales up first to 50% and has peeked at 70%

61 What created the results? Not to follow the rest of the pack Look for market elsewhere Very strong and visionary local CEO Long term effort A plan for the entire customer process Substance in the offer True to the brand Strong management who understood the importance of change of behaviour

62 Erfarenheter från styrelsearbete i ägarledda företag? 13 april 2018 Hur jobbar andra ägarledda företags styrelser? Vilken är styrelsens roll i den strategiska utvecklingen? Hur upplever en extern styrelseledamot sin roll i ett ägarlett företag? Hur ska gränslandet mellan ägare, styrelse och vd hanteras? Hur arbetar man bäst för att skapa bästa möjliga förutsättningar för respektive roll; ägare, styrelse och vd?

63 Vi bjuder på en timmes rådgivning Ta kontakt med oss eller via grantthornton.se/fritimme

64 Tack för visat intresse! Namn: Maria Svantesson Satish Sen m: t:

65 Frågor om styrelse-serien? Roland Dansell Marknadsområdeschef Materialet finns att hämta här