Den interna kontrollen inom division Länsteknik

Revisionsrapport Den interna kontrollen inom division Länsteknik Norrbottens läns landsting November 2010 Jan-Erik Wuolo Hans Rinander Carina Olausson Certifierade kommunala revisorer

Innehållsförteckning 1 Bakgrund... 3 1.1 Intern kontroll... 3 1.2 Revisionsfråga... 3 1.3 Metod... 4 1.3.1 Den interna kontrollens innehåll... 4 1.3.2 Granskade processer/rutiner... 4 1.3.3 Funktioner som har intervjuats... 6 2 Division Länsteknik... 7 2.1 Organisation och ansvarsområden... 7 3 Resultat... 9 3.1 Verksamhetsplanering... 9 3.2 Verksamhetsuppföljning... 10 3.3 Ekonomistyrning... 11 3.4 Riskanalys riskbedömning... 11 3.5 Avvikelserapportering avseende IT och MT... 12 3.6 Utvecklingsarbetet - styrning, driftsättning och uppföljning... 13 3.7 Ledarskap... 14 3.8 Kundrelationer... 15 3.9 Personal-/kompetensförsörjning... 15 Bilaga 1 Kontrollmål per granskade processer/rutiner 19

1 Bakgrund 1.1 Intern kontroll Syftet med den interna kontrollen är att säkerställa att fullmäktiges mål uppnås. Intern kontroll är även ett ledningsverktyg för verksamheten och ska vara integrerad i verksamhetens dagliga processer och rutiner och beröra all personal. I den interna kontrollen ingår att: Skapa ändamålsenliga och väl dokumenterade system och rutiner. Säkra rättvisande och tillförlitlig redovisning och information om verksamheten. Säkerställa att lagar, policy, reglemente m m tillämpas. Skydda mot förluster och förstörelse av landstingets tillgångar. Eliminera eller upptäcka allvarliga fel. I alla landstingets verksamheter finns och uppstår risker. Med risk avses här sannolikheten för att handlingar, aktiviteter eller situationer kan inträffa, vilka kan leda till att landstingets mål inte uppnås. I ansvaret för den interna kontrollen ingår att värdera befintliga risker och vidta åtgärder för att förebygga och minimera att det inte önskvärda inträffar. Brister i den interna kontrollen kan få konsekvenser av stor väsentlighet t ex att landstingsfullmäktiges mål avseende verksamhet och ekonomi inte uppnås. Av kommunallagen (6 kap. 7 ) och Landstingets gemensamma regler och riktlinjer framgår även att landstingsstyrelsen har det övergripande ansvaret för att det finns en god intern kontroll. I styrelsens ansvar ligger att utforma övergripande regler och riktlinjer. Det är revisionens uppgift är att pröva om styrelsens interna kontroll är tillräcklig. Landstingsdirektören ansvarar för att tillämpningsanvisningar för den interna kontrollen upprättas och ska årligen till landstingsstyrelsen redovisa uppföljningsplan samt rapportera hur den interna kontrollen fungerar. Divisionschefen ansvarar för planering och uppföljning av intern kontroll inom divisionen och verksamhetsansvariga chefer på olika nivåer ska följa regler och anvisningar om intern kontroll samt informera de anställda om detta. Intern kontroll ska med andra ord alltid finnas som en integrerad del i divisionernas ordinarie verksamheter. 1.2 Revisionsfråga Landstingsrevisorerna har gett Komrev inom PwC uppdraget att granska den interna kontrollen inom division Länsteknik. Övergripande revisionsfråga för granskningen är: Bedrivs den interna kontrollen på ett tillfredsställande sätt inom division Länsteknik? 3

1.3 Metod 1.3.1 Den interna kontrollens innehåll Revisionen tillämpar COSO-modellens 1 principer vid internkontrollgranskningar. Den har fem beståndsdelar som är väsentliga för den interna kontrollen: Kontrollmiljö Kontrollmiljön är grunden för den interna kontrollen. Vilken kultur och vilka förhållningssätt finns hos personalen i organisationen och politikerna avseende områdena risk och kontroll öppenhet, god dialog, etik, moral osv. Vilka policies och regler finns, hur kända är dessa och tillämpas de? Riskbedömning Vad görs för att bedöma risker och vidta åtgärder för att minimera dessa? T ex vilken inriktning har arbetet med risker förebyggande eller räddningsaktioner. Vilka metoder används i riskbedömningen? Kontrollaktiviteter Konkreta åtgärder som vidtas för att minimera/eliminera risker. Aktiviteterna kan vara riktade t ex mot en särskild medicinsk eller administrativ rutin, medicinteknisk utrustning eller vara av allmän karaktär. Ett exempel är uppföljningar av avvikelserapporteringar. Information/kommunikation En effektiv intern kontroll förutsätter att det finns en väl fungerande information och kommunikation mellan t ex politiker, chefer, läkare, tekniker, administratörer, sjuksköterskor, servicepersonal m fl och mellan organisatoriska nivåer. Finns tillräcklig tillgång till information som behövs för att styra, följa upp och rapportera om verksamhet och ekonomi? Tillsyn Utvärderas kontrollsystemen kontinuerligt för att säkerställa att de fungerar på avsett sätt? I granskningen av division Länsteknik har vi i tillämpliga delar uppmärksammat hur divisionen förhåller sig till dessa fem aspekter avseende intern kontroll. 1.3.2 Granskade processer/rutiner Som en del i revisionens avgränsning har vi gjort ett urval av nio kontrollområden för vilka vi granskat den interna kontrollen: 1 Modell för intern kontroll utvecklad av The Committee of the Sponsoring Organizations of the Treadway Comission inom gruppen American Institute of Management Accounting and Financial Executive Institute. 4

1. Verksamhetsplanering Med verksamhetsplanering avses det årligen återkommande arbete som sker, inom ramen för landstingets målstyrning, i divisionerna med att utarbeta divisionernas verksamhetsplaner och i förekommande fall enhetsplaner. Övergripande och operationaliserade mål läggs fast. 2. Verksamhetsuppföljning Med verksamhetsuppföljning avses den process där divisionerna mäter hur resurserna har använts i förhållande till planer och budget. Uppföljning sker gentemot fastställda mål och uppdrag. Resultatet från uppföljningen ska rapporteras till divisionsledning/landstingsdirektör/landstingsstyrelse. 3. Ekonomistyrning Ekonomistyrning utgörs av en process bestående av en rad aktiviteter som ger ledningen kontroll över ekonomin. Dessa aktiviteter är: Beslut tas om fördelning av ekonomiskt ansvar och befogenheter, beslut om ekonomiska mål, internbudget och ekonomistyrregler. Löpande uppföljning sker av de ekonomiska beslut som tagits. Rapportering om den ekonomiska utvecklingen till de befattningshavare som har ekonomiskt ansvar och befogenheter. Korrigerande beslut med anledning av den rapporterade utvecklingen. 4. Riskanalys - riskbedömning För att förhindra/minimera att oönskade händelser inträffar i verksamheterna behöver det inom ramen för det förebyggande säkerhetsarbetet göras riskbedömningar. Identifiering, analys och hantering av risker bedöms leda till minskade kostnader på grund av t ex driftstopp, materiella skador men även reducering av personskador. 5. Avvikelserapportering avseende IT och MT Avvikelsehantering sker inom hälso- och sjukvården och tandvården när fel eller oklarheter av betydelse har uppstått. Rapporteringen används som grund för värdering av orsaker till att fel och misstag begås. Ansvariga och medarbetare för en dialog om hur incidenter i framtiden ska kunna undvikas. Vissa avvikelser rapporteras som sk Lex Maria-ärenden till Socialstyrelsen. Ärenden kan även anmälas vidare till Hälso- och sjukvårdens ansvarsnämnd (HSAN) för prövning. Avvikelser och tillbud med medicinteknisk utrustning (inklusive tillhörande IT-system) anmäls till Socialstyrelsen (handhavande, användning) och till Läkemedelsverket (problem, fel på utrustning). 6. Utvecklingsarbete Med utvecklingsarbete avses här ett arbete (kan vara i projektform) som syftar till att förändra en verksamhet i positiv riktning. Arbetet bedrivs av olika aktörer och ser olika ut beroende på uppdrag och resursmässiga förutsättningar. Med projektarbete avses ett uppdrag med en tydlig beställare och speciellt tilldelade resurser som utförs av en tillfällig arbetsorganisation för att åstadkomma ett i förväg bestämt resultat. 7. Ledarskap Ledarskap kan värderas dels ur chefens perspektiv samt dels med utgångspunkt från vilka uppfattningar medarbetarna har. Landstingets syn på ledarskapet finns i landstingsplan samt i övriga fastställda regler och riktlinjer. I dessa dokument betonas bland annat ledarens engagemang, synlighet och tydlighet samt förmåga att leda, inspirera och utveckla samt lönesätta medarbetarna. Vidare ska cheferna omvärldsbevaka, informera, värdera och våga fatta beslut. Cheferna har ett samlat ansvar för verksamheten och dess resultat. 5

8. Kundrelationer Med kundrelationer avses hur divisionen arbetar för att tillgodose kundernas (divisionernas och landstingsdirektörens stabs) och politikens behov avseende att förvalta och utveckla landstingets infrastruktur och IT/MT-lösningar. Detta ska ske genom att division Länsteknik stödjer verksamheterna med kompetens och erfarenhet samt genom ett kontinuerligt förbättrings- och utvecklingsarbete. 9. Personal-/kompetensförsörjning Personal-/kompetensförsörjning innebär att förse organisationen med ny kunskap genom rekrytering av ny personal men även att tillföra redan anställd personal med nya kunskaper och ökad kompetens. I denna process ingår ett planerings- och prognosticeringsarbete på såväl lång som kort sikt samt olika aktiviteter för att konkret trygga det framtida kompetensbehovet. För ovanstående kontrollområden har vi tagit del av dokumentation och vid intervjuer ställt frågor om hur arbetet kring respektive kontrollområde bedrivs. Grunden för våra dokumentgenomgångar och intervjuer har varit ett antal kontrollmål per granskat område (se bilaga 1). Resultatredovisningen i rapporten är upplagd så att vi inledningsvis i resultatdelen (kapitel 3) redovisar vår sammanfattande bedömning av den interna kontrollen för respektive granskat kontrollområde. I bilaga ges en mer utförlig redovisning hur den interna kontrollen uppfylls inom de nio kontrollområdena och detta ligger till grund för våra bedömningar. 1.3.3 Funktioner som har intervjuats Granskningen omfattar division Länstekniks samtliga fyra verksamhetsområden inklusive stabsfunktioner (se organisation nedan). Vid divisionens enheter har vi intervjuat chefer, stabsfunktioner och medarbetare enligt följande: - Divisionschef med stabsfunktionerna Strategi och utveckling samt Administration/ekonomi (3 personer). - Medicinsk teknik (1 person): Verksamhetschef. - Infrastruktur (1 person): Verksamhetschef. - Verksamhetssystem (1 person): Verksamhetschef. - Teknikakuten (1 person): Verksamhetschef. - Kompetenscentrum (11 personer): 3 enhetschefer samt 8 medarbetare (verksamhetsutvecklare, medicintekniska ingenjörer och utredare) Dessutom har ledningarna för divisionerna Opererande specialiteter, Diagnostik samt Folktandvård intervjuats ur ett kundperspektiv i förhållande till Division Länsteknik. Från dessa divisioner har sex personer intervjuats. Sammantaget har nitton intervjuer genomförts med 23 personer. 6

2 Division Länsteknik 2.1 Organisation och ansvarsområden Division Länstekniks organisation kan översiktligt beskrivas enligt nedan. Strategisk ledning Strategi & utveckling Divisionschef Adm /Ekonomi Verksamhetsledning Medicinsk Medicinsk teknik teknik Infrastruktur Infrastruktur Verksamhetssystem Verksamhetssystem Teknikakuten Teknikakuten Personalledning Kompetenscentrum Kompetenscentrum ca 125 medarbetare ca 120 medarbetare Divisionschefen leder divisionen och har två stödfunktioner Strategi och utveckling samt Administration/ekonomi i stabsposition. Inom Strategi och utveckling finns två befattningar. Rekrytering till en dessa har pågått under tiden för vår granskning. Det finns som nämnts ovan fyra verksamhetsområden: Medicinsk teknik, Infrastruktur, Verksamhetssystem och Teknikakuten. Kompetenscentrum försörjer dessa fyra verksamhetsområden med den personal som behövs för olika uppdrag, projekt och förvaltning. Varje verksamhetsområdena har en verksamhetschef, i övrigt finns ingen helt fast bemanning. Viss personal har dock en starkare koppling till vissa verksamhetsområden, t ex Teknikakuten. Verksamhetsområdena bemannas vid uppdrag och i projekt med specialister från Kompetenscentrum. Verksamhetschefen fungerar som verksamhetsledare men har inget personalledarförhållande till medarbetarna. Kompetenscentrum har två verksamhetschefer med ansvar för personalledning inklusive arbetsmiljöansvar. Under vår granskning har ytterligare en funktion som verksamhetschef/personalchef inom Kompetenscentrum skapats. Denne ingår även i den landstingsövergripande personalchefsgrupp som leds av personalchefen inom landstingsdirektörens stab. Tidigare hade inte Länsteknik någon egen 7

representation i nämnda personalchefsgrupp. Verksamhetscheferna ansvarar förutom för arbetsmiljö även för personal- och bemanningsfrågor, t ex att det finns en kompetensförsörjningsplan och tillsammans med medarbetarna för planering av deras individuella utveckling. Division Länsteknik är delvis en linjeorganisation men även en matrisorganisation när det gäller Kompetenscentrums roll att bemanna de fyra verksamhetsenheterna och olika projekt med personal. Medarbetarna har minst två chefer, en inom Kompetenscentrum och en eller två chefer från de fyra verksamhetsenheterna beroende på var de utför uppdrag. Divisionens ledningsgrupp består av divisionschefen, verksamhetscheferna samt stabsfunktionerna. Division länsteknik har ca 125 anställda. Länsteknik ska stödja övriga divisioner för att de ska uppnå sina mål inom t ex hälso- och sjukvård samt tandvård. Arbetet ska leda till effektivare och säkrare verksamheter i landstinget. Divisionen har ansvar för att länsövergripande förvalta och utveckla landstingets IT-infrastruktur samt funktionella och patientsäkra IT-/MT-lösningar. Det är viktigt att Länstekniks verksamheter är väl fungerande för att patienterna ska kunna få sina behov tillgodosedda. T ex ska den medicinska tekniken vara patientsäker och informationssystemen driftsäkra samt skyddade från intrång av obehöriga. Divisionen ska se till att landstingets personal har tillgång till god support avseende MT-utrustning och IT. Division Länsteknik har en omsättning på 144,2 milj. kronor varav landstingsbidraget för 2010 är 121,6 milj. kronor. Övriga intäkter uppgår till ca 22,6 milj. kronor. Divisionens ram för investeringar är fastställd till 23,7 milj. kronor, där merparten avser IT. Divisionens verksamhetsområden arbetar, översiktligt beskrivet, främst med följande uppgifter: Medicinsk teknik Enhetens kompetensområde är medicinsk teknik samt radiofysik och sjukhusfotografi. Enheten arbetar med att säkra hanteringen av befintlig medicintekniska produkter samt stödja utveckling av nya metoder och medverka vid inköp av ny utrustning. Enheten har ett samordningsansvar inom landstinget vid införandet av ny medicinteknisk utrustning. Förutom de medicintekniker som ingår i division Länstekniks verksamhetsområde finns medicintekniker även inom division Diagnostik. Infrastruktur Infrastruktur har ansvar för förvaltning, drift och support av IT-infrastruktur samt att tillhandahålla teknisk utrustning, data- och telekommunikation, e-post, lagring, virusskydd, säkerhetskopiering, behörighetshantering mm. Enheten ansvarar för hela driftprocessen och samordningen vid införandet av ny IT-infrastruktur. Förutom drift och förvaltning arbetar enheten med utveckling ur ett läns-, region- och nationellt perspektiv. 8

Verksamhetssystem Enhetens uppdrag omfattar att vara kompetensresurs för, förvalta och utveckla landstingets samtliga administrativa stödsystem. I verksamhetsområdet ingår ett antal förvaltningsobjekt: Gemensam vårdadministration, Avvikelser, Ekonomi, Datalager, Webb och Personal. Länstekniks ärendehanteringssystem för IT/MT, Medusa, ingår även som ett av enhetens förvaltningsobjekt. För varje objekt tas en förvaltningsplan med mål fram. Teknikakuten Enheten tar emot, åtgärdar, återkopplar, informerar om och samordnar alla IT/MT-ärenden. Teknikakuten är ingången för landstingets medarbetare när det gäller tekniska frågor och ser till att frågorna handläggs av personal med rätt kompetens. Ärendemottagning sker främst via telefon och e-post. Ett effektivt förebyggande arbete inom Teknikakuten kan avlasta övriga enheter inom Länsteknik. Kompetenscentrum Enheten är en intern personalresursorganisation som även ansvarar för planer avseende personalförsörjning, jämställdhet och systematiskt arbetsmiljöarbete. Inom enheten genomförs arbetsplatsträffar och samverkan med de fackliga organisationerna. Länstekniks lokalfrågor handläggs även inom Kompetenscentrum. Stabsfunktionerna, Strategi/utveckling samt Administration/Ekonomi Funktionen Strategi/utveckling är relativt ny i organisationen och ska vara bemannad med två personer. Fn är en av befattningarna bemannad. Ett viktigt arbete är att ta fram en ITstrategi för landstinget, ett arbete som beräknas inledas under året. Planeringen är att förutom strategi- och utvecklingsarbete kommer en av befattningarna att vara inriktat mot infrastrukturfrågor och den andra mot verksamhetssystem. Administration/Ekonomi leder och utvecklar de administrativa processerna avseende planering, ekonomi, inköp och kvalitet. 3 Resultat 3.1 Verksamhetsplanering Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Verksamhetsplanering är tillräcklig, men förbättringsmöjligheter finns. Komplexiteten i planerings- och beslutsprocesserna gör att de blir svårbegripliga för såväl divisionens personal som divisionens kunder. Planeringen av verksamheten inom division Länsteknik sker i två processer. Dels den process som resulterar i divisionsplanen och verksamhetsområdesplanerna, dels den förvaltningsplanering som sker inom ramen för divisionens ansvar att förvalta och utveckla landstingets vårdadministrativa och administrativa stödsystem. 9

Divisionsplan, verksamhetsområdesplaner och förvaltningsplaner för förvaltningsobjekten finns framtagna och dokumenterade. Mätbara mål finns utvecklade i planerna. Vi ser tydliga kopplingar mellan målen i divisionsplanen och verksamhetsområdesplanerna. En del mål som redovisas i verksamhetsområdesplanerna anser vi inte kan betraktas som adekvata mål. Detta eftersom de mer beskriver olika aktiviteter/vad som ska göras och inte mål som är mätbara, önskvärda och möjliga att uppnå, unika, utmanande osv. Vi ser att det finns rutiner för verksamhetsplaneringen samt att personalen är delaktiga i planeringsarbete. Planeringen i form av mätbara mål/resurskontrakt når ända ner på individnivå. Resurskontrakten innebär en planering för hur personalen ska fördela sin arbetstid (i procent) på olika projekt, system m m. Inom Länstekniks ansvarsområde finns som nämnts tidigare sex förvaltningsobjekt. För varje förvaltningsobjekt finns en förvaltningsplan med budget och mål som är mätbara och tidsatta. Granskningen visar att man såväl inom Länsteknik som inom andra divisioner upplever oklarheter om vem som fastställer förvaltningsplanerna men även när det gäller andra beslut kopplade till förvaltningsobjekten och olika utvecklingsprojekt. Det saknas en dokumenterad IT-strategi för landstinget. Länsteknik har ansvaret för att utarbeta en sådan. En IT-strategi är ett viktigt styrdokument för division Länsteknik. Enligt uppgift ska ett arbete påbörjas under 2010 för att ta fram en strategi. Vi ser det som en brist att detta dokument inte har tagits fram tidigare. 3.2 Verksamhetsuppföljning Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Verksamhetsuppföljning är tillräcklig. Divisionens uppföljning följer den process som landstinget fastställt med tydliga anvisningar. Vi ser ett nytt grepp inom divisionen, då uppföljningen nu sker ända ner på individnivå. Verksamheternas uppföljningar följer de i divisionen identifierade huvudperspektiven. Det finns en tydlig koppling mellan fastställda mål i divisionsplanen och den årsberättelse som divisionen upprättar. Divisionens mål och mått redovisas och kommenteras i årsrapporten. Divisionens uppföljningar finns tillgängliga och återförs till personalen på ett strukturerat sätt. Landstingsstyrelsen och landstingsdirektören får rapportering. Personalen har också gjort egna urval av mål från divisionsplanen som följs upp på en divisionsgemensam anslagstavla. Förvaltningsobjektens förvaltningsplaner följs upp mycket detaljerat enligt fastställda rutiner. 10

3.3 Ekonomistyrning Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Ekonomistyrning är tillräcklig. Divisionens styrning och uppföljning av ekonomin följer den övergripande process som landstinget fastställt med tydliga anvisningar. De divisionsinterna ekonomiska styrprocesserna är anpassade till verksamhetsmässiga och organisatoriska förutsättningar. Den karaktär av resultat-/produktionsinriktade verksamhet som bedrivs inom divisionen och den organisation som utformats, är båda förhållanden som bidrar till att på ett konkret sätt koppla samman ekonomin till den verksamhet som bedrivs. Fördelningen av ekonomiskt ansvar och befogenheter är tydligt kopplad till den organisatoriska utformningen. Delaktigheten i den ekonomiska styrprocessen är tillräcklig. Divisionen är relativt sett ung och formerna för hur att skapa optimal delaktighet i den ekonomiska styr- och uppföljningsprocessen är fortfarande under utveckling. Den ekonomiska uppföljningen följer i enlighet med såväl landstingsövergripande som divisionsinterna riktlinjer. Divisionens uppföljningar återförs till personalen på ett strukturerat sätt. Landstingsstyrelsen och landstingsdirektören får rapportering i enlighet med riktlinjer och mallar. Det ekonomiska/administrativa stödet till ansvariga chefer beskrivs som gott. Division Länsteknik är en förhållandevis liten organisation med drygt 120 anställda. Det ekonomiska/administrativa stödet åvilar i allt väsentligt en person. Med sitt kunnande och sin mångåriga erfarenhet utgör denne en nyckelfunktion såväl i det praktiska ekonomiadministrativa arbetet som i den ekonomiska styrprocessen som sådan. Vi menar att, trots att den ekonomiska styrningen i dagsläget är tillräcklig och att det ekonomiadministrativa stödet är gott, är detta ett förhållande som på sikt kan vara sårbart. För att säkra kontinuiteten och kvaliteten i den ekonomiska styrningen och de ekonomiadministrativa rutinerna bör denna sårbarhet därför beaktas inom divisionen. Vi noterar att förhållandet är känt inom divisionen och lösning diskuteras. 3.4 Riskanalys riskbedömning Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Riskanalys riskbedömning inte i alla delar är tillräckligt utvecklad inom divisionen. Medicinsk teknik har dokumenterade rutiner för riskbedömningar i Kvalitetshandboken för medicinsk teknik. Enhetens personal utbildas också i medicintekniska frågor med ut- 11

gångspunkt från kvalitetshandboken. Här sker också formella riskbedömningar under enhetens process Underhåll. I många typer av medicintekniska utrustningar ingår någon form av informationssystem, där avsedd användning främst är diagnosticering, övervakning och/eller behandling. Även dessa system ingår i Kvalitetshandboken för medicinsk teknik. Detta medför att ansvarsförhållandena mellan MT och Infrastruktur kan klargöras (utrustning/informationssystem). Infrastruktur har, tillsammans med Teknikakuten, utvecklat ett Servicefönster där landstingets verksamheter får information om planerade avbrott i IT-system. Här lämnas även information om konsekvenserna för verksamheterna av avbrotten. Infrastruktur har en IT-säkerhetsansvarig på 75 procents för arbete med främst driftsäkerhet, antivirus och brandväggar. Infrastruktur ska också påbörja riskklassningar för olika system med deltagande från landstingets verksamheter. I divisionens arbete med utveckling av VAS+ sker riskanalyser utifrån mallen från medicinsk teknik. Inom Teknikakuten finns utformat katastrofrutiner i händelse av större avbrott i landstingets IT-system. Formaliserade rutiner för riskbedömningar är inte lika väl utvecklade inom Verksamhetssystem, men viss utveckling pågår. Vid projektarbeten med deltagande från divisionen sker strukturerade och dokumenterade riskanalyser och bedömningar i projektmodellen Projektil. 3.5 Avvikelserapportering avseende IT och MT Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Avvikelsehantering för IT och MT inte helt är tillräcklig, men utvecklingsarbeten pågår. Landstingsdirektören har fastställt generella övergripande riktlinjer för avvikelsehantering, Avvikelsehanteringsprocessen. Som stöd för rapporteringen används IT-systemet Synergi. I april 2009 rapporterade landstingsdirektören till landstingsstyrelsen angående avvikelserapporteringsprocessen: Divisionerna Service och Länsteknik rapporterar inte vårdavvikelser. Eftersom dessa divisioner är viktiga stödprocesser åt hälso- och sjukvården ska de ta fram klara och tydliga indikatorer över vad som ska rapporteras som vårdavvikelser. Vi kan inte se att divisionen ännu utfört detta uppdrag, men utvecklingsarbeten pågår enligt nedan. Inom divisionen sker anmälan av avvikelser och tillbud på olika sätt. Medicinsk teknik rapporterar avvikelser och tillbud till Socialstyrelsen och Läkemedelsverket enligt kraven från Socialstyrelsens författning 2008:1 Användning av medicintekniska produkter inom 12

hälso- och sjukvården. Teknikakuten nyttjar ärendehanteringssystemet Medusa vid rapporterade avvikelser från verksamheterna. Avvikelser från Infrastruktur och Verksamhetssystem sker i olika omfattningar och enheterna har inga formella avvikelserutiner. Enlig våra intervjuer har personalen inte varit bra på detta, men det blir nu bättre och bättre. För vårdnära avvikelser som inkommer från verksamheterna till Teknikakuten utreder Länsteknik inom sitt ansvarsområde och sänder därefter tillbaks avvikelserapporten till berörd verksamhet för utredning inom verksamhetens ansvarsområde. Från Medicinsk teknik lämnas stor kritik mot IT-stödet Synergi: Det är som att stoppa in något i ett svart hål. Ingen nytta och ingen återkoppling. Man jämför med ett avvikelserapporteringssystem som bl a används inom Landstinget i Uppsala län, Medcontrol, vilket bedöms vara ett rationellt system med bra kvalitet. Utvecklingsarbete pågår dock f n med att kunna nyttja Synergi på avsett sätt inom hela Länstekniks linjeorganisation. 3.6 Utvecklingsarbetet - styrning, driftsättning och uppföljning Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Utvecklingsarbete är tillräcklig. Men det finns synpunkter från intervjuade kunder till Länsteknik kring samarbetet dem emellan. Prioritering av nya projekt eller utvecklingsinsatser sker på ett systematiskt sätt med deltagande från berörda verksamheter och från landstingsdirektörens stab. Projekten samordnas via BIT, där ärendena först är beredda av utvecklingsgruppen (UG). De flesta projekten kommer från verksamheten som också medverkar i projekten. Visst utvecklingsarbete sker också i förvaltningsobjekten. Divisionen försöker nu styra upp beställningarna från verksamheterna genom att formalisera detta med direktiv, projektbeskrivningar och kravspecifikationer. Detta har medfört att beställningarna och dialogen med verksamheterna nu blivit mer strukturerade och effektiva. I samband med denna utveckling syns en viss motsättning mellan divisionen och verksamheterna, vilka menar att Länsteknik byråkratiserat dessa rutiner och styr utvecklingen utan att beakta kraven från verksamheterna vad gäller tempo, krav på lösningar, val av projektdeltagare från Länsteknik mm. Problemen är beskrivna i bilaga 2 Synpunkter från division Länstekniks kunder. I projektarbeten används idag projektmodellen Projektil. Där ingår bl a beprövade verktyg för kalkyler vad gäller nyttovärderingar, kostnadsanalyser etc. Divisionen har en god omvärldsbevakning för att få infall till nya projekt och utvecklingsinsatser. Detta är en förutsättning för att bedriva utveckling och förvaltning i en sådan teknikintensiv verksamhet. Divisionens enheter deltar i ett antal nationella och regionala nätverk inom divisionens kompetensområden. 13

Det tycks såväl hos kunderna som internt inom Länsteknik finnas en oklarhet om vilken som är den ledningsgrupp som beslutar om ingångsättning av projekt och annan utveckling. Benämningen kan antingen uppfattas som den ledningsgrupp som landstingsdirektören leder, men även Länstekniks egen ledningsgrupp på divisionsnivå. Frågan kom upp under våra intervjuer då frågan var om vem som fattar beslut om att starta ett utvecklingsprojekt eller vem som fastställer förvaltningsobjektens förvaltningsplaner. 3.7 Ledarskap Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Ledarskap är tillräcklig. Inom landstinget har Länsteknik en unik organisation där personal tillhör verksamhetsområdet Kompetenscentrum som försörjer övriga enheter med IT- och MT specialister och andra kompetenser. Det innebär att medarbetarna har minst två chefer, en vid Kompetenscentrum och en i den/de verksamhet/-er medarbetaren utför sitt arbete. Vår bedömning är att detta dubbla ledarskapet fungera väl men kräver en nära och kontinuerlig dialog mellan verksamhetsområdescheferna t ex när det gäller bemanning, kompetensutveckling, bedömning/lönesättning av medarbetarna. Cheferna är med andra ord starkt beroende av en löpande dialog med varandra för att ledarskapet ska fungera effektivt. Fungerar inte samarbete, dialogen och informationsutbytet mellan cheferna innebär det en risk för verksamhetens effektivitet. Vi har fått ett tydligt intryck av att medarbetarnas har god tillgång till sina chefer och att cheferna har ambitionen att vara närvarande och tillgängliga. Medarbetarsamtal och lönesamtal hålls regelbundet med såväl chefer som medarbetare. Medarbetarna får återkoppling på sina prestationer. Utvecklingsplaner för medarbetarna upprättas i samband med medarbetarsamtalen. De flesta tycker att organisationen fungerar effektivt och att den är flexibel, t ex då det gäller att omfördela personalresurserna vid t ex start av nya projekt. Personalen får arbeta och samtidigt utbilda sig inom områden man är intresserad av och som efterfrågas. Verksamhetens krav på medarbetarna och deras behov av utveckling verkar harmoniera väl. Uppföljning av ledarskapsfrågor sker via medarbetarenkäten Springlife. Vi bedömer att Länstekniks chefer tar del av resultatet från enkäten och vidtar åtgärder vid behov. Från våra intervjuer med chefer och personal finns kritiska synpunkter, som redovisas i bilaga 1, avseende ledningsgruppens arbetsformer och informationsöverföringen inom divisionen. Divisionsledningen har under vår granskning vidtagit förbättringsåtgärder inom detta område. 14

3.8 Kundrelationer Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Kundrelationer inte är tillräcklig till alla delar. Vi ser att det finns ett synsätt som omfattar alla de delar av Länsteknik vilket innebär att det råder ett leverantörs-/kundförhållande i relationerna till övriga divisioner och verksamheter avseende utveckling och förvaltning av IT, verksamhetssystem, infrastruktur och MT. Länsteknik har en ambition att kunderna ska vara delaktiga och informerade när det gäller behovsanalyser, utvecklingsarbete och genomförande. Samarbete och effektivt kompetensutnyttjande är begrepp som ofta förekommit i vår dialog med Länstekniks personal. Kundundersökningar genomförs regelbundet inom verksamhetsområdena Teknikakuten och Medicinsk Teknik medan Verksamhetssystem och Infrastruktur inte undersöker detta på ett planerat sätt. Detta anser vi inte vara tillräckligt i en så utpräglad serviceverksamhet som Länsteknik bedriver. Den enkät som Teknikakuten använder ger enligt uppgift ingen information om vem eller var den svarande befinner sig i landstingsorganisationen. Detta minskar möjligheten för Länsteknik att t ex vidta förbättringsåtgärder. Detta anser vi vara en brist som bör kunna elimineras med bibehållen personlig anonymitet för de som svarat på enkäten. De signaler vi får från kunderna om att Länsteknik inte klarar av att ge samma servicenivå till alla delar av länet/landstingsorganisationen behöver belysas och värderas av divisionsledningen eftersom länsperspektivet är en av grundstenarna till utformningen av landstingets divisionsorganisation. Det finns ett antal kundsynpunkter på Länstekniks verksamhet. Det gäller kritiska åsikter om bemötande/förhållningssätt, information, tillgodoseende av behov, samarbete. Det finns även positiva omdömen t ex avseende servicetänkandet, kompetensutveckling, driftfrågor. Vi uppmanar Länsteknik att ta till sig kundernas synpunkter och värdera vilka åtgärder som behöver vidtas. 3.9 Personal-/kompetensförsörjning Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Personal-/kompetensförsörjning är tillräcklig. Länstekniks organisatoriska lösning med Kompetenscentrum som ansvarig för den löpande personalbemanningen och personalförsörjningen inom divisionen ställer krav på kontinuerlig dialog och samarbete med de övriga verksamhetsområdescheferna samt divisionschefen. Kompetenscentrum har även tagit fram en personalförsörjningsplan för divisionen. Rekryteringsbehovet för de närmaste tre åren är bedömt till mellan 5-10 personer. Vid behov av rekryteringar finns det ett stort intresse från många sökande. Divisionen har god kontroll över personalbehovet men problemet kan vara att hitta rätt och tillräcklig kompetens bland de sökande. Länsteknik har strävat mot att reducera beroendet av externa konsulter och så långt som möjligt klara kundernas behov med egna resurser. Man har 15

lyckats med detta men uppfattningen är att externa specialister kommer till viss del alltid att behöva anlitas. Vår bedömning är att det är en tydlig organisation och ansvarsfördelning när det gäller personalförsörjning. Den verksamhet Länsteknik bedriver är ett område med snabb teknisk utveckling vilket ställer krav på god omvärldsbevakning och kontinuerlig kompetensutveckling av personalen. Som vi redovisat under avsnitt 3.6 har vi ett klart intryck av att personalens möjligheter till fortbildning/ kompetensutveckling är goda och stimuleras från ledningens sida. Jan-Erik Wuolo, Projektledare Carina Olausson, Uppdragsledare 16

Bilaga 1 1. Verksamhetsplanering Med verksamhetsplanering avses det årligen återkommande arbete som sker, inom ramen för landstingets målstyrning i divisionerna, med att utarbeta divisionsplaner och i förekommande fall enhetsplaner. Övergripande och operationaliserade mål är fastställda. Kontrollmål Fullmäktige/styrelsen har fastställt mål och uppdrag för divisionens verksamhet. Divisionens övergripande mål finns dokumenterade i en divisionsplan och det finns en tydlig koppling mellan fastställda mål i divisionsplanen och landstingsplanen. Resultat av granskningen Ja Riktlinjerna anger att för verksamhetsplanering ska målstyrning, resursfördelning, uppföljning och utvärdering utgöra en sammanhållen process. Politikerna fastställer mål och ramar medan verksamheternas ansvar är att precisera och bryta ner målen till tydliga verksamhetsmål. I Landstingsplan 2010-2012 anger fullmäktige fem huvudområden för vilka inriktningsmål, delmål, strategier och uppföljningsområden fastställts. Områdena är: - Attraktiv region - God hälsa - God vård - Engagerade medarbetare - Stark ekonomi Landstingsdirektör godkänner och fastställer divisionsplanen. Ja, i tillräcklig omfattning. Divisionen är en teknikorienterad (IT/MT) stöd- och serviceorganisation till kärnverksamheterna /divisionerna för hälso- och sjukvård och tandvård samt övriga verksamheter. Detta påverkar hur divisionens mål kan formuleras för landstingsplanens ovan nämnda fem huvudområden. För områdena God hälsa och God vård är det övergripande målet att leverera driftsäkra, tillgängliga och säkra tekniska lösningar. Sammantaget anser man från divisionen, och som vi även ser, att det finns direkta kopplingar mellan landstingsplanens och divisionsplanens mål. Inom Infrastruktur och Medicinsk teknik upplever man det stundtals problematiskt att formulera verksamhetsmål med direkt koppling till landstingsplanens mål. Den allmänna uppfattningen inom divisionen är att landstingsplanen underlättar utarbetandet av divisionsplanen. 17

Målen i divisionsplanen är mätbara med fastlagda mått. Verksamhetscheferna har fastställt mål och riktlinjer i form av verksamhetsområdesplaner som är kända och tillämpas av personalen. Det finns en koppling mellan fastställda mål i divisionsplanen och verksamhetsplanerna. Verksamhetsplanerna ligger i linje med divisionsplanens mål och har stämts av med divisionschefen. Divisionsplanen innehåller bland annat en beskrivning av verksamhetsområdenas uppdrag och ett flertal olika utvecklingsområden. Divisionens mål redovisas under de fem ovan nämnda huvudrubrikerna från landstingsplanen. För områdena Attraktiv region, God vård, Engagerade medarbetare och Stark ekonomi finns flertalet mätbara mått för olika mål. Dels beskrivs nuläge avseende respektive mål samt mål för 2010. För området God hälsa finns inga direkta mål men däremot en kortare genomgång av förväntad utveckling inom hälsoområdet som bedöms komma att påverka hälso- och sjukvårdens behov samt vilka krav det ställer på divisionen. Alla fem verksamhetsområden har verksamhetsplaner. Stabsfunktionen Strategi och utveckling har ingen egen plan men berörs delvis av Infrastrukturs plan. Strategi och utveckling har inom divisionen ansvaret att ta fram en ITstrategi för landstinget. Någon sådan strategi finns ännu inte men arbete uppges komma att påbörjas så snart arbetssituationen medger detta. Personalen känner väl till verksamhetsplanerna och dess innehåll. Divisionen har ansvar för att förvalta och utveckla landstingets vårdadministrativa och administrativa stödsystem. Till dessa olika förvaltningsobjekt finns en förvaltningsorganisation knuten. Respektive förvaltningsorganisation tar fram en årlig förvaltningsplan med mål för verksamhetsåret. Det finns därför kopplingar mellan nämnda förvaltningsplaner och verksamhetsområdenas planer. Verksamhetsplanerna har ofta en direkt påverkan på personalens individuella aktivitetslistor (vad som ska göras under året) vilka i sin tur har en koppling till beräkning av personalresursbehoven inom divisionen. Ja till stor del. De mål och aktiviteter som redovisas ligger i linje med divisionsplanens mål. Många mål som beskrivs i planerna har dock mer karaktären av aktiviteter, sådant som ska göras och 18

beskriver inte vad som ska uppnås. (Mål = ett önskvärt, unikt, nåbart, mätbart och utmanande tillstånd). Divisionen är teknikorienterad med ett serviceansvar gentemot kärnverksamheterna vilket innebär att det finns många förhållanden som kan mätas. Mätbara mått redovisas i stor omfattning i verksamhetsplanerna. T ex har Medicinsk teknik sju mål som sedan brutits ner till en mängd aktiviteter. Infrastruktur och Verksamhetssystem har redovisat 45-50 mål som är en blandning av faktiska mål samt aktiviteter. Målen i verksamhetsplanen är mätbara med fastställda mått. Divisionen har en fastställd en process för planeringen av verksamheten som är känd och tillämpad av ansvariga chefer. Som nämnts ovan finns det i stor omfattning mätbara aktiviteter och mål. Det finns ett starkt fokus inom divisionen för att utveckla uppföljning och mätbarhet avseende prestationer. Detta gäller även teknik/metoder för att registrera, sammanställa och värdera det som utförs, t ex från planer avseende personalens arbetstidsfördelning. Inom teknikakuten registreras det mesta av personalens aktiviteter varje dag. Ja, men inte känd till alla delar. Det finns en fastställd och tillämpad process för verksamhetsplaneringen. Någon verksamhetschef uppger att denne har ännu inte helt hunnit sätta sig in i planeringsrutinerna. Inom divisionen finns tre planeringsprocesser med beröringspunkter: - Den process som avser divisionsplanen och verksamhetsområdenas planer. - De förvaltningsplaner som avser ovan nämnda förvaltningsobjekt avseende vårdadministrativa och administrativa stödsystem. - Den planering som avser de utvecklingsprojekt som drivs av Länsteknik. Divisionens ledningsgrupp tar fram ett embryo till divisionsplan som personalen arbetar vidare med under återkommande planeringsdagar. Inom verksamhetsområdena utarbetas vad som bör prioriteras och vilka mål som bör ställas upp. I denna dialog bearbetas och fastställs divisionsplan och verksamhetsområdesplanerna. Förvaltningsobjektens förvaltningsplaner tas fram via utsedda förvaltningsgrupper där repre- 19

sentanter från andra divisioners verksamheter och landstingsdirektörens stab ingår. Divisionens verksamhetsområden är även delaktiga i förvaltningsplanearbetet. Förslag till förvaltningsplan överlämnas till den person som är utsedd till förvaltningsobjektets ägare för synpunkter. BIT är, översiktligt beskrivet, ett beredningsorgan för nya IT/MT-projekt i landstinget. UG (Utvecklingsgruppen) bereder utvecklingsfrågor inom IT/MT omfattande hela processen från anskaffning, utveckling/ införande till förvaltning. Ärenden från UG (vilka inte avser förvaltningsobjekten) överlämnas till BITgruppen och sedan till landstingsdirektörens ledningsgrupp för beslut. Det är sammantaget en komplex och svårgreppbar organisation. Någon uttrycker det, man vet inte riktigt vem som säger ok till förvaltningsplanen. Totalt blir det nog lite för mycket planer för personalen. Det framkommer vid intervjuerna att personalen inte till alla delar känner till förhållanden avseende planering/beredning och beslut när det t ex gäller utveckling inom IT/MT-området. Det upplevs delvis oklart avseende vem som gör vad och vem som fattar beslut. Personalen vid enheterna är delaktiga i planeringsarbetet. Man arbetar mycket i grupper som blandas mellan verksamhetsområdena. Alla har möjlighet att vara med. Verksamhetsplaneringsdagar genomförs. Det kan gå till så att först har man en gemensam del där man behandlar divisionsplanen och därefter arbetar man i grupper med verksamhetsplanerna. Planerna tas sedan upp löpande under året på gruppträffar. 20

2. Verksamhetsuppföljning Med verksamhetsuppföljning avses den process där divisionerna mäter hur resurserna har använts i förhållande till verksamhetsplaner och budget. Uppföljning sker gentemot fastställda mål. Resultatet från uppföljningen ska rapporteras till divisionsledning, landstingsdirektör och landstingsstyrelse. Kontrollmål Landstingsstyrelsen/landstingsdirektören har fastställt när verksamhetsuppföljningar ska göras, vad uppföljningarna ska innehålla och när de ska rapporteras till styrelsen. Divisionsledningen har fastställt tydliga anvisningar för verksamhetsuppföljning inom divisionen avseende innehåll och när rapportering ska ske. Verksamhetsuppföljningen följer de i divisionsplanen identifierade huvudperspektiven. Verksamhetscheferna har fastställt vad som ska följas upp och rapporteras från respektive verksamhetsområde. Resultat av granskningen I Landstingsfullmäktiges gemensamma regler & riktlinjer 2010 anges landstingets övergripande process och tidplan för uppföljningar i form av månads-, delårs- och årsrapporter/årsredovisningar. Uppföljningarna ska mäta hur resurserna använts i förhållande till planer och budget. Resultatet från uppföljningar ska alltid återföras till verksamheterna. Landstingsplan 2010-2012 innehåller för varje, av de tidigare nämnda fem huvudområdena, mål, delmål, mått och strategier för att uppnå målen. Preciserade anvisningar i form av tidplan, rapportstruktur och publiceringsanvisningar upprättas av landstingsdirektörens stabsfunktioner. Anvisningarna är tillgängliga via dokumentation på landstingets intranät Insidan. Uppföljningen följer samma process som planeringen och divisionen följer tertialrapportens uppställning. Dock finns det mer detaljinformation i förvaltningsplanerna, vilka anses ha de viktigaste uppföljningsparametrarna. Men, som enligt ovan, det finns så många fler uppföljningsparametrar, vilka har sitt ursprung i förvaltningsplanerna. Förvaltningsobjekten sköter sina uppföljningar i förvaltningsrapporter tre gånger per år. Dessa rapporter stannar inom divisionen och inom respektive förvaltningsobjekt. Följer divisionsplanernas och förvaltningsplanernas uppföljningar. Fr o m 2010 har enheterna också börjat att följa upp resurser på individnivå. Kan här jämföra planerad tid med den faktiska. 21

Det finns en tydlig koppling mellan fastställda mål i divisionsplanen och den årsberättelse som divisionen upprättar. Verksamhetsuppföljningarna finns tillgängliga för/återförs till personalen och används i utvecklingsarbetet inom divisionen/vid enheterna. Landstingsdirektören och landstingsstyrelsen får rapportering om verksamhetsuppföljningar från divisionen. En genomgång av dokumenten visar att det finns en överensstämmelse. Målen och måtten i divisionsplanen redovisas och kommenteras i årsrapporten. Tertialrapporten återrapporteras till personalen. Personalen har också själva gjort ett urval av mål i divisionsplanen som följs upp på en divisionsgemensam anslagstavla. Målen stäms regelbundet av med personalen. Via tertialrapport och delårsrapport. 22

3. Ekonomistyrning Ekonomistyrning utgörs av en process bestående av en rad aktiviteter som ger de styrande kontroll över ekonomin. Aktiviteterna är Beslut om fördelning av ekonomiskt ansvar och befogenheter, beslut om ekonomiska mål, internbudget och ekonomistyrregler Löpande uppföljning av de ekonomiska beslut som tagits Rapportering om den ekonomiska utvecklingen till de befattningshavare som har ekonomiskt ansvar och befogenhet Korrigerande beslut med anledning av den rapporterade utvecklingen Kontrollmål Styrelsen har fastställt ekonomiska mål och uppdrag för divisionen. Divisionens interbudget och ekonomiska mål finns dokumenterade i divisionsplan och verksamhetsplaner. Divisionen har fastställt intern planeringsprocess för budgetarbete och formulering av ekonomiska mål. Divisionens arbete med verksamhetsplanering och budgetarbete samordnas. Divisionens budgetfördelningsmodell är förankrad i organisationen. Resultatet av granskningen I Landstingsplan 2010-2012 fastställer fullmäktige divisionernas ekonomiska ramar. Ja, fastställd av landsdirektören. I divisionsplanen finns divisionens internbudget (divisionens totala ram fördelad per verksamhet). Verksamhetsplanerna innehåller respektive verksamhets budget. Vidare innehåller planerna strategiska mål, framgångsfaktorer, mått och handlingsplaner som respektive verksamhet tagit fram. Ja, utgår från landstingsövergripande tidplan. Processen initieras/leds/drivs av divisionens administrativa resurs i samverkan med budgetansvariga. Divisionens verksamhet och ekonomi samordnas i divisions- och verksamhetsplaner och konkretiseras i fastställda projektplaner. Budgetprocessen är direkt och tydligt samordnad med divisionens verksamhetsplanering och det arbete som bedrivs i BIT-gruppen, se kontrollmål Verksamhetsplanering ovan. En gång per månad hålls sk resursråd där prioriteringar och ev omprioriteringar behandlas. Tydlig koppling mellan verksamhet och ekonomi Av genomförda intervjuer framgår att budgetansvariga chefer är införstådda med och informerade om gällande resursfördelningsmodell. Även övrig personal uppfattar vi är informerade om rådande ekonomiska förutsättningar alternativt ges förutsättningar att ta del av 23

Styrelsen har fastställt när uppföljning av budget och ekonomiska mål ska göras, vad uppföljningen skall innehålla och när de ska rapporteras till styrelsen. Divisionen har fastställt process och tydliga anvisningar för uppföljning av budget och ekonomiska mål. Den ekonomiska uppföljningen/rapporteringen ligger till grund för divisionsinterna förslag/beslut om åtgärder relaterat till den ekonomiska uppföljningens resultat. Ekonomiskt ansvar, befogenheter mm inom divisionen är tydligt beskrivna i interna styrdokument, via medarbetarsamtal etc. dessa. I dokumentet Landstingets planerings- och uppföljningsprocess anges bl.a. hur uppföljning och utvärdering av verksamheterna skall ske. Här framgår att uppföljningen sker genom att divisionerna lämnar in månads-, delårs- och årsrapporter/årsredovisningar. Dokumentet beskriver när de olika rapporterna skall lämnas in samt vilken ekonomisk information respektive rapport skall innehålla. Preciserade anvisningar i form av tidplan, rapportstruktur (mallar) och publiceringsanvisningar upprättas av landstingsdirektörens stabsfunktioner. Anvisningarna är tillgängliga via dokumentation på landstingets intranät. Ja, Divisionens uppföljning följer/utgår från landstingsövergripande riktlinjer/regler/ mallar. Härutöver följer divisionen upp den ekonomiska utvecklingen kopplat till såväl projekt, verksamhet som olika nationella nyckeltal. Medan divisionsplanen följs upp i månads-, delårs- och årsrapport följs verksamhetsplanerna upp i tertial- och årsrapporter. Under 2010 prioriteras arbetet med en förbättrad modell för ekonomisk styrning inom divisionen. Förutom ledningsgruppens överläggningar genomförs även sk resursråd en gång/månad. Vid dessa tillfällen behandlas prioriteringar och ev omprioriteringar. Landstingsdirektören har fastställt att principen för fördelning av beslutsrätt är att ansvar och befogenheter ska följas åt. Detta innebär att den chef som har ett ansvar för verksamhet, personal och ekonomi också ska ha motsvarande befogenheter, undantaget de beslut som vid lönesättningar följer av landstingets sk Farfarsprincip Landstingsgemensamma attestreglementen och övriga styrdokument stödjer denna princip. 24

Divisionens interna ekonomiska ansvar/befogenheter är tydligt kopplade till divisionens organisatoriska struktur. Regler och riktlinjer för den ekonomiska styrningen är väl utvecklade och kända. Divisionen verkar för att nödvändig ekonomisk kompetens och/eller ekonomiadministrativt stöd finns tillgängligt för verksamheterna. Formerna för dialog och delaktighet avseende ekonomisk styrning och kontroll är väl utvecklade. Landstingets gemensamma regler innehåller detaljerade anvisningar för den ekonomiska styrningen och kontrollen. Härutöver har landstingsdirektörens stabsfunktioner upprättat detaljerade anvisningar som tillgängliggörs genom att bl.a. dokumenteras på landstingets intranät. I division Länstekniks divisionsplan tydliggörs också att medlemmarna i de olika styrgrupperna ska erbjudas genomgång av de inom divisionen gällande styrprinciperna och beslutsvägarna. Upprättade verksamhetsplaner tas fram och följs upp i dialog med samtliga medarbetare. Divisionens administrativa resurs har uppdraget att leda och såväl för planering som för ekonomi, inköp och kvalitet. Divisionen är liten. Det praktiskt/administrativa ekonomiska arbetet såväl som planering och uppföljning vilar för närvarande i huvudsak på divisionens ekonomiansvarige (i samarbete med budgetansvariga). Dennes långa erfarenhet och kompetens bidrar starkt för den goda kvalitén i den ekonomiska styrprocessens alla led. Emellertid är detta i någon mån ett sårbart förhållande. Detta är ett förhållande divisionen är medveten om och en framtida lösning för att minska sårbarheten är därför under utarbetande. Divisionsplanen fastställer grundprincipen allas delaktighet. Den ekonomiska utvecklingen inom divisionen/verksamheterna informeras/diskuteras vid personalträffar. Så kallade resursråd (se ovan) genomförs en gång/månad. Vid dessa tillfällen behandlas prioriteringar och ev omprioriteringar kopplat bl a till det ekonomiska läget. På grund av den geografiskt spridda organisationen kan inte samtlig personal närvara vid dessa tillfällen. Ny informationsteknisk 25