Kompetensförsörjningsstrategi

Kommunstyrelsens förvaltning Missiv Datum Diarienummer 2017-06-07 KS/2016:16 1(1) Handläggare Malin Odbom Tfn 0142-851 63 Kommunstyrelsen Kompetensförsörjningsstrategi Bakgrund Kompetensförsörjningsstrategin är framtagen för att förtydliga vilka strategiområden och mål inom kompetensförsörjning som Mjölby kommun, på kommungemensam nivå, ska arbeta efter och prioritera fram till år 2022. Genom ett strategiskt och strukturerat arbete med kompetensförsörjning kan rätt förutsättningar skapas för att säkerställa att kommunen har den kompetens som krävs för att uppnå kommunmålen och verksamhetens uppdrag gentemot medborgarna. Sammanfattning Inför framtagandet av kompetensförsörjningsstrategin har en förstudie genomförts. Förstudien har resulterat i att kompetensförsörjningsstrategin består av följande tre strategiområden; kartlägga, behålla och utveckla kompetens, marknadsföra kommunen som arbetsgivare samt bredda rekryteringen och samverka i kompetensförsörjningsarbetet. Beslutsunderlag Kompetensförsörjningsstrategi år 2017-2022 Personalutskottet protokoll 2017-06-02, 12 Kommunstyrelsens förvaltnings förslag till beslut Kommunstyrelsen godkänner kompetensförsörjningsstrategin år 2017-2022. Kommunstyrelsens förvaltning Dag Segrell Kommunchef Yvonne Stolt Personalchef Postadress Besöksadress Telefon Internetadress Bankgironummer Mjölby kommun Burensköldsvägen 11-13 0142-850 00 www.mjolby.se 791-9848 Kommunstyrelsens förvaltning Telefax e-postadress 595 80 MJÖLBY 0142-851 20 kommunstyrelsen@mjolby.se

Mjölby Kommun PROTOKOLLSUTDRAG Sammanträdesdatum Personalutskott 2017-06-02 1 (1) Sida 12 KS/2016:16 Kompetensförsörjningsstrategin Bakgrund Vid personalutskottets sammanträde 5/2017-04-25 presenterades ett utkast till kompetensförsörjningsplan för Mjölby kommun. Sammanfattning Malin Odbom, HR-specialist går igenom förslaget för en kompetensförsörjningsstrategi 2017-2022. Strategin innehåller bland annat rollfördelning och ansvar, en strategi för att behålla och utveckla kompetensen samt att marknadsföra kommunen som arbetsgivare. Beslutsunderlag Förslag till kompetensförsörjningsstrategi 2017-06-02 Förstudie inför kompetyensförsörjningsstrategin Personalutskottets förslag till kommunstyrelsen 1. Kommunstyrelsen antar kompetensförsörjningsstrategin år 2017-2022. 2. Kommunstyrelsen förslår att kompetensförsörjningsstrategin blir en informationspunkt på ett kommunfullmäktigesammanträde. Beslutet skickas till: Kommunstyrelsen Akten Justerandes sign Utdragsbestyrkande

Kompetensförsörjningsstrategi år 2017-2022 Antagen av: Kommunstyrelsen, KS/xxxx:xxx Datum: 2017-xx-xx Dokumentansvarig: Personalchef

Innehållsförteckning 1. Inledning...3 1.1 Kompetensförsörjningsstrategi...3 1.2 Avgränsning...4 2. Roll- och ansvarsfördelning...4 2.1 Politiker...4 2.2 Ledningsgruppen...4 2.3 Förvaltningschefer...4 2.4 Chefer...5 2.5 Medarbetare...5 2.6 Kommunstyrelsens förvaltning...5 3. Behovsanalys...5 4. Strategiområden och målsättningar...6 4.1 Kartlägga, behålla och utveckla kompetens...6 4.1.1 Kartläggning av kompetens...7 4.1.2 Behålla kompetens...7 4.1.3 Utveckla kompetens...8 4.1.4 Mål: kartlägga, behålla och utveckla kompetens...9 4.2 Marknadsföra kommunen som arbetsgivare...10 4.2.1 Framtagande av arbetsgivarerbjudande...10 4.2.2 Prioriterade marknadsföringskanaler...10 4.2.3 Använda medarbetare som ambassadörer...11 4.2.4 Tillämpa inkluderande kommunikation...11 4.2.5 Mål: marknadsföra kommunen som arbetsgivare...12 4.3 Bredda rekryteringen och samverka i kompetensförsörjningsarbetet...12 4.3.1 Erbjuda fler ingångar för unga och studenter in i organisationen...12 4.3.2 Ta tillvara på nyanländas kompetens...13 4.3.3 Öka samverkan internt och externt...13 4.3.4 Mål: Bredda rekryteringen och samverka i kompetensförsörjningsarbetet...14 5. Centrala begrepp...15 6. Stöddokument...15 2

1. Inledning Mjölby kommun har som mål att växa och ambitionen är att det ska bo 30 000 invånare i kommunen år 2025. Fler kommuninvånare innebär ett ökat behov av de välfärdstjänster som levereras till medborgarna, vilket i sin tur ökar kommunens kompetens- och rekryteringsbehov. En studie av företaget PWC visar att det finns ett flertal trender som påverkar den kommunala verksamheten på sikt, exempelvis tyngre demografisk struktur och ökade medborgarkrav på kommunal service. Mjölby kommun har även ett stort antal kommande pensionsavgångar som gör att det både behövs nyrekryteras och ersättningsrekryteras många medarbetare och chefer inom de kommande åren. Samtidigt råder det idag personalbrist inom teknik, vård och omsorg samt skola och det är dessa tre förvaltningar som har flest antal pensionsavgångar inom de kommande tio åren. Att hantera nuvarande kompensbrist och bemöta kommande omvärldstrender, kompetensbehov och pensionsavgångar är stora utmaningar för kommunen. Det är en förutsättning att Mjölby kommun uppfattas som en attraktiv arbetsgivare av såväl befintliga som potentiella medarbetare för att lyckas med kommunens kompetensförsörjning. Därför är det viktigt att strategiskt arbeta med att attrahera, rekrytera, introducera, utveckla och behålla medarbetare. Kommunen behöver attrahera rätt målgrupper till att vilja söka jobb i kommunen samt att de bäst lämpade kandidaterna rekryteras utifrån kompetens. Nya medarbetare behöver introduceras för att så snabbt som möjligt komma in i organisationen och börja prestera i sitt arbete. Det gäller även att kommunen kartlägger, behåller och utvecklar medarbetarnas och chefernas kompetens för att säkra det framtida kompetensbehovet. Genom ett strategiskt och strukturerat arbete med kompetensförsörjning kan rätt förutsättningar skapas för att säkerställa att kommunen har den kompetens som krävs för att uppnå kommunmålen och verksamhetens uppdrag gentemot medborgarna. Det strategiska arbetet bidrar exempelvis även till lägre personalkostnader med rätt person på rätt plats, att kommunen kan stå sig stark gentemot konkurrensen på arbetsmarknaden och att befintliga och potentiella medarbetare uppfattar Mjölby kommun som en attraktiv arbetsgivare. 1.1 Kompetensförsörjningsstrategi Kompetensförsörjningsstrategin är främst till för kommunens politiker, ledningsgrupp och chefer, eftersom att de har mandat att arbeta med kommunens kompetensförsörjning på en strategisk nivå. Strategidokumentet förtydligar vilka strategiområden inom kompetensförsörjning som Mjölby kommun, på kommungemensam nivå, ska prioritera fram till år 2022. Strategin beskriver nulägesbehovet och visar vägen för hur kommunen ska bemöta kompetensförsörjningsutmaningarna på sikt. Kompetensförsörjningsstrategin gäller under en femårsperiod mellan år 2017-2022, men följs upp gentemot kommunmålen och revideras vid behov av personalavdelningen år 2020. 3

1.2 Avgränsning I dagsläget arbetar kommunen med flera parallella insatser utifrån det personalpolitiska programmet som innefattas av områdena jämställdhet och mångfald, medarbetar- och ledarskap, arbetsmiljö och hälsa samt kompetensförsörjning. Exempelvis tillämpar kommunen kompetensbaserad rekrytering, arrangerar friskvårdsaktiviteter och erbjuder ett ledarskapsprogram för nya chefer. Att kommunen fortsätter med arbetet att skapa ett hållbart arbetsliv som gör att medarbetarna trivs och gärna berättar om kommunen i sina egna nätverk, är grundläggande för det strategiska kompetensförsörjningsarbetet och är en förutsättning för att lyckas stärka arbetsgivarvarumärket externt. Det arbete som kommunen redan utför i dagsläget utifrån det personalpolitiska programmet kommer inte att behandlas i kompetensförsörjningsstrategin, utan strategin avgränsar sig till det som kommunen behöver prioritera inom kompetensförsörjningsområdet på en strategisk nivå. 2. Roll- och ansvarsfördelning I detta avsnitt presenteras vem som ansvarar för vad i kommunens strategiska kompetensförsörjningsarbete. 2.1 Politiker Kommunfullmäktige har antagit kommunens personalpolitiska program där kompetensförsörjningsområdet ingår som ett av fyra fokusområden. Kommunstyrelsen beslutar om kompetensförsörjningsstrategin och har ansvar för de strategiområden och målsättningar som är fastställda inom kompetensförsörjningsområdet. 2.2 Ledningsgruppen Den kommunövergripande ledningsgruppen ska behandla strategiska kompetensförsörjningsfrågor på en kommunövergripande nivå. Ledningsgruppen har mandat att ta ställning i strategiska beslut som behöver fattas i samband med utförandet av de åtgärder/aktiviteter som kompetensförsörjningsstrategin kommer att leda till. 2.3 Förvaltningschefer Respektive förvaltningschef har det övergripande ansvaret för förvaltningens kompetensförsörjningsprocess. Förvaltningschefen ansvarar för att sätta samman en arbetsgrupp inom förvaltningen som driver kompetensförsörjningsarbetet. Förvaltningens arbetsgrupp ska ta fram en kompetensförsörjningsplan utifrån kompetensförsörjningsstrategin och det stöddokument som är framtaget för ändamålet. Förvaltningschefen ansvarar för att skapa förutsättningar för arbetsgruppen och cheferna att aktivt driva det arbete som fastställs i förvaltningens kompetensförsörjningsplan. 4

2.4 Chefer Kommunens chefer förser förvaltningscheferna med underlag som ska användas i förvaltningarnas kompetensförsörjningsplaner. Underlaget ska bland annat bestå av kompetensbehovskartläggningar inom den egna enheten/avdelningen. Cheferna har även ansvar för att genomföra insatser som beslutats i förvaltningens kompetensförsörjningsplan samt att säkerställa att enhetens/avdelningens medarbetare har den kompetens som krävs för att lösa de arbetsuppgifter som förväntas av dem. 2.5 Medarbetare Medarbetarna är delaktiga i dialogen av verksamhetens uppdrag och vilka utmaningar och förändringar som den står inför, samt vilken kompetens som kan komma att krävas för att bemöta dessa. Medarbetarna ska även ges förutsättningar för att förstå sambandet mellan verksamhetens uppdrag och de aktiviteter som beslutas om i förvaltningens kompetensförsörjningsplan. Vissa medarbetare kommer också vara direkt involverade i arbetet med att ta fram kompetensförsörjningsplanerna, då ett antal medarbetare kommer att ingå i förvaltningarnas kompetensförsörjningsgrupper som tidigare nämnts. 2.6 Kommunstyrelsens förvaltning Kommunstyrelsens förvaltning fungerar som en stödfunktion till övriga förvaltningar i det strategiska arbetet med kommunens kompetensförsörjning. Personalavdelningen tar fram ett stöddokument för kompetensförsörjningsplanerna och ger konsultativt stöd till förvaltningscheferna i processen att forma kompetensförsörjningsplanerna. Personalavdelningen följer upp förvaltningarnas kompetensförsörjningsplaner varje år för att få en helhetsbild över kommunens insatser samt för att kunna ge fortsatt stöd till förvaltningscheferna. Det är kommunstyrelsens förvaltning som har mandat att ta fram internt och externt kommunövergripande kommunikationsmaterial samt beslutar om vilka kommunikationskanaler som ska användas i marknadsföringen av Mjölby kommun som arbetsgivare. 3. Behovsanalys Behovsanalysen baseras på förstudien som genomfördes inför framtagandet av kompetensförsörjningsstrategin. Nedan presenteras en kortfattad summering av de delar som bedöms som mest centrala i det fortsatta strategiska kompetensförsörjningsarbetet. Kommunen behöver stärka sitt arbetsgivarvarumärke och marknadsföra sig på ett enhetligt sätt. Budskapen i arbetsgivarerbjudandet behöver identifieras och paketeras. Det finns också behov av vägledning i vilka marknadsföringskanaler som ska prioriteras på en kommunövergripande nivå. 5

Kommunen behöver arbeta med att utmana och förändra normer och attityder kring vilken roll som passar vem utifrån kön i sin kommunikation samt satsa på att få in fler unga i organisationen och ta tillvara på nyanländas kompetens för att öka mångfalden. För att få en helhetsbild och styrning kring vilken kompetens som faktiskt behövs, finns och eventuellt saknas i organisationen på kort- och lång sikt behöver kommunens förvaltningar genomföra kompetenskartläggningar. Det finns ett behov av att utveckla systemet för kompetenskartläggning (Kompetens HR) och öka registrering av medarbetarnas befintliga kompetens. Det finns ett behov av att ge engagerade och duktiga medarbetare som presterar och bidrar till verksamhetens utveckling fler motivationsfaktorer, belöningar och/eller förmåner utöver löneökning. Kommunen behöver satsa på att synliggöra karriärvägar/karriärmöjligheter, kompetensutveckla befintliga medarbetare och uppmuntra till intern rörlighet. Kommunen behöver skapa förutsättningar för att överföra kompetens från de medarbetare och chefer som närmar sig pensionsålder och därmed är på väg ut ur organisationen. Det finns ett behov av samordning och samverkan i kompetensförsörjningsarbetet, både inom och utanför organisationen för att kunna skapa ett långsiktigt helhetsperspektiv i arbetet med kommunens kompetensförsörjning. Läs den fullständiga behovsanalysen i Förstudie inför kompetensförsörjningsstrategi år 2017-2022. 4. Strategiområden och målsättningar I detta avsnitt presenteras de strategiområden som kommunen på sikt ska arbeta efter inom kompetensförsörjningsområdet samt de målsättningar som kommunen ska uppfylla. Strategiområdena har formats utifrån behovsanalysen och fram till år 2022 ska kommunen prioritera följande tre strategiområden; Kartlägga, behålla och utveckla kompetens Marknadsföra kommunen som arbetsgivare Bredda rekryteringen och samverka i kompetensförsörjningsarbetet 4.1 Kartlägga, behålla och utveckla kompetens Detta strategiområde handlar om att kommunen ska kartlägga, ta tillvara och utveckla kompetensen hos medarbetarna, oavsett yrkesroll eller hur länge de har arbetat i organisationen. 6

4.1.1 Kartläggning av kompetens Kommunens tillväxt, verksamhetsutveckling och kommande pensionsavgångar är exempel på förändringar som gör att det krävs en uppföljning av att rätt kompetens används till rätt arbetsuppgifter och att kommunen har den kompetens som behövs. På ett strukturerat sätt ska förvaltningarna kartlägga sitt kompetensbehov utifrån verksamhetsmålen och ställa det i förhållande till befintlig kompetens. Se guidande frågeställningar i tabellen nedan. Behovsanalys Vad är verksamhetens uppdrag och mål? Vilka utmaningar och förändringar står förvaltningsverksamheten inför? Kompetensbehov Vilken samlad kompetens behöver förvaltningen för att klara uppdraget samt för att nå verksamhetens och enheternas mål? Vilken samlad kompetens behöver enheterna? Vilken individuell kompetens behöver medarbetarna? Befintlig kompetens Vilken samlad kompetens har förvaltningen idag? Vilken samlad kompetens har enheterna idag? Vilken individuell kompetens har medarbetarna idag? Kompetensgap Hur ser kompetensgapet ut, det vill säga vad är skillnaden mellan kommunens kompetensbehov och befintlig kompetens? Vilken kompetens saknas? Öka användningen av Kompetens HR För att kartlägga befintlig kompetens på ett systematiskt sätt krävs det att medarbetarna och cheferna använder systemet Kompetens HR för registrering av befintlig kompetens. Utifrån kompetenskartläggningen kan den kompetens som eventuellt saknas utläsas, vilket skapar underlag för vidare arbete med handlingsplanen hur kompetensen som krävs ska införskaffas. Det är i förvaltningarnas egna kompetensförsörjningsplaner som denna handlingsplan ska implementeras. Ta fram kompetensförsörjningsplaner per förvaltning Kompetensförsörjningsplanen syftar till att skapa struktur i förvaltningens arbete inom kompetensförsörjningsområdet med utgångspunkt i kommunens kompetensförsörjningsstrategi. Kompetensförsörjningsplanen ska innehålla kompetenskartläggningen samt de målområden och åtgärder/aktiviteter som förvaltningen ska genomföra för att säkra det framtida kompetensbehovet. Planen ska gälla två år i taget, men ska följas upp och vid behov revideras årligen. 4.1.2 Behålla kompetens Konkurrensen och rörligheten på arbetsmarknaden gör att kommunen behöver satsa ytterligare på befintliga medarbetare i syfte att medarbetarna och deras kompetens ska stanna kvar i organisationen. 7

Utöka utbudet av förmåner Utöver befintliga förmåner ska kommunen satsa på att införa bruttolöneavdrag för att behålla medarbetare, men också för att attrahera potentiella medarbetare. Bruttolöneavdrag är ett löneavdrag som görs i utbyte mot en förmån. Lyfta fram förebilder i organisationen genom premiering Utöver löneökning ska duktiga, lojala och engagerade medarbetare och chefer bekräftas och belönas för sina prestationer exempelvis genom ett kommungemensamt premierings/utmärkelseprogram, där kommunens goda förebilder kan lyftas fram och uppmärksammas. Premieringen ska genomföras för att upprätthålla engagemanget bland medarbetarna och cheferna, behålla rätt kompetens, stärka vi-känslan och öka stoltheten att jobba i kommunen. Det kan även leda till att fler medarbetare och chefer sporras att bidra till att verksamheten förbättras och utvecklas. Underlätta kompetensöverföring inför och efter pensionering Med många kommande pensionsavgångar är det mycket viktigt att kommunen säkerställer att relevant kompetens överförs från medarbetare till organisationen innan medarbetaren går i pension. En konsekvens kan annars bli att kompetensen försvinner ut ur organisationen och att kompetensbristen ökar. Kommunen ska satsa på att effektivisera kompetensöverföringen mellan olika medarbetare och yrkesgrupper, både inför och efter uppnådd pensionsålder. 4.1.3 Utveckla kompetens Att erbjuda kompetensutveckling är också ett sätt att få befintliga medarbetare och deras kompetens att stanna kvar i organisationen. Kompetensutveckling kan skapas på många olika sätt och innebär inte bara att medarbetare går externa kurser och utbildningar, utan den största delen av kompetensutvecklingen ska ske i den egna rollen inom organisationen. Anpassa kompetensutvecklingsinsatser efter kompetensbehov Det är viktigt att kompetensutvecklingsinsatserna som genomförs på individ- eller gruppnivå har en koppling till kommunens kompetensbehov. Under de årliga medarbetarsamtalen mellan chef och medarbetare ska kompetenskartläggningen användas för att säkerställa att kompetensutvecklingsinsatser av befintlig personal anpassas efter kommunens, förvaltningens, enhetens och/eller medarbetarens kompetensbehov i den mån det är möjligt. Synliggöra karriärvägar och uppmuntra till intern rörlighet Kommunen ska identifiera och synliggöra de karriärvägar som finns i dagsläget. I takt med att verksamheten förändras behöver kommunen även vara öppen för nya eller förändrade yrkesroller, tätare samarbeten inom organisationen och mer specialisering. Intern rörlighet ska uppmuntras och kommunen ska stötta medarbetare och chefer som vill utvecklas i sina befintliga roller eller som vill komma framåt i sina karriärer på andra sätt. Att göra karriär handlar inte bara om att inneha en högre befattning, utan innefattas också av att göra karriär sidledes eller nedåt inom organisationen. För medarbetare kan intern rörlighet leda till byte av tjänst inom eller utanför tillhörande förvaltning, deltagande i kommunövergripande projekt eller tilldelning av specialistuppdrag. 8

4.1.4 Mål: kartlägga, behålla och utveckla kompetens Mål Ansvarig Uppföljning Respektive förvaltning ska genomföra en kompetenskartläggning vartannat år (i november år 2018, 2020 och 2022). Förvaltningschefer Målet följs upp av personalavdelningen i samband med de årliga löneöversynsmötena med förvaltningscheferna (i november år 2018, 2020 och 2022). Mål Ansvarig Uppföljning Varje förvaltning ska ha en dokumenterad kompetensförsörjningsplan som gäller för två verksamhetsår i taget, det vill säga en som gäller från år 2018-2020 respektive år 2020-2022. Förvaltningschefer Målet mäts vartannat år genom att förvaltningscheferna lämnar in sina kompetensförsörjningsplaner till personalavdelningen i samband med de årliga löneöversynsmötena i november inför verksamhetsår 2018 och 2020. Mål Ansvarig Uppföljning Kommunen ska utöka sitt utbud av förmåner med att erbjuda medarbetarna olika typer av bruttolöneavdrag innan december år 2018. Personalavdelningen Målet följs upp i december år 2018 av personalavdelningen. Mål Ansvarig Uppföljning Kommunen ska innan december år 2020 ha etablerat ett kommungemensamt premierings/utmärkelseprogram för medarbetare och chefer. Personalavdelningen Målet följs upp i december år 2020 av personalavdelningen. Mål Ansvarig Uppföljning Kommunen ska innan december år 2018 ha riktlinjer för kompetensöverföring inför pensionering och seniorarbete efter uppnådd pensionsålder. Personalavdelningen Målet följs upp i december år 2018 av personalavdelningen. Mål Ansvarig Uppföljning Kommunens olika karriärvägar/karriärmöjligheter ska identifieras av förvaltningarna. Målet ska vara uppfyllt senast november år 2020. Förvaltningschefer Identifierade karriärvägar/karriärmöjligheter följs upp av personalavdelningen i samband med de årliga löneöversynsmötena i november med förvaltningscheferna. 9

4.2 Marknadsföra kommunen som arbetsgivare Detta strategiområde handlar om hur kommunen ska marknadsföra sig gentemot sina målgrupper och vilka marknadsföringskanaler som ska prioriteras. 4.2.1 Framtagande av arbetsgivarerbjudande Kommunen ska ta fram ett arbetsgivarerbjudande som skapar en tydlighet i kommunens arbetsgivarvarumärkesarbete och marknadsföring. Arbetsgivarerbjudandet är en paketering av de budskap som förmedlar vad Mjölby kommun erbjuder som arbetsgivare och vilka löften kommunen ger till sina medarbetare. Arbetsgivarerbjudandet ska exempelvis kopplas samman till varför en kandidat som kommunen vill anställa ska välja Mjölby kommun, varför befintliga medarbetare ska stanna kvar i organisationen istället för att gå vidare till annan arbetsgivare och vad som gör kommunen unik i förhållande till konkurrenter. Arbetsgivarerbjudandet ska grunda sig i ett förarbete där organisationen både lyssnat in och analyserat befintliga medarbetares åsikter om organisationen och vad kommunens målgrupper värdesätter hos arbetsgivare. Dagens och kommande nya generationer har exempelvis andra perspektiv och krav på arbetsgivare än tidigare generationer. I samband med framtagandet av arbetsgivarerbjudandet ska även ett arbetsgivarkoncept och en budskapsverktygslåda arbetas fram. Arbetsgivarkoncept är en slogan som sammanfattar arbetsgivarerbjudandet, medan budskapsverktygslådan är en samling av de viktigaste budskapen och färdigställt kommunövergripande marknadsmaterial som ska användas vid marknadsföringen gentemot befintliga och potentiella medarbetare. 4.2.2 Prioriterade marknadsföringskanaler Det finns en mängd olika kanaler som kan användas för att marknadsföra kommunen som arbetsgivare. Det är viktigt att kommunen är selektiv och anpassar valet av kommunikationskanaler utifrån relevans för målgruppen och dess kostnad. Nedan presenteras de olika marknadsföringskanaler som kommunen, på en kommunövergripande nivå, ska prioritera att använda fram till år 2022. Jobbsida på mjolby.se Kommunens jobbsida på webben ska vara den centrala delen i kommunikationen då det oftast är det första sättet för potentiella medarbetare att få information om kommunen som arbetsgivare. Företagssidor på sociala medier Sociala medier är en allt viktigare kanal för att knyta kontakt med den yngre generationen och för att nå passiva arbetssökande. En företagssida finns redan på Facebook, men kommunen ska utöka sin närvaro i fler sociala medier. LinkedIn och Instagram är de två kanaler som kommunen ska satsa på i första hand. 10

Deltagande vid mässor och arbetsmarknadsdagar Kommunen ska årligen närvara vid arbetsmarknadsdagar, mässor eller andra marknadsföringsaktiviteter som genomförs inom regionen. Mjölby kommuns högstadie- och gymnasieskolor samt Linköpings och Jönköpings universitet är prioriterade. Ta emot studiebesök och hålla föreläsningar/föredrag Kommunen ska låta skolelever och potentiella medarbetare besöka de olika verksamheterna, alternativt att kommunens medarbetare besöker skolklasser för att hålla föreläsning/föredrag. I första hand ska högstadie- och gymnasieskolorna inom Mjölby kommun prioriteras. Digital annonsering vid rekrytering Som förstudien visar ökar användningen av sociala medier, inte bara bland den yngre generationen. Kommunens framtida arbetskraft finns därmed i dessa kanaler och därför ska traditionell tryckt annonsering i tidningar vid rekrytering på sikt ersättas mer och mer av digital annonsering i sociala medier. 4.2.3 Använda medarbetare som ambassadörer Medarbetarna är de bästa ambassadörerna, marknadsförarna och säljarna av Mjölby kommuns arbetsgivarvarumärke. Kommunen ska därför använda befintliga medarbetare i sin marknadsföring och vid kompetensförsörjningsaktiviteter. Genom att medarbetarna själva får beskriva sina arbeten och vad de tycker om Mjölby kommun kan snabb, trovärdig och tydlig kommunikation levereras. Den personliga kontakten ska värdesättas i marknadsföringen av kommunen som arbetsgivare. Genom möten med kommunens målgrupper kan en känsla och trovärdighet förmedlas i högre grad i jämförelse med tryckt annonsering. Det innebär att medarbetarna, kommunens ambassadörer, exempelvis träffar skolelever och informerar om kommunens verksamhet genom arrangerade studiebesök på kommunen eller genom att hålla presentationer på skolan. Medarbetare och chefer ska också vara representerade vid kommunens deltagande på arbetsmarknadsdagar och mässor. 4.2.4 Tillämpa inkluderande kommunikation Med inkluderande kommunikation som ramverk i kommunens marknadsföring kan oönskade normer, fördomar och stereotyper kopplade till bland annat kommunens yrkesroller brytas. Befintliga och potentiella medarbetare ska kunna känna igen sig i kommunens kommunikation oavsett kön, könsöverskridande identitet eller uttryck, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, funktionsnedsättning, sexuell läggning eller ålder. Inkluderande kommunikation handlar främst om att det som kommuniceras ska spegla verkligheten eller förmedla en önskad verklighet (om det är så att verkligheten inte är jämställd eller jämlik). Exempelvis har kommunen flera yrken som är kvinnodominerade, men genom bild och text kan föreställningen kring vilken roll som passar vem utifrån kön brytas. 11

4.2.5 Mål: marknadsföra kommunen som arbetsgivare Mål Ansvarig Uppföljning Innan december år 2019 ska kommunen ha definierat ett arbetsgivarerbjudande som ska användas vid marknadsföringen av Mjölby kommun som arbetsgivare. Personalavdelningen (tillväxtkontoret och kommunikatörer) Målet följs upp i december år 2019 av personalavdelningen. Mål Ansvarig Uppföljning Mjölby kommun ska utöka användningen av sociala medier i marknadsföringen av kommunen som arbetsgivare genom att skapa en företagssida på LinkedIn och ett användarkonto på Instagram. Förtagssidan på LinkedIn och användarkontot på Instagram ska vara aktiva i december år 2017. Personalavdelningen (tillväxtkontoret och kommunikatörer) Målet mäts av personalavdelningen utifrån att företagssidan på LinkedIn och användarkontot på Instagram är registrerade och att regelbundna inlägg publiceras varje vecka. Uppföljning sker i januari år 2018. Mål Ansvarig Uppföljning Mjölby kommun ska innan juli år 2021 ha tagit fram en checklista som ska ge vägledning i tillämpningen av inkluderande kommunikation. Personalavdelningen (tillväxtkontoret och kommunikatörer) Målet följs upp i juli år 2021 av personalavdelningen. 5. Bredda rekryteringen och samverka i kompetensförsörjningsarbetet Detta strategiområde handlar om att få in fler unga och studenter in i organisationen och ta tillvara på nyanländas kompetens. Det innebär att kommunen behöver arbeta mer tillsammans i frågor som rör kompetensförsörjningsinsatser genom samverkan. 5.1.1 Erbjuda fler ingångar för unga och studenter in i organisationen Kommunen ska ta kontakt med sina målgrupper i tidigt skede, redan i skolåldern och över tid. Kommunen ska underlätta ingången för unga och studenter att komma in i organisationen genom att erbjuda praktik, sommarjobb, semestervikariat och feriejobb för skolungdomar eller ta emot studentmedarbetare och exjobbare från högskola/universitet. Detta kan leda till fortsatt anställning eller till att de väljer att söka sig tillbaka till kommunen när det väl är dags att börja jobba efter studierna. Samtidigt kan skolungdomarna och högskolestudenterna under sin praktik, sommarjobb och så vidare bidra med nya idéer och kompetens, vilket gynnar kommunens fortsatta verksamhetsutveckling. 12

5.1.2 Ta tillvara på nyanländas kompetens Ett ökat antal nyanlända i kommunen kan leda till positiva effekter i form av ökad mångfald och arbetskraft. Kommunen ska satsa på att få nyanlända i arbete och ta tillvara på nyanländas kompetens. 5.1.3 Öka samverkan internt och externt Kommunens kompetensförsörjningsutmaningar ställer allt högre krav på samverkan, både inom kommunen, mellan kommunen och andra kommuner samt mellan kommunen och andra aktörer i näringslivet. Intern samverkan En breddad rekrytering kräver en större medvetenhet i matchningen mellan kommunens kompetensbehov och de arbetsmarknadspolitiska insatser eller ingångar som kommunen erbjuder för ungdomar, studenter och nyanlända. Genom samverkan och regelbunden dialog mellan personalavdelningen, studie- och yrkesvägledning, enheten arbete och integration samt förvaltningarnas arbetsgrupper inom kompetensförsörjning kan långsiktiga lösningar genomföras där kommunen värnar om och inte går miste om framtida arbetskraft. Ett tätt samarbete med grundskolans, gymnasieskolans och vuxenutbildningens studie- och yrkesvägledning är också viktigt för att öka intresset för offentlig sektor och sprida information till elever och studenter om bredden av jobbmöjligheter som finns i Mjölby kommun. Kommunikationen av kommunens arbetsgivarvarumärke och de budskap som ska förmedlas till målgrupperna är kommunstyrelsens förvaltning ansvariga för. Allt som Mjölby kommun kommunicerar kan antingen förstärka eller försvaga både varumärket och arbetsgivarvarumärket, vilket kräver ett samarbete och samverkan mellan personalavdelningen, tillväxtkontoret och kommunledningskontoret. Extern samverkan Regional samverkan blir allt viktigare i den ökande konkurrensen om kompetens. Dels ska Mjölby kommun tillsammans med regionens kommuner lyfta fram den offentliga sektorn och hitta fler sätt att bemöta kompetensförsörjningsutmaningarna. Kommunen ska även samverka med andra företagare och aktörer inom näringslivet som är verksamma inom Mjölby kommun för att exempelvis sätta Mjölby på kartan och för att hjälpas åt med fördelningen av ingångar in i arbete för de medborgare som står utanför arbetsmarknaden. 13

5.1.4 Mål: Bredda rekryteringen och samverka i kompetensförsörjningsarbetet Mål Ansvarig Uppföljning Kommunens förvaltningar ska, utifrån det kartlagda kompetensbehovet, ha identifierat vilka arbetsingångar som ska erbjudas för specifikt ungdomar, studenter och nyanlända. Målet ska vara uppfyllt i november år 2019. Förvaltningschefer Målet följs upp av personalavdelningen i samband med de årliga löneöversynsmötena i november med förvaltningscheferna. Mål Ansvarig Uppföljning Kommunen ska ha ett nytt internt kompetensförsörjningsnätverk för att öka samverkan mellan förvaltningarna i kompetensförsörjningsfrågor där representanter från förvaltningarnas arbetsgrupper, studie- och yrkesvägledning, enheten arbete och integration och personalavdelningen träffas. Målet ska vara uppfyllt i november år 2017. Personalavdelningen Målet följs upp av personalavdelningen i samband med de årliga löneöversynsmötena i november med förvaltningscheferna. 14

6. Centrala begrepp Kompetens Kompetens är de färdigheter (förmågan att utföra vissa typer av uppgifter) och förhållningssätt (en persons typiska beteende eller agerande i olika situationer) som används för att åstadkomma en arbetsprestation. (Källa: Lindelöw, M. (2016). Kompetensbaserad personalstrategi hur du tar reda på vad organisationen behöver, bemannar den rätt och utvecklar inför framtiden. Natur & Kultur: Stockholm.) Kompetensförsörjning Den process som syftar till att tillgodose organisationen med rätt kompetens vid rätt tidpunkt. Processen består av delarna IN (attrahera och rekrytera)-i (introducera, utveckla och behålla) UT (avveckla). (Källa: Nilsson, P., Wallo, A., Rönnqvist, D., & Davidson, B. (2011). Human Resource Development att utveckla medarbetare och organisationer. Studentlitteratur: Lund.) 7. Stöddokument Förstudie inför kompetensförsörjningsstrategi år 2017-2022 Personalpolitiskt program 15

Förstudie inför kompetensförsörjningsstrategi år 2017-2022 Datum: 2017-05-29 Dokumentansvarig: Personalchef

Innehållsförteckning 1. Inledning...3 2. Internt underlag...3 2.1 Utmaningar inom kompetensförsörjningsområdet...3 2.2 PWC omvärldsanalys...8 2.3 Befolkningsprognos...9 2.4 Resultat från medarbetarenkäten...10 3. Omvärldsbevakning inom kompetensförsörjningsområdet...11 3.1 SKLs strategier...11 3.2 Tillgång och efterfrågan av arbetskraft...13 3.3 Den nya generationen...15 4. Användning av sociala medier...17 5. Behovsanalys...20 5.1 Kompetenskartläggning...20 5.2 Arbetsgivarvarumärke och marknadsföring...20 5.3 Kompetensutvecklings- och karriärmöjligheter...21 5.4 Kompetensöverföring inför pensionering...22 5.5 Motivationsfaktorer/belöningar utöver lön...22 5.6 Samhörighet och samverkan...22 5.7 Jämställdhet och mångfald...22 6. Källhänvisning...23 2

1. Inledning Förstudien genomfördes i syfte att ge underlag till arbetet med framtagandet av Mjölby kommuns kompetensförsörjningsstrategi år 2017-2022. Med hjälp av förstudien har kommunens nuläge och behov inom kompetensförsörjningsområdet kunnat analyseras och kartläggas. Förstudien är uppdelad i tre delar. Den första delen grundar sig på internt underlag som är hämtat från intervjuer med förvaltningschefer, kommunstyrelsens enhetschefer och politiker, PWCs omvärldsanalys samt statistik från personalsystemet Personec P. Den andra delen i förstudien utgår från en extern omvärldsbevakning inom kompetensförsörjningsområdet. Exempelvis redovisas prognoser från Arbetsförmedlingen, Statistiska centralbyrån och strategier från Sveriges kommuner och Landsting. I den tredje delen av förstudien analyseras kommunens behov inom kompetensförsörjningsområdet utifrån det interna underlaget och den externa omvärldsbevakningen. 2. Internt underlag I detta avsnitt presenteras de utmaningar inom kompetensförsörjningsområdet som har identifierats utifrån det inhämtade interna underlaget. 2.1 Utmaningar inom kompetensförsörjningsområdet Likt många andra kommuner så står Mjölby kommun inför kommande kompetensförsörjningsutmaningar. Kommunens chefer och politiker är eniga om att det är viktigt med ett aktivt och strategiskt arbete med kompetensförsörjningsfrågor för att kunna bemöta utmaningarna och uppfattas som en attraktiv arbetsgivare. 2.1.1 Rekryteringsbehov Det förvaltningscheferna själva uppskattar att de ser störst rekryteringsbehov (utifrån yrkesroll) inom en tioårsperiod presenteras i tabellen nedan. Informationen är hämtad från intervjuer gällande kompetensförsörjningen och löneöversynsmöten som genomfördes av personalavdelningen under år 2016. Förvaltning Framtida rekryteringsbehov (år 2017-2027) Byggnadskontoret Mätingenjörer Kommunstyrelsens förvaltning System/lönespecialist, chefer, kommunchef, exploateringsingenjör, upphandlingsspecialist, inköpsspecialist, ekonomiskt stöd (personalekonomi), webbutvecklare, sekreterare, e-arkivarie och näringslivsutvecklare/samordnare. Kultur- och fritidsförvaltningen Miljökontoret Omsorgs- och socialförvaltningen Bibliotekarier och instrumentallärare. Miljöinspektörer Sjuksköterskor, undersköterskor, distriktssjuksköterskor, specialistsjuksköterskor, enhetschefer, socionomer och arbetsterapeuter. 3

Förvaltning (forts ) Framtida rekryteringsbehov (år 2017-2027) Räddningstjänsten Brandmän och brandinspektör inom samhällsplanering/byggnation/samhällsutveckling. Service- och teknikförvaltningen Chefer, ingenjörer, tekniker, specialister med teknisk kompetens och kockar. Vikarier och timanställda inom framförallt måltidsservice. Utbildningsförvaltningen Lärare, förskollärare och fritidspedagoger. 2.1.2 Åtgärder för att säkra det framtida kompetensbehovet Under intervjuer med chefer och politiker framkom flera förslag på vad kommunen behöver arbeta med för att säkra det framtida kompetensbehovet. Nedan presenteras de förslag på åtgärder som kan sammankopplas till kompetensförsörjningsområdet (åtgärder som hade en starkare koppling till de andra tre delarna i kommunens personalpolitiska program har uteslutits, exempelvis god arbetsmiljö): Vara en attraktiv arbetsgivare med ett starkt arbetsgivarvarumärke Fokusera på att attrahera och behålla kompetens Bemöta generationsskiftet Erbjuda kompetensutveckling och fortbildning av personal Skapa en tydlighet i vilka kompetenser som krävs på sikt i verksamheten Ta tillvara på kompetens hos medarbetarna Systematisk kompetensöverföring Skapa möjligheter för medarbetare att utvecklas internt genom fler karriärvägar/karriärmöjligheter Att våga lyfta fram, bekräfta och belöna engagerade medarbetare exempelvis genom att erbjuda fler motivationsfaktorer utöver lön Marknadsföring gentemot potentiella medarbetare samt utgå från en samlad bild av kommunen som arbetsgivare i marknadsföringen varför ska man välja Mjölby kommun som arbetsgivare? Använda medarbetarna som ambassadörer i marknadsföringen Samarbeten med högstadieskolor, gymnasieskolor och universitet Arrangera studiebesök och delta på mässor/arbetsmarknadsdagar Ta emot praktikanter och studentmedarbetare Samverkan, samarbeten och nätverkande i kompetensförsörjningsfrågor, exempelvis vad kan vi göra tillsammans med andra kommuner och näringslivet? Arbeta mer långsiktigt i kompetensförsörjningsarbetet Införa fler förmåner, exempelvis bruttolöneavdrag Arbeta mer centraliserat (slopa stuprörstänkandet) Öka vi-känslan i organisationen Jämnställdhet och mångfald, exempelvis få in fler män i vissa verksamheter Omvärldsbevakning Att medborgarna talar väl om kommunen genom att de tjänster kommunen utför är av hög kvalitet 4

2.1.3 Pensionsavgångar I följande tabell är kommunens kommande pensionsavgångar sammanställda, beräknat på medarbetare som går i pension vid 65 år (mätdatum 2016-12-31). Sammanställningen visar antalet pensionsavgångar inom de kommande tre åren, men även på 10 års sikt. I slutet av tabellen visas också en uppdelning mellan pensionsavgångarna för tillsvidareanställda medarbetare och chefer. Förvaltning 2017 2018 2019 2017-2027 (10 år) Byggnadskontoret 0 1 1 5 Kommunstyrelsens 1 2 3 28 förvaltning Kultur- och 1 1 0 13 fritidsförvaltningen Miljökontoret 0 0 0 1 Omsorgs- och socialförvaltningen 15 9 20 180 Räddningstjänsten 0 0 0 6 Service- och 4 10 5 79 teknikförvaltningen Utbildningsförvaltningen 17 18 18 252 Totalt 38 41 47 564 Chefer 2 1 2 29 Medarbetare 36 40 45 535 Statistiken visar en trend på ökat antal pensionsavgångar för varje år som går. Inom en tioårsperiod (år 2017-2027) går cirka en tredjedel av kommunens befintliga chefer och cirka en fjärdedel av befintliga tillsvidareanställda medarbetare i pension. Flest pensionsavgångar har utbildningsförvaltningen, omsorgs- och socialförvaltningen samt service- och teknikförvaltningen. De tjänster som berörs mest av pensionsavgångarna inom tio år är lärare, barnskötare, elevassistenter, fritidspedagoger, förskollärare, rektorer, boendepedagoger, sjuksköterskor, skötare, undersköterskor, vårdare, vårdbiträden, kockar, lokalvårdare och drifttekniker. 2.1.4 Personalomsättning Tabellen nedan visar kommunens personalomsättning (tillsvidareanställda) tre år tillbaka i tiden. Personalomsättning visar i vilken omfattning personal byts ut under ett verksamhetsår och beräknas utifrån antalet avgångar i procent av det genomsnittliga antalet anställda under det aktuella verksamhetsåret. I en organisation med hög personalomsättning byts personalstyrkan ut snabbt medan en låg personalomsättning tyder på att medarbetarna byts ut långsamt. Förhållandet mellan de som börjar och slutar i organisationen indikerar om kommunen expanderar, minskar eller håller sig på en jämn nivå. 5

Förvaltning 2014 2015 2016 Byggnadskontoret 26,37 % 20,70 % 59,29 % Antal anställningar i början av året 15 15 14 Antal som har slutat 2 2 3 Nyanställningar under året 2 1 5 Antal som har slutat 0 0 1 Antal anställningar i slutet av året 15 14 16 Förändrat antal anställda 0-1 2 Kommunstyrelsens förvaltning 17,34 % 34,80 % 38,04 % Antal anställningar i början av året 81 80 82 Antal som har slutat 8 12 13 Nyanställningar under året 6 16 18 Antal som har slutat 0 0 1 Antal anställningar i slutet av året 80 82 84 Förändrat antal anställda -1 2 2 Kultur- och fritidsförvaltningen 15,39 % 36,13 % 26,82 % Antal anställningar i början av året 62 59 51 Antal som har slutat 5 9 6 Nyanställningar under året 4 11 8 Antal som har slutat 0 0 0 Antal anställningar i slutet av året 59 51 53 Förändrat antal anställda -3-8 2 Miljökontoret 43,65 % 28,21 % 41,29 % Antal anställningar i början av året 15 14 14 Antal som har slutat 3 2 2 Nyanställningar under året 3 2 3 Antal som har slutat 0 0 1 Antal anställningar i slutet av året 14 14 14 Förändrat antal anställda -1 0 0 Omsorgs- och socialförvaltningen 33,01 % 47,46 % 34,17 % Antal anställningar i början av året 567 600 633 Antal som har slutat 64 104 90 Nyanställningar under året 119 173 117 Antal som har slutat 8 15 7 Antal anställningar i slutet av året 600 633 607 Förändrat antal anställda 33 33-26 Räddningstjänsten 11,20 % 5,71 % 41,76 % Antal anställningar i början av året 36 35 35 Antal som har slutat 3 1 7 Nyanställningar under året 1 1 8 Antal som har slutat 0 0 0 Antal anställningar i slutet av året 35 35 36 Förändrat antal anställda -1 0 1 6

Förvaltning (forts ) 2014 2015 2016 Service- och teknikförvaltningen 20,85 % 24,15 % 41,80 % Antal anställningar i början av året 209 207 211 Antal som har slutat 20 21 37 Nyanställningar under året 23 28 46 Antal som har slutat 1 1 5 Antal anställningar i slutet av året 207 211 212 Förändrat antal anställda -2 4 1 Utbildningsförvaltningen 28,01 % 37,76 % 51,72 % Antal anställningar i början av året 832 783 828 Antal som har slutat 117 124 163 Nyanställningar under året 104 174 254 Antal som har slutat 4 4 26 Antal anställningar i slutet av året 783 828 877 Förändrat antal anställda -49 45 49 Totalt 27,66 % 38,48 % 43,32 % Den totala personalomsättningen i Mjölby kommun ökat under de senaste tre åren, från 27, 66 procent år 2014 till 43,32 procent år 2016. Förvaltningscheferna beskriver att personalomsättningen exempelvis beror på: stor rörlighet på arbetsmarknaden pensionsavgångar intern rörlighet (där medarbetare bytt tjänst inom eller utanför den egna enheten) medarbetare som säger upp sig för att det är för långt pendlingsavstånd medarbetare som väljer att höja sin lön eller komma vidare i karriären genom att byta arbetsgivare att vi inte kan erbjuda heltidstjänster till medarbetare organisationsförändringar Personalomsättningen kan förknippas med såväl intäkter och kostnader beroende på vad omsättningen beror på. Att byta ut personal kan leda till positiva effekter i form av exempelvis nya idéer, kunskaper och högre kompetens där intäkten av medarbetarnas insats är större än kostnaden. Vissa förvaltningar uppleverer dock personalomsättningen som ett stort problem, då de har svårigheter att behålla sina medarbetare. Det förknippas därmed till kostnader för bland annat den rekrytering och introduktion som blir till följd av att medarbetare slutar i organisationen. 7

2.1.5 Åldersfördelning Tabellen nedan visar åldersintervallen för samtlig personal mellan 20 år och uppåt (mätdatum 2016-12-31). Ålder Antal anställningar Antal medarbetare Antal kvinnor Antal män 20-29 år 307 279 199 80 30-39 år 542 497 390 107 40-49 år 687 637 516 121 50-59 år 610 587 452 135 60 år -> 360 342 265 77 Totalt 2506 2342 1822 520 Majoriteten av kommunens tillsvidareanställda är mellan 40-49 år. Under år 2016 var medelåldern hos kommunens tillsvidareanställda 46 år, både för kvinnor och för män. 2.1.6 Könsfördelning Tabellen nedan visar könsfördelningen mellan kvinnor och män (mätdatum 2016-12-31). Anställningsform Kvinnor Andel (%) Män Andel (%) Totalt Tillsvidareanställda 1 644 79,54 % 423 20, 46 % 2 067 Varav arbetar heltid 1 490 79,68 % 380 20,32 % 1 870 Visstidsanställda 185 65,37 % 98 34,63 % 283 Totalt antal anställda Kvinnor Andel (%) Män Andel (%) Totalt Alla anställda (oavsett 1829 77,83 % 521 22,17 % 2350 anställningsform) Som tabellen visar är könsfördelningen bland kommunens medarbetare ojämn. Andelen kvinnor motsvarar 77,83 procent. Bland visstidsanställda är könsfördelningen några procentenheter jämnare (65,37 procent kvinnor). 2.2 PWC omvärldsanalys PWC har i sin omvärldsanalys, som gäller från år 2015-2023, sammanställt tolv trender som kommer att påverka kommunens verksamhet och styr även vilken kompetens som kommer att behövas på sikt (fullständig rapport finns i LEX, diarienummer KS/2015:128). Trenderna är följande: 1. Ökade krav på digitala lösningar och ett starkare informationssamhälle 2. Ökade invånarkrav på kommunal service 3. En tyngre demografisk struktur 8

4. Förskjutning av kommunal hemsjukvård inom hälso- och sjukvårdssektorn 5. Förändrade krav på kompetens, omställningar på arbetsmarknaden och livslångt lärande 6. Ökade flyktingströmmar 7. Ökad segregation 8. Ökad samverkan 9. Ökad politisk centralisering och styrning 10. Ökat fokus på regional tillväxt och krav på infrastruktur och kollektivtrafik 11. Ökat behov av bostäder 12. Ökade krav på miljö- och klimatanpassning Ett växande näringsliv, förändringar inom kommunens verksamheter till följd av den demografiska utvecklingen och medborgarnas förändrade krav är exempel på faktorer som påverkar Mjölby kommuns kompetensbehov. Kompetensbehovet påverkas även av digitaliseringen som leder till nya arbetssätt och nytt utbud av välfärdstjänster för medborgarna. Över lag leder också ny teknik och nya arbetsmetoder till andra kompetenskrav hos medarbetarna. Samtidigt medför pensionsavgångar och demografiska förändringar till personalbrist i flera av verksamhetens områden. Idag har Mjölby kommun personalbrist inom teknik, vård, omsorg och skola och kommunen får inte in tillräckligt med kvalificerade sökanden till de tjänster som annonseras ut. Kompetensbrist kan i sin tur leda till sårbarhet, risker för medarbetare och medborgare och försämrad kvalité i arbetet som utförs. På sikt kommer troligtvis vissa av kommunens yrken försvinna och andra tillkomma, vilket kommer att påverka konkurrensen och flexibiliteten på arbetsmarknaden. Kommunen behöver därför satsa på kompetensutveckling av befintliga medarbetare och uppmuntra till intern rotation för att behålla medarbetare och deras kompetens i organisationen. 2.3 Befolkningsprognos Kommunens ambition är att det ska bo 30 000 invånare i kommunen år 2025. Mellan år 2010-2015 har Mjölby kommun haft den största procentuella befolkningsökningen i Östergötland (om man undantar storkommunerna Linköping och Norrköping). Under prognosperioden år 2015-2025 kommer folkmängden i Mjölby kommun fortsätta att öka med 1769 invånare, från 26 602 till 28 371 personer. Flyttnettot förväntas bli i genomsnitt 139 personer per år och födelsenettot 38 personer per år. Totalt ger detta en förändring med 177 personer per år. Antalet inflyttade beräknas bli i genomsnitt 1 378 personer per år medan antalet utflyttade skattas till 1 239 personer. Detta ger ett årligt flyttnetto på 139 personer för varje år under prognosperioden. Antalet barn som föds förväntas vara 311 per år i genomsnitt under prognosperioden medan antalet avlidna skattas till 273 personer. 9

2.3.1 Nyanlända Tabellen nedan visar antalet nyanlända som kommunen har tagit emot mellan år 2014-2016. År Antal nyanlända 2014 89 2015 84 2016 110 Totalt 283 Bakåt sett, mellan år 2014-2016 har Mjölby kommun tagit emot 283 nyanlända personer. Under år 2017 ska kommunen ta emot 113 nyanlända personer och sett till Mjölbys folkmängd tar kommunen emot störst andel av de nyanlända som anvisas till Östergötland. 2.4 Resultat från medarbetarenkäten Utifrån prioriteringsmatrisen i resultatet av medarbetarenkäten som genomfördes år 2016 kan det utläsas att kompetens och utveckling hamnade i kategorieringen kan bli bättre. CMA research, som genomfört medarbetarenkäten åt Mjölby kommun, definierar kategoriseringen kan bli bättre som faktorer med ett svagt samband med Motiverat Medarbetare Index (MMI) vilket visar att det finns förbättringspotential inom dessa områden. Som urklippet från frågeställningarna under området kompetens och utveckling visar är det främst utvecklingsmöjligheterna inom kommunen som medarbetarna upplever som otillräckliga och som behöver förbättras. Något annat som kan bli bättre inom kompetensförsörjningsområdet är benägenheten att rekommendera Mjölby kommun som arbetsgivare till andra (se urklipp nedan). Enkätresultaten från år 2014 till 2016 har ökat, däremot finns det en markant skillnad mellan medarbetare och chefer vad det gäller att rekommendera andra att söka jobb i Mjölby kommun. Medarbetarna är mindre benägna att rekommendera Mjölby kommun (64 %) i förhållande till cheferna (94 %). 10

Medarbetare: Chefer: Liknande resultat och skillnad kan även ses i medarbetarnas och chefernas uppfattning vad det gäller hur nöjda de är med Mjölby kommun som arbetsgivare. Totalt sett är cheferna nöjdare med kommunen (90 %) än medarbetarna (68 %). I jämförelse med år 2014 har däremot medelvärdet ökat för båda medarbetare och chefer. 3. Omvärldsbevakning inom kompetensförsörjningsområdet I detta avsnitt presenteras den externa omvärldsbevakningen som har gjorts inom kompetensförsörjningsområdet. 3.1 SKLs strategier Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) har sammanställt nio strategier för att möta rekryteringsutmaningen. Strategierna fungerar som en vägledning i Mjölby kommuns åtgärdsplan, där kommunen gör egna prioriteringar utifrån punkterna nedan: 3.1.1 Använd kompetens rätt Specificera vilka medarbetare som ska göra vad, med rätt person på rätt plats kan kommunen ge både en effektivare och bättre service till medborgarna. Om verksamheten förändras behöver rollerna ses över, det kan exempelvis innebära nya eller förändrade roller, mer specialisering eller ökade samarbeten. 3.1.2 Bredda rekryteringen En större mångfald och jämnare könsfördelning bidrar till ökade rekryteringsmöjligheter. Det kan exempelvis handla om att ta tillvara på nyanländas kompetens, förändra synsättet kring vilken roll som passar vem utifrån kön och öppna upp för fler vägar in i arbete. 11

3.1.3 Låt fler jobba mer Kompetensbehovet kan minska om fler medarbetare erbjuds att jobba heltid eller får högre sysselsättningsgrad än den de har idag. 3.1.4 Förläng arbetslivet Människor jobbar och lever allt längre, idag är etableringsåldern på arbetsmarknaden 26 år och medellivslängden 82 år. Fler kan därmed börja jobba tidigare och stanna kvar längre hos en arbetsgivare. Att främja en god arbetsmiljö, förbättra möjligheterna för unga att komma in i arbetsmarknaden och kompetensutveckla äldre medarbetare är några åtgärder som skapar förutsättningar för ett hållbart arbetsliv. 3.1.5 Visa på karriärmöjligheter Jobben kan bli mer attraktiva om medarbetarna får möjlighet att utveckla både sig själva och verksamheten. Se till att informera om de karriärvägar som finns idag och skapa även nya karriärmöjligheter efter behov. En karriärutveckling går inte alltid uppåt, intern rotation, chefsförberedande program, traineeprogram eller sidledes karriär är några ytterligare exempel. 3.1.6 Skapa engagemang Ju större engagemang och inflytande medarbetare har desto större sannorlikhet är det att de väljer att stanna kvar och fortsätta utvecklas inom organisationen. Medarbetare som får ta ansvar och som får vara med och påverka med sin kompetens bidrar i större uträckning till verksamhetens fortsatta utveckling och kan även vara en förebild för andra medarbetare. Att skapa möjligheter för dialog, kreativa miljöer, lärande och erfarenhetsutbyte rekommenderas. Närvarande chefer och regelbundna medarbetarsamtal är också en förutsättning för att skapa engagemang och arbetsglädje bland medarbetare. 3.1.7 Utnyttja tekniken Digitaliseringen möjliggör en ökad kvalité och effektivisering av välfärdtjänsterna som erbjuds till medborgare. Arbetsgivare uppmanas att omvärldsbevaka den tekniska utvecklingen, höja den tekniska kompetensen bland medarbetare och chefer, våga utnyttja den nya tekniken som finns och skapa strukturer för lärande. 3.1.8 Marknadsför jobben Kommuner behöver förbättra marknadsföringen av arbetsgivarerbjudandet, bredden av de jobbmöjligheter som erbjuds, vad jobben innebär och vilka utbildningar som krävs. Knyt kontakt med potentiella medarbetare redan i skolåldern och erbjud möjlighet till sommarjobb eller praktikplats för att ge dem en inblick i verksamheten, vilket även kan leda till att de vill fortsätta jobba i kommunen längre fram. Närvara också vid arbetsmarknadsdagar, mässor eller andra aktiviteter på högskolor/universitet. Använd gärna medarbetarna som ambassadörer i marknadsföringen och anpassa valet av kommunikationskanaler utifrån var målgrupperna finns. 12

3.1.9 Underlätta lönekarriär När det är hård konkurrens på arbetsmarknaden blir lönefrågan allt viktigare. Satsa på individuell lönesättning där duktiga medarbetare belönas för sina prestationer, lokal lönebildning, öka lönespridningen och säkerhetsställ att cheferna är tydliga i lönesättningskriterierna gentemot medarbetarna. 3.2 Tillgång och efterfrågan av arbetskraft 3.2.1 Arbetsförmedlingen Arbetsförmedlingen har i sin yrkesprognos Var finns jobben? bedömt konkurrensen om olika typer av jobb på fem och tio års sikt. Yrkesprognosen är skriven utifrån arbetssökandes perspektiv där jobben är bedömda utifrån om det är mycket liten konkurrens (mycket goda möjligheter till arbete), liten konkurrens (goda möjligheter till arbete), balans (balans mellan tillgång och efterfrågan), hård konkurrens (visst överskott på arbetssökande) och mycket hård konkurrens (stort överskott av arbetssökande). I den fullständiga prognosen (se källhänvisning) förkommer många av kommunens olika yrken och några av dem presenteras i tabellen nedan. Yrke Fem års sikt Tio års sikt Administratörer/sekreterare Hård konkurrens Hård konkurrens Anläggningsarbetare Liten konkurrens Liten konkurrens Arbetsterapeuter Liten konkurrens Liten konkurrens Barnskötare Balans Balans Bibliotekarier Balans Balans Brandmän Balans Balans Byggnadsingenjör/byggnadstekniker Liten konkurrens Liten konkurrens Civilingenjörer Liten konkurrens Liten konkurrens Drifttekniker, IT Hård konkurrens Hård konkurrens Ekonomiassistenter Hård konkurrens Hård konkurrens Fritidspedagoger Mycket liten konkurrens Mycket liten konkurrens Fysioterapeuter/sjukgymnaster Balans Balans Förskollärare Mycket liten konkurrens Mycket liten konkurrens Gymnasielärare i allmänna ämnen Mycket liten konkurrens Mycket liten konkurrens Gymnasielärare i yrkesämnen Mycket liten konkurrens Mycket liten konkurrens Handläggare/utredare Hård konkurrens Hård konkurrens Helpdesktekniker/supporttekniker Hård konkurrens Hård konkurrens Ingenjörer och tekniker Liten konkurrens Liten konkurrens Inköpare Balans Balans Kockar Liten konkurrens Liten konkurrens Köks- och restaurangbiträden Hård konkurrens Hård konkurrens Lärare i estetiska och praktiska ämnen Liten konkurrens Mycket liten konkurrens Lärare i grundskolans tidigare år Mycket liten konkurrens Mycket liten konkurrens Lärare i grundskolans senare år Mycket liten konkurrens Mycket liten konkurrens Löne- och personalassistenter Hård konkurrens Hård konkurrens Marknadsanalytiker/marknadsförare Balans Balans Mjukvaru- och systemutvecklare Liten konkurrens Liten konkurrens Personaltjänstemän Hård konkurrens Hård konkurrens 13

Yrke (forts ) Fem års sikt Tio års sikt Psykologer Liten konkurrens Liten konkurrens Sjuksköterskor (grundutbildade) Liten konkurrens Liten konkurrens Sjuksköterskor, psykiatrisk vård Mycket liten konkurrens Mycket liten konkurrens Skötare Liten konkurrens Liten konkurrens Socialsekreterare Liten konkurrens Liten konkurrens Specialpedagoger Mycket liten konkurrens Mycket liten konkurrens Testare/testledare Liten konkurrens Liten konkurrens Undersköterskor Mycket liten konkurrens Mycket liten konkurrens VVS-ingenjörer/VVS-montörer Liten konkurrens Liten konkurrens Arbetsförmedlingen använder ett bristindex för att illustrera jobbmöjligheterna och konkurrensen om arbetskraft. Bristindex är ett viktat medelvärde av bedömningarna för respektive yrkesroll. Ur ett arbetsgivarperspektiv kan bedömningarna ovan graderas enligt följande metod, se tabell nedan. Bedömning Bristindex Gradering av bristindex Mycket liten konkurrens 4,01-5,00 Stor brist på sökande Liten konkurrens 3,30-4,00 Viss brist på sökande Balans 2,90-3,29 Balans mellan tillgång och efterfrågan på sökande Hård konkurrens 2,00-2,89 Visst överskott av arbetssökande Mycket hård konkurrens 1,00-1,99 Stort överskott på arbetssökande Bristindex 5 = stor brist på sökande, 4 = viss brist på sökande, 3 = balans mellan tillgång och efterfrågan av sökande, 2 = visst överskott av arbetssökande och 1 = stort överskott på arbetssökande. 3.2.2 Statistiska centralbyrån Statistiska centralbyrån (SCB) har kartlagt tillgången och efterfrågan av arbetskraft, fördelat på utbildningsnivå, mellan år 2006-2035. Enligt prognosen (se länk i källhänvisning) kommer tillgången och efterfrågan av eftergymnasialt utbildade öka under tid, däremot är tillgången något större än efterfrågan. Överskottet gäller dock främst personer utan en fullständig högskoleutbildning. Vad det gäller gymnasialt utbildade visar prognosen att tillgången på personer med gymnasial utbildning minskar samtidigt som efterfrågan ökar. Den ökade bristen gäller främst personer med yrkesförberedande utbildningar. 14

3.2.2.1 Utbildningsgrupper störst brist på utbildade år 2035 180 000 Antal 160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 Vård- och omsorgsutbildning, gymnasial Gymnasieingenjörsutbil... Industriutbildning, gymnasial Grundskollärarutbildni... Fordonsutbildning, gymnasial Grundskollärarutbildni... Specialistsjukskötersk... Data-, el- och energiteknisk utbildning, gymnasial Förskollärarutbildning Restaurang- och livsmedelsutbildning, gymnasial Datautbildning, eftergymnasial Barn- och fritidsutbildning, gymnasial Speciallärar- och specialpedagogutbildning Fritidspedagogutbildni... Fritidsledarutbildning Stora utmaningar väntar inom vård och omsorg på grund av ökad efterfrågan på personal samtidigt som intresset för utbildningen är låg. Det beräknas bli störst brist på gymnasieutbildade inom vård och omsorg, enligt prognosen 160 900 personer år 2035. Det finns även risk för brist på exempelvis utbildade specialistsjuksköterskor, barnmorskor och biomedicinska analytiker. Inom teknikområdet beräknas det bli störst brist på gymnasieutbildade ingenjörer och industriarbetare. Även om efterfrågan väntas minska fram till år 2035, väntas tillgången minska ännu mer vilket på sikt kan leda till brist. Gällande civil- och högskoleutbildade väntas en balans mellan tillgång och efterfrågan. 3.3 Den nya generationen På sikt kommer pensionsavgångarna ersättas av nya generationer som har andra perspektiv och krav på oss som arbetsgivare. Nedan presenteras vad generation Y och Z och högskolestudenter värdesätter hos framtida arbetsgivare samt vad ungdomar förknippar offentlig sektor med. 15

3.3.1 Generation Y En av de nya generationerna kallas generation Y och innefattas av dem som är födda mellan år 1980-2000. De skiljer sig från de tidigare generationerna genom att de söker större frihet att arbeta med det de själva vill. Vid jobbmöjligheter ser de till hela jobberbjudandet och inte enstaka faktorer såsom exempelvis lön. För att attrahera denna generation räcker det inte med intressanta arbetsuppgifter, bra arbetsvillkor och god arbetsmiljö utan de kommer att begära mer i form av exempelvis utvecklingsmöjligheter, återkommande feedback, bekräftelse och flexibilitet i sitt arbete. Generation Y är värderingsstyrda och vill jobba för en arbetsgivare som har sunda värderingar och medarbetarna vill se samhällsnyttan i sitt arbete. Det gör att organisationskulturen, det vill säga de värderingar, attityder och beteenden som råder i organisationen är väldigt viktiga för dem. Medarbetare som identifierar sig med kulturen har också högre benägenhet att stanna kvar i organisationen. Generationen har även ett stort miljötänk och förväntar sig även att arbetsgivaren ska ha det. Detta kan i sin tur kopplas samman med organisationens frivilliga samhällsansvar, Corporate Social Responsibility (CSR) som kan delas upp i ekonomiskt, miljömässigt och socialt ansvarstagande. 3.3.2 Generation Z Den andra nya generationen kallas generation Z och innefattas av dem som är födda från år 2000 och framåt. Generation Y växte upp med internet, medan generation Z även växer upp med sociala medier. Det är Snapchat, Whisper och Secret som gäller istället för Facebook. Generationen är van att vara ständigt uppkopplade och tillgängliga för andra, vilket gör att de är mer öppna för att jobb och fritid smälter samman. Däremot kräver de flexibilitet i sitt arbete och att de kan få jobba när och var de vill. Meningsfullheten är även viktig för generationen, de vill arbeta på en organisation där de kan vara med och göra skillnad. Generation Z är dock oroliga för att inte hitta ett jobb som uppmuntrar till utveckling eller matchar deras personlighet. 3.3.3 Högskolestudenter Universums undersökning FöretagsBarometern handlar om jobb och karriär, där 24 473 studenter från 30 olika universitet och högskolor i Sverige har röstat fram sin drömarbetsgivare. I undersökningen från år 2016 framkommer det att balans mellan arbete och privatliv, att vara trygg eller säker i sitt arbete och att vara hängiven en god sak eller känna att man tjänar ett högre syfte är de tre viktigaste sakerna enligt studenterna för den framtida karriären. De attraheras av arbetsgivare som erbjuder goda referenser för en framtida karriär, hög framtida inkomst, en kreativ och dynamisk arbetsmiljö samt ledare som stöttar deras utveckling. Studenter föredrar specifikt att höra om potentiella framtida arbetsgivare genom de medarbetare som arbetar inom organisationen, organisationens hemsida eller från egna tidigare erfarenheter, exempelvis som praktikant. Studenter värdesätter den personliga kontakten där de har möjlighet att lära sig mer om organisationerna som de är intresserade av. Den egna hemsidan, presentationer på universitet och deltagande vid arbetsmarknadsdagar är 16

de tre mest effektiva kommunikationskanalerna när man vill nå ut till studenter som inte känner till organsationen sedan tidigare. 3.3.4 Ungas uppfattning om välfärdens yrken SKL har genomfört en undersökning för att kartlägga ungas uppfattning om välfärdens yrken. 60 procent av de tillfrågade vill eller kan tänka sig att arbeta inom offentlig sektor. Nedan presenteras, i rangordning, vad unga personer förknippar samt inte förknippar offentlig sektor med. 3.3.4.1 Offentlig sektor förknippas med: 1. Möjlighet att få göra skillnad och hjälpa andra 2. Möjlighet att få träffa mycket människor i arbetet 3. Trevliga kollegor och bra stämning på arbetsplatsen 4. Trygg och säker anställning 5. Jämställdhet och mångfald 6. Schyssta arbetsvillkor och andra förmåner 7. Balans mellan arbete och fritid/familj 2.3.4.2 Offentlig sektor förknippas inte med: 8. Arbetsgivare som har hög status 9. Flexibla arbetstider/möjlighet att arbeta hemifrån 10. Möjlighet att känna sig stolt över sin arbetsgivare 11. Goda karriär- och utvecklingsmöjligheter 12. Bra chefer och ledarskap 13. Möjligheter till internutbildning/kompetensutveckling 14. Hög lön 4. Användning av sociala medier Internetstiftelsen i Sverige (IIS) skriver i sin rapport Svenskarna och sociala medier 2016 att svenskar ägnar flera timmar åt sociala medier varje vecka. 4.1.1 Facebook Drygt hälften av de svenska internetanvändarna besöker Facebook dagligen, vilket gör kanalen till det största sociala nätverket i Sverige. Det är gruppen 16-25 år som använder kanalen flitigast och i undersökningen framkommer det även att denna åldersgrupp ser Facebook som en viktigare kanal för att ta del av allmän information och nyheter i jämförelse med traditionella kanaler så som dagstidningar, tv och radio. Användningen av Facebook av specifikt högstadieelever (ålder 14-16 år) har minskat de senaste tre åren, från en daglig användning på 74 procent till 35 procent år 2016. Däremot är det fler gymnasielever som använder Facebook, 74 procent använder kanalen dagligen. 17

4.1.2 Instagram Bland svenska internetanvändare är Instagram det näst största sociala nätverket och har funnits sedan år 2010. Användningen av Instagram ökar för varje år och det är främst ungdomar mellan 12-15 år som använder kanalen dagligen. Utifrån stapeldiagrammet går det också att utläsa att kvinnor använder Instagram i större utsträckning än män. 18

4.1.3 LinkedIn LinkedIn är Sveriges tredje största sociala nätverk och lanserades år 2003. Majoriteten av användarna är mellan 26-55 år och andelen män är högre än andelen kvinnor. Nätverket riktar sig till personer i arbetslivet, 40 % av användarna är föräldralediga, 33 % har sysselsättning, 28 % är arbetslösa och 16 % är studenter. 4.1.4 Snapchat Snapchat har funnits sedan år 2011 och är det sociala nätverket där användningen har ökat snabbt på kort tid. Flest nytillkomna dagliga snapchattare är de som är mellan 16-25 år. 19

Skolelever använder kanalen flitigt, exempelvis använder 97 procent av flickorna på gymnasiet respektive 71 procent av pojkarna på gymnasiet kanalen varje dag. 5. Behovsanalys I detta avsnitt presenteras en analyssammanställning som indikerar vilket behov kommunen har inom kompetensförsörjningsområdet utifrån förstudiens interna underlag och externa omvärldsbevakning. Behovsanalysen innehåller de delar som bedöms som mest centrala i det fortsatta strategiska kompetensförsörjningsarbetet. 5.1 Kompetenskartläggning PWCs omvärldsanlys visar på flertal trender som i sin tur påverkar kommunens kompetensbehov. Kommunens framtida kompetensbehov påverkas även av flera andra faktorer, exempelvis kommunens tillväxt, pensionsavgångar och personalomsättning. För att få en helhetsbild och styrning kring vilken kompetens som faktiskt behövs, finns och eventuellt saknas i organisationen på kort- och lång sikt behöver kommunens förvaltningar genomföra kompetenskartläggningar. Det finns ett behov av att utveckla systemet för kompetenskartläggning och öka registrering av medarbetarnas befintliga kompetens i Kompetens HR. 5.2 Framtida rekryteringsbehov och marknadsföring Under intervjuerna med förvaltningscheferna uppskattades kommunens framtida rekryteringsbehov utifrån vilka yrkesroller som kommunen har störst behov att rekrytera inom 5-10 år. Ett urval av yrkesrollerna räknas upp i förhållande till Arbetsförmedlingens (AMS) yrkesprognos på 5 års sikt. 20