Hur kan ett aktivt styrelsearbete utveckla mitt företag?

Transkript

1 Hur kan ett aktivt styrelsearbete utveckla mitt företag? 22 oktober 2013 Roland Dansell Lasse Lindqvist 1

2 Roland Dansell Marknadsområdeschef Grant Thornton i Stockholm Övrigt Revisor Auktoriserad revisor Managementkonsult Aktiv styrelseledamot/ordf. i 7 bolag Företagare samt Lärare på kurser och seminarier med inriktning mot styrelsearbete, bla FEI:s certifieringsutbildning Medförfattare till "Styrelsearbete i ägarledda företag" 2

3 Lasse Lindqvist Styrelseordförande: Berners AB Åre Destination AB Swedbank Östersund/Krokom Åre world Cup AB Styrelseerfarenhet från ett tjugotal bolag. Egenföretagare och entreprenör Grundare av bl a Storsjöyran AB och Vinterstaden Östersund. Verkställande direktör i bl a Storsjöyran AB, Jämtland-Härjedalen Turism AB, Adeprimo AB, Alpina VM 2007 AB Ledande befattningar i bl a AMU Turism, Länstidningen AB, Jämtland Basket, Friends Arena i Solna 3

4 Disposition Styrelsearbetets grunder Nytta och komma igång Framgångsrikt styrelsearbete Styrelsens strategiarbete Styrelsens ansvar Erfarenheter från verkligheten 4

5 Styrelsearbetets grunder Framtid Rätt agenda Organisation och arbetssätt Ansvarsfördelning Lagar, regler och god sed Ordning & reda Förutsättningar och förberedelser 5

6 Hur tiden används i styrelsearbetet när det fungerar Framtid Rätt agenda Organisation och arbetssätt Ansvarsfördelning Lagar, regler och god sed 6

7 Disposition Styrelsearbetets grunder Nytta och komma igång Framgångsrikt styrelsearbete Styrelsens strategiarbete Styrelsens ansvar Erfarenheter från verkligheten 7

8 Det ägarledda företagets många faser Start Överlevnad Tillväxt Mognad Expansion Succession helt eller delvis 8

9 Styrelsearbetet kan lyfta verksamheten Tillför kompetens och erfarenheter från de utmaningar verksamheten står inför Tillför nya perspektiv, samtalspartner, kravställare och kritisk granskare Skapar förbättrad samverkan mellan rollerna ägare, styrelse och vd rätt roll i rätt forum Skapar ett ökat fokus på framtidsfrågor Tydlig uppdragsgivare och coach till vd 9

10 "80 % av ett framgångsrikt styrelsearbete sitter i förberedelserna" Rätt förutsättningar Verksamhetens behov kända Rätt sammansättning av styrelsen 10

11 Vilka krav ställer styrelsen på mig/oss som företagare? "Öppen agenda" Uppriktigt intresserad av att ta del av andras erfarenheter och synpunkter Har en vilja att utveckla företaget Transparens inom alla delar av företaget Ser långsiktigt på styrelsearbetet Inser att formalia är en del av helheten Jobba genom styrelsen inte förbi den 11

12 Vilka är kraven på verksamheten? Sund ekonomisk situation Överblickbara risknivåer påverkar intresset från externa ledamöter Tydliga operativa ägarroller Utvecklingspotential en extern ledamot vill kunna bidra med erfarenhet och kompetens 12

13 Innan en styrelse utses. Vart vill vi? Var befinner sig verksamheten? Vilka är de viktigaste utmaningarna och målen på tre till fem års sikt? Vad behöver vi tillföra styrelsen för olika kompetenser? 13

14 Vilka ska arbeta i en styrelse? Bevisad erfarenhet, kunskap och kompetens Matcha mot behov inte på tillgänglighet Genuint intresserad av företaget Har tillräckligt med tid att avsätta Energi och hunger framtidsinriktade Från position till prestation Verkar för helhetens bästa Gläds åt att se andra växa Kan skilja på att leda från styrelserummet vs att leda från vd stolen 14 14

15 Vilka egenskaper har en bra ordföranden? En ordföranden bör ha en god dokumenterad förmåga att: - Leda styrelsemöten - Vara länken mellan ägare, vd och styrelsen - Fungera som stöd och bollplank åt vd Har mött och tacklat affärskritiska utmaningar flera gånger tidigare generalisterfarenhet Helikopter inte cykelställsperspektiv Duktig och villig att dokumentera Förståelse för det ägarledda företaget Har tid! 15 15

16 När är det lämpligt att ha en styrelse? I alla lägen när ägaren/ägarna känner behov av stöd Vid tillväxt/förflyttningar i företagets livscykel Vid interna problem Vid ökad konkurrens När verksamheten har flera ägare När verksamheten får en extern vd Inför försäljning av företaget eller köp av företag Inför generationsväxling/övertagande Vid internationalisering När banken eller andra intressenter kräver det Behovet brukar vara tydligt från ca15-20 anställda Idealet är att styrelsen formas minst 1-2 år innan större förändringar ska ske det är bättre att förekomma än att förekommas! 16

17 Alternativ till styrelsearbete när ägare eller bolaget inte är redo Coach/mentor Adjungerat styrelsearbete Konsultinsats Advisory Board Nätverksstyrelse Revisorn som resurs väl insatt i verksamheten samt hög ekonomisk kompetens Branschföreningar och andra nätverk för erfarenhetsutbyte med "likasinnade" 17

18 Hur finner jag lämpliga styrelseledamöter? Via företag som erbjuder söktjänst Egna kontakter Företagarföreningar eller andra nätverk exempel: - Styrelseinstitutet - Grant Thornton - StyrelseAkademien - Styrelsepoolen - Women in progress - Styrelsekraft (Boarding for success) 18 18

19 Disposition Styrelsearbetets grunder Nytta och komma igång Framgångsrikt styrelsearbete Styrelsens strategiarbete Styrelsens ansvar Erfarenheter från verkligheten 19

20 Styrelsearbetet måste anpassas till verksamhetens behov om styrelsen ska tillföra nytta Antal möten när det behövs Kompetenser sök de kompetenser bolaget saknar och behöver för framtida utmaningar Krissituationer agera omedelbart! Snabb tillväxt kräver mycket tid av styrelsen Fokus på företagets bästa när ägarviljorna är splittrade 20 20

21 Det är viktigt att använda tiden rätt på mötena Nuet kontra framtid Operativt kontra övergripande Skilj på mötena för framtidsfrågor och dagliga frågor Litar inte styrelsen på vd är inte lösningen att bli mer operativ byt vd istället 21

22 Ansvarsfördelning i bolag med aktiv huvudägare Ägaren/ägarna har många roller ägare, styrelse, vd och nyckelmedarbetare Viktigt att renodla rollerna för att styrelsearbetet ska kunna fungera rätt roll ska utövas i rätt forum Bra vattendelare Handlar om ägarnas bästa ägarmöten Handlar om vad bolaget ska göra styrelsemöte Handlar om hur bolaget ska göra det operativt möte/vd 22

23 Upprätta en årsplan som stämmer med verksamhetens årscykel "Det blir enklare att tackla de oväntade frågorna om de väntade är organiserade!" "Anpassa arbetet till den fas företaget är i inte den man önskar att man vore i!" 23

24 Ordföranden ansvarar för organisation och tydlig ansvarsfördelning Att en årsplan upprättas Att kallelse och dagordning sänds ut Att säkerställa god kvalitet på beslutsunderlagen samt att de sänds ut i god tid före mötet Att leda mötet så att tiden räcker till Att formulering otvetydiga beslut till protokollet Att protokollet blir skrivet och distribuerat Att följa upp tidigare styrelsebeslut Att rutiner och formalia efterlevs Att vara en bra coach till vd 24

25 Ordförandens viktigaste roll att skapa en god gruppdynamik 25

26 Styrelsens huvuduppgifter bör prägla agendan Ägarna med på tåget Strategi Risk Information Kontroll och formalia Tillsätta/avsätta vd När styrelsen endast fokuserar på att följa lagar och regler blir verksamheten sällan framgångsrik 26

27 Ägarna med på tåget de informella aspekterna En ordförande med erfarenhet från ägarledda bolag Tydliggöra de olika rollerna och forumen för delägare i styrelse och utanför styrelsen Etablera information och kommunikation Ett ägardirektiv som visar ägarnas ambitioner Ägarmöten förutom bolagsstämma "Rätt" ägare i styrelsen 27

28 Grant Thornton intervjuade 401 vd:ar hösten 2008 Hur många av de tillfrågade vd:arna tyckte att de strategiska frågorna diskuterades tillräckligt ofta i styrelsen? 28

29 Framtidsfrågor får inte tillräckligt fokus hinder för styrelsens arbete med framtidsfrågor Styrelsen sätter av för lite tid Inte ordning och reda på formalia och rapportering Oklar ansvarsfördelning mellan styrelse och vd Styrelsen är osäker på hur framtidsarbetet ska bedrivas 29

30 Disposition Styrelsearbetets grunder Nytta och komma igång Framgångsrikt styrelsearbete Styrelsens strategiarbete Styrelsens ansvar Erfarenheter från verkligheten 30

31 Strategins kännetecken Skapa konkurrensfördelar Arbeta långsiktigt Fördela knappa resurser Koncentrera och välja bort Fatta beslut 31 31

32 Styrelsens strategimöte Årligt återkommande möte (absolut minst 1 gång/år) Behandlar verksamhetsinriktning, affärsidé, mål och strategi Kan ibland behandla speciellt tema Olika medlemmar kan ansvara för olika moment i analysen Gärna i avslappnad miljö utanför företaget Ger möjlighet till kreativa diskussioner Skapar teamkänsla i styrelsen Ledningen deltar helt eller delvis Leds av ordföranden eller moderator Dokumenteras av styrelsen 32 32

33 Ansvarsfördelningen som en "pingpong-match" Ägarna sätter ramarna med ett tydligt ägardirektiv Styrelse Huvudmännens intentioner, initierar strategiarbetet, kallar till strategimötet Strategiska beslut/vägval, Strategisk plan vd Genomför och dokumenterar nulägesanalys = beslutsunderlag Färdigställer affärssplan Godkänner affärsplan, ger budgetdirektiv Godkänner budget/plan Ansvar för de långsiktiga konsekvenserna bevakar genomförandet Färdigställer budget/aktiv.plan Ansvar för det kortsiktiga genomförandet och de långsiktiga konsekvenserna 33 33

34 Styrelsens ansvar mål och medel Säkerställa realismen i sina beslut Har ledningen/organisationen nödvändig kompetens? Finns tiden som krävs för att genomföra strategin? Har verksamheten de resurser som beslutet kräver? Har styrelsen koll på risknivån? Hur ska styrelsen prioritera? 34 34

35 Disposition Styrelsearbetets grunder Nytta och komma igång Framgångsrikt styrelsearbete Styrelsens strategiarbete Styrelsens ansvar Erfarenheter från verkligheten 35

36 Styrelsens uppgift enligt Aktiebolagslagen (ABL 8 kap) Svara för bolagets organisation och förvaltning av bolagets angelägenheter Fortlöpande bedöma bolagets ekonomiska situation Se till att bokföring, medelsförvaltning och ekonomi kontrolleras på ett betryggande sätt Delegera med omsorg och kontrollera resultatet Kallar till styrelsemöten och stämmor Sammanställer instruktioner Ansvarar för att Årsredovisning upprättas Tillsätta/avsätta vd Föra aktiebok samt upprätta aktiebrev 36

37 Aktiebolagslagens krav på tydlig ansvarfördelning Styrelsens ansvar kan enligt lag inte delegeras Det är inte förbjudet att delegera, men skyldighet föreligger att följa upp resultatet Styrande dokument som krävs enligt ABL (8 kap.) - Bolagsordning - Styrelsens arbetsordning - VD-instruktion - Rapporteringsinstruktion 37

38 Vad anses vara god sed för styrelsearbete? Oberoende och jävsfrågor styrelsen ska kunna agera oberoende från ägare och ledning Tydlig ansvarsfördelning mellan ägare, styrelse och vd Kunskapskrav på styrelsens ledamöter vid behov utbildning Processer för ersättningsfrågor och utvärdering av styrelsens och vd:s arbete Systematisk uppföljning av utveckling och av fattade styrelsebeslut 38

39 Personligt ansvar områden av särskild vikt Kapitalbrist regler om kontrollbalansräkning enligt ABL Skatter och avgifter företrädaransvar enligt skatteförfarandelagen Skyldighet att registrera antagen årsredovisning enligt Årsredovisningslagen Värdeöverföring och vinstutdelning enligt ABL bristtäckningsansvar Skadeståndsansvar enligt ABL Straffansvar för styrelseledamot ABL, brottsbalken mm 39

40 Minska risken för personligt ansvar Kontrollera löpande att formalia enligt lagar och regler följs Säkerställa att nödvändiga instruktioner upprättas Säkerställ att styrelsens mötesplan för planerade möten och innehåll beaktar verksamhetens situation och behov Medverka ej till att fatta beslut på basis av bristfälliga underlag reservera dig i protokollet Svag likviditet? bevaka att skatter och avgifter inbetalas Styrelseförsäkring 40

41 Disposition Styrelsearbetets grunder Nytta och komma igång Framgångsrikt styrelsearbete Styrelsens strategiarbete Styrelsens ansvar Erfarenheter från verkligheten 41

42 Vilken är styrelsens viktigaste uppgifter? - Ordning och reda lagar, regler och god sed (ABL 8 kap) - Strategiska beslut - Avvikelser/risker - Tillsätta och avsätta vd 42

43 Styrelsearbete i ägarledda företag Ägaren/ägarna kan ha många roller ägare, styrelse, vd och nyckelmedarbetare. Därför är det viktigt att : - Ägarfrågor behandlas på stämma eller ägarmöten - Strategiska frågor behandlas på styrelsemöten - Operativa frågor behandlas på ledningsmöten 43

44 Fördel med externa styrelseledamöter Strategiska frågor X Operativa frågor X Interna frågor Omvärldsfrågor 44

45 Vilka är ordförandens viktigaste uppgifter? - Leda styrelsens arbete - Tillföra lust och energi - Vara vd:s arbetsgivare/coach/samtalspartner 45

46 Relationen mellan ordförande och vd 46

47 Var bestäms "egentligen" företagets strategier?

48 Några råd som skapar förutsättningar för ett framgångsrikt styrelsearbete Fokus på rätt frågor Ta tag i strategifrågan Samverkan mellan ägare, styrelse och vd Förankra mål och ambitioner med ägarna Fatta och genomför beslut! Utvärdera hur det går Hämta bilderna på: 48