ARBETSTIDSPLANERING OCH IT

SVENSKA YRKESHÖGSKOLAN Sektorn för fortbildning ARBETSTIDSPLANERING OCH IT Övningsarbete i IT-system inom social- och hälsovård Hösten 2003 Våren 2004 Respondenter: Ulla Prittinen Siv Rönnbacka Maria Strömberg Utbildningsprogram: Specialiseringsutbildning Inriktningsalternativ: Ledarskap inom social- och hälsovård

1 INNEHÅLL 1 INLEDNING OCH BAKGRUND...2 2 PROBLEMPRECISERING...3 3 TEORETISK BAKGRUND...3 3.1 Arbetstidslagen... 3 3.2 Allmänt kommunalt tjänste- och arbetskollektivavtal... 4 3.3 Arbetstidsplanering... 5 4 WORKFLOW...6 4.1 Workflow för arbetstidsplanering på Jakobstads Sjukhus, avdelning 1... 9 5 ARBETSTIDSPLANERINGSSYSTEM...9 5.1 MD-TYKO 2000... 10 5.1.1 Planering av arbetstid...10 5.1.2 Bokföring av de verkställda arbetstimmarna...11 5.1.3 Statistik...11 5.2 Workforce Management (NovaCall)... 11 5.3 Modeller från Sverige... 12 5.3.1 KUPA-modellen...12 5.3.2 Tvättstugemodellen...14 5.3.3 Individuellt schema...14 5.3.4 2000/EURO TIME...14 5.3.5 TIME CARE...15 5.3.6 MedVindArbetstid...15 6 RESULTAT...16 7 DISKUSSION...19 LITTERATUR...21

2 1 INLEDNING OCH BAKGRUND Vi arbetar på en kombinerad inre medicinsk och lungavdelning med 29 vårdplatser. På avdelningen finns även en hjärtövervakningsenhet med 5 vårdplatser. Personalstyrkan uppgår till mellan 30-40 vårdpersonal varav de flesta jobbar i treskiftesarbete såväl vardagar som helger. En del av personalen arbetar heltid och en del har deltidsarbete. För arbetstidsplanering används TYKO programmet och man planerar arbetstiden för tre veckors perioder. Arbetstagarna skriver sina önskemål i ett häfte som sedan förs in av den som planerar arbetslistan. Planeringen tar 2-3 dagar i anspråk exkl. den tid eventuella förändringar och den slutgiltiga lönekörningen kräver. Arbetstidsplaneringen är ett komplicerat pussel som måste läggas med hänsyn till avdelningens verksamhet och behov, personalens kunskaper och inskolning i de olika arbetsuppgifterna samt de enskilda medarbetarnas önskemål. Det oregelbundna skiftesarbetet på sjukhusen kan vara ansträngande i jämförelse med ett regelbundet skiftesarbete. Familjelivet och det övriga sociala livet måste hela tiden anpassas efter de oregelbundna arbetstiderna. När inte personalen kan påverka sina arbetstider, inverkar det då på deras arbetsmotivation och arbetsglädje? Dygnsrytmen varierar också, vissa har svårt att komma igång från morgonen medan andras arbetskapacitet minskar betydlig på kvällen och natten. Arbetstiden är en viktig faktor när det gäller arbetsmiljön. Vi som arbetar inom vården har i uppgift att se till att den som behöver vård, får det då de bäst behöver det. Det innebär att många av vårdens yrken måste utövas under alla timmar på dygnet. Det blir naturligt och nödvändigt för personal i vårdyrken att arbeta under obekväma och oregelbundna arbetstider. Det finns både för och nackdelar med att arbeta på oregelbundna och obekväma tider. Många trivs med att arbeta så, men det kan medföra problem som sociala problem och stress (Carlsson 1999, s. 18). Carlsson (1999) skriver att genom datautvecklingen har schemaläggningen genomgått en stor förändring. Det är positivt att snabbt få en uträkning, det ger möjligheter att pröva nya alternativ. Datoriseringen spar tid åt arbetsgivaren, men kan också öppna nya möjligheter för de anställda. Rätt använda kan många av de modeller som finns ge

3 större möjlighet till flexibilitet och eget val när det gäller arbetstider. (Carlsson 1999, s. 58) 2 PROBLEMPRECISERING Uppsatsens syfte är att titta på IT planeringssystem inom olika områden med tanke på att effektivera användningen av IT vid arbetstidsplanering för att förkorta den tid som planeringen tar i anspråk och för att ge personalen mera påverkningsmöjligheter och därför mera motiverade för sin egen arbetstid. Förutom arbetstagaren finns arbetsgivaren och enheten och dessa har olika behov. Kan arbetstagarnas och verksamhetens behov förenas? 3 TEORETISK BAKGRUND Arbetstiden och lagstiftningen kring arbetstiden har en lång historia. Lagstiftningen om arbetstiden är avsedd för att skydda arbetstagaren. År 1917 grundades en lag om 8 timmars arbetsdag, som var en betydande målstolpe för arbetstidslagstiftningen i Finland. Enligt lagens huvudregel var den regelbundna arbetstiden 8 timmar per dag och 96 timmar på två veckor. Den här lagen förnyades 1947 och i och med den lagen blev veckoarbetstiden 47 timmar/vecka. 1958 förkortades arbetstiden till 45 timmar och för skiftesarbetare till 42 timmar/vecka. 1965 kom 40 timmars arbetsvecka. Den arbetstidslag som nu gäller steg ikraft 23.11.1996. (Rautiainen 1996 s.11-19). En arbetstidsmodell som skulle passa alla finns inte. Ett rullandeschema är inget man heller ska sträva efter. En arbetstidsplanering som ger arbetstagaren möjlighet att själv kunna påverka sina arbetstider skulle då vara att föredra. 3.1 Arbetstidslagen Arbetstidslagen är den centralaste av arbetslivets lagar. Den allmänna arbetstidslagen gäller i praktiken alla arbetsgivare och anställda. Lagen påverkar på ett betydande sätt arbetets organisering. (Rautiainen 1996 s.5).

4 Arbetstidslagen från 1996 ger många möjligheter till olika arbetstider. Lagen säger att dygnet skall ha en viloperiod på 8 timmar och under veckan skall man ha minst 24 timmars viloperiod (L605/96 29). Nattskift kan man göra som mest 7 i följd (L605/96 27). Till arbetstiden räknas den tid som används till arbete och den tid då arbetstagaren är skyldig att stå till arbetsgivarens förfogande på arbetsplatsen (L605/96 4). Den ordinarie arbetstiden är högst åtta timmar om dygnet och 40 timmar i veckan, men den ordinarie arbetstiden per vecka kan även ordnas så att den i genomsnitt är 40 timmar under en tidsperiod av högst 52 veckor. (L605/96 6). Det arbete som utförs t.ex. på sjukhus kommer under periodarbetstid. Då kan den ordinarie arbetstiden ordnas så att den under en period av tre veckor är högst 120 timmar eller under en period av två veckor är högst 80 timmar eller så kan arbetstiden ordnas så att den under två på varandra följande perioder av tre veckor eller under tre på varandra följande perioder av två veckor är högst 240 timmar. Den ordinarie arbetstiden får inte under någon period av tre veckor överstiga 128 timmar och inte under någon period av två veckor överstiga 88 timmar (L605/96 7). I periodarbete är ett arbetsskift i regel högst 10 timmar, om inte kortvariga undantag är nödvändiga med tanke på inrättningens verksamhet. 3.2 Allmänt kommunalt tjänste- och arbetskollektivavtal Allmänt kommunalt tjänste- och arbetskollektivavtal är det avtal som mest styr arbetstidsplaneringen förutom arbetstidslagen. I 1 står det om arbetstiden att den fastställs med beaktande av arbetsuppgifternas art och mängden samt med hänsyn till hur arbetstiden skall kunna utnyttjas effektivt. Lokala arbetsavtal kan också göras upp. I de lokala avtalen får man inte avtala om en lägre grundlön än det som det allmänna kommunala tjänste- och arbetskollektivavtal bestämmer. Man får inte heller avvika från avtalets bestämmelser om den ordinarie arbetstidens genomsnittliga längd, semesterns längd eller sjuk- eller moderskapsledighetsförmåner. (Allmänt kommunalt tjänste- och arbetskollektivavtal, Allmän del, 4).

5 3.3 Arbetstidsplanering Vid planering av arbetstid behöver man ha i beaktande det som verksamheten och arbetstiden har att göra med varandra, vad som händer med arbetstiden om verksamheten ändrar, vad som händer med verksamheten om arbetstiderna ändrar eller lever de båda sitt eget liv. Det är för verksamheten man planerar arbetstiden. Skulle det inte finnas verksamhet så behövs inte heller arbetskraft. Arbetstidsplaneringens mål är att effektivera verksamheten och att personalen är i arbete på rätt tidpunkt, är rätt antal personer, är på rätt plats och att verksamhetens aktiva perioder och lugnare perioder tagits i beaktande vid planeringen. Ansvaret för arbetstidsplaneringen är hos arbetsgivaren. Den som planerar arbetslistor är arbetsgivarens representant. En god arbetstidsplanering förbättrar verksamhetens resultat och minskar på onödiga kostnader. (Sapio, 2003). Ett arbetstidsschema skall ta hänsyn till verksamheten, de anställdas önskemål och behov, och det måste alltid anpassas till de lagar, avtal och lokala överenskommelser som finns. Det är ett pusselarbete att konstruera tjänster och lägga scheman. Det är så många faktorer man måste ta hänsyn till. Schemaläggning är en viktig förutsättning för arbetet, men arbetstiden är inte isolerad från resten av livet, det skall pusslas ihop med familjelivet, barnens tillsyn, skola och fritid. (Carlsson 1999, ss. 42-43). En av de viktigaste uppgifterna som förmannen tilldelats är makten att inom ramen för de resurser och bestämmelser som getts, planera och ordna verksamhetens arbete så effektivt och ändamålsenligt som möjligt. Till det här hör som viktig del effektiv användning av personalens arbetstid. Målet är att maximera resultatet av arbetet och minimera kostnaderna. Förmannen har ansvar både för verksamheten och för ekonomin på sin avdelning. (Sapio, 2003). Till förmannens uppgift hör att planera den bemanning som verksamheten kräver. Underbemanning har många negativa innebörder det betyder ökad stress, otillfredsställelse, risk för misstag och minskad arbetsglädje. Underbemanning är dålig personalpolitik och dålig respekt för de människor som har rätt att kräva god vård. Vårdarbetet kräver personalens aktiva deltagande, omtanke och medkänsla, kreativitet och ansvar. (Carlsson, 1999, s 27).

6 Sapio (2003) fortsätter med att motivera personalen är en central och viktig uppgift för förmannen. Han menar att det handlar om sättet att leda, att handha och sköta ärenden och att bemöta personalen. Förmannen behöver arbeta för att få personalen motiverande och för att få personalen att arbeta så effektivt som möjligt för att förverkliga verksamhetens mål. Som en viktig del till det är att arbeta för en god arbetsmiljö och en bra arbetsgemenskap. Att vara delaktig och kunna påverka sin egen arbetsmiljö och arbetstid betyder mycket för arbetsmotivationen. Carlsson (1999 ss. 8-10) säger att när arbetsgivaren planerar arbetslistan ser hon det oftast ur verksamhetsperspektiv, utan att ta hänsyn till hur den anställde påverkas. När arbetstagaren själv får planera sin arbetstid har han större möjligheter att styra efter sina och sina arbetskamraters önskemål. Att kunna påverka arbetsmiljön eller att kunna göra egna val av arbetstid kan för många vara ett sätt att bli delaktig. Det finns olika modeller att konstruera scheman. Alla arbetsplatser är inte lämpade för samma modell. Det kan bero på arbetets art, storlek på arbetsplats, arbetslagets krav personalens önskemål osv. Till stor del handlar det om hur mycket personalen vill vara med och bestämma och om arbetsgivarens inställning. Om man på arbetsplatsen väljer ett flexibelt system så finns det förutsättningar att i större utsträckning tillmötesgå både arbetstagaren och arbetsgivaren. En fördel med att själv planera sin arbetstid är att alla deltar mer aktivt. Det i sin tur gör att alla blir mer nöjd över arbetstiden. (Carlsson 1999, s. 43). 4 WORKFLOW Att har rätt information vid rätt tillfälle är avgörande för att kunna fungera optimalt. Ett arbetsflöde eller workflow med rätt IT-stöd kan minska på kostnaderna och tiden för att leverera en viss tjänst eller produkt, samtidigt som kvaliteten och värdet för mottagaren ökar. Analys, optimering och införande av arbetsflöden i en verksamhet är svåra och kritiska aktiviteter om man vill uppnå en effektivisering och förbättring. En stor del av workflow-idéerna vilar på kontorsautomatisering och Taylorismisk grund (löpande bandmodell). (Hamza 2002, ss. 3, 15). Det finns tre huvudsakliga typer av så kallade

7 processer i en organisation, materiella processer (flytta eller förändra fysiska objekt; transport), informationsprocesser (flöden av information som genomströmmar en organisation) och verksamhetsprocesser (kunden i fokus, relevanta aktiviteter för verksamheten = viktiga aktiviteter för kunden, relation mellan kund och marknad). Dessa tre processer utgör de viktigaste grundstenarna för teknologins roll i hur organisationen påverkas av olika förändringar vars syfte är effektivisering av arbete. (Hamza 2002, s. 14). Hamza (2002) skriver att traditionen med utvecklingsprojekt som överskrider budget, tidsramar och kanske ändå inte lyckas leverera en produkt med överenskomna krav på kvalitet håller inte längre. Här kommer workflow in i bilden, i syfte att optimera effektiviteten i kundservice och orderhantering. Vanliga motiv för organisationer att införa workflow är: ökad produktivitet (genom effektivering av processer minskning av kostnader kapacitetsökning), eliminering av väntetider och fördröjningar, minskade kostnader (enbart resurser förbrukas när det är nödvändigt), kvalitetsförbättringar (hänsynstagande till faktorer såsom professionellt agerande, hålla tidsgränser, motiverad och skicklig personal), ökad kundservice, ökad kontroll (kontinuerlig övervakning och uppföljning), bättre processhantering (konkretisera prestandaproblem) och ökad arbetstillfredsställelse (fokusera på personal är förmodligen den bästa försäkringen mot att de bästa medarbetarna flyttar till konkurrenterna). Nackdelar med workflow kan vara sekventialisering eftersom workflow bygger på idéer som löpande bandmodell vilket kan leda till att helhetsperspektivet kommer i skymundan. Övriga nackdelar kan vara rigiditet eftersom procedurerna kan upplevas som fasta, inflexibilitet (stöder ej förbättring av dynamiska processer och arbetsuppgifter), mänskliga aspekter (nackdel såsom att inbegripa på människors sätt att arbeta, vid effektivisering kan folk bli arbetslösa) samt marknadens mognad (trots olika workflow produkter är tillgången till kompetens ej klar, vilket gör det svårare att introducera och tillämpa workflow). (Hamza 2002, ss. 17-18). Hamza (2002) hänvisar till Stark och Lachal (Stark, H. & Lachal, L. 1995. Ovum evaluates: Workflow. Ovum Ltd: US) när han säger att det finns fem villkor på processer för att workflow konceptet skall passa: 1) de har konkreta avgränsade arbetsuppgifter och aktiviteter, 2) logiken för transaktioner mellan arbetsuppgifterna i flödet bestäms av ett visst regelverk, 3) behov av att delegera/fördela arbetsuppgifter till

8 användarna, 4) behov av koordination, kontroll, styrning och uppföljning samt 5) att arbetsuppgifter och aktiviteter i flödet använder digitala informationskällor. Vidare kan konstateras att det inte kan löna sig att använda workflow i processer där gränserna mellan arbetsuppgifter är flytande eller att arbetsuppgifterna ändras på ett oförutsägbart sätt efter att processen startat. Workflow är heller inte något alternativ om arbetsuppgifterna definieras genom sina mål snarare än genom proceduren att nå målet. En viktig utgångspunkt workflow-system är att processerna är regelstyrda, dvs. att det är möjligt att definiera villkoren för hur ett arbetsobjekt skall förflyttas mellan arbetsuppgifter. (Hamza 2002, s. 20). Workflow kan tillämpas utmärkt inom olika sammanhang där man kan följa hur informationsflödet av ärendehantering i en process flyter. Däremot har det inte gjorts några radikala undersökningar om hur workflow tekniken kan tillämpas då människor/patienter ingår som attribut i ett system. (Hamza 2002, s. 43). När man vill införa ett nytt system i en organisation så spelar det en stor roll vilket grundläggande synsätt man har på systemets roll. Man bör enligt Hamza (2002) komma ihåg att ställa sig frågan skall systemet vara ett stöd för verksamheten eller skall verksamheten anpassas efter systemet eftersom det kan vara avgörande för organisationens framtida planer på att effektivisera arbetet inom organisationen. Det är viktigt att man inte låter tekniken styra hur verksamheten skall fungera. Tillgången till nya tekniker och produkter löser inte alla problem, men samtidigt kan de vara till stor hjälp vid rätt användning. (Hamza 2002 s. 44).

9 4.1 Workflow för arbetstidsplanering på Jakobstads Sjukhus, avdelning 1 Detta är ett exempel på hur ett workflow för arbetstidsplanering kunde se ut på Jakobstads Sjukhus avdelning 1. Listplanerare Behov på arbetsplatsen Statistik Arbetstidslag Arbetstagarens erfarenhet Ev. ändringar som måste göras Arbetstidsplanering Listplanering, MD-TYKO 2000 Uppföljning av verkställda timmar Lönekörning AKTA Arbetstagarens arbetstid (50%-100%) Önskemål Arbetstagare IT Figur 1, Workflow för arbetstidsplanering, Jakobstads Sjukhus avdelning 1. 5 ARBETSTIDSPLANERINGSSYSTEM Det finns olika system för arbetstidsplanering och vi har avgränsat det till tre olika system; MD-TYKO 2000 det nuvarande, NovaCalls WORKFORCE MANAGEMENT och de olika modellerna från Sverige; KUPA-modellen, tvättstugemodellen, individuellt schema, 2000/Euro Time, Time Care och MedVindArbetstid.

10 5.1 MD-TYKO 2000 Det arbetstidssystem som nu används på vår avdelning och allmänt inom hälso- och sjukvården i Finland är MD-TYKO 2000 och är ett program från Medici data Oy. MD- TYKO programmet kan delas i tre delar, 1. Planering av arbetstid 2. Bokföring av de verkställda arbetstimmarna 3. Statistik (MD-TYKO 2000). 5.1.1 Planering av arbetstid Vid planeringsskedet gör man upp periodens arbetstider för avdelningens personal enligt arbets- och tjänstekollektivavtalen med hjälp av personaladministrations program och MD-TYKO. Vid grundandet av avdelningens arbetstidsplaneringsmodell så behöver man planera vad de olika arbetstidskoderna betyder som man använder, vilka rullande listor man använder, vad som är standard lista och personalens grunduppgifter. De här grunduppgifterna kopieras från en period till följande i fortsättningen och kan vid behov ändras. Från personaladministrationens program får man de nödvändiga personal- uppgifts och tjänsteperiod uppgifter samt avbrotts och semesteruppgifter. Arbetstidsplaneringsprogrammet fungerar också helt självständigt. Då behövs att personal- och uppgiftsuppgifter samt avbrott och semesteruppgifter är inlagd i programmet. Vid planering av arbetslistor kan man välja till periodens längd 2 eller 3 veckor, som kan tillfälligt eller stadigvarande kopplas till 4 eller 6 veckors perioder. Då man börjar planera en ny lista börjar man alltid först med att granska personuppgifterna och gör eventuella förändringar i dem. Sedan fortsätter man med personalens önskemål som kan tas i beaktande vid planering av arbetslistorna. Då personalens önskemål har planerats in så följer programmet med om de har förverkligats. Efter det hämtar man uppgifter från personaladministrationen och kopierar eventuella rullande listor. Sedan fortsätter man planeringen. Programmet räknar de planerade timmarna, meddelar periodens timmar och uppmärksammar bland annat för långa arbetsskift och om veckovila saknas. Allt efter man fortsätter med planeringen kan man följa med bemanningen på avdelningen, lediga dagar och arbetstider. Den planerade arbetslistan skall ges ut i god tid, senast en vecka före perioden börjar. De avbrott som man vet om 5 dagar före perioden börjar skall tas i beaktande. Det finns även möjlighet att göra

11 rullande listor som grundlista samt att låta programmet räkna ut hela listan genom att sätta in nödvändig data där uppgifter om personalresurser finns. (MD-TYKO, 2000). 5.1.2 Bokföring av de verkställda arbetstimmarna De verkställda arbetstimmarna skall bokföras. De förändringar som skett under arbetslistans period sätts in i programmet genom att ändra från de planerade arbetstiderna. Från de verkställda arbetstiderna räknas de uppgifter som för till lönekörning. Uppgifterna kan överföras direkt som maskinspråk till lönedata programmet. (MD-TYKO, 2000). 5.1.3 Statistik Från programmet kan man få ut statistik över olika arbetsskift och arbetstider samt statistik över speciella högtider för att lättare kunna planera rättvisa arbetslistor. I statistik delen kan man plocka uppgifter skilt för varje person eller för hela enheten. Med hjälp av statistiken kan man följa med skolningar, ledigheter avbrott och de verkställda arbetstimmarna. Statistiken kan tas ut i valbara perioder, per lista, månad och år (MD-TYKO, 2000). 5.2 Workforce Management (NovaCall) NovaCall är ett av landets ledande call center. De förser många olika typer av företag med individuellt anpassade svarstjänster. Företaget betjänar många olika sektorer i samhället - näringslivet, offentliga sektorn samt privatpersoner 24 timmar i dygnet. En del av personalen arbetar i periodarbete, liknande det i sjukhusvärlden. Till att börja med använde man ett eget producerat Excel-baserat program, men efter att verksamheten har vuxit och personalen har ökat har man övergått till Workforce Management för arbetstidsplaneringen, som är ett program från Genesys Telecommunications Laboratories. Programmet har anpassats för förhållanden i Finland, arbetstidslagen samt för NovaCalls behov. (Intervju Holmero A-L, personalchef, NovaCall 2003). Programmet ger möjlighet för arbetstidsplanering på så sätt att man lägger som grundmaterial in de nödvändiga resurser och de uppgifter som finns i företagets

12 behovshistoria. Principen med programmet är att det är tillräckligt mängd av arbetskraft är i arbete under varje arbetsskift. Arbetskrafts behovs beräkning grundar sig på de historiska uppgifterna om arbetsmängden. Efter att de historiska uppgifterna samlats in i databasen kan man sätta in den önskade service nivån, t ex 90 % av samtalen svaras inom 15 sek. Då man vet den önskade service nivån och vet hur många personer som behövs för att nå den önskade servicenivån, kan behovet av arbetsstyrka fås fram. Programmet samlar in uppgifter om hur många som var i arbete och vad som var arbetskraftsbehovet under årets alla dagar, alla tidpunkter på dygnet. Och från det får man det nödvändiga arbetskraftsbehovet uträknat för alla dagar under dygnets alla timmar, vilket då blir som en grund för arbetstidsplaneringen. (Workforce Management). Arbetstagarna har möjlighet att via intranät göra personliga önskemål eller helt planera sina arbetsskift, som förmannen kan godkänna eller förkasta. De personliga önskemålen kan arbetstagaren lägga i viktighetsordning. Arbetsgivaren har även möjlighet att spärra en del av tiden från önskemål. Efter det kan man begära programmet räkna ut arbetsscheman eller så väljer man inga önskemål inga önskemål alls och låter programmet räkna ut hela schemat på ett sätt som är mest effektivt och ekonomiskt för företaget. Det har man valt att inte göra för man anser att det är korttids personalplanering. De färdiga arbetsschemana kan de anställda hämta från intranät eller så väljer man att skriva ut dem. Programmet ger möjlighet för lång tids arbetsplanering och med hjälp av programmet kan företaget optimera sina arbetstidskostnader. (Intervju Holmero A-L, personalchef, NovaCall 2003). 5.3 Modeller från Sverige Respondenterna kan konstatera att det i Sverige förekommer ett stort antal olika modeller för arbetstidsplanering. Nedan kommer en närmare presentation av de olika modellerna, dvs.; KUPA-modellen, tvättstugemodellen, individuellt schema, 2000/Euro Time, Time Care och MedVindArbetstid. 5.3.1 KUPA-modellen Vid intensivvårdsenheten vid Universitetssjukhuset MAS i Malmö startade i mitten av 1990-talet ett försök med en ny arbetstidsmodell, den s.k. KUPA-modellen. Syftet med

13 den nya arbetstidsmodellen var att förena individens behov och önskemål med verksamhetens krav och behov. KUPA är en arbetsmodell som sätter kostnadseffektivitet, utveckling, patienten och arbetsmiljön i centrum och bygger på grundläggande värderingar som frihet, ansvar och delaktighet. År 1998 skrevs en rapport där arbetstidmodellen utvärderades. (Bergstrand K. et.al., 1998 s.6). KUPA separerar tid för patientvård, kompetensutveckling, möten och utvecklingsarbete. Modellen delar upp den ordinarie arbetstiden i en planerad del, patientpass och en oplanerad del, timbank. Patientpassen utgör ca 75 procent av den totala veckoarbetstiden och är schemalagd. Ett patientpass innebär att personalen ägnar sig enbart åt patientvård. Inga andra aktiviteter såsom möten och fortbildning förekommer. Den resterande ordinarie arbetstiden finns i en timbank som används till patientvården fluktuationer, utvecklingsarbete, kompetensutveckling och möten. Timbanken är ett flexibelt system som ger både verksamhet och medarbetare möjlighet att variera sin arbetstid. Vid utvärderingen av arbetstidsmodellen framgick att KUPA har gett verksamheten ökat utrymme för utvecklingsarbete utan att inkräkta på vårdresurserna. KUPA har gett tid som varje individ förfogar över och har ett eget inflytande på. Vid den ekonomiska granskningen visade det sig att besparingen i kronor räknat har varit liten. Däremot har vinsterna varit stora för både verksamhet och medarbetare. Vinsterna består av omfördelning av personalresurserna, arbetstidsförkortning och förbättrad arbetssituation. (Bergstrand K. et.al., 1998 s.7-9). Författarna frågar sig, har KUPA lyckats förena individens behov med verksamhetens krav och behov? Arbetstidsmodeller ska kunna erbjuda och ge möjlighet till individuella lösningar utifrån olika skeden i lovet. Individen ska kunna välja utifrån sin egen livssituation i ett system som både ger frihet och ställer krav på ansvarstagande. Författarna drar den slutsatsen att gå från ett system utan stora valmöjligheter till ett nytt som förutsätter egna val, förefaller att skapa en känsla av stress och de menar att jämställdhetsaspekten i arbetstidsfrågan måste ses i hela sitt sociala sammanhang samt i ett livsloppsperspektiv. De konstaterar vidare att ett flexibelt arbetstidssystem kan skapa nya möjligheter och förutsättningar för att bättre kunna förena yrkesliv med familj, men de konstaterar samtidigt att ett flexibelt system kan åstadkomma ökad stress för den som inte lever i en jämställd familjesituation. (Bergstrand K. et.al., 1998 s.10).

14 5.3.2 Tvättstugemodellen Tvättstugemodellen används inom vården och omsorgen i Sverige för att planera arbetstid. Modellen går ut på att arbetslaget arbetar utifrån individuella scheman under eget ansvar. I tvättstugemodellen finns alltid grundscheman i botten. Den som vill kan välja att fortsätta arbeta på grundschemat. Modellen går ut på att alla i arbetslaget skriver i ett schema hur de vill arbeta och när de vill vara lediga. Arbetstagaren fyller helt enkelt i de tider som passar dem. I ansvaret för individuella scheman ligger att schemats uppgifter skall lösas med att ge och ta mellan all personal i samförstånd. Kan inte gruppen enas och därmed få schemat klart i tid så får grundschemat träda in och gälla för den aktuella schemaperioden. Modellen utgår dessutom från att den anställde skall arbeta ett givet antal timmar under schemaperioden, sedan tillåter modellen en viss given plus tid och minus tid. Tanken med modellen är att personalen diskuterar arbetstiderna och genomför åtgärder så att verksamheten fungerar. (Carlsson 1999, s. 44-46). 5.3.3 Individuellt schema I Mjöndahl i Sverige finns ett sjukhem som sedan fem år tillbaka arbetat med en egen variant av vad vi kallar tvättstugemodellen. De gör ett schema var femte vecka, de gör det i god tid så att de ligger fem veckor före i planeringen. Alla har en egen rad där man skriver in sitt schema. Sedan när alla skrivit räknas dagarna igenom och man har före bestämt hur många som skall vara i arbete ett visst arbetsskift. Om det fattas eller är för mycket något skift så läggs ett plus eller ett minus märke. De har också satt upp en regel att på en schemaperiod skall man kunna ändra sig minst tre gånger de ändringarna märks också, så att inte samma person alltid måste ändra sig. Det finns också utsatt ett slutdatum då alla skall ha kontrollerat schemat. Modellen har också flextid, de kan ha 20 timmar plus och 10 timmar minus. (Carlsson 1999 ss. 47-49). 5.3.4 2000/EURO TIME EURO TIME är en svensk modell för arbetstidsplanering. Modellen 2000 syftar till att genom individuell och flexibel arbetstidsförläggning tillgodose både verksamhetens krav och individens önskemål om arbetstider. Det grundläggande målet med modellen är att uppnå ett effektivt utnyttjande av arbetstiden. Modellen premierar arbetstid som

15 förläggs under de tider som av de anställda betraktas som mindre attraktiva. På så vis skall tillgången på personal svara mot verksamhetens behov. (Carlsson 1999 ss. 49-51). 5.3.5 TIME CARE Time Care är ett data baserat program för schemaläggning och som används på större arbetsplatser i Sverige inom Landsting och kommun. Programmet lämpar sig bäst för större arbetsplatser. Hur många man bör vara för att använda sig av Time Care beror på verksamheten, men man bör vara tre per skift. Time Care är ett schemaläggningsprogram som tar hänsyn till både arbetsgivaren och de anställda. De individuella önskemålen om arbetstiden matchas mot arbetsbelastningen. Till först har arbetsgivaren tillsammans med personalen definierat verksamhetens bemanningsbehov. I programmet anges minimi- och maximibemanning timme för timme. I programmet är det också möjligt att lägga in en timbank som ger möjlighet att under vissa perioder arbeta mer eller mindre. Timsaldot beräknas automatiskt och sparas i timbanken där det registreras om personalen har tid tillgodo eller om de är skyldig tid. När personalen lämnat in sina önskemål matchar Time Care uppgifterna med verksamhetens bemanningsbehov och alla andra förutsättningar som matats in och presenterar ett preliminärt schema. Det här schemat kan innehålla en differens mellan kraven och önskemålen. Nu kan man välja att justera genom att frivilligt ändra sina tider eller lämna över åt dataprogrammet att fördela tiderna så att alla differenser försvinner. Time Care arbetar med hjälp av olika moduler; personal, tidsramar, kravspecifikation och önskemål. (Carlsson 1999, ss. 52-55). 5.3.6 MedVindArbetstid MedVindArbetstid är ett planeringssystem för arbetsledningar och enskilda medarbetare i verksamheter med olika behov. Planeringen av bemanningen är ett komplicerat pussel som måste läggas med hänsyn till verksamhetens behov och de enskilda medarbetarnas önskemål. MedVindArbetstid är ett stödsystem som kombinerar den traditionella schemaläggningen med individuell arbetstidsplanering. Systemet underlättar införandet av nya arbetstidsmodeller och gör det enklare att optimera personalkostnaderna i verksamheten. (MedVindArbetstid, 2004)

16 MedVindArbetstid matchar behov mot befintliga personalresurser, kompetens, lokala arbetstidsavtal samt de enskilda medarbetarnas arbetstidsmått och önskemål om arbetstidens förläggning. För personalplaneraren innebär det bättre överblick över resurserna, enklare att göra förändringar vid till exempel frånvaro och tidsbesparande utskrifter av färdiga arbetstidsscheman. (MedVindArbetstid, 2004). MedVindArbetstid består av fyra moduler; resursbehov, arbetstidsplanering, individuell arbetstid och planering/bemanning, som kan användas integrerat eller var och en för sig. Modulen resursbehov pekar på ett totalt bemanningsbehov för organisationen när man anger behovet för de aktiviteter som skall utföras och det antal personer som verksamheten kräver. Modulen presenterar vilken personal som behövs vid varje tillfälle och vilket arbete som skall utföras. Arbetstidsplanering går ut på att planera arbetstid för enskilda personer eller skapa färdiga arbetstidsscheman. Modulen är gemensam för både traditionell schemaläggning och individuella arbetstider. Det går att arbeta med både rullande och kalendariska scheman. I modulen individuell arbetstid kan varje enskild medarbetare, fritt eller utifrån ett grundschema, lägga in sina egna önskemål om arbetstider. I modulen individuell arbetstid redovisas fullgjord tid och eventuell poängställning i en särskild beräkningsmodul. I planering/bemanning används den färdiga arbetstidsplanen som utgångspunkt när exempelvis sjukdom eller förändringar i verksamheten påverkar den dagliga planeringen. Här matchas önskemål om arbetstid mot bemanningsbehovet, aktiviteter bemannas och man får fram förslag till färdig förläggning av arbetstid för personerna. Modulen visar var brist eller överskott på personal uppstår. (MedVindArbetstid, 2004). 6 RESULTAT Respondenterna kan konstatera att inom vår organisation, har man valt att traditionsenligt planera arbetslistorna, enligt samma principer som man alltid gjort, fast man övergått till IT stödd listplanering. Då har man varit mera ut för att förändra och utveckla samt önskat pröva olika modeller inom den Svenska sjukvården. Carlsson (1999) skriver att för att förändringar ska bli effektiva, varaktiga och skapa trygghet krävs att alla berörda är delaktiga och får ha ett verkligt inflytande. (Carlsson 1999 s. 8). IT är ett värdefullt verktyg i samband med arbetstidsplanering och respondenterna anser

17 att paralleller kan dras till human reasoning can be assisted by computers när mänskligt tänkande och datorer behandlas i Handbook of Medical Informatics. Samtidigt bör man komma ihåg att det finns både fördelar och begränsningar med datorer, men mänskligt tänkande kan stödas av användningen av datorer. (Handbook of Medical Informatics kap. 1). Gemensamt för de tre olika systemen av arbetstidsplanering, som respondenterna tar upp i detta arbete, är att arbetstagarens önskemål om ny arbetstid tas i beaktande i olik utsträckning i systemen, samt att systemen beaktar att bemanningen är den optimala på arbetsplatsen dvs. att behovet av personal tillfredsställs vid en given tidpunkt. Att man försöker förena behoven och önskemålen i alla dessa system är något som är ett måste, verksamheten måste trots allt fungera kontinuerligt trots olika önskemål om arbetstider. Här kan man dra indirekt paralleller till metodologin hur informationen behandlas, t.ex. med hjälp av logiska operationer som behandlas i boken Handbook of Medical Informatics, eftersom dessa operationer antingen är sanna eller falska. T.ex. är bemanningen den optimala, sant eller falskt? (Handbook of Medical Informatics kap. 7). Respondenterna anser dock att NovaCalls Workforce Management ligger steget före MD-TYKO 2000 i och med att personalen har större möjligheter att själv planera sin arbetstid (som förmannen kan godkänna eller förkasta) med hjälp av Workforce Management via intranät. Fördelen med Workforce Management är att önskemålen kan placeras i viktighetsordning. Detta säkerställer chansen att man verkligen får ledigt vid önskad viktig tidpunkt. En annan fördel med detta system är att programmet ger möjlighet till lång arbetstidsplanering. Detta kan jämföras med MD-TYKO 2000 som ger möjligheten att (endast) koppla två på varandra följande listor. De olika modellerna från Sverige; KUPA-modellen, tvättstugemodellen, individuellt schema, 2000/Euro Time, Time Care och MedVindArbetstid har många likheter. Gemensamt för dessa alla modeller är att personalen har en viss möjlighet att själva påverka sin arbetstidsplanering i och med att de kan komma med önskemål om hur de vill arbeta. Tillgodoseendet av arbetskraftsbehoven kommer fram mer eller mindre i dessa modeller. Paralleller kan man sätta mellan KUPA-modellen som sätter bl.a. kostnadseffektivitet i centrum och workflow tanken som poängterar effektivitet. Och visst vore det bra om man även kunde ta detta mer i beaktande i MD-TYKO 2000!

18 KUPA-modellen som även sätter utveckling, patient och arbetsmiljö i centrum, förutom kostnadseffektivitet, anser respondenterna vara mycket väl utvecklad, specifik och flexibel i och med att den även prioriterar frihet, ansvar och delaktighet samt att den delar upp arbetstiden i patientpass och timbank. Detta ger med all säkerhet oanade möjligheter för arbetarna och skulle med all säkerhet även gå hem i den finländska sjukvården. Tvättstugemodellen som går ut på individuella scheman under eget ansvar ger arbetstagarna stor frihet. Denna modell lämpar sig säkert bra på mindre arbetsplatser, men respondenterna är av den åsikten att det kan vara svårt att få denna modell att fungera optimalt på en arbetsplats med stor personal (t.ex. avdelning 1 på Jakobstad Sjukhus med ca 40 arbetstagare). Detta eftersom det kan vara svårt att få alla i arbetsgruppen att vara eniga om arbetstiderna och få schemat klart i tid. Lyckas inte detta träder ju grundschemat in och då fungerar ju inte tvättstugemodellen som den är tänkt att fungera. Individuellt schema är en variant av tvättstugemodellen och likheterna mellan modellerna är märkbara. Något som är positivt med denna är att den har flextid, allt från 20 timmar plus till 10 timmar minus. Detta tror respondenterna att upplevs väl av dem som berörs av denna modell, eftersom de kan då justera om de vill arbeta mer en period och mindre en annan. 2000/EURO TIME, TIME CARE och MedVindArbetstid ser alla såväl till verksamhetens krav som individens önskemål om arbetstider. Fördelen med den förstnämnda är att den premierar arbetstid som förläggs under de tider som de anställda kan betrakta mindre attraktiva. Detta är verkligen något som mera kunde tas med i vår nuvarande modell inom hälso- och sjukvården, MD-TYKO 2000. MedVindArbetstid matchar även behov mot befintliga personalresurser, kompetens, lokala arbetstidsavtal samt de enskilda medarbetarnas arbetstidsmått och önskemål om arbetstidens förläggning. Respondenterna anser att denna modell är mycket väl utvecklad, eftersom även kompetensen och de enskilda medarbetarnas arbetstidsmått tas i beaktande. Det är just en dylik modell som kunde vara till nytta på vår avdelning, eftersom den kan bland annat presentera vilken personal som behövs vid varje tillfälle. Respondenterna kan konstatera att man hunnit mycket längre i utvecklingen beträffande arbetstidsplaneringssystem inom vården i Sverige än inom vården i Finland. I vår

19 organisation inom vården har man valt att traditionsenligt planera arbetslistorna, trots att systemen utvecklas och förnyas. Här kan man dra paralleller till Nova-Calls flexibla system, där personalen arbetar i periodarbete liknande det i sjukhusvärlden, men ändå ger systemet större möjlighet för den enskilda arbetstagaren att påverka sin arbetstid än vad t.ex. MD-TYKO 2000 gör. Det är bara att konstatera att NovaCalls Workforce Management och de olika modellerna från Sverige ger större flexibilitet, frihet och ansvar åt den enskilda arbetstagaren än vad MD-TYKO 2000 i nuläget ger. En utmaning med MD-TYKO 2000 vore att börja använda sig av systemet med rullande listor som grundlista (detta torde inte vara i användning på vår avdelning) och mera använda sig av statistik delen. Om alla de här delarna fungerar som de skall och det finns möjlighet att ge begränsad användarrätt, dvs. att skriva sin egen lista inom en viss tid, så nog har det nuvarande programmet då det som vi i inledningen önskade av det. 7 DISKUSSION Att syssla med arbetstidplanering på en arbetsplats är med all säkerhet ingen lätt uppgift, eftersom det oftast finns många olika önskemål om arbetstidens förläggning. En del vill arbeta någorlunda regelbundet medan andra vill skräddarsy sina arbetstider på ett sätt som passar deras privata situation. Den som gör arbetstidsplaneringen måste då se till dessa önskemål samtidigt som verksamheten måste löpa. För att personalen skall känna sig motiverad och må bra är en god arbetstidsplanering A och O. En möjlighet i dagens arbetstid för vårdpersonal (som berörs av MD-TYKO 2000) vore att införa ett system med poängsättningsmodeller som kunde utnyttjas för att exempelvis locka medarbetare att arbeta på mycket obekväma tider. Respondenterna är väl införstådda med att som vårdpersonal måste man arbeta på obekväm arbetstid såsom midsommarafton och julafton eftersom det ingår i ens arbetsavtal. Men med hjälp av en poängsättningsmodell kunde man motivera personal att arbeta på dylika skiften mer än vad de nu kanske känner sig genom att ett skifte på en dylik dag skulle ge bra poäng som kunde utnyttjas senare.