- Tillsammans mot Världens friskaste stad

- Tillsammans mot Världens friskaste stad Kurs 191 Management: Organisation Handledare: Liv Fries Antal ord: 4451 Seminariegrupp 4:4 Jacob Wennerdal, 22099 Raymond Hedberg, 22106 Tim Paulsson, 22301 Gustav Gustafschöld, 22302 Viktor Olausson, 22305 Johan Bolte, 22363

Abstract Syftet med denna rapport var att undersöka frågan varför funktionärerna på Friskis & Svettis jobbar utan att få lön. Genom intervjuer med generalsekreteraren för Riksföreningen, chefer i Stockholmsregionen samt funktionärer har vi fått en övergripande bild av hur man motiverar sina funktionärer men även vilken upplevd nytta funktionärerna får av att arbeta ideellt inom föreningen. Frågan har undersökts utifrån två perspektiv; kultur och motivation. Vi har kunnat dra slutsatsen att Friskis & Svettis värdegrund och syfte tillsammans med funktionärernas behov av erkännande är viktiga faktorer för att möjliggöra deras verksamhet. 1

Innehållsförteckning 1. Inledning... 3 1.1 Frågeställning och perspektiv... 4 1.2 Avgränsning... 4 1.3 Metod... 4 1.3.1 Primärkällor... 5 1.3.2 Sekundärkällor... 5 2. Teoretisk referensram... 6 2.1 Kultur... 6 2.2 Motivation... 7 3. Empiri... 10 3.1 Kultur... 10 3.1.1 Värdegrund... 10 3.1.2 Funktionärerna... 11 3.1.3 Gemenskapen... 11 3.2 Motivation... 12 3.2.1 Funktionärerna... 12 3.2.2 Rekrytering och utbildning... 12 4. Analys... 14 4.1 Kulturell analys... 14 4.1.1 Rekrytering... 14 4.1.2 Värderingar... 14 4.2 Motivation... 15 4.2.1 Motivationsfaktorer och hygienfaktorer... 15 4.2.2 Behovsteori... 16 4.2.3 Förväntansteori (VIE- teori)... 18 5. Slutsats... 19 6. Problematisering... 20 2

1. Inledning Det existerar idag ett stort antal motions- och gymföretag i Sverige med varierande inriktningar, upplägg och målgrupper. Många av dem bedriver dock väldigt liknande verksamheter där de erbjuder styrketräning och gruppträning i olika former i välkomnande lokaler i attraktiva lägen. Arbetsmiljöerna hos de större kedjorna är också mycket lika varandra, med liknande arbetssysslor, arbetstider och utvecklingsmöjligheter. Mot denna bakgrund skulle man förvänta sig att lönenivån och anställningsvillkoren på dessa olika kedjor skulle vara likartade för arbetstagare med samma kompetensnivå. Här finns dock en spelare som avviker kraftigt från resten av aktörerna på marknaden - Friskis & Svettis. Friskis & Svettis är den enda större aktören på marknaden som nästan uteslutande drivs av volontärer som arbetar utan lön; varje dag går tusentals människor till någon av de 158 föreningar som Friskis & Svettis driver runtom i landet 1 för att utföra tjänster helt utan löneersättning, tjänster som de på alla andra liknande arbetsplatser skulle fått betalt för; varje dag värderar tusentals människor den upplevda nyttan att jobba gratis för Friskis & Svettis högre än nyttan att jobba med lön för en annan aktör; varje dag offrar tusentals människor sin tid, svett och energi på Friskis & Svettis lokaler runtom i landet, helt frivilligt, inte för någon annans skull, utan för deras egen. Friskis & Svettis förmåga att motivera alla dessa tusentals funktionärer är något helt unikt för hela träningsbranschen och särskiljer dem markant från deras konkurrenter. 1 http://web.friskissvettis.se/organisation 162.aspx 3

1.1 Frågeställning och perspektiv I denna studie har vi valt att studera frågan: varför jobbar funktionärerna inom Friskis & Svettis utan lön? Denna övergripande fråga kommer att besvaras genom att undersöka följande underfrågor: Hur motiverar Friskis & Svettis sina funktionärer? Vilken upplevd nytta får funktionärerna av att arbeta på Friskis & Svettis? Vi kommer att analysera dessa frågor ur två perspektiv: motivation och kultur. Dessa perspektiv, med tillhörande teorier och modeller kommer enligt oss att kunna besvara frågeställningen på ett tillfredsställande och adekvat sätt. 1.2 Avgränsning Alla de 158 lokala föreningarna inom Friskis & Svettis drivs ekonomiskt sett helt självständigt men är bundna till att följa de stadgar och normer som riksföreningen har satt upp. 2 Detta möjliggör att det kan finnas regionala och lokala skillnader mellan föreningarna. Fastän vi tror att detta är osannolikt har vi valt att avgränsa studien till Stockholms-föreningen inom Friskis & Svettis och inte göra en generell nationell analys. Detta val har även gjorts av rent geografiska skäl. 1.3 Metod Vi har valt att analysera den data som samlats in utifrån modeller och teorier i kursen som vi anser vara relevanta för frågeställningen. En genomgång av dessa görs under rubriken Teoretisk referensram. 2 http://web.friskissvettis.se/organisation 162.aspx 4

1.3.1 Primärkällor Studien är baserad på djupintervjuer med personer på olika nivåer i Friskis & Svettis hierarki för att få både chefernas och funktionärernas perspektiv. Intervjuerna var halvstrukturerade med ett par förutbestämda frågor för att vi lätt skulle kunna leda vidare intervjuerna efter intervjuobjektens egna erfarenheter. Vi har valt att intervjua generalsekreteraren, en verksamhetschef, en platschef och två funktionärer (en äldre och en yngre) för att få en bild av både vad Friskis & Svettis gör för att motivera funktionärerna och vad funktionärerna upplever motiverar dem. Följande personer har vi intervjuat under slutet av november och början av december 2011 (i kronologisk ordning): - Peter Rogeman, verksamhetschef för F&S Stockholm. - Susanne Curman, platschef på F&S Gärdet och Sveavägen. - Kajsa, ledare på F&S Gärdet och Danderyd. - Oscar, funktionär på F&S Skrapan. - Anna Iwarsson, Generalsekreterare för F&S Sverige. 1.3.2 Sekundärkällor Förutom intervjuerna har vi använt oss av Friskis & Svettis hemsida, Friskis & Svettis Stockholms verksamhetsberättelse samt värderingsböcker som de använder i sin internkommunikation. 5

2. Teoretisk referensram För att kunna förstå vad som motiverar volontärarbetarna har vi valt att analysera organisationen utifrån två perspektiv: Kulturperspektivet Motivationsperspektivet Nedan följer kortfattat de teorier som studien använder sig av uppdelat på de två perspektiven. 2.1 Kultur En viktig faktor för att kunna förklara en organisations framgång kan vara organisationskulturen. En stark organisationskultur kan bland annat bidra till att engagera medarbetarna och få dem att känna en samhörighet och gemenskap, som i sin tur kan vara avgörande för hur lyckad verksamheten är. Kulturen kan också fungera som ett styrmedel som genom grundläggande antaganden och värderingar vägleder medarbetarnas agerande. 3 I Friskis & Svettis fall tror vi att kulturperspektivet kan ge en god inblick i varför funktionärerna ställer upp och arbetar ideellt, eftersom kulturen verkar ha en viktig roll inom organisationen. Man använder sig till exempel av budskap som Mot världens friskaste stad och Lustfylld träning som du har glädje av vilket verkar genomsyra hela organisationen. För att få en bättre förståelse för kulturen inom Friskis & Svettis har vi valt att ta fasta på de tre nivåerna som kultur kan existera på, och som enligt Edgar Scheins modell preciseras enligt följande 4 : 3 Jacobsen, Thorsvik: Hur moderna organisationer fungerar, Studentlitteratur 2008, sid. 134 4 Jacobsen, Thorsvik: Hur moderna organisationer fungerar, Studentlitteratur 2008, sid. 143 6

1) Grundläggande antaganden - Är uppfattningar som genom gemensam tolkning i sociala grupper framstår som sanning. De är osynliga och för-givet-tagna, varför de är svåra att blottlägga och studera. 2) Värderingar och normer - Handlar om hur organisationen medvetet agerar och hanterar problem samt de oskrivna sociala regler som existerar. Grundläggande antaganden avspeglas i dessa. Exempel på värderingar kan ses i en organisations mål och strategier. 3) Artefakter - Den mest konkreta nivån, som är lättast att observera. Likväl kan de vara svårtolkade och kräver ofta en djupare analys för att förstå. De kan ta sig både fysiska, verbala eller beteendemässiga uttryck. Exempel på artefakter kan vara sådant som ses i den fysiska miljön, hur människor beter sig, gruppklimatet samt återkommande interna historier som florerar inom organisationen. 2.2 Motivation Alla personer har olika mänskliga behov. Personer motiveras till handling när de ser möjlighet att tillfredsställa ett eller flera av dessa behov. Ett viktigt mål för organisationer är därför att utforma verksamheten så att medarbetarna motiveras och känner sig tillfredsställda i sitt arbete. Två centrala teorier inom motivationsteorin, som vi har valt att studera motivation utifrån, är Maslows behovsteori 5 och Herzbergs tvåfaktorsteori 6. Dessa är så kallade content theories och fokuserar på vad som motiverar människor. För att titta på hur motivation uppstår, och vilka processer som skapar förutsättningarna för att tillgodose behoven, kan process theories tas till hjälp. 7 En sådan, som vi har använt oss av här, är VIE-teorin. 5 Jacobsen, Thorsvik: Hur moderna organisationer fungerar, Studentlitteratur 2008, sid. 262 6 Jacobsen, Torsvik: Hur moderna organisationer fungerar, Studentlitteratur 2008, sid. 268 7 Andrew Schenkel, Föreläsning 7 - Individ och organisation 7

Herzberg hävdar att de faktorer som leder till trivsel skiljer sig från de faktorer som leder till vantrivsel. Trivsel i arbetet är i första hand kopplat till arbetsuppgifternas karaktär, medan vantrivsel handlar om arbetsmiljön och hur de anställda behandlas. Han delar upp dessa faktorer i motivationsfaktorer respektive hygienfaktorer. Om motivationsfaktorer finns närvarande kan de leda till trivsel, men inte till vantrivsel ifall de saknas. Det omvända gäller för hygienfaktorer. De kan skapa vantrivsel om de saknas men inte trivsel om de finns. En fördel med denna teori är att den förklarar hur behov är kopplade till arbetets karaktär och förhållanden. Maslows behovsteori säger att människor har fem grundläggande behov som driver dem till handling. Behoven är ordnade enligt följande: 1) 8

fysiologiska behov, 2) trygghetsbehov, 3) sociala behov, 4) behov av erkännande och 5) behov av självförverkligande. Individer strävar alltså efter att uppnå det nästa lägsta ej tillfredsställda behov i hierarkin. Styrkan med teorin som vi ser det ligger i dess intuitiva natur. Den är enkel att tillämpa när man ska förstå inom vilka motiverande ramverk individer jobbar, och vad som driver dem till att handla. Därför tror vi att Maslows behovsteori är lämplig att utgå ifrån. VIE-teorin omfattar de tre faktorerna valens, instrumentalitet och förväntan ( expectancy ). Enligt förväntansteorin är inte behov tillräckligt för att motivera utan en individ är motiverad att prestera först när den förväntar sig att det är möjligt att uppnå något som den värderar högt. Valens visar hur högt en individ värderar utfallet, instrumentalitet är sannolikheten att handlingen kommer leda till den avsedda utgången, medan förväntan är sannolikheten att individen har förmågan att göra det. VIE-teorin kan förklaras enligt följande motivationsformel: Valens x Förväntan = Motivation 9

3. Empiri 3.1 Kultur 3.1.1 Värdegrund Av intervjuerna framgår det tydligt hur mycket Friskis & Svettis arbetar för att skapa och behålla en bra företagskultur med sunda värderingar. Åren 2002-2004 gjordes en stor insats för att sprida och förstärka värderingarna inom föreningen, nämligen Rocktåget. Anna Iwarsson, generalsekreterare, och sju andra utbildare åkte runt i landet för att möta alla medarbetare. Genom praktiska övningar och diskussion samlade de och satte ord på Friskis & Svettis värdegrund. Resultatet blev Svarta boken som nyligen förnyades till den bok som kallas Tolv ; den trycktes upp i 8000 exemplar under 2011 och så gott som samtliga exemplar köptes mycket fort upp av de lokala föreningarna. För funktionärerna finns också en broschyr som beskriver vilken attityd och beteende en funktionär på Friskis & Svettis ska ha. Nedan följer de värderingar som Friskis & Svettis presenterar i internmaterialet Tolv : Träning ska vara fri från krav Träning ska utveckla hela människan Gränser ska testas Varje enskild medlem och varje idé är viktig Träning ska vara lustfylld Att mötas är lika viktigt som att träna Människor kan ta ansvar för sin hälsa Hög kvalitet är lika viktig på alla områden Det ska vara lätt att börja, lätt att fortsätta Att stå fri är värdefullt Att träna är inget märkvärdigt Alla ska kunna träna Jämför man hur de olika träningskedjorna beskriver sig själva ser man att det vanligaste sättet är att beskriva vilka tjänster de erbjuder och hur de skiljer sig från andra på marknaden. Ingen beskriver eller lägger vikt vid varför de finns, vilket syfte de har eller vad de har för 10

vision. Friskis & Svettis skiljer sig på markant på den här punkten då deras hemsida nästintill bara beskriver deras värderingar och ger svar på frågan varför. Vi ska få så många som möjligt att motionera och uppleva rörelseglädje. 3.1.2 Funktionärerna Man har tre grupper av funktionärer: 1) Gruppträningsledare: Sådana som leder olika former av gruppträning i sal eller utomhus. 2) Gyminstruktörer: Hjälper och instruerar medlemmar i gymmet. 3) Värdar: Värdarna välkomnar medlemmarna när de kommer till gymmet och utför allt-iallo-uppgifter. Det är en av de viktigaste positionerna då de jobbar utan en egentlig belöning. 8 Det som istället lockar här är framförallt det sociala. Ofta är det pensionärer som jobbar som värdar och som mycket hellre vill komma och träffa människor istället för att sitta hemma. 3.1.3 Gemenskapen Friskis & Svettis koncept kretsar otroligt mycket kring att skapa en gemenskap inom föreningen som får folk att må bra. Det jobbas hårt med att bygga upp och bibehålla denna gemenskap och det genomsyrar allt arbete som utförs. I intervjuerna nämns en del konkreta faktorer som ska hjälpa till att bidra till just denna gemenskap, vilka följer nedan. Varje år anordnas två event där de som jobbar inom förening får tillfälle att träffa varandra och ha roligt tillsammans. Det ena kallas Utbildningsdagen, där det hålls föreläsningar och träningspass på dagen och som sedan avslutas med middag och fest på kvällen. Det andra eventet kallas Kvalitetsdagen, där funktionärerna delas in i olika funktioner beroende på vilken typ av pass man utför och där får man möjlighet att prata, diskutera och utbyta tips med andra som håller på med samma sak. Dessa dagar är först och främst till för att inspirera och sammansvetsa 8 Intervju med Peter Rogeman, Peter Rogeman 11

funktionärerna samtidigt som det framgår av samtliga intervjuer att de inblandade också tycker att dessa dagar är mycket givande och roliga. Man jobbar även hårt för att få funktionärerna att trivas på jobbet och känna sig som hemma. Ett verktyg för att mäta detta är med hjälp av en enkät som funktionärerna får svara på en gång per år där man tar reda på vad de tycker och tänker om föreningen. Det framgår i dessa undersökningar att funktionärerna inte söker belöning i form av lön utan man vill istället belönas på andra sätt, exempelvis genom att vara barnvakt åt varandra och liknande typer av gentjänster. Med hjälp av en sådan undersökning genomfördes för strax över två år sedan en omorganisering. Tidigare hade man en person som ansvarade för ett visst träningsområde, till exempel yoga, inom hela Stockholmsregionen. Nu har istället de träningsansvariga ansvar för två anläggningar var, där de ansvarar för samtliga träningsområden. På så sätt flyttades de träningsansvariga ut på en mer lokal nivå och funktionärerna fick möjligheten till en mer personlig kontakt med dem. 3.2 Motivation 3.2.1 Funktionärerna Enligt Rogeman attraherar föreningen människor som vill andra väl, personer som vill få andra att förstå att det är bra med träning och som vill ge av sig själva. Totalt finns cirka 1400 ideellt engagerade i Stockholm. De får en kostnadsersättning baserad på hur många pass de håller och ett gratis träningskort. Dessutom får de applåder 2-3 gånger i veckan efter varje pass, vilket är en bekräftelse på att man blir sedd och uppskattad. Friskis & Svettis belönar och ser sina funktionärer genom kurser, Friskis-dagar och tidigare nämnda event. Funktionärerna kommer från alla möjliga yrkeskategorier men gemensamt är att alla gillar träning och att leda andra. 3.2.2 Rekrytering och utbildning Utbildningen till gruppledare är en lång procedur. I den inledande fasen har man intervjuer med de sökande där de informeras om att det är mycket slit och tidskrävande. Man måste exempelvis komponera ihop ett eget pass med tillhörande musik, vilket bara det kan ta runt 40 timmar. 12

Under denna intervju försöker man gallra ut de som bara är där för kostnadsersättningen och gratis träningskort, eftersom det i sig inte räcker som motivation för att klara av uppdraget. Varje funktionär kostar ungefär 25 000 kr att utbilda, varav 80% bekostas av föreningen och 20% av personen själv. I denna utbildning ingår bland annat anatomi, kost och test av fysik och rytmik. Här framgår det väl om personen är genuint intresserad. Det hela avslutas med ett skriftligt prov. Steg två i utbildningen sker några månader senare och då specialiserar sig de antagna inom en träningsform. Sist sker en diplomering då de får visa upp sitt pass och visa att de duger. Nås inte kraven finns det en chans till ett nytt diplomeringsförsök, genom att till exempel gå om kursen. Vid diplomeringen förbinder sig funktionären att stanna kvar i två år. Därför är det viktigt att personen inte har alltför stora planer under perioden så att uppdragen verkligen kan och orkas genomföras. Efter diplomeringen får funktionären en fadder och det bildas en social sfär med dem som tränar på anläggningen. Ytterligare kurser och utbildningsdagar är viktigt för att uppmuntra och ge funktionärerna bekräftelse; man är helt beroende av deras engagemang och måste hålla deras låga uppe. 13

4. Analys 4.1 Kulturell analys 4.1.1 Rekrytering Ur empirin framkommer tydligt att det gedigna utbildningssystemet är en viktig nyckel i organisationen. Redan på ett tidigt plan i rekryteringsprocessen arbetar man i grupper kring värderingar och synsätt vilket skapar en grundläggande gemenskap. Ledare samlas kring en idé - idén om träning. Som Jacobsen och Thorsvik beskriver så blir rekryteringsprocessen en form av socialisation där medlemmarna blir introducerade i ett större sammanhang för att sedan kunna förverkliga de överordnade organisatoriska målen. 9 Vidare kan inte vem som helst köpa sig en plats i utbildningen, som generalsekreteraren uttryckte sig, vilket även det påvisar att stor vikt läggs vid karaktärsdragen och egenskaperna hos de personer som tas in i organisationen. Grundkulturen byggs alltså redan här; den utgör en förutsättning för ledares framtida engagemang och motivation runt om i landets alla föreningar. 4.1.2 Värderingar Av empirin framgår det att Friskis & Svettis har ett specifikt fokus på värderingar. De tolv värderingarna genomsyrar hela verksamheten och det är dessa värderingar som ledare och volontärer sedan arbetar utifrån. Värderingarnas betydelse inom organisationen speglas väl i hur noggrann man är, och har varit, med att kommunicera dem till föreningarna runt om i landet. Det faktum att Tolv tog slut mycket fort tyder på att värderingar faktiskt är viktigt i Friskis & Svettis och inget som bara finns nedskrivet för sakens skull. Dessa tolv värderingar som formar handlingar och attityder hos både anställda och funktionärer, tycker vi oss kunna se avspeglade i en rad olika artefakter. Det är mer regel än undantag att man möts av en leende värd eller receptionist när man besöker någon av organisationens alla lokaler. Instruktörer är ofta tillgängliga och bjuder in till samtal med sina Fråga gärna -t-shirts. De 9 Jacobsen, Thorsvik: Hur moderna organisationer fungerar, Studentlitteratur 2008, sid. 161 14

aktiva utstrålar känslan av att träning ska vara kul och lustfyllt; någonting för alla. En annan artefakt är organisationens affischer. En slogan som Mot världens friskaste stad svarar på frågorna varför Friskis och Svettis eller varför träning. Detta står i stark kontrast mot andra friskvårdsaktörer som istället gör reklam om sina utbud, det vill säga mer om vad de gör och hur de gör det snarare än varför de gör det. Friskis & Svettis är alltså den enda aktör som svarar på frågan varför och samtidigt den enda aktören som har volontärer. Vi tror att detta inte är en tillfällighet. Genom att tro att ens arbetsinsats bidrar till ett större syfte skapas ett incitament starkare än pengar. Vid samtliga intervjuer har både ledning och funktionärer valt att prata om värderingar på frågan om vad som är bra med Friskis & Svettis. Denna verbala artefakt symboliserar värderingarnas centrala plats i organisationens verksamhet. 4.2 Motivation 4.2.1 Motivationsfaktorer och hygienfaktorer Ur intervjun med platschef Susanne Curman framkom att ett av verktygen som användes för att motivera var att ge mycket eget ansvar till ledarna, så att de själva har friheten att utforma pass med musik efter eget tycke och smak. 10 Arbetet blir på så sätt mer personligt, och det uppmuntrar till kreativt tänkande. Detta bekräftas i teorin, av Herzbergs modell, där ansvar återfinns som motivationsfaktor. Empirin visar också att volontärerna nämnde just eget ansvar som en motiverande faktor i arbetet. Utveckling och avancemang är en annan faktor bland Herzbergs motivationsfaktorer. Friskis & Svettis gedigna utbildningssystem kan kopplas till detta. Enligt platschefen är det generösa utbildningssystemet i organisationen en stark bidragande orsak till funktionärernas motivation. De intervjuade volontärerna bekräftade detta, där möjligheten till gratis vidareutbildning lyftes fram som en av fördelarna de ansåg organisationen hade gentemot konkurrenterna 11. I empirin såg vi att det från övre nivå i organisationen görs mycket för att få ledare och funktionärer att trivas och känna sig som hemma på arbetet. Exempel på detta är de årliga 10 Platschef Susanne Curman 11 Ledare Kajsa samt funktionär 15

eventen som anordnas, såsom Utbildningsdagen, Kvalitetsdagen och Svettisdagarna. Detta är stora inspirationskällor, och ett sätt att belöna samt uppmuntra organisationens alla aktiva. 12 Det här tycker vi överensstämmer med Herzbergs syn på sociala relationer som en hygienfaktor. Enligt honom motiverar inte hygienfaktorerna i sig, men frånvaron av dem skulle leda till icketillfredsställande. Detta kan förklara varför volontärerna inom Friskis & Svettis verkar trivas så bra i sitt arbete. Enligt Herzbergs modell torde frånvaron av hygienfaktorn lön leda till vantrivsel. Så är inte fallet här vad framgår av intervjuerna samt de årliga enkätundersökningarna. Detta skulle kunna förklaras av att majoriteten av funktionärerna har ett inkomstbringande jobb vid sidan av sitt engagemang i Friskis & Svettis. En annan förklaring kan vara att motivationsfaktorer, såsom eget ansvar och erkännande från andra för sitt arbete, väger upp och kompenserar för avsaknaden av lön. Detta skulle innebära att Herzbergs teori inte är allmängiltig eller att den kanske inte fullt ut speglar hur mycket människor påverkas av olika faktorer i verkligheten. Genom vidare analys utifrån behovsteori hoppas vi kunna förklara hur mycket olika faktorer påverkar motivationen. 4.2.2 Behovsteori När det gäller vad som motiverar funktionärerna har vi inledningsvis valt att utgå ifrån Maslows behovspyramid. Från våra intervjuer och det empiriska arbetet har vi kunnat dra slutsatser om de olika nivåerna i pyramiden och hur väl de olika behoven tillfredsställs på Friskis & Svettis. Fysiologiska behov: Eftersom man inte har någon lön tycks det vid en första anblick att arbetet som funktionär inte lyckas tillfredsställa detta basala behov. Kostnadsersättningen om 100 kr per arbetspass och det träningskort som ingår kan anses vara en liten täckning av detta behov men anledning till att det inte behövs uppfyllas i någon större utsträckning är troligtvis att funktionärerna i de flesta fall har andra jobb eller inkomster vid sidan av som tillgodoser de fysiologiska behoven. Trygghetsbehov: Arbetsvillkoren, med två inplanerade pass i veckan, får anses vara goda. Eftersom man har träningsansvariga finns det någon som man kan vända sig till vid 12 Verksamhetschef Peter Rogeman 16

bekymmer. Även organisationskulturen och den positiva och vänskaplig stämningen på anläggningarna bildar en form av trygghet. Sociala behov: I empirin såg vi att man socialiseras in i en miljö av likasinnade medarbetare. Man blir del av en samhörighet där man har ett stort socialt utbyte, både med andra funktionärer och tränande medlemmar. I intervjuerna fick vi även höra att ledningen för de lokala föreningarna, som är helt beroende av det ideella arbete som utförs, försöker göra så mycket som möjligt för att stötta funktionärerna - vilket är en nyckel vid tillfredsställandet av dem sociala behoven. Behov av erkännande: Av intervjuerna med funktionärerna framgick det att man verkligen uppskattar medlemmars positiva respons efter träningspassen. Applåden som man kan få i slutet av träningspasset ger erkännande och skapar motivation till fortsatt ideellt arbete. Samtidigt visade det sig att utbildningsdagarna och de gemensamma funktionärsdagarna ger de ideellt engagerade ett kvitto på att de är omtyckta och värderade av ledningen. Möjligheten till att vidareutbilda sig gratis ger också en extra sporre. Behov av självförverkligande: På denna punkt kan det vara svårt att dra några generella slutsatser eftersom självförverkligande är så personligt. Hursomhelst tycker vi oss kunna se att möjligheterna till självförverkligande för dem som blir uttagna är goda. Man har fria tyglar att vara kreativ när man skapar sina program samtidigt som träningen och uppskattningen av medlemmarna ger goda förutsättningar för att känna glädjen i att prestera. Möjligtvis kan även sociala interaktionen, utbildningarna och ledandet av träningen ge möjlighet till personlig utveckling. Sammanfattningsvis är det övervägande behoven i dem högre nivåerna av Maslows pyramid som tillfredsställs i arbetet inom Friskis & Svettis. Arbetet som funktionär på Friskis & Svettis tycks vara en nyckel till att nå dem översta nivåerna inom pyramiden, vilket kan vara svårt att uppnå genom andra yrken som istället tillgodoser de lägre behoven. Genom denna modell har vi alltså delvis fått svar på vad som motiverar volontärerna samt vilka behov som uppfylls. Bara för att ett visst behov finns behöver det inte leda till motivation. För att förstå kopplingen mellan behov och motivation behöver vi komplettera med förväntansteori. 17

4.2.3 Förväntansteori (VIE-teori) Enligt förväntansteorin räcker det inte endast med att det finns ett behov att tillfredsställa, utan att belöningen man får genom handlingen måste vara något som man önskar sig starkt, det vill säga att belöningen bidrar till att täcka ett behov som man har. 13 Av vårt empiriska arbete har vi kunnat konstatera att man inom organisationen arbetar noggrant med att rekrytera personer som genuint brinner för att inspirera och leda andra personer inom träning, som belönas av att se resultaten av sitt arbete. 14 Man försöker alltså finna personer med hög valens, det vill säga personer som starkt värdesätter den belöning och glädje som kan uppnås genom att träna och inspirera andra. Vidare måste funktionären tro att det finns ett samband mellan sin insats och resultatet. Här kan sägas att man som funktionär får en direkt återkoppling på sin insats genom applåder och medlemmars uppskattande ord direkt efter träningspassen, vilket är mycket positivt för motivationen. Till denna aspekt kommer utbildningsdagarna och möjlighet till vidareutbildning, vilket i hög grad bidrar till att funktionären har de resurser som krävs för att nå det resultat som ska utlösa belöningen. Avslutningsvis måste personen även tro att detta, att uppnå ett visst resultat, faktiskt också leder till den önskade belöningen. Här kan vi notera att funktionären tydligt kan se kopplingen mellan ett lyckat träningspass och den positiva responsen från medlemmarna, men även ur ett längre perspektiv, där målet är att få så många som möjligt att börja träna och må bra, finns tydlig återkoppling och belöning. Genom att leda inspirerande träningspass och vara framgångsrik i sin lokala verksamhet uppnås resultatet att få fler och fler att gå med i Friskis & Svettis. Genom internmaterialet, med bland annat information om föreningen och hur mycket man vuxit, samt de interna utbildningsdagarna och årsstämmorna visar man tydlig uppskattning till alla ideella personers arbete. 13 Jacobsen, Thorsvik: Hur moderna organisationer fungerar, Studentlitteratur 2008, sid. 265 14 Tolv, Friskis & Svettis Riks värderingsbok (2011) 18

5. Slutsats Svaret på varför funktionärerna inom Friskis & Svettis jobbar utan lön kan härledas ur bägge av de studerade perspektiven. Genom kulturperspektivet har vi funnit att redan på ett tidigt plan, via utbildningen, grundläggs den sammanhållning, gemenskap och engagemang som genomsyrar föreningen idag. Här fångas de människor som tycker och tänker likadant, samt identifierar sig med Friskis & Svettis grundläggande värderingar. Detta utgör en viktig förutsättning för verksamheten. Utan denna kultur tror vi inte att den motivation som ses hos volontärerna, runt om i landets föreningar, skulle vara lika stark. Dessutom torde arbetet med att inspirera och uppmuntra de aktiva försvåras. Organisationskulturen inom Friskis & Svettis utgör därmed en av grundstenarna till att de lyckas göra det de gör. En annan viktig aspekt av organisationskulturen är kommunikationen om varför de gör det de gör; detta utmärker inte bara Friskis & Svettis från övriga träningsaktörer, utan det stärker tron på meningen med allt arbete som läggs ned. Genom att kommunicera varför man finns attraherar man människor med samma tro om träning, människor som gjort Friskis & Svettis vision sin egen, och som kommer att lägga ner hela sin kropp och själ för att förverkliga den. Friskis & Svettis lägger även stor vikt på motivationsfaktorerna, vilket är viktigt för att attrahera volontärarbetare. Att inte skapa vantrivsel kan räcka för en person som jobbar för att få pengar till mat och boende. När det gäller att attrahera en person till arbete utan lön måste personen i fråga trivas, avsaknad av vantrivsel räcker inte. Därför är fokus på motivationsfaktorer en förutsättning för ideellt arbete. Vi kan även dra slutsatsen att det främst är de högre behovsnivåerna som tillfredsställs vid arbetet som funktionär. Arbetet på Friskis & Svettis kan alltså bli en nyckel till personlig utveckling, eller till och med självförverkligande, för personer som annars endast lyckas tillfredsställa lägre behovsnivåer. Detta tror vi är en stor del i förklaringen till varför man som funktionär kan välja att arbeta utan lön. 19

Avslutningsvis kan vi se att den tydliga koppling som finns mellan insats och belöning för en funktionär är avgörande för motivation. Utbildningen stärker förtroendet och tron hos volontärerna på att de klarar av att genomföra uppgiften, det vill säga valensen stärks. Den direkta responsen som fås i form av applåder och uppskattning från medlemmar samt de gemensamma dagarna gör att man som funktionär kan ta sig tid och ork att ställa upp ideellt. 6. Problematisering För att få ytterligare förståelse för vad det är som driver funktionärerna att arbeta utan lön skulle en mer ingående jämförelse med andra träningsaktörer kunna göras. Av intervjuerna med Peter Rogeman och Anna Iwarsson framgick även att Friskis & Svettis hade problem att rekrytera volontärer utomlands, vilket skulle vara mycket intressant att granska noggrannare. 20

Källförteckning Tryckta källor Jacobssen, D.I., Thorsvik, J. (2008) Hur moderna organisationer fungerar, 3:e uppl., Studentlitteratur Internmaterial Tolv, Friskis & Svettis Riks värderingsbok (2011) Svarta boken En bok om Friskis & Svettis värderingar, Friskis & Svettis Riks (2002) SVDA 11, tidning med program för Svettisdagarna 2011 Elektroniska källor http://web.friskissvettis.se/organisation 162.aspx, Hämtad 2011-11-27 http://www.svd.se/naringsliv/givna-varderingar_1047365.svd, Hämtad 2011-12-05 http://www.sats.com, Hämtad 2011-12-01 http://www.actic.se, Hämtad 2011-12-01 http://www.balancetraining.se, Hämtad 2011-12-01 http://www.fitness24seven.com, Hämtad 2011-12-01 http://sportlife.se, Hämtad 2011-12-01 Djupintervjuer Peter Rogeman, verksamhetschef för F&S Stockholm, 2011-11-23 Susanne Curman, platschef på F&S Gärdet och Sveavägen, 2011-11-28 Kajsa, ledare på F&S Gärdet och Danderyd, 2011-11-28 Oscar, funktionär, F&S Skrapan, 2011-11-28 Anna Iwarsson, Generalsekreterare för F&S Sverige, 2011-12-02 Undervisning Schenkel, A. Handelshögskolan i Stockholm (2011-11-10), Föreläsning 7 - Individ och organisation 21