Systematiskt lärandestyrt förbättringsarbete Jämställdhet och förbättringsarbete Varför ska vi jobba med jämställdhetsintegrering? En kortfattad beskrivning av varför det är bra att gifta ihop jämställdhets- och förbättringsarbete med varann kan göras på följande sätt: vi vet inte om vi har jämställda verksamheter innan vi tagit reda på det, vi vet dock att vi vill ha jämställda verksamheter. Om vi identifierar brist på jämställdhet måste förändra vår verksamhet. För detta krävs förbättringskunskap. Jämställdhetsarbete har ofta begränsats till att fokusera på utbildningsinsatser. Utbildningarna förväntas leda till attitydförändring, vilket i sin tur ska leda till förändrat agerande och förbättrade resultat gentemot de som verksamheten finns till för, medborgarna. Detta trots att ganska lite stödjer idén att utbildning leder till förändrat beteende. Mycket tyder snarare på att det har funnits en övertro på att utbildningar ska leda till förändrade resultat. Vi vet att de kunskaper som utbildning ger är en förutsättning för att arbetet ska lyckas, men det räcker inte. I förbättringsarbete ligger fokus på att förändra verksamhetens resultat. Genom att gifta ihop jämställdhets- och förbättringskunskap skapar vi förutsättningar för att medarbetare ändrar på hur de gör, för att få våra verksamheter att leverera mer jämställda resultat. Jämställdhetsintegrering Jämställdhetsintegrering är en strategi för jämställdhetsarbete som syftar till att förbättra verksamheters resultat. Fokus är alltså på medborgare/kunder/ brukare och inte personal. Europarådets definition av jämställdhetsintegrering är en allmänt vedertagen definition inom dagens jämställdhetsarbete: Jämställdhetsintegrering innebär (om)organisering, förbättring, utveckling och utvärdering av beslutsprocesser, så att ett jämställdhetsperspektiv införlivas i allt beslutsfattande, på alla nivåer och i alla steg av processen, av de aktörer som normalt sett deltar i beslutsfattandet.
Jämställdhetspolitiskt mål Strategin jämställdhetsintegrering är den huvudsakliga strategi som Sverige har för att nå det jämställdhetspolitiska målet. Målet är att kvinnor och män ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. Målet är nedbrutet i fyra delmål: 1. En jämn fördelning av makt och inflytande. Kvinnor och män ska ha samma rätt och möjlighet att vara aktiva medborgare och att forma villkoren för beslutsfattandet. 2. Ekonomisk jämställdhet. Kvinnor och män ska ha samma möjligheter och villkor i fråga om utbildning och betalt arbete som ger ekonomisk självständighet livet ut. 3. Jämn fördelning av det obetalda hem- och omsorgsarbetet. Kvinnor och män ska ta samma ansvar för hemarbetet och ha möjligheter att ge och få omsorg på lika villkor. 4. Mäns våld mot kvinnor ska upphöra. Kvinnor och män, flickor och pojkar, ska ha samma rätt och möjlighet till kroppslig integritet. Ökad jämställdhet förbättrar verksamheten Genom att jobba med jämställdhet i vår kärnverksamhet får vi bättre kvalitet i verksamheten. Ett jämställdhetsperspektiv kan vara ett redskap för att en organisation i högre utsträckning ska nå verksamhetsmålen. Genom att fokusera på verksamhetens kärnuppdrag undviker du upplevelsen av att jämställdhetsarbetet är ett sidospår som konkurrerar om resurser och inte bidrar till verksamhetsutvecklingen. Forskning och praktisk erfarenhet visar att en jämställd verksamhet kan bli mer ändamålsenlig, träffsäker, individanpassad och effektiv. Analys Myndigheter har i uppdrag av regeringen att bidra till att de jämställdhetspolitiska målen uppnås. För att veta i vilken utsträckning en verksamhet bidrar till målen behöver verksamheten analyseras i förhållande till målen. En sådan analys kallas för en jämställdhetsanalys. Denna analys är normativ i sin karaktär i och med att verksamheten analyseras i förhållande till den uppställda norm om ett jämställt samhälle som de jämställdhetspolitiska målen statuerar. Många verksamheter har brutit ner de jämställdhetspolitiska målen för att tydliggöra hur målen har bäring på den egna verksamheten. Andra har integrerat ett jämställdhetsperspektiv i sina ordinarie verksamhetsmål. Det går bra att göra analyser i förhållande till dessa mål. Analyserna kan innehålla såväl kvalitativa som kvantitativa aspekter. En analys av denna karaktär kan göras inför beslut eller som genomlysning av processer och synliggör konsekvenser för medborgare utifrån kön. Eftersom analysen kan synliggöra eventuella brister ur ett jämställdhetsperspektiv kan den bidra till att lagar och förordningar om likvärdighet efterlevs och bidrar därmed till en effektiv och ändamålsenlig verksamhet.
För att göra en analys av detta slag krävs genuskunskaper. Genusvetenskapen är ett forskningsfält där en mängd olika teorier om kön ryms. Genuskunskaper kan hjälpa oss att göra analyser, för att förklara på vilket sätt könsmönster skapas, hur vi tilldelas olika roller, platser och villkor. Genuskunskaper är nödvändiga för jämställdhetsarbete. För att kunna göra en analys krävs en teori som tolkningsram. En mycket använd genusteori är teorin om genussystemet som historikern Yvonne Hirdman utvecklat. Genussystemteori Genussystemteorin bygger på att samhället har organiserats utifrån två principer kopplat till kön: 1. Principen om segregering. Denna princip innebär att kvinnor och män förväntas vara olika, vistas på olika ställen och göra olika saker. Vi hålls helt enkelt isär. Exempel på detta är t.ex. den könssegregerade arbetsmarknaden där kvinnor och män fortfarande i hög utsträckning arbetar på olika ställen och med olika saker, inom kvinno- respektive mansdominerade yrkeskategorier. 2. Den andra principen, hierarkisering handlar om att kvinnor och män värderas olika. Att det kvinnor är, gör och säger värderas lägre än det som män är gör och säger. Exempel på det är att kvinnor fortfarande tjänar mindre i lön än män, att män i högre utsträckning återfinns på högre maktpositioner i samhället. Kärnprocessen För att nå ett bättre resultat i sin organisation måste du veta vad som är uppdraget, alltså vad som är organisationens kärnprocess (kallas ibland huvudprocess) och i vilken mån organisationen levererar det som den ska leverera. Det låter som en självklarhet, men det är långt ifrån alla medarbetare som kan redogöra för organisationens uppdrag eller vet hur väl de levererar det. För att förtydliga kan organisationens processer delas upp i kärnprocesser och stödjande processer: Kärnprocesser är de processer vars aktiviteter förädlar varor eller tjänster till extern kund. Stödjande processer är de processer som stödjer kärnprocesser och som främst har en intern kund. Det är det resultat som är kopplat till kärnprocesserna som ska förbättras när vi arbetar med jämställdhetsintegrering.
Resultat Med resultat menas i det här sammanhanget vad verksamheten ska leda till. Det handlar inte om vilka strukturella resurser som finns, vilka insatser som görs eller vad det kostar. En verklig förbättring är gjord först när resultaten är förbättrade. Att mäta resultat För att kunna veta vilka resultat som faktiskt nåtts behövs data. Ett första steg är att ta reda på vad som redan mäts i förhållande till organisationens resultat. Det kan t.ex. handla om synpunkter, handläggningstider, avvikelseanmälningar, kundoch personalenkäter och andra data. Dessa data ska mätas regelbundet över tid. Många gånger befruktar olika kunskapsunderlag varandra. Samband görs tydliga och möjligheten att förstå vad som är orsak och vad som är verkan förbättras. För att få syn på brister på jämställdhet är det viktigt att alltid könsuppdela data. Det ger möjlighet att upptäcka omotiverade olikheter mellan kvinnor och män. Även andra variabler, som utbildningsbakgrund, etnicitet, ålder med mera bör uppmärksammas för att ge möjlighet att bedöma om samma resultat uppnås för alla grupper. Två strategier för jämställdhetsarbete Det finns flera sätt att organisera sitt jämställdhetsarbete. Ett sätt är att identifiera organisationens största utmaningar och därefter anlägga ett jämställdhetsperspektiv på dem. Ingången i arbetet är därmed organisationens största utmaning och jämställdhetsarbetet blir ett sätt att bidra till utmaningens lösning. En annan strategi är att identifiera områden där det finns ett stort gap mellan de nationella jämställdhetspolitiska målen eller verksamhetens egna jämställdhetsmål och verksamhetens resultat, det vill säga att leta efter jämställdhetsutmaningar. Skillnaden mellan dessa arbetssätt är ingången. I den ena utgår man från ett befintligt problem och anlägger ett jämställdhetsperspektiv på det och i den andra ingången letar man efter stora brister på jämställdhet. Att prioritera I de flesta verksamheter kommer fler förbättringsområden att hittas i förhållande till vad det finns kapacitet att åtgärda. Prioritering kommer att vara nödvändig. Det är viktigt att identifiera de stora utmaningarna för organisationen, att identifiera förbättringsarbeten inom centrala processer. Det gäller att prioritera vad som ska åtgärdas först. Hänsyn bör även tas till hur mycket verksamheten orkar med just nu och hur mycket resurser som kan avsättas till förbättringsarbetet. Underlag för prioritering: Hur mycket mäktar vi med? Har vi valt en central process? Finns det andra områden där vi har tvingande uppdrag/mål? Finns det en gemensam förförståelse kring problemet? Vet vi att det finns förutsättningar att lösa problemet?
Mål och mätning När en verksamhet har en gemensam och tydlig bild av varför den finns till, vart den vill, vilka resultat den levererar idag och vilka resultat andra levererar samt har identifierat sina förbättringsområden och gjort en bedömning av vad den mäktar med att just nu åtgärda, då är det dags att sätta upp mätbara, tidssatta mål för arbetet. Det finns två skäl att formulera mätbara mål: 1. För att veta vart verksamheten strävar och kunna avgöra när målet är nått 2. För att få återkoppling under arbetets gång och kunna avgöra om man är på rätt väg och om förbättringsåtgärderna ger effekt. Formulera ett nuläge Det är viktigt att formulera en nulägesbeskrivning. Den ska förklara vari problemet eller förbättringsområdet består. Nulägesbeskrivningen ska vara kort och innehålla data som kan styrka att problemet är ett problem. För att nå förändring i en verksamhet behövs en upplevelse av att det finns ett problem. Annars blir det svårt att engagera medarbetarna. Det behöves en problembeskrivning som är understödd av fakta för att få människor med sig. Beskriv nuläget: Ärligt Med stöd av fakta Enkelt uttryckt för att alla ska förstå Formulera ett önskat läge Nulägesbeskrivningen ska kompletteras med en lika kort beskrivning av hur det ska bli när problemet är åtgärdat, dvs. det önskade läget. Hur vill vi att det ska vara Enkelt uttryckt SMARTA mål Smarta mål är en väl beprövad hjälpreda när man ska formulera mätbara mål. Synliga För att skapa delaktighet och engagemang, tänk på att göra målen synliga för alla Mätbara För att veta om det är en förbättring Accepterade Det krävs en vilja till förändring Realistiska Vi måste kunna påverka Tidssatta Skapar förändringstryc Användbara Hjälp i det löpande arbetet Målen ska relatera till det önskade läget, vara höga och utmanande, men realistiska.
Tala till både känsla och intellekt Gör arbetet kommunicerbart (alla medarbetare ska förstå vad det går ut på) Behövs när det är tufft Det är viktigt att beskriva både problem och önskat läge ur ett användar-/brukarperspektiv. Hinder För att kunna genomföra ett förbättringsarbete är det viktigt att först identifiera eventuella hinder. Att få en bild av hindren är att få en bild av lösningen. Om ni däremot inte ser hindren är det lätt att snubbla på dem. I stora organisationer finns ofta en generell utmaning i att vägen mellan ledning och verkställande är ganska lång. Det gäller inte generellt för jämställdhetsarbete utan för allt utvecklings- och förbättringsarbete. Men det finns även en del specifika hinder. Här kommer några exempel: Bristande stöd från ledning behöver inte handla om bristande engagemang utan om saker som till exempel hög arbetsbelastning Generella styrningsutmaningar Tron på att vi redan är jämställda Perspektiv/mål-trängsel Brist på konkreta exempel hur en jämställdhetsintegrerad myndighet kan se ut Bristande engagemang Omorganisation som tar energi från förbättringsarbetet Fundera på vilka hinder som kan tänkas lägga fällben för ert arbete. Vad gör vi åt det här? Har vi skapat förutsättningar? Vad har andra gjort? Genom att se hindren kan ni även se var ni ska sätta in åtgärder. Nolans modell och PGSA-cirkeln Den modell för förbättringsarbete som sannolikt är mest känd är den så kallade PGSA-cirkeln (kallas ibland kvalitetshjulet eller PDSA-cirkeln), ofta använd i kombination med Nolans modell. Nolans modell består av tre frågor som kan ställas i vilken ordning som helst: 1. Vad vill vi uppnå? Vad är det i er verksamhet som ska bli mer jämställt? Hur vill ni att det ska se ut? 2. Hur kommer vi att veta att en förändring är en förbättring? (Ni behöver ett mätbart mål kopplat till jämställdhet.) 3. Vilka förändringar kan vi göra som kommer att leda till de önskvärda förbättringarna?
Att formulera mål Utifrån beskrivning av nuläge samt önskat läge ska ett eller flera mätbara mål formuleras. Det är en utmaning att balansera mellan att sätta mål som är tillräckligt utmanande för att stimulera till ett innovativt utvecklingsarbete utan att bli så orealistiska att det får medarbetarna att tappa sugen. Struktur-, process- och resultatmål Mål kan indelas i tre typer av mål: 1. Struktur Strukturmål/mått talar om vad du har, exempelvis vilka resurser du förfogar över 2. Process Processmål/mått talar om vad du gör 3. Resultat Resultatmål/mått talar om vilka effekter du uppnår med hjälp av tillgängliga resurser och det du gör med dessa och ska svara mot syftet medverksamheten. Svaret finns ofta i lagtexter eller andra styrdokument. Det är vanligt att verksamheter använder endast strukturmått, eller i bästa fall processmått. Ibland är detta nödvändigt, men det är viktigt att tänka på att dessa typer av mått inte säger något om resultatuppfyllelse. De visar bara aktiviteter som behöver göras för att resultatet ska kunna nås. I förbättringsarbete är det viktigt att ha ett resultatmål/resultatmått så du hela tiden kan styra dina insatser mot det som ger goda resultat. Mätningen ska hänga ihop med målet även om det inte täcker in hela målet. Allting går att mäta, men du får sällan hela sanningen av ett mätetal. Ett mätbart mål kan aldrig fånga hela syftet med ett förbättringsarbete, men det kan ge en god indikation på om förbättringsarbetet rör sig i rätt riktning. Metoder Det finns många metoder för förbättringsarbete, till exempel Lean, Six Sigma och Genombrott. Det finns dock några grundkomponenter i allt förbättringsarbete som räcker långt om organisationen inte har utvecklat en egen verktygslåda. Sådana grundkomponenter är Nolans modell och PGSA-cirkeln. När frågorna är besvarade är det dags att fundera kring förändring. PGSA-cykeln beskriver hur en förändring testas genom att du faktiskt prövar den, observerar vad som händer och sedan drar slutsatser. Cirkeln symboliseras av ett oupphörligt roterande hjul som består av fyra faser: planera, gör, studera och agera. Varje testcirkel är lärorik och skapar en grund för vidare lärande vid nästa test. När en förändring visat sig leda till förbättring är det dags att genomföra förändringen i större skala, på hela enheten eller i hela verksamheten. Implementering/spridning När ni har identifierat problemen och vet vad ni borde göra ska ni bara se till att det blir gjort. Här kan ni ta hjälp av förändringsekvationen:
D + V + M > P D = Graden av missnöje med det nuvarande tillståndet V = Den erbjudna framtidsvisionens lockelse M = Kvaliteten och trovärdigheten i den metod som tillämpas för att nå dit. Summan av dessa måste bli större än: P = arbetsinsats och kostnad för dem som ska göra det, inte bara i pengar utan även i värden, till exempel makt. Förändringsekvationen tar upp de viktigaste faktorerna som bestämmer om förändring kommer till stånd. För att få igång ett arbete som engagerar måste ekvationen gå ihop. Om ekvationen inte går ihop betyder det inte att ni ska lägga ner arbetet utan att ni bör se till att stärka de delar som brister. Teorier om spridning Spridning: den process genom vilken en innovation kommuniceras genom vissa kanaler över tid mellan medlemmar av ett socialt system. Det inkluderar både spontan och planerad spridning. Ibland ger spontan spridning och inofficiella samtal mer effekt än de planerade spridningsverktygen. Innovation: en idé, ett sätt att göra saker eller en sak som upplevs som ny av en individ eller annan enhet (Källa: Everett Rogers, Diffusion of Innovations) Tågordning för spridning När ni har identifierat gap mellan där ni är och dit ni vill gäller det att antingen hitta användbar befintlig kunskap eller testa ett eget förbättringsarbete i mindre skala för att ta fram lösningar. När ni vet vad ni ska ändra antingen via forskning eller småskalig testning, så är det dags att applicera kunskap om spridning/implementering. Följande processbeskrivning kan vara ett stöd i arbetet: Identifiera ett problem Beskriv hur vi vill att det ska se ut istället, ett önskat läge Undersök vilken forskning som finns och om det finns beprövade metoder Hitta hinder för att nå önskat läge Spåna fram idéer för att rasera hinder Rangordna idéer utifrån uppskattad effekt samt hur lätta de är att genomföra Testa idéerna i i praktiken i liten skala Utvärdera det småskaliga testandet Behåll och sprid de arbetssätt som funkar, avsluta det som inte funkar Mät resultaten
Viktigt att få med i en spridningsplan Tydliggjorda roller och ansvarsområden Kund-/brukarrelaterade syften och mål Tydliga målgrupper, populationer Tidplan för spridning Stöd och uppmärksamhet från ledning Mätning, feed-back och handledning Investeringar i stödsystem (Källa: Maureen Bisognano, IHI Boston) Spridningsplan Skapa en plan för spridningen, och tänk på följande: Bestäm vilka mått ni ska använda för att mäta spridningen av er innovation Bestäm vem som ska samla in och rapporter data till mätningen Identifiera spridningsenheter, det vill säga vilka enheter man vill sprida innovationen till, till exempel avdelningar, verksamheter, mottagare eller liknande enheter, beroende på vem/vilken enhet som tar beslut om införandet Stäm av planen med uppdragsgivaren Ofta följer spridningen följande schema: Beslut i ledningen att sprida och följa införandet för att åtgärda eventuella systemhinder Noggrann beskrivning av idén och/eller konceptet En instruktör stöd utbildningar behövs ofta mera hjälp än vad man tror Förståelse för behovet av lokal anpassning Testa idéen/förbättringskonceptet med hjälp av PGSA-hjulet När ni är beredda att bestämma er för att det här ska vi jobba med är det dags att skala upp. Då finns några huvudstrategier för arbetet. En del är att fundera på i vilken ordning ni ska sprida. Börja alltid där det finns bäst förutsättningar. Allt till alla om det finns ett batteri med olika konkreta insatser som har testats fram som tillsammans ger den önskade effekten så kan det vara lockade att köra allt till alla. Men tänk på att detta stämmer enorma krav på genomförandet. Hela paketet till några åt gången sprid hela batteriet med insatser till en grupp i taget för att få olika omgångar av spridning En bit i taget dela upp batteriet i olika beståndsdelar och välj att införa en i taget, antingen över hela gänget eller en grupp i taget Två nivåer av uppföljning När det gäller förbättringsarbete så måste spridningen följas upp på två nivåer: Uppföljning av hur hela organisationen rör sig mot målet vill ni införa förbättringar på kärnverksamheten måste ni ju se att det uppnås
Uppföljning av hur införandet/spridningen av idén/konceptet går Att lyckas med spridning fem dimensioner som påverkar införandegraden Påverkar hur snabbt och enkelt det är att införa en innovation: 1. Egenskaper hos innovationen och hur den tas emot 2. Vilken typ av beslut som krävs involverar det många människor tar det längre tid 3. Kommunikationsvägar hur kommunicerar vi innovationen till organisationen, vad finns för utarbetade system för att nå människor med information, kanaler, hur duktiga är vi på att kommunicera 4. Det sociala systemet hur ser det ut, vem lyssnar på vem, förstå det sociala systemet såsom det verkligen fungerar, inte bara så som det ser ut på pappret 5. Hur kan man sälja in idén? vad finns det för vinster för dem som förväntas ändra sitt beteende? Hur blir det en fördel för de som gör förändringen? Det sista steget, se till att förändringen blir bestående/hållbar, är viktigt. Då gäller det att inte släppa taget. Följande saker kan vara bra att ha med sig i bakhuvudet: Gör det så svårt som möjligt att gå tillbaka till hur det var innan Etablera och skriv om rutiner, riktlinjer, policys så att de stämmer med det nya Tänk på att informera nyanställda m.m. Fortsätt att mäta och kontrollera mätningarna på de olika enheterna för att upptäcka och åtgärda dippar Hållbara resultat När du har fått igenom en förändring gäller det att göra den bestående. För att nya rutiner ska få fäste måste du arbeta med följande: Gör det så svårt som möjligt att gå tillbaka till hur det var innan Information till nyanställda, medarbetare som återvänder till arbetsplats efter ledighet/sjukskrivning Etablera och skriv om rutiner, riktlinjer, policys så att de stämmer med det nya Uppföljning av de nya rutinerna Fortsätt att mäta och kontrollera mätningarna på de olika enheterna för att upptäcka och åtgärda dippar Att fira och belöna dem som bidragit till förbättringen är en viktig aspekt för att åstadkomma hållbarhet. Men lika viktigt som det är att göra framgångsrika förbättringar hållbara och sprida framgångsrika förbättringskoncept är det att lära av mindre framgångsrika arbeten. Lästips om mätning Innovationsrådet, Stockholm 2013. Mätningar för bättre styrning att synliggöra och hantera variation för styrning och förbättring i offentlig verksamhet. Rapporten finns att ladda ner på www.innovationsradet.se under Rapporter.
Övningar Övning 1: Kärnuppdraget, mätpunkter och jämställdhet Diskutera följande frågor: Vad är kärnuppdraget i er verksamhet och hur kan ni veta om ni levererar det? Hur kan ni mäta era resultat? Vad är er verksamhets största utmaning för att leverera ert kärnuppdrag i dag? Har ni tacklat jämställdhetsfrågan som en del av ert kärnuppdrag? Har ni identifierat mätbara resultatmål? Har ni identifierat några icke motiverade könsskillnader? Övning 2: Viktigaste målet ur jämställdhetsperspektiv Vilket är det viktigaste mätbara målet i er verksamhet utifrån ett jämställdhetsperspektiv? Granska kritiskt. Är ni på rätt spår? Diskutera gärna med någon ni inte känner sedan tidigare. Övning 3: Feedback på upplägg Berätta för varandra om hur era respektive upplägg med jämställdhetsintegrering ser ut och ge varandra feedback. Reflektera därefter tillsammans över vad som kommit fram. Ser ni några mönster? Vad behöver ni ta itu med på hemmaplan? Övning 4: Spridning av innovation Identifiera en innovation som ni skulle vilja sprida Beskriv den för er själva Beskriv vilka spridningsenheterna är, och hur många de är Övning 5: Utvärdera er innovation Välj ut en innovation och utvärdera enligt de 5 variablerna nedan. Använd en 1-5 skala: 1=innovationen är mycket svag i förhållande till detta attribut 3=innovationen är okej i förhållande till detta attribut 5=innovationen är mycket stark i förhållande till detta attribut Innebär innovationen stora relativa fördelar, finns det tester som bevisar detta? Fungerar innovationen inom nuvarande system (strukturer, värderingar, praktik, IT-system m.m.)? Är den lätt att införa, kräver inga stora omställningar? Kan man få pröva innovationen? Går det lätt att iaktta innovationen och dess effekter?
25 poäng innovationen kommer spridas som en gräsbrand 5 el mindre ingen chans till spridning i nuvarande form Däremellan låga poäng kräver betydande insatser för spridning, höga poäng mindre krävande insatser Övning 6: Spridningsordning I vilken ordning ska ni sprida innovationen? Allt till alla Hela paketet till några åt gången En bit i taget Om dokumentationen Detta material togs fram 12-13 februari samt 16-17 sept 2014 vid utbildningen Systematiskt lärandestyrt förbättringsarbete inom ramarna för satsningen Jämställdhetsintegrering i Myndigheter (JiM). Utbildningen leddes av föreläsare Marianne Olsson. Materialet har sammanställts av Mikael Almén och Cecilia Köljing, Nationella sekretariatet för genusforskning och har kompletterats med kunskaper om jämställdhets- och förbättringsarbete.