Vår resa mot ett underhåll i världsklass - Föredrag på OEE-Seminariet i Stockholm 2011-05-26 Körschema Lite kort om mig och Presentation av Underhållsavdelningen Underhållsresan på Vad arbetar vi övergripande med för att nå ett Underhåll i världsklass? Ett par väldigt korta personliga funderingar angående tillgänglighet/kapacitetsutnyttjande 1
Presentation av mig Thomas Håkansson Underhållschef på sedan 2003 El- & instrumentchef (98-03) Projektledare & platschef på Benima, industriell automation (88-98) 47 år, gift med Tina, (2+3 ungdomar) & boende i Kalmar Elkraftingenjör Fritidsintressen är fotboll, golf & bilar Södras skogskombinat i 750 000 ton pappersmassa 350 000 m 3 sågade trävaror Leverantör av grön el och fjärrvärme Leverantör av tallolja för biodiesel Hamn Vindkraft 2
Historik Bruket togs i drift 1958. Syftet med etableringen var att hitta avsättning för de kraftigt växande skogarna i södra Sverige och att skapa ett konkurrensmedel för de mindre enskilda skogsägarna. Ett nytt sulfatbruk uppfördes i slutet av 1970-talet. Bruket byggdes sedan ut för mångmiljardbelopp i omgångar under 1990-talet. Idag är en av världens ledande tillverkare av pappersmassa för avsalumarknaden. Kapacitet 750 000 ton pappersmassa per år. 52 års produktion vid SCMS 2008 Produktionsrekord 761 656 ton 800000 700000 600000 500000 1958 Uppstart 85 000 ton Halvblekt 1964 170 000 ton Blekt 1979 Ny fabrik 300 000 ton 1996 Utbyggnad 535 000 ton 1999 Utbyggnad 750 000 ton 400000 300000 200000 100000 0 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88 91 94 97 0 3 6 9 18 miljoner ton från driftstarten för 52 år sedan 3
Energiproducent 2010 Elproduktion: 773 GWh Försäljning el: 230 GWh Fjärrvärmeleverans: 162 GWh Tallolja såld: 5 285 ton (54 GWh) Fjärrvärme Södra Timber 87 GWh Externt fjärrvärmenät 75 GWh Anslutna till brukets fjärrvärmenät: 813 villor 133 kommersiella fastigheter Blomstermåla 111 villor 29 kommersiella fastigheter 4
Underhållsvision Vi ska maximera den ekonomiska utväxlingen på våra insatser genom att ha en maskintillgänglighet och mätnoggrannhet i världsklass. Detta ska uppnås med kompetenta och motiverade medarbetare som känner sig delaktiga i avdelningens utveckling. Organisation Underhåll UH-controller Uppföljning & analys Processunderhåll Fiber Processunderhåll Energi Teknikservice ELINDA Teknikservice MEK Förråd & Service Bygg Transport Projekt/Konstruktion Processunderhåll Renseri Resurs & Skift ELINDA Resurs & Skift MEK TBU & Smörjning MEK 5
Övergripande målbild 2011 och framåt på kort och medellång sikt Personsäkerhet har alltid prio 1! Med en kostnadseffektiv organisation genererar vi en maskintillgänglighet och mätnoggrannhet i världsklass och är därigenom det bästa underhållsalternativet för verksamheten. Alla medarbetare känner sig delaktiga i underhållsavdelningens utveckling, där den tekniska och den personliga utvecklingen är lika viktig. Produktivitetsarbetet är en naturlig del av vardagen. Vi lyfter kontinuerligt fram större områden/teman där vi följer arbetsmetodiken fullt ut. Allt underhållsarbete är arbetsorderstyrt och alla åtgärder finns återrapporterade i underhållssystemet med beskrivning av fel, orsak, åtgärd och tidsåtgång. Övergripande målbild 2011 och framåt på kort och medellång sikt Vi arbetar strukturerat enligt ett väl fungerande verksamhetsledningssystem där uppföljning och analys av händelser och åtgärder hjälper oss att hela tiden förbättra verksamheten. Den av driften och underhåll gemensamt framtagna kritikalitetsklassningen styr underhålls- och reservdelsupplägg. Ordning & reda är självklart för alla och gäller såväl verkstäder & kontor som underhållssystem & dokumentation. 6
Fokusområden för Underhåll 2011 Personsäkerhet Vi ska i handling visa att personsäkerheten har högsta prioritet genom att i alla lägen arbeta på ett säkert sätt och ta ett personligt ansvar för vårt egna beteende. Ordning & Reda Vi ska skapa och bibehålla en mycket god ordning & reda inom våra verkstäder och andra UH-utrymmen, men även tillsammans med övriga organisationen ta ansvar för en ökad finish inom hela fabriksområdet. Tillgänglighet Vi ska genom att arbeta på både kort och lång sikt skapa en uthållig och hög maskintillgänglighet. Indikatorer & nyckeltal för uppföljning av underhåll 2011 Fler rapporterade tillbud och färre arbetsskador än tidigare. 2010 hade vi 166 tillbud och 5 olycksfall med frånvaro. Bidra med den högsta maskineffektivitet hittills. Vårt hittills bästa år enl. kokaruppföljningen var 2008 med 18 335 tappade ton med underhållsorsak. Hålla vår budget. Budgeten för 2011 är på 217,5 miljoner kronor för UH. Följa upp ett antal utvalda nyckeltal runt arbetsorderhantering. 7
Underhållsresan på (Tåg-) Resan påbörjas (2003) Storstopp varje år ( minst 2 veckor (= minst 7 dygn för UH)). 195 medarbetare inom underhållsorganisationen. Väldigt decentraliserad organisation på den mekaniska sidan och klassisk uppdelning mellan el, instrument & mek. Ingen resursgrupp, inga ingenjörsresurser på MEK-sidan, utspridda FU-resurser och relativt stor skiftgrupp (4 pers.). Inget strukturerat arbetssätt när det gäller FU. Upp till varje el-/instrumenttekniker, FU-inspektör och smörjare att lägga upp arbetet efter eget huvud (svart bok i bakfickan) Arbetet utgår (i många fall) utifrån vad som är smidigast för utföraren när det gäller ronder och intervall. UH-systemet används i princip enbart av cheferna och bara för historik och reservdelar. Syndabocksjakt mellan drift och underhåll. Inget fokus på personsäkerhet. 8
Vi tuffar på men fortfarande många kvar på perrongen och t.o.m. några chefer i bromsvagnen (2007) Storstopp var 18:e månad (~2 veckor (~7 dygn för UH)) med ett kortstopp (~3-4 dygn (~1-2 dygn för UH)) vart tredje år för driftprov och byte av bl a löprännor. 165 medarbetare inom underhållsorganisationen. Skapat processunderhållsgrupper, bestående av samtliga teknikdiscipliner (el, instrument & mek) som speglar produktionen och som har det operativa underhållsansvaret (2004). Skapat två centrala teknikserviceavdelningar (MEK & ELINDA) som består av ingenjörer, tekniker samt resursgrupper (2004). Skiftgruppen minskad från 4 till 3 personer (1 mek, 1 elin & 1 mekelin). Förråd, Konstruktion samt Service (Bygg, Transport & lokalvård) flyttas över till UHorganisationen (2005). Två underhållsledare/ingenjörer går LCP-programmet varje år (2005). (sponsrad! ) Stort fokus på personsäkerhet. (12 olycksfall med frånvaro men knappt inga tillbud skrivna) Chefsutvecklingsprogram har skapat större samsyn mellan drift- och UH-ledare. Vår första UH-auditering genomfördes (486 poäng). Fortfarande inte framme men börjar få upp farten, fler har klivit ombord och nu är cheferna i loket (2011) Storstopp vart annat år (~2 veckor (~7 dygn för UH)) med ett kortstopp (~3-4 dygn (~1-2 dygn för UH)) vart annat år för driftprov och byte av bl a löprännor. 155 medarbetare inom underhållsorganisationen. Skapat en central TBU- & smörjgrupp som enbart har fokus på förebyggande åtgärder. Gruppen består av 10 medarbetare där allt FU finns registrerat i UHsystemet (2009). Tagit fram gemensamma arbetsprocesser inom underhåll (verksamhetsledningssystem). Två underhållsledare/ingenjörer går fortfarande LCP-programmet varje år. (fortfarande sponsrad! ) Genomfört seminarier för samtliga medarbetare inom underhåll på temat Underhåll i världsklass, detta för att skapa en gemensam plattform och målbild. Arbetet med personsäkerhet har gett resultat och underhåll har mer än halverat olycksfallen. (5 olycksfall med frånvaro (2010) och 166 tillbud/riskobservationer skrivna) Stor samsyn mellan drift- och underhållsorganisationerna. Vår andra UH-auditering genomförd (602 poäng). 9
Vi har konstaterat att det inte finns någon slutstation men vi har nått ett Underhåll i världsklass (2015) Har vi lyckats köra med 24 månaders intervall mellan storstoppen? Har vi gått i mål med att få arbetsorder på allt (100%)? Får vi vara fler än 140 medarbetare inom underhållsorganisationen? Finns OEE och LCP-programmet kvar? Fortsatt fokus på personsäkerhet! (alla går hem i samma skick som man kom till arbetet och i storleksordningen 300 tillbud/riskobservationer skrivna) Har vi fått samsyn mellan drift och underhåll om vad som driver underhållskostnaderna? Upphandlingar Projektgenomförande Reservdelar Körsätt Vår tredje UH-auditering genomförd (>750 poäng)! Nu och framåt Vad arbetar vi med övergripande? Tydlig handlingsplan för ytterligare ett steg mot det önskade läget Felanmälan/arbetsorder på allt, varför? Ett verksamhetsledningssystem som hjälper oss i vardagen Uppföljning av underhållsverksamheten är A & O Optimera FU och reservdelsupplägg efter kritikalitetsklassificeringen Haverirapporter för ett mer analyserande UH-arbete Vi har ambitionen att följa SSG-standarden 2001 10
Handlingsplan för att nå önskat läge Inte alltid en helt spikrak väg Viktigt att ha en gemensam framtidsbild Även det lilla steget i rätt riktning är viktigt Arbetsorderhantering Syftet med en strukturerad arbetsorderhantering är: Att kunna följa upp allt arbete och ta fram nyckeltal En förutsättning för dokumentation av händelser Att ha möjligheter att styra resurser Att kostnaderna kan föras på resp. arbetsorder, vilket ger: Kostnadsuppföljning per arbete Kostnadsuppföljning per objekt (resp. AO knuten mot objekt) Förrådsuttag via streckkod (finns på AO) minskar felkonteringar Att rätt information i UH-systemet ges för LCC-analyser och produktivitetsarbetet 11
Arbetsorderhantering Nytt gränssnitt i vårt UH-system Merit anläggning Varför? För att Merit skall bli mer användbart och få en utökad acceptans och en bredare användning! För att lyckas med målsättningen att det ska finnas arbetsorder på allt! Hur? modernare lättare att komma igång med lättare att hitta i lättare att komma ihåg i lättare att rätta fel i För vem? Till alla användare i verksamheten Inte bara specialisterna Verksamhetsledningssystem Processkartor Processbeskrivningar Systematiken gör ett Bra Bruk Bättre - Ständiga förbättringar i det vardagliga arbetet Exempel på hur ett väl implementerat verksamhetsledningssystem genererar ständiga förbättringar i det vardagliga arbetet: Uppföljning utifrån varje enskild aktivitet Uppföljning av utnyttjandet av Underhållsfönster Uppföljning av nyckeltal Rotorsaksanalys på felfunktion mot A-klassat objekt eller då vi tappat kokarton Riktade analyser Det förebyggande underhållet utvecklas kontinuerligt utifrån organisationens erfarenheter 12
Verksamhetsledningssystem Bred delaktighet En förutsättning för att skapa ett gemensamt arbetssätt Huvudprocessen Att serva och underhålla anläggning 13
Delprocessen Bereda underhållsarbete Processkarta Delprocessen Bereda underhållsarbete Processbeskrivning 14
Uppföljning av verksamheten via månadsrapport Synliggör Underhålls arbete och utveckling Presenteras på intanätet för alla på Möjliggör mål på framdrift som inte bara är kopplade till tillgänglighet Skapar förståelse för helheten Månadsrapport (uppföljningsområden) 15
Kritikalitetsklassificering Haverirapport Vi utför haverirapport/orsaksanalyser på allt som orsakat tappad kokarproduktion (och framöver även på alla A-klassade objekt) Grundorsak ska hittas via metoden: Fem (5) Varför! Alla haverirapporter/orsaksanalyser knyts till respektive objekt i UHsystemet för enkel åtkomst Skall resultera i en handlingsplan (för att förhindra att det händer igen) Handlingsplanen ska även omfatta övriga objekt med motsvarande komponenter/utrustning 16
Vi har ambitionen att följa SSG-standarden 2001 - Avgörande att skilja på före och efter funktionsfel! Årsfördelning produktionsbortfall 2003-2011 De flesta i branschen räknar kapacitetsutnyttjande exkl. stopp. Är den produktionsförlusten mindre viktig? 17
Fördelning av produktionsbortfall 2003-2011 Rätt fokus när det gäller tillgänglighet? Tack för visat intresse! 18