Vad betyder ledarskapet inom individ- och familjeomsorgen?

Vad betyder ledarskapet inom individ- och familjeomsorgen? En undersökning om 7 arbetsledares tankar om ledarskap och medarbetarskap i fem halländska kommuner. Agneta Hildström Meddelandeserien 2005: 2

Innehåll Sid 1 Inledning 1 1.1 Syfte 2 1.2 Frågeställningar 2 1.3 Metod, urval och genomförande 3 2 Teoretisk referensram 5 2.1 Socialtjänsten en arena för mänskliga möten 5 2.2 Parallellprocesser och projektiv identifikation 7 2.3 Dialog som metod 9 2.4 Om ledarskapsforskning 11 2.5 Ledarskap som relation 13 2.6 Fortsatt disposition 14 3 Tankar om ledarskapet 15 3.1 Hur beskriver arbetsledarna sig själva som ledare? 15 3.2 Vilken uppgift tycker du är den viktigaste för dig som ledare? 16 3.3 Vilka förväntningar tror arbetsledarna att medarbetarna och chefen har på dem? 17 3.4 Vad utmärker en bra ledare och ett gott ledarskap? 19 3.5 Finns det tillfällen då du känt dig klämd mellan olika intressen uppifrån och nerifrån? 20 3.6 Vad är det bästa du gjort som ledare? Vad gör dig motiverad? 21 3.7 Vilka förväntningar har du på din chef som ledare? 22 4 Tankar om medarbetarskapet 24 4.1 Hur är relationerna och gruppklimatet i din arbetsgrupp? 24 4.2 Hur ser du på din relation till medarbetarna? 25 4.3 Vad utmärker en bra medarbetare? 26

4.4 Hur upprätthåller du engagemang och motivation hos dina medarbetare? 28 4.5 När du har problem med en medarbetare hur gör du då? 29 4.6 Berätta om hur din ledningsgrupp fungerar? 30 5 Tankar om visioner och mål 33 5.1 Har ni arbetat med visioner och mål för ledarskapet och det personalpolitiska programmet i din ledningsgrupp? 33 6 Tankar om ensamhet 35 7 Avslutande reflektioner 38 Tack till 44 Litteratur- och källförteckning 45 Bilaga Intervjuguide

1 Inledning Individ- och familjeomsorgen (IFO) har genomgått stora organisatoriska förändringar de senaste 15 åren. Under denna tid av organisationsförändringar har nya arbetsuppgifter tillförts IFO, t.ex. psykiatrireformen och kraven i nationella och lokala mål har ökat. Den helhetssyn på klienten som präglade 1980 års socialtjänstlag och socialtjänstens organisering har övergivits och i flera kommuner har verksamheten blivit mycket specialiserad. Klienter får vända sig till olika avdelningar och enheter med sina olika problem. Ansvar och beslut rörande personal, budget och verksamhet har lagts ut till första linjens chefer. Första linjens chefer är de som arbetar närmast basverksamheten, de som kallas för enhetschefer, förste socialsekreterare eller IFO chefer i kommunal socialtjänst. I föreliggande undersökning benämns de som arbetsledare eller ledare. De ledningsgrupperna som dessa arbetsledare ingår i har inte mandat att som grupp besluta i enskilda frågor. Arbetsledarna kan endast vara rådgivande till varandra. Mål ska gestaltas av lokala ledare och det är de verksamhetsnära arbetsledarna, första linjens chefer, som ska omsätta nationella och lokala mål i praktiskt handling. De verksamhetsnära arbetsledarnas avgörande betydelse för kvalitet och utveckling i socialtjänsten har uppmärksammats och betonats i många sammanhang de senaste åren. Samtidigt hävdas i Socialstyrelsens rapport För en kunskapsbaserad socialtjänst (2004) att man idag inte vet vilket slags ledarskap som krävs i den typ av organisation som socialtjänsten representerar. Det konstateras vidare att det i stort sett saknas beskrivningar av vilka kunskaper, färdigheter och förhållningssätt som är viktiga för arbetsledare inom socialtjänsten. Programmet Nationellt stöd för kunskapsutveckling inom socialtjänsten förutsätter att ett utvecklingsarbete kommer igång när det gäller socialtjänstens organisation och ledning. En viktig fråga

som ställs i rapporten är följande; är det främst arbetsledare som ska utbildas eller är det organisationen som ska utvecklas. I de fem kommuner i Halland, som ingår i föreliggande undersökning, har genomförts stora organisatoriska förändringar de senaste 3-4 åren. Det noteras vidare en stor personalomsättning av individ- och familjeomsorgens ledningspersonal i dessa kommuner under samma tid. Det ställs idag stora krav på alla medarbetare som är verksamma inom socialtjänstens individ- och familjeomsorg. Stor personalomsättning kostar i många olika avseenden. En viktig framtidsfråga för IFO i de halländska kommunerna är därför att kunna rekrytera och behålla kompetent personal på alla nivåer i verksamheten. Bakgrunden till undersökningen Vad betyder ledarskapet inom individ- och familjeomsorgen? är en projektansökan från projektledaren till Region Halland, IFO, i december 2003. De frågeställningar som fanns med i projektansökan utgick från projektledarens egen förförståelse av ämnet grundad på 21 års anställning inom IFO, varav 12 år som arbetsledare. Utgångspunkten för projektledaren var uppfattningen att relationerna har stor betydelse i ledarskapet. Projektledaren förmedlade också i ansökan åsikten att det fanns brister i stödet till arbetsledarna inom IFO. 1.1 Syfte Syftet med den här studien är att undersöka vad arbetsledare (första linjens chefer) inom individ- och familjeomsorgen i Halland tänker om ledarskapet och medarbetarskapet samt att undersöka relationernas betydelse i ledarskapet. 1.2 Frågeställningar Vad tänker arbetsledaren om ledarskapet? Vad tänker arbetsledaren om medarbetarskapet? Vad tänker arbetsledaren om visioner och mål för ledarskapet? 2

Talar man i ledningsgrupperna om sitt ledarskap och dess utövande? Vad tänker arbetsledaren om relationernas betydelse i ledarskapet? 1.3 Metod, urval och genomförande Undersökningen är en kvalitativ studie och har genomförts med hjälp av intervjuer med sju arbetsledare. Varje intervju är ett samspel mellan intervjuare och intervjudeltagare där utgångspunkten har varit en intervjuguide med öppna frågeställningar (se bilaga 1). Det är emellertid väsentligt att poängtera att intervjuerna har ett reflexivt anslag. Redan vid den inledande telefonkontakten med de deltagande arbetsledarna förmedlades att intervjuerna skulle få formen av dialog. Det har resulterat i att avsteg från intervjuguiden har gjorts när det funnits relevans att ställa fördjupade frågor. Språkliga tvetydigheter har lösts under intervjuernas gång. Kvaliteten på den tekniska utrustningen var inte tillfredsställande och det förde med sig att samtalet inte fick de bästa förutsättningar. Vi fick sitta väldigt nära varandra för att mikrofonen skulle fånga upp vad vi sa, alternativt låta mikrofonen vandra mellan oss. Undersökningen inleddes genom korrespondens med förvaltningscheferna i de fem kommuner som erbjöds delta i undersökningen. Dessa kommuner ingår i Region Halland, IFO och är Varberg, Falkenberg, Halmstad, Hylte och Laholm. I brevet presenterades undersökningens syfte och genomförande. Telefonkontakt togs sedan med intervjudeltagarna för bokning av tid för intervju. Arbetsledarna informerades om att alla uppgifter, som lämnades, skulle behandlas konfidentiellt. Vidare att de skulle få läsa igenom och godkänna citat från dem. Intervjuerna genomfördes mellan den 13 oktober och den 9 november 2004. Det är sju arbetsledare som blivit intervjuade, fyra kvinnor och 3

tre män. Intervjuerna gjordes på respektive intervjudeltagares arbetsrum under ca 1½ timme. Intervjuerna är utskrivna ordagrant. Rådatamängdens omfattning är 55 sidor text. Arbetsledarnas intervjusvar har sammanförts i följande kategorier: Tankar om ledarskapet Tankar om medarbetarskapet Tankar om visioner och mål Tankar om ensamheten 4

2 Teoretisk referensram 2.1 Socialtjänsten en arena för mänskliga möten Socialtjänstens individ- och familjeomsorg (IFO) är en kommunal verksamhet som till övervägande del är skattefinansierad. Verksamheten består av myndighetsutövning och tjänsteproduktion och regleras av lagstiftning och nationella och lokala mål. IFO är en politiskt styrd organisation. På lokal nivå beslutar socialnämndens politiker om socialtjänstens mål och riktlinjer. Politiker styr resurstilldelning och resursfördelning. Åtgärder och insatser för den enskilde klienten granskas och beslutas i vissa fall av lekmän. Till skillnad från exempelvis hälso- och sjukvården grundas beslut om åtgärder och insatser därför också på annat än professionens bedömningar. Socialt arbete utförs i spänningsfältet mellan politik, profession och klientinflytande. De verksamhetsnära arbetsledarna, första linjens chefer, är utförare av de politiska uppdragen. De ska i sin praktik klargöra och skapa mening kring de mål som finns i och för verksamheten och hantera mål och behov i förhållande till resurser. Olsson & Petitt (1995) definierar en organisation som ett antal personer som försöker uppnå en viss målsättning genom att samarbeta och förhålla sig till varandra på ett karaktäristiskt sätt; idén med en organisation är att uppnå ett mål genom samarbete i stället för med individuella ansträngningar. Aurell (2004) använder human service organizations (HSO), människoförändrande organisationer, som ett samlingsbegrepp för att benämna organisationer som på olika sätt arbetar i nära kontakt med människor Thylefors (1991) lyfter fram två karakteristika på människoförändrande organisationer. För det första arbetar 5

organisationerna direkt med människor, som de försöker påverka i olika avseenden. Människor är verksamhetens råmaterial. För det andra är organisationernas uppdrag att skydda och gagna dessa människors välfärd och välbefinnande. I Sverige återfinns majoriteten av dessa organisationer i den offentliga sektorn. Enligt Thylefors finns det tre kulturer inom den offentliga sektorns organisationer: den politiska, den administrativa och den professionella. Dessa kulturer står i mer eller mindre öppen motsättning till varandra och de skall bevaka olika, ibland motstridiga, intressen. De ska företräda olika verkligheter vilket lätt kan leda till konflikter. Exempel på detta är konflikter mellan professionella och politiker som kan handla om svårigheter att dra gränser mellan politisk demokrati och arbetslivsdemokrati eller handla om att den politiska ideologin inte alltid går hand i hand med den professionella identiteten. Moisio (2002) menar att medarbetare på olika nivåer inom organisationen skapar olika sociala verkligheter utifrån hur de uppfattar och beskriver arbetsuppgifter och sociala skeenden. Författaren hänvisar till Kronvall m.fl. som talar om fyra olika domäner inom den offentliga byråkratiska organisationen. Dessa domäner är: den politiska, den administrativa, den professionella och brukarnas domän. Ordet domän innefattar inte bara de uppgifter som medarbetarna har att utföra på sin nivå. De är också är angelägna om att bevara nivån som arbetsplats och det inflytande de har på organisationen genom sin tillhörighet. Utöver tillhörigheten representerar domänen för individen även behörigheten förenad med professionen. Relationen mellan den politiska domänen och den administrativa domänen/förvaltningen präglas av förhandling. Politikerna beslutar om vad som skall göras och förvaltningsledningen i sin tur fattar beslut om hur detta skall förverkligas genom att planera och styra verksamheten enligt politikernas viljeinriktning. Den offentliga verksamheten är skattefinansierad och det finns behov av att hushålla väl med medlen och att rationalisera inom den professionella domänen 6

för att effektivisera arbetet. Detta menar Moiso leder till oklara kontakter och relationer mellan de professionella och förvaltningen. Inom IFO är den egna personligheten det redskap varmed medarbetarna utför sitt arbete. I mötet med klienten aktualiseras egna erfarenheter och gränser. Arbetet är psykiskt påfrestande och innebär en risk för psykiska besvär. I rapporten För en kunskapsbaserad socialtjänst (2004) refereras till Larsson & Moren och avhandlingen Organisationens mänskliga insida när det gäller att förstå arbetsledarnas roll och uppgift att ge medarbetarna det stöd de upplever sig behöva. Arbetsuppgiften för individ- och familjeomsorgen är ofta att ta emot och härbärgera mänsklig smärta och ångest. Det är lätt att förstå när det sociala arbetet innebär placering eller omhändertagande av barn. Fenomenet har dock sin relevans för stora delar av IFO. Larsson & Morén anser att krav från socialtjänstens sida på klienten om förändring generellt sett är ångestprovocerande. En aspekt av socialarbetarnas professionella kompetens är att kunna genomföra sitt arbete och att samtidigt kunna hantera de reaktioner som insatser och krav kan utlösa. Till svårigheterna för IFO hör vidare att inför vissa klientgrupper ha en dubbel roll, att stödja/befrämja å ena sidan och att kontrollera å den andra. Det är inte bara skilda arbetsuppgifter och förhållningssätt. Samma ärende kan innehålla dessa svårförenliga bemötanden av klienterna. Dessa synpunkter beträffande de unika krav som ställs på socialarbetarna är också ett viktiga att ha i åtanke när det gäller att förstå arbetsledarnas roll. Inom IFO innebär naturligtvis arbetsledning verkligen ledning av verksamheten. Men i arbetsledningen ingår också som ytterst viktiga moment att både uttryckligen och underförstått ge medarbetarna ett psykosocialt stöd för att de skall kunna handskas med den oro och smärta hos klienten som den sociala insatsen, om än nödvändig har åstadkommit. 2.2 Parallellprocesser och projektiv identifikation 7

Socialtjänsten som organisation bör också beakta de s.k. parallellprocesserna och fenomenet projektiv identifikation samt vad förekomsten av dessa fenomen innebär för medarbetarnas psykosociala arbetsmiljö. Begreppet parallellprocess tillkom ursprungligen för att beteckna vissa fenomen vid psykoterapi och psykoterapihandledning. Berlin (1993) beskriver parallellprocesser i termer av parallella problem, låsningar, mönster, lösningar och utveckling i de båda samtidigt existerande relationerna terapeut/patient och handledare/terapeut. Inom IFO innebär parallellprocesserna att förhållandet mellan arbetsledare och medarbetare reflekteras i förhållandet mellan medarbetare och klient och vice versa. Thylefors (1991) betonar vikten av att fenomenet parallellprocesser beaktas i människoförändrande organisationer. Författaren uttrycker det så här; Det är svårt för auktoritärt styrda medarbetare att i längden orka behandla sina klienter med respekt och tilltro. Det krävs således ett konsekvent beteende inom organisationen. Medarbetare på alla nivåer måste behandlas med samma respekt och omsorg som enligt lagar och policy skall vara vägledande i kontakten med brukarna. Begreppet projektiv identifikation är i första hand ett kliniskt begrepp och fenomen. Det finns ändå anledning att ta upp begreppet i detta sammanhang eftersom det inom IFO i kommunerna finns enheter som bedriver ett kvalificerat behandlingsarbete med psykiskt störda människor. Även handläggare med myndighetsutövande uppgifter kommer i kontakt med psykiskt störda klienter. Patrick Casement (1986) förklarar begreppet projektiv identifikation på följande sätt: Det är till hjälp att tänka på projektiv identifikation som en kraftigare form av projektion. De flesta känner till att vanlig projektion innebär att den som projicerar förnekar någon aspekt av sig själv och tillskriver någon annan denna. 8

Projektionen tar sig vanligen uttryck i att den som projicerar uppträder annorlunda mot den andra personen utifrån vad som projicerats. Den som är mottagare för projektionen kan vara helt omedveten om projektionen. Det som är viktigast här är den projicerande personens behov att förneka någon aspekt av sig själv. När projektiv identifikation används som en form av kommunikation har den projicerande personen ett behov (vanligen omedvetet) av att göra en annan person uppmärksam på det som kommuniceras och att få någon reaktion tillbaka. Att hantera den projektiva identifikationen innebär att härbärgera och inom sig bearbeta materialet och ge tillbaka detta i en form som är hanterligt för klienten. Den som i praktiken varit med om projektiv identifikation vittnar om de stora påfrestningar detta innebär för behandlaren/terapeuten. 2.3 Dialog som metod Individ- och familjeomsorgens förutsättningar och villkor är som framgått ovan komplicerade och sammansatta. Människor som kommer i kontakt med IFO tillhör de mest utsatta i samhället. Socialtjänstlagen är en ramlag som tolkas och kommer till uttryck i bl.a. lokala riktlinjer. Verksamheten är som tidigare nämnts politiskt styrd. En professionell bedömning kan prövas och förkastas av politikerna i socialnämnden. Detta innebär att beslut om åtgärder och insatser för den enskilde kan fattas på andra grunder än faktiskt kunskap. En annan svårighet inom IFO är att beslut emellanåt måste fattas under stor osäkerhet d.v.s. att man inte vet vilken effekt en insats får för klienten. Det finns inga klara samband mellan orsak och verkan. I stället är det så att många olika faktorer samspelar med varandra och påverkar varandra, sambanden är cirkulära. Det finns inga givna eller enkla svar på psykosociala problem. Varje situation måste analyseras efter sina förutsättningar. Här räcker det inte med riktlinjer och principer. Här behövs tid för reflektion och samtal i dialogform i arbetsgrupperna och mellan socialarbetare och arbetsledare. I följande avsnitt redovisas några tankar om språkets 9

betydelse i mänskliga möten, om hur vi kan möta varandra och om hur vi förvärvar ny kunskap. Ordet dialog kommer från grekiskan. Logos har tre sammanflätade betydelser av tanke, tal och förnuft. Dia är en preposition och betyder genom. Dialog innebär således bokstavligen genom tanken, talet eller förnuftet; sammanhanget får avgöra hur logos skall översättas. Dialogen kan uppfattas som en sorts undersökning av olika uppfattningar. Själva aktiviteten att föra en dialog kan beskrivas som ett övervägande eller ett slags överläggning. Silfverberg (1999) framhåller att dialogen är fundamental i mänskligt liv. Hon för också in en etisk aspekt i synen på dialogen när hon understryker att dialogen är den mest fundamentala och mänskliga metod som står oss till buds för att hjälpa oss fram i etiska frågor. Abrahamsson & Berglund (1997) diskuterar samtalet utifrån Tom Andersens synsätt. En utgångspunkt för Tom Andersens tankar om vad som sker i mötet med andra är den hermeneutiska cirkeln 1 förhållandet mellan förförståelse och förståelse. Utifrån den förförståelse vi förvärvat möter vi andra människor när vi samtalar. Om vårt möte med andra människor är präglat av nyfikenhet och ödmjukhet kan jag upptäcka något nytt min förförståelse förändras. Andersen vänder sig mot den förförståelse som Freuds tankar har bidragit till: att vi har en kärna som styr vad vi säger; och att vi genom att höra vad någon säger kan tolka hans inre kärna. Det mänskliga centrumet finns inte i personen. Det är i samtalet och i språket. Vi blir det vi blir, genom det sätt vi uttrycker oss. Vi har inte ett utan flera själv, vilka vi ständigt förändrar i den process som samtal med andra utgör. Tom Andersen använder termen reflekterande processer för att beskriva vad som händer när människor i samtal ges möjlighet att växla mellan att vara aktiv deltagare och lyssnande part. Detta skifte gör det möjligt för personen att växla mellan det yttre samtalet med andra och de inre samtalen inom sig. Utgångspunkten för att arbeta med reflekterande processer är att alla människor är experter på sig 1 Den hermeneutiska cirkeln: Hermeneutik : tolkningsvetenskap. Man söker inte efter objektiva förklaringar som t ex inom naturvetenskaplig forskning utan efter förståelse av händelser och sammanhang. 10

själva och på sina liv och att det reflekterande samtalet måste byggas på en demokratisk relation. Behandlarens uppgift blir att hjälpa människor att få tillgång till sin egen kreativitet, att de får hjälp att se andra bilder av sin verklighet, sina outnyttjade resurser. Buber (1995) resonerar i sin bok Det mellanmänskliga vad det betyder att ta en medmänniska på allvar. Han anser att det finns två fundamentalt olika sätt att inverka på människor. I det första fallet vill den ene påtvinga den andre sin egen åsikt. I det andra fallet önskar den ene hos den andre igenkänna och stödja vad som redan finns inom honom. Det handlar alltså inte om påverkan eller inlärning utan att som medmänniska medverka till ett verkligt möte, ett möte mellan det som är och det som är på väg att bli. 2.4 Om ledarskapsforskning Albinsson (1998) menar i boken Den lärande organisationen att det tycks finnas en gemensam nämnare i ledarskapslitteraturen, nämligen att ledarskapet ses som den verkliga drivkraften bakom framgångsrika företag och organisationer. Synen på ledarskapet har skiftat från tid till annan. Det finns huvudsakligen tre olika riktningar inom ledarskapsforskningen nämligen, det strukturorienterade ledarskapet, det relationsorienterade och det situationsanpassade ledarskapet. På senare tid har lyfts fram en fjärde riktning, det ledarskap som är inriktat på förändring och utveckling. Det strukturorienterade ledarskapet är produktions- och uppgiftsorienterat. Det relationsorienterade ledarskapet hävdar psykologiska och sociala faktorers betydelse för arbetstillfredsställelse, motivation och prestation. I det situationsanpassade ledarskapet är ledarskapets funktion att planera, organisera, motivera och kontrollera. Ledarens stil växlar och bestäms av vilken mognad och erfarenhet medarbetarna har. I ledarskapet inriktat på förändring och utveckling framhålls vikten av att ledaren är visionär och förändringsagent. 11

Almén (2000) har gjort en intervjustudie om ledarskapets orientering i dimensionerna struktur, relation och förändring. Dimensionen struktur inkluderar beteenden, tankar och känslor vilka är riktade mot arbetets struktur och produktion. Dimensionen relation inkluderar beteenden, tankar och känslor vilka är riktade mot mellanmänskliga relationer samt medarbetarnas psykiska och fysiska hälsa. Dimensionen förändring inkluderar beteenden, tankar och känslor vilka är riktade, indirekt eller direkt, mot förändringar i dimensionerna relation och struktur. Han refererar till en studie utförd av Ekvall och Arvonen (1991). I den studien identifierades beteenden som ligger högt laddade i ovan nämnda dimensioner. Ledare som fäster stort avseende vid struktur i ledarskapet utmärks av följande beteenden: Planerar och tänker igenom före beslut Ger tydliga order och instruktioner Förklarar arbetskraven tydligt Kontrollerar arbetet noggrant Är noggrann med att allting går planenligt Anger klara och tydliga mål Är noggrann med att följa regler Ger klara direktiv om ansvar och befogenheter Skapar ordning och utreder Dimensionen relation kännetecknas av följande beteende: Är vänlig Litar på medarbetare Har en öppen och rak stil Inger trygghet Är hänsynsfull Försvarar underställda Skapar en konfliktfri stämning Är rättvis och rakryggad Tillåter underställda att bestämma Visar respekt för medarbetarna Dimensionen förändring kännetecknas av följande beteenden: Har idéer om förändringar Tar snabba beslut Ser möjligheter snarare än problem Prövar och experimenterar Startar förändringsprojekt Är orädd som beslutsfattare 12

Uppmuntrar till nytänkande Diskuterar gärna nya idéer Förmedlar tankar och planer för framtiden Driver på utveckling Yukl i Almén (2000) anser att det för dagens ledare finns fem essentiella strukturområden att hantera: planering, problemlösning, klargörande av roller och uppgifter, information samt kontroll. Med planering menas att besluta vad som skall göras, hur det skall göras, när det skall göras och vem som skall göra det. Planering är ett proaktivt beteende med ett långsiktigt perspektiv. Problemlösning involverar att identifiera arbetsrelaterade problem, analysera dessa och att agera beslutsamt för att implementera lösningar. Problemlösning är ett reaktivt beteende med kortsiktigt perspektiv. Det tredje beteendeområdet, klargörande av uppgifter och roller, inkluderar att kommunicera planer, policy och rollförväntningar. Det primära syftet med information är att underlätta samarbete med andra, förbättra koordinationen och att vidmakthålla en positiv bild av arbetsenheten. Kontroll innebär att söka information om arbetsrelaterad progress, prestationer av medarbetarna, kvaliteten i tjänsterna. Yukl menar vidare att för att hantera relationer behöver ledaren behärska följande fem områden: stöd, utveckling, erkännande, belöning och konflikthantering. Stödja innebär att visa vänlighet, acceptans och omtanke om andras känslor och behov. Det andra området, utveckling, innebär att utveckla individens färdigheter och öka hennes karriärmöjligheter. Erkännande innebär att visa uppskattning för goda och betydelsefulla prestationer, vanligast är verbalt beröm. Almén menar att när det gäller belöning är det viktigt att identifiera vad just individen tycker är belönande och vilka prestationer som är relevanta att belöna. Konflikthantering används för att bygga och vidmakthålla goda arbetsrelationer. 2.5 Ledarskap som relation Utgångspunkt för denna studie är att betrakta individen, gruppen och organisationen som öppna sociala system. Begreppet öppet socialt system kommer från den allmänna systemteorin och är ett sätt att beskriva samspelet mellan olika delkomponenter i en större enhet. 13

Antagandet att individer liksom grupper och organisationer kan betraktas som öppna sociala system innebär att de endast kan förstås genom sitt förhållande till omvärlden. Den enskildes förmåga att handla, tänka och känna präglas av den gemenskap han eller hon ingår i. Det inre livet i en social gemenskap påverkas av utbytet med omgivningen och omvänt, varje del i ett socialt system inverkar på helheten. En väsentlig punkt i denna ansats är betoningen av utbytet mellan vad som är innanför och utanför en gräns. Moisio (2002) anser att i en organisation ligger ansvaret för det som sker på gränsen, mellan den inre och yttre, hos ledningen. 2.6 Fortsatt disposition Från och med nästa kapitel och framåt redovisas resultaten av de sju intervjuer som gjorts. Resultaten är indelade i fyra kapitel. Varje kapitel har ett tema som grundar sig i en frågeställning. Teman är: tankar om ledarskapet, tankar om medarbetarskapet, tankar om visioner och mål, tankar om ensamheten. Samtliga kapitel inleds med en kort redovisning av samtliga resultat på frågeställningarna. Rapporten avslutas med en reflekterande diskussion. 14

3 Tankar om ledarskapet 3.1 Hur beskriver arbetsledarna sig själva som ledare? Arbetsledarna framhåller att det är viktigt att vara tydlig i sitt ledarskap. Tydlighet skapar trygghet och att man vet var man har varandra. Arbetsledarna vill ha en öppen kommunikation i arbetsgruppen. Det krävs att ledaren är lyhörd och ledaren själv vågar ta diskussioner och ta i konflikter. Ledarskapet bygger på att skapa något tillsammans med medarbetarna. Arbetsledarna lyfter fram planering, problemlösning och information inom området struktur. Inom området relation finns stöd, konflikthantering, utveckling. Samarbetet ses som en grund för att nå målet. Syftet med öppen kommunikation är att medarbetaren skall få ny kunskap för att kunna fatta beslut i ärendet eller för att ledaren skall få förståelse för och kunna förankra förändringar. Sammantaget är det lite fler svar i dimensionen relation än i dimensionen struktur. Det första medarbetarna skulle säga om mig är att jag är tydlig, att jag fattar beslut Jag är också väldigt inriktad på personalen att hitta var och ens starka sidor och bygga på dem. Människor skall ha utmaningar och ändå inte behöva tänja sig så det blir för svårt. Jag anstränger mig mycket för att den personal jag jobbar med skall ha en grundtrygghet för att kunna sköta sitt jobb. Jag betraktar mig själv som en konsultativ ledare. En konsultativ chef som ger väldigt mycket ansvar men kräver också och hoppas på en öppen kommunikation. Jag är absolut ingen person som pekar med hela handen. Min ledarstil bygger väldigt mycket på kommunikation med 15

personalen, jag vill förankra saker och ting, jag vill hålla personalen ajour med vad som händer i omvärlden inte bara här. Jag är ganska ödmjuk, jag är bra på att lyssna. Jag tror väldigt mycket på att som arbetsledare måste man med bra argumentation försöka få folk med sig och kunna och våga ta diskussioner och våga ta konflikter, då vet alla vilken position man befinner sig i. Det skapar en trygghet, det blir sällan överraskningar. Mitt ledarskap bygger på att vi skall skapa nånting, vi har olika roller och positioner så i vissa situationer är det jag som måste fatta beslut. 3.2 Vilken uppgift tycker du är den viktigaste för dig som ledare? Arbetsledarna lyfter fram vikten av att man fokuserar på arbetsuppgifterna. Det är arbetsledaren som skall stå för planering och fördelning av arbetsuppgifterna. Dialog med medarbetarna är viktig dels för att man skall kunna ta vara på vars och ens kompetens dels för att kunna avgränsa uppgifterna. Dialog som metod syftar också till att hjälpa medarbetarna att ta ställning i etiskt komplicerade frågor. Arbetsledarna framhåller behovet av en nära arbetsledning. Det innebär bl.a. att finnas tillgänglig under socialsekreterarnas beslutsfattandeprocess, men också för att avlasta dem psykiskt. Arbetsledarna beskriver handlingssätt som innefattar planering, klargörande av roller och uppgifter, kontroll, beteenden som är att hänföra till området struktur i ledarskapet. Inom området relation läggs stor vikt vid att emotionellt stödja medarbetarna i arbetet och att inge trygghet genom att vara tillgänglig. En av ledarna svarar på denna fråga också med ett beteende som kan beskrivas som förändringsbeteende, att inspirera medarbetarna. Dialogen används för att få till stånd en förändring. Att vara nån form av spindeln i nätet dels för dom rent externa kontakterna med samarbetspartner men också att finnas centralt inom verksamheten. 16

Att personalgruppen helt enkelt jobbar med vad dom skall jobba med och det kan innehålla rena kontrollfunktioner men också inspirationsjobb. Jag har förstått att det krävs en väldigt nära arbetsledning i arbetet det kan ha sin förklaring i att det är väldigt komplexa frågor. Det är inte bara pengar som vi handlägger om man nu skulle tro det utan det är ju helhet kring människan det finns inte enkla svar. Det finns inget facit som säger exakt så här skall du göra utan man kan göra på det ena, andra, tredje eller fjärde sättet och då behöver man diskutera konsekvenserna av de olika besluten. Att stå för strukturen här, att saker och ting fungerar här, att arbetena delas upp på ett bra sätt att rätt personer gör rätt saker. Att vara till stöd och hjälp och att ta fasta på medarbetarnas kompetens, och om möjligt lyfta upp den och få folk att våga och växa. Man skall söka hålla sin budget/ / och relatera ansvar till den budget vi har fått. Då får man prioritera väldigt mycket och så ha en permanent dialog med personalen att det som inte blev gjort i förra veckan det är inte lämpligt i veckan därpå. 3.3 Vilka förväntningar tror arbetsledarna att medarbetarna och chefen har på dem? Arbetsledarna tror att medarbetarna förväntar sig att de är fysiskt och psykiskt tillgängliga. De tror att medarbetarna vill veta var de har sin ledare, att ledaren är konsekvent och att ledaren ställer upp när det blir problem. Arbetsledarna tror att medarbetarna fäster stort avseende vid relationerna. Beteenden som förväntas är stöd och att ledaren visar omtanke om medarbetarnas behov och känslor. Vidare tror ledarna att de förväntas vara bra på konflikthantering. Inom strukturområdet framhålls problemlösning. En chef förmedlar också förväntan i 17