Lastbilsverksamhetens fokusområden och strategiska mål Efter 15 år med en aktiv förvärvsstrategi och renodling till kommersiella fordon går Volvokoncernen in i en ny fas med fokus på att driva den organiska en och förbättra lönsamheten. I strategin för 2013 2015 har vi identifierat fem fokusområden som har särskilt stor effekt på lastbilsverksamheten. Till dessa finns 20 strategiska mål. Varje mål är tydligt avgränsat och mätbart och kopplat till såväl finansiella som operationella nyckeltal. Dessutom finns det en uttalat ansvarig för varje enskilt strategiskt mål. Fokusområde 1: Bli ett av de två lönsammaste företagen 1 Att verka i fordonsindustrin kräver mycket kapital och tunga investeringar. En bra lönsamhet ger oss handlingsutrymme och möjlighet att agera, satsa på produktutveckling och att växa. För att nå dit måste vi kunna omvandla volym till vinst och ta tillvara på de möjligheter till förbättrad effektivitet som kommer av att vi är ett globalt företag. 1.1 Öka bruttovinstmarginalerna per fordon och region med 3 procentenheter För att kunna öka bruttovinstmarginalerna måste vi sälja våra produkter till ett attraktivt pris och erbjuda rätt produktmix på våra olika marknader. Vi måste också förstå våra kunder och deras kunder och kontinuerligt arbeta för att utveckla och stärka försäljningsprocessen. 1.2 Minska den faktiska standardkostnaden för sålda varor med 10% Genom att sänka den faktiska standardkostnaden för sålda varor förbättrar vi resultatet, sänker break-even och lägger grunden för lönsam. Huvudkomponenterna i standardkostnaden för sålda varor är kostnader för material, tillverkning, logistik, garanti och teknisk goodwill. 1.3 Minska försäljningsutgifterna till 5% av försäljningen För att minska försäljningsutgifterna behöver vi arbeta mer koordinerat från regionnivå till slutkund och förbättra vår produktivitet och effektivitet. Det är viktigt att vi delar med oss av bra arbetssätt och kontinuerligt finjusterar processerna. 1.4 Öka de egna återförsäljarnas absorptionsgrad av serviceerbjudande med 10 procentenheter En sund eftermarknadsaffär där vi erbjuder helhetslösningar gör våra återförsäljare mindre sårbara när efterfrågan på nya lastbilar svänger upp och ned. Ett förstklassigt nätverk av återförsäljare bygger kundlojalitet. Vi måste ha rätt antal verkstäder på rätt platser, med rätt verktyg, metoder och kompetens, och vårt arbete ska givetvis utföras enligt Volvo Originalservice-processen. 1.5 Minska kostnaderna för forskning och utveckling (utgiftstempot) till 11,5 miljarder kronor En flexibel och skalbar struktur är avgörande för att kunna bli effektivare i forsknings- och utvecklingsarbetet. Den gör det också lättare för oss att bättre hantera flera olika behov på olika marknader. En annan viktig faktor för förbättrad effektivitet är att ha en optimerad produktportfölj. Bland åtgärderna för att öka bruttomarginalen finns bl.a. att koordinera varumärkesoch produktpositioneringen (Läs mer på sidan 22), lansering av en ny serie lastbilar för de lägre prissegmenten i marknader (sidan 48) och att avveckla olönsamma produkter och marknader (Läs mer om UD Trucks i Nordamerika på sidan 42). 1.6 IT-kostnad motsvarande 2% av Volvokoncernens totala kostnad 2015 Syftet med det här strategiska målet är att optimera affärsvärdet från IT-användningen över tid. Genom att tillämpa globala processer kan vi i högre grad använda gemensamma program och applikationer och med tiden fasa ut överflödiga program. Ett mål är att skapa bättre balans mellan driftkostnader och utvecklingskostnader. Det är viktigt att vi håller ett vaksamt öga på IT-kostnaderna även då konjunkturen vänder uppåt och marginalerna ökar. 13
en global koncern 2012 Strategi strategisk inriktning Fokusområde 2: Stärka våra kundrelationer 2 Nyckeln till framgång för oss ligger i att vara bäst på att lösa våra kunders problem och att hjälpa dem att bli ännu effektivare i sitt arbete. Det är avgörande när det gäller att bygga kundlojalitet och att bli det företag våra kunder föredrar att arbeta med. 2.1 Vi ska uppnå 99 procents produkt tillgänglighet vilket bidrar till att stärka våra kundrelationer Tillgänglighet är en avgörande faktor för våra kunder. Därför är det första strategiska målet inom det här området att uppnå 99 procents produkttillgänglighet. För att nå dit måste vi öka produktkvaliteten och utveckla metoder som gör att vi kan undvika oplanerade stopp och snabbt reparera lastbilar. Vi måste också optimera det planerade underhållet för att göra driftstopp så korta som möjligt. 2.2 Vi ska bli mer effektiva i återförsäljarledet genom att implementera ett integrerat kundgränssnitt De processer och verktyg som används vid kundkontakterna måste förbättras så att vår personal får en god överblick över affärsrelationen med varje enskild kund. Det kommer att hjälpa oss erbjuda våra kunder rätt produkter och tjänster. Andra områden vi behöver arbeta med är exempelvis försäljningsprocessen i återförsäljarledet, systemarkitekturen samt hanteringen och delningen av information. 2.3 Varje varumärke ska rankas som nummer 1 utifrån bestämda attribut inom sina respektive marknadssegment Genom att använda den fulla potentialen hos vart och ett av Volvokoncernens varumärken kan vi få en större andel av den totala lastbilsmarknaden med vår varumärkesportfölj. Vi ska arbeta med kundsegmentering och unika varumärkesattribut för att hitta rätt marknadsposition för varje varumärke och skapa de bästa förutsättningarna för. Driva Driva organisk organisk Förbättra Förbättra lönsamheten lönsamheten Koncernens starka varumärken är viktiga tillgångar. Genom att sälja produkter med olika varumärken kan koncernen bearbeta många olika kund- och marknadssegment i såväl mogna marknader som marknader. Läs mer på sidan 22. Mer information om Volvokoncernens serviceerbjudande finns på sidan 28. 14
Fokusområde 3: Fånga möjligheter till lönsam 3 Vi vill behålla och stärka vår position som ett lönsamt och globalt företag i lastbilsbranschen. Det är viktigt eftersom stora volymer ger stordriftsfördelar och gör att våra leverantörer och återförsäljare fortsätter att prioritera oss. Den organiska en bör vara minst lika stor som våra konkurrenters viktade genomsnitt. 3.1 Optimera våra varumärkestillgångar så att Group Trucks totalt sett blir nummer 1 eller 2 på marknaden för tunga lastbilar Vår varumärkesportfölj är en unik styrka. Det är vårt mål att ha den största eller den näst största marknadsandelen för tunga lastbilar på mogna marknader. På flera marknader kan vi förbättra vårt sätt att använda varumärkesportföljen och även rikta oss till nya kundsegment. Andra åtgärder är att se till att vi har rätt produktkvalitet och heltäckande försäljnings- och servicenätverk. 3.2 Etablera kommersiell närvaro för att stödja en ökning av omsättningen med 50% i APAC (Asien och Stillahavsregionen) och 25% i Afrika Nya marknader utvecklas och vi måste vi se till att ligga i framkanten av den beräknande kurvan. Det kräver att vi finns på strategiskt viktiga platser, har kunskap om vilka lokala förutsättningar som gäller i de länder där vi verkar, och anpassar våra affärsmodeller efter dem. 3.3 Etablera infrastruktur för Order to Delivery-processen och leverantörskedjor i APAC och Afrika för att minska ledtiderna med 15% och det bundna kapitalet med 15% Detta mål handlar om att vidareutveckla initiativ som redan genomförts i Asien och Stillahavsregionen och att lägga in en högre växel i Afrika för att nå våra affärsmål där. Det kräver åtgärder inom områden som inköpsstrategier och leverantörsprestanda, industriell struktur och lagerstruktur. 3.4 Öka försäljningen på eftermarknaden per enhet i drift med 12%, bland annat genom att erbjuda helhetslösningar för fordonets andra och tredje ägare Syftet med det här målet är att öka vår andel av eftermarknaden under tiden för lastbilens första, andra och tredje ägare. Det ska vi nå genom att ha konkurrenskraftiga erbjudanden om reservdelar och service var lastbilen än finns. Vårt erbjudande ska omfatta våra kunders alla önskemål. 3.5 Skapa nya affärer motsvarande 1 miljard kronor som kompletterar våra befintliga erbjudanden Vi ser att det finns en potential i nya verksamhetsområden och för att utöka vårt aktuella erbjudande inom områden såsom fordonsproduktivitet. Andra exempel på nya intäkter finns under lastbilens utfasningsperiod och inom tjänster som bygger på att fordonen är uppkopplade. Utöver Sydamerika och östra Europa är Asien och Afrika viktiga marknader för Volvokoncernen. Läs mer om Volvokoncernens utveckling i Afrika på sidan 52. 15
en global koncern 2012 Strategi strategisk inriktning Fokusområde 4: Ta fram energieffektiva lösningar för 4 transport och infrastruktur Miljöhänsyn, politiska krav, megastäder och bränslepriser driver fram både nya regleringar och miljövänlig teknik. Vi måste kunna förutse och agera på förändrade marknadskrav och utvecklingen av ny teknik, och vi måste snabbt kunna få ut nya lösningar på marknaden. 4.1 Förbättra bränsleeffektiviteten med 2% per år genom fordonsoptimering, en effektiv dieselprocess och elektromobilitet Vi vill förbli världsledande i fråga om bränsleekonomi. För att kunna nå målet på 2% per år måste vi arbeta för att öka bränsleeffektiviteten samt optimera våra lastbilar och den befintliga plattformen för dieselmotorer. Vi måste också fortsätta att utveckla hybridlösningar och alternativa drivlinor. 4.2 Kommersialisera teknik för alternativa bränslen genom att lansera koncept eller produkter i alla regioner Det räcker inte att presentera banbrytande innovationer. Vi måste också utifrån dessa skapa kommersiellt hållbara produkter som kan lanseras på marknaden. För att lyckas med det behöver vi arbeta nära våra kunder och våra leverantörer av infrastruktur och alternativa bränslen. Driva organisk Förbättra lönsamheten Volvokoncernens produktutveckling påverkas bland annat av kostnaden och tillgången på bränsle samt lagstiftningen på miljöområdet. Koncernens forsknings- och utvecklingsarbete fokuserar därför på energieffektiva drivlinor, hybriddrivlinor och fordon som kan drivas med förnyelsebara bränslen. Läs mer på sidan 26. 16
Fokusområde 5: Bygga upp högpresterande globala team 5 För att lyckas bättre än våra konkurrenter och nå de mål vi satt upp måste vi attrahera och behålla rätt kompetens i alla delar av verksamheten. Det är viktigt att vi drar nytta av vår djupa branschkunskap och använder de bästa arbetsmetoderna i hela vår globala organisation. 5.1 Bli en attraktiv arbetsgivare där medarbetarnas engagemang (EEI) når nivån som utmärker högpresterande företag Vi vill att våra medarbetare ska känna ett engagemang som ligger i linje med det som råder på ett högpresterande företag, där högpresterande företag definieras som de bästa 25 procenten. Då kan vi nå våra verksamhetsmål och bli en attraktiv arbetsgivare. Vi ska ha en öppen och inkluderande kultur på våra arbetsplatser, som i sin tur bidrar till en sund och inspirerande arbetsmiljö. 5.2 Bli ett högpresterande företag med ett prestationsindex (PEI) som motsvarar de mest effektiva företagen Syftet med det här målet är driva fram förbättringar och starka prestationer. Var och en av oss behöver tydliga individuella mål som hjälper oss att nå de strategiska målen för Group Trucks. Våra chefer måste ge tydlig feedback till sin personal och belöna och uppmuntra prestationer. 5.3 Säkra ledarskap och strategiska kompetenser samt prioritera implementeringen av Volvo Group University Genom att skapa Volvo Group University samlar vi all utbildning och utveckling i en gemensam, effektiv organisation. Vi ska också förbättra kunskapsförmedlingen och rörligheten inom koncernen, söka efter talanger på alla nivåer och förbättra vår förmåga att planera för och säkra framtida kompetensbehov. 5.4 Bygga upp en effektiv och inkluderande organisation genom att implementera globala processer på nivå 1 och 2 Med effektiv processorientering och standardiserade arbetssätt kan vi skapa en effektivare organisation och rita en karta som tydligare beskriver roller och ansvarsområden. Genom att implementera gemensamma globala processer kan vi bli ETT företag med en sammanhållande kultur baserad på The Volvo Way. Volvokoncernens vision är att bli världsledande inom hållbara transportlösningar. En avgörande faktor när det gäller att förverkliga denna vision är våra anställda och deras kunskaper och engagemang. Läs mer på sidan 30. 17