Budget 2014 och planår 2015-2016

Karolinska Universitetssjukhuset Budget 2014 och planår 2015-2016

2 (30) Innehållsförteckning 1. Sammanfattning... 3 2. Inledning... 3 3. Ekonomi... 4 3.1 Ekonomiskt utgångsläge... 5 3.2 Nyckelfaktorer som påverkar ekonomin... 5 3.3 Antaganden i budget... 6 3.4 Resultatbudget... 7 3.4.1 Intäkter... 8 3.4.2 Kostnader... 8 3.4.3 Produktivitet och effektivitet... 10 3.5 Balansbudget... 10 3.6 Investeringar... 11 4. Styrning... 13 4.1 Styrning inom nämnd/styrelse... 13 4.2 Mål och strategier 2014-2016... 13 4.2.1 Vi har de bästa vårdresultaten... 15 4.2.2 Vi är klara för nya Karolinska och Framtidens hälso- och sjukvård 19 4.2.3 Uppdrag... 21 5. Verksamhet... 21 5.1 Verksamhetsidé och vision... 21 5.2 Verksamhetens omfattning och innehåll... 21 5.3 Verksamhetsförändringar... 23 5.3.1 Överenskommelser/avtal vården... 24 6. Nämnd/styrelse som arbetsgivare... 24 7. Hållbar utveckling... 27 8. Möjligheter och risker... 28 9. Övrigt... 30

3 (30) 1. Sammanfattning Karolinska Universitetssjukhusets verksamhet kommer även under 2014 att präglas av arbete med att ställa om inför nya Karolinska då Landstingsfullmäktige i juni fattade ett inriktningsbeslut som i stora drag bygger på de förslag sjukhuset presenterat. Den omfattande strukturförändringen som SLL genomgår med Framtidens hälso- och sjukvård kommer att påverka Karolinska i hög grad i och med flytt av vård till andra aktörer, men detta kommer inte att ske i så snabb takt som tidigare förväntats. Det innebär att Karolinska förväntas upprätthålla vårdvolymer fram till 2018 i linje med de behov och förutsättningar som fastställs i vårdavtal. Karolinskas utmaning fortsätter att vara att få ihop helheten genom att knyta ihop det arbete vi gör idag med morgondagens, för att bidra till att skapa framtidens universitetssjukvård, där byggandet av NKS är en viktig milstolpe. Flödesarbetet och ständiga förbättringar är vår långsiktiga och samordnande strategi och arbetet med nya Karolinska hjälper oss definiera vad vi ska göra, medan nya arbetssätt, individanpassad ledarutveckling & förändringsarbete stödjer hur vi bidrar till fortsatt kulturförändring. MT/IKT upphandlingen, som under 2014 går in i den intensivaste fasen, kommer även den att kunna bidra till utvecklingen av framtidens arbetssätt. Under året har förstudie gjorts för att starta arbetet med hur framtidens FM (Facility Management) ska organiseras och arbetet kommer att fortsätta under 2014. 2. Inledning Karolinskas budget 2014 bygger på följande förutsättningar avseende intäkter/volymer: Prisuppräkning huvudavtal samt nya medel: 248 mkr Effektivisering huvudavtal (2%): -207 mkr Avtalsvolymer förhandlas med HSF Förändrat resultatkrav från 58,2 mkr till 30,2 mkr I budget 2014 ingår också (matchas av motsvarande kostnader): o SLL satsning FoU: 57,5 mkr o Projekt nya Karolinska, MT/IKT-upphandling: 78 mkr o Programkontor nya Karolinska: 100 mkr På kostnadssidan påverkar bl.a. övertagande av IT-förvaltning till Karolinska från SLL IT (20 mkr flyttas från övriga tjänster och kostnader till lönekostnader). Omställningskostnader i samband med den förestående flytt av vård (till annan vårdgivare och/eller omprofilering inom Karolinska)

4 (30) och därtill kopplad driftssättning av NKS är inte täckta i Karolinskas budgetdokument. Karolinskas antagande är att sjukhuset får rätt ersättning för den vård som bedrivs efter utflytt och omprofilering. Vidare gör Karolinska följande antagande: Vid anpassning av ersättning till följd av utflytt av vård, skall möjlig kostnadsreduktion för Karolinska Universitetssjukhuset vara styrande Vid beräkning av möjlig kostnadsreduktion måste marginalkostnader beaktas - både gällande klinikers externa kostnader och kostnader för medicinsk service som t.ex. lab- och röntgentjänster. Omställningskostnader beaktas separat och hanteras från fall till fall. I tabellen nedan visas en översikt över budget 2014 jämfört med prognos 2013 och budget 2013. Resultaträkning (mkr) Budget 2014 Prognos 2013 Budget 2013 Tabell 1: Resultaträkning Budget 2014 Förändring B14-Pr.13 Förändring B14-B13 Intäkter 16 125 15 627 15 743 3,2% 2,4% Verksamhetens intäkter 16 125 15 627 15 743 3,2% 2,4% Kostnader Personalkostnader -9 263-8 880-9 033 4,3% 2,6% Övriga kostnader -6 796-6 652-6 615 2,2% 2,7% Verksamhetens kostnader -16 059-15 532-15 648 3,4% 2,6% Finansnetto -36-37 -37-2,7% -2,7% Verksamhetens resultat 30 58 58-48,1% -48,1% 3. Ekonomi Karolinskas resultatkrav har enligt beslut i Landstingsfullmäktige i juni 2013 reducerats från 58,2 mkr till 30,2 mkr. Enligt beslutet: att uppdra åt Hälso- och sjukvårdsnämnden att reglera föreslagna resultatkrav till akutsjukhusen genom vårdavtal så att justeringen blir kostnadsneutral för akutsjukhusen har intäkter för vårdavtalet reducerats med 28 mkr. Karolinska följer grundläggande redovisningsprinciper och ser inga förändringar inför budget 2014. Budgeten tar hänsyn till en mindre förflyttning till vårdval motsvarande ca 30 mkr, huvudsakligen relaterad till minskning av vård på Öron- Näsa Hals.

5 (30) 3.1 Ekonomiskt utgångsläge Under 2012 initierades ett omfattande åtgärdsprogram för att hejda den alltför snabba kostnadsökningen som sjukhuset hade haft sedan hösten 2011. Målet med åtgärden var att säkra ett resultat i nivå med budget för 2012 och en långsammare kostnadsökning vi ingången av 2013. 2012 års resultat landade i nivå med budget och vid halvårsskiftet 2013 har sjukhuset en kostnadsökning om ca 1.5%. Samtidigt har sjukhusets produktion under 2013 utvecklats negativt i förhållande till avtalade nivåer vilket gör att även intäktsökningen avtar. För närvarande balanserar kostnader och intäkter och resultatprognosen för året ligger på budgeterad nivå. Osäkerheten framgent handlar framförallt om hur sjukhuset kan återupprätta vårdproduktion till avtalsnivå. Det är beroende av flera faktorer: - Att det finns behov och köer för det uppdrag Karolinska har - Att Karolinska kan hålla kapacitet i form av operationskapacitet och vårdplatser öppet. Det beror i sin tur på tillgång till kritiska personalgrupper som sjuksköterskor. Arbetet med att ställa om arbetssätt och infrastruktur samt genomföra upphandlingar inför öppnandet av NKS beror av personalkapaciteten i sjukhuset varför finansiering av NKS samt MT/IKT är fortsatt kritiskt om vi ska nå målen för Karolinska i FHS. 3.2 Nyckelfaktorer som påverkar ekonomin Karolinskas underproduktion påverkar intäkterna negativt vilket endast delvis kompenseras av en ökande andel av tung vård där kostnaderna är högre än ersättning i avtal med HSF. Exempel är: Kostnad för bemanning (inhyrd personal, samt extra och övertid för befintlig) inom yrkesgrupper där det råder tillfällig eller permanent brist (t ex operationssköterskor, barnsjuksköterskor, anestesi etc.). Kostnad för viten om Karolinska inte klarar vårdgarantin och/eller extraordinära insatser för att kapa kö i form av externa sjukvårdstjänster. Kvalitetsbristkostnader i den mån Karolinska inte klarar kvalitetsmålen i avtalet. Kostnadsutvecklingstakten i VO Produktion är <2% vilket just nu är lägre än SLLs riktlinje om 3%.

6 (30) 3.3 Antaganden i budget Produktionsuppdraget enligt det fyraåriga huvudavtalet genomförs som planerat. En mängd olika åtgärder genomförs för att säkerställa detta, där det mest väsentliga är bemanning, så att fastställda vårdplatser kan hållas disponibla i vården liksom att operationskapacitet i framförallt Huddinge kan hålla öppet. Exempel på åtgärder är: Start av traineeprogram för sjuksköterskor under året (12 har startat i juni 2013, ytterligare 20 beräknas starta i februari 2014, 20 i juni 2014 osv.) Förstärkt bemanning på BemanningsCentrum (BMC) intern pool Översyn av bemanningsmix på vårdavdelning Riktad omvårdnadshandledning för vårdpersonal Nyttjande av permanenta vårdplatser 24 timmar per dygn Öppnande av dagoperation för att avlasta centraloperation Förutom att säkra att Karolinska kan utföra beställd vård är målsättningen att inhyrd personal kan vara en sista lösning när andra alternativa vägar uttömts. Utöver en mindre justering för vårdval relaterad till minskning av vård på Öron- Näsa Hals har inga justeringar gjorts för kommande vårdval. De kommer att uppskattas under året. Antalet helårsarbeten väntas vara i huvudsak oförändrad. En utökning görs av vissa delar av IT-förvaltningen som kommer att utföras internt istället för som tidigare av SLL IT. I övrigt förväntas antalet helårsarbeten vara stabilt. 25,0% Förändring mellan BU13 och BT14 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Helårsarbeten Personalkostnader Inhyrd personal Bemanningskostnader Övriga kostnader Totala kostnader Tabell 2: Förändringar mellan budget 2013 och budget 2014

7 (30) I och med hemtagning av IT tjänster från SLL IT, överförs 20 mkr från övriga kostnader till personalkostnader. Det motsvarar 11 medarbetare som överförts från SLL IT till Karolinska per den 1 september 2013 samt pågående rekrytering av ytterligare 9 medarbetare. Programkontorets verksamhet förväntas kosta 100-130 mkr för år 2014, då vi tar hänsyn till arbete som läggs ner av interna medarbetare i olika delar av programmet. Detta inkluderar inte kostnader för MT/IKTupphandlingen eller omställningskostnader i verksamheten. 100 mkr har lagts in som kostnader i budget 2014 med förväntad intäkt motsvarande samma belopp på Övriga tjänster och intäkter. Under år 2015 och 2016 väntas kostnaderna uppgå till 120 155 mkr respektive 160 200 mkr. Separata förhandlingar kommer att genomföras avseende denna verksamhet. MT/IKT-programmet för upphandling är inkluderad i budget med 78 mkr. 3.4 Resultatbudget Intäkterna i budget 2014 ökar med 409 mkr och kostnaderna med 386 mkr jämfört med budget 2013. Resultatet förväntas bli 30,2 mkr. I tabellen nedan visas beräknad budget för 2014. Resultaträkning Mkr BU1412 (Controller) BU1312 (Controller) AC1212 (Controller) Förändring BU14/BU13 Förändring BU14/AC12 Patientavgifter * 124 113 124 9,7% 0,3% Sålda primärtjänster ** 13 102 12 755 12 414 2,7% 5,5% Försäljning övr. tjänster *** 1 500 1 519 1 461-1,3% 2,7% Erhållna bidrag FoUU 782 725 754 7,9% 3,8% Övriga intäkter 617 632 568-2,4% 8,5% S:A VERKSAMHETENS INTÄKTER 16 125 15 744 15 321 2,4% 5,2% Personalkostnader -9 263-9032 -8692 2,6% 6,6% Köpta primärtjänster **** Läkemedel -1 691-1700 -1854-0,5% -8,8% Reparationer/underhåll trafikverksamhet Hyreskostnader -1 281-1308 -985-2,1% 30,1% Inhyrd Personal -60-50 -55 20,0% 9,1% Övriga kostnader -3 431-3250 -3370 5,6% 1,8% S:A VERKSAMHETENS KOSTNADER -15 726-15340 -14956 2,5% 5,1% Avskrivningar -333-309 -294 7,7% 13,3% Finansnetto -36-37 -36-2,2% -0,5% ÅRETS RESULTAT 30 58 35-48,5% -15,1% * Patientavgifter sjukvård (3010-3090) ** Såld hälso- sjukvård och tandvård (3110-3490), försäljning övr tjänster, mtrl, varor, lokaler (3510-3690) *** Försäljning övr tjänster (3510-3690), Försäljning av mtrl och varor (3700) Tabell 3: Resultaträkning budget 2014

8 (30) 3.4.1 Intäkter Intäkterna ökar sammantaget med 382 mkr jämfört med budget för 2013. Huvudavtalsintäkterna ökar med 187 mkr i enlighet med gällande avtal, av detta utgör nya medel 248 mkr, uppräkning för viktat index 186 mkr och effektivisering avgår med 207 mkr. Jämfört med budget 2013 har två justeringar gjorts: 28 mkr för att reducera sjukhusets resultatkrav samt 11 mkr för att återspegla det slutliga avtalet för 2013. Sidoavtal (undantaget öppenvårdsläkemedel och strategiska satsningar SLL), utomlänsintäkter och sjukvårdstjänster har räknats upp med 1,85%. Ett större sidoavtal (HIPEC) har tillkommit och uppgår till 22 mkr. Dessutom har 57,5 mkr avseende strategiska satsningar i SLL flyttats till sidoavtalsraden från övriga tjänster och intäkter då satsningen har formaliserats som ett sidoavtal. Utomlänsintäkter förväntas öka med 6,5% (61 mkr) jämfört med budget 2013. Det motsvarar pris om 1,85% (18 mkr) och volym motsvarande 4,7% (43 mkr). Patientavgifter förutsätts öka med 10 mkr pga. det höjda högkostnadsskyddet. HSf har reducerat ersättningen för Huvudavtalet med detta belopp med motiveringen att det höjda högkostnadsskyddet medför att Karolinskas intäkter för patientavgifter kommer att öka och motsvarande belopp har därmed lagts till på patientavgifter. 3.4.2 Kostnader Kostnaderna ökar med 386 mkr i budget 2014 jämfört med budget 2013. Lönekostnaderna beräknas öka med 231 mkr mellan budget 2013 och budget 2014. Lönekostnadsökningen förklaras huvudsakligen av prisuppräkningen som uppgår till 230 mkr samt av hemtagandet av tjänster från SLL IT som motsvarar 20 mkr. Personal Prognoser för lönekostnadsökningar 2014 från Konjunkturinstitutet och Sveriges Kommuner och Landsting pekar på att lönerna kommer att öka med i genomsnitt 2,7%, vilket är lägre än normalt beroende på den rådande lågkonjunkturen. För att uppfattas som en attraktiv arbetsgivare, och därmed kunna behålla och rekrytera medarbetare på kort och lång sikt, krävs att lön och anställningsvillkor är konkurrenskraftiga med såväl andra vårdgivare som övriga arbetsgivare i regionen. Detta torde vara särskilt viktigt i den tid av förändring som såväl Karolinska som SLL står inför de närmaste åren.

9 (30) Antal helårsarbetare exkl. extratid för budget 2014 är 15.213. För åren 2015-2016 finns i dagsläget inga budgeterade förändringar då effekten av eventuella tillkommande vårdval och utflytt ännu ej är kända. Utflytt av vård ÖNH (vårdval) kommer innebära ett fåtal personalminskningar, arbetet med att fram hur många det blir pågår just nu. Under 2013 har vi gjort en fullständig implementering av den nya personalbudgeteringsprocessen där alla förstalinjens chefer har haft möjlighet att delta i en bygga upp budgeten utifrån uppskattade behov inom befintliga ramar enligt en och samma standard. Effekten av planeringen analyseras nu djupare och det totala antalet helårsarbete kommer under 2014 vidare valideras och kvalitetssäkras. FÖRÄNDRING AV ANTAL HELÅRSARBETE (närvaro- och frånvarotid exkl extratid) BU 2013 BT 2014 Plan 2015 Plan 2016 Totalt antal helårsarbete 15217 15213 15213 15213 varav flyttad vård / nytt uppdrag per förändring 9 11 varav flyttad vård/minskat uppdrag per förändring -32 varav nettoeffekt prel utökat uppdrag 2014 samt åtg.paket 450-15 Tabell 4: Förändringar av antal helårsarbete mellan budget 2013, budget 2014 och plan 2015 2016 Övriga kostnadslag, avskrivningar och finansnetto Läkemedelskostnaderna förväntas öka jämfört med prognos 2013 men motsvara kostnader i budget 2013. Läkemedelskostnaderna har räknats upp med 0,5%. Under 2013 har läkemedelsavtal omförhandlats och projekt drivits för att säkerställa evidensbaserad användning av läkemedel. Detta har, tillsammans med patentutgångar lett till en gynnsam kostnadsutveckling avseende läkemedel. Under 2014 väntas kostnaden för bl.a. nya cancerläkemedel öka kostnaderna. Kostnader för sjukvårdstjänster förväntas öka med ca 30 mkr jämfört med prognos för 2013, förklaringen är kopplad till Karolinskas underproduktion och behov av att köpa extra kapacitet externt. Hyreskostnaderna förväntas minska som följd av lägre uppräkningsindex samt lägre tilläggshyror för ombyggnationer. Avskrivningskostnaderna beräknas öka med ca 24 mkr för Karolinska. Investering i AKM, Novum uppgående till 170 mkr börjar avskrivas under 2014 vilket motsvarar en ökning av avskrivningskostnader med 25 mkr.

10 (30) Övriga tjänster och kostnader ökar med 70 mkr jämfört med budget 2013 och 8 mkr jämfört med prognos för 2013. Nya medel kopplade till huvudavtalet bidrar till ökningen. Övriga tjänster och kostnader har räknats upp med 0,5% vilket motsvarar 7,5 mkr. 3.4.3 Produktivitet och effektivitet För landstingets producenter uppgår effektiviseringskravet avseende vardagseffektiviseringar till i genomsnitt 2 procent av omsättningen per år under hela avtalsperioden (detta utöver utpekade strukturella effektiviseringar). Utöver detta effektiviseringskrav så finns krav på effektiviseringar inbyggda i sidoavtal samt Laboratorieverksamhetens tjänster. Karolinska kommer sträva efter att kontinuerligt effektivisera och rationalisera verksamheten för att möjliggöra en ekonomi i balans. Detta mål blir allt mer utmanande att realisera och behöver hanteras i samklang med mål för patientsäkerhet och arbetsmiljö. 3.5 Balansbudget Beräknad balansräkning är framtagen för budget 2014 och visas nedan. BALANSRÄKNING (Mkr) TILLGÅNGAR BT1412 (Lokalt ek.syst.) BU1312 (Lokalt ek.syst.) AC1212 (Contr.) Förändring BT14/BU13 Förändring BT14/AC12 Anläggningsstillgångar 876 910 995-4% -12% Omsättningstillgångar 3646 2719 3540 34% 3% varav kassa och bank 722 693 988 4% -27% S:A TILLGÅNGAR 4 522 3 629 4 535 25% 0% EGET KAPITAL Eget kapital 945 973 1007-3% -6% varav årets resultat 30 58 35-48% -14% Avsättningar (samt ev Minoritetsintresse) SKULDER Långsfristiga skulder 750 750 1000 0% -25% Kortfristiga skulder 2827 1906 2528 48% 12% S:A SKULDER & EGET KAPITAL 4 522 3 629 4 535 25% 0% Tabell 5: Balansräkning för budget 2014

11 (30) 3.6 Investeringar Karolinska kommer att minska sina utrustningsinvesteringar kommande år inför öppnandet av NKS. Investeringar som kommer att prioriteras 2014 är de som är nödvändiga för att upprätthålla driften, öka patientsäkerheten och möjliggör volymökningar i vården. I Solna kommer utrustningsinvesteringarna generellt att begränsas till verksamhetskritiska ersättningsinvesteringar och/eller nödvändiga investeringar för det fortsatta flödesarbetet. Budgeten förutsätter att inflyttning kommer att ske 2016/2018 samt att utrustning i Solna inte kommer att behövas när patienter flyttats till nya vårdgivare och till det nybyggda sjukhuset. I takt med att förflyttningsplaner inom FHS klarnar kan detta antagande behöva omprövas. Det kan vara nödvändigt att ha kvar kapacitet i Solna en längre tid en beräknat och därmed kan nya investeringsbehov uppstå. I tabellen nedan visas belopp för planerade investeringar de kommande fem åren. INVESTERINGAR (Mkr) BU 2013 BT 2014 Plan 2015 Plan 2016 Plan 2017 Plan 2018 Invest. i landstingets fastigheter 462 250 275 270 220 200 Maskiner / Inventarier/IT 288 228 188 188 163 163 Ombyggnation externt förhyrd lokal 80 10 Summering 368 238 188 188 163 163 Tabell 6: Investeringar från budget 2013, budget 2014 och plan för åren 2015-2018 Karolinska har inför 2014 förändrat sin interna process för investeringar. Tidigare har beslut om budgetårets större investeringar fattats vid ett tillfälle. Förändringen innebär att investeringsbeslut nu fattas löpande under året. Det innebär ur arbetssynpunkt ett jämnare flöde i takt med verksamhetens behov, som dessutom bedöms innebära bättre kvalitet i underlag och därmed bättre beslut. Inom Karolinska pågår ett arbete att anpassa avskrivningstiderna för utrustning till faktisk/teknisk livslängd. Tillämpningen av de nya avskrivningstiderna kommer att gälla från 2014. Beslutade objekt över 100 mkr Inga objekt omfattande investeringsram över 100 mkr är beslutade av Landstinget för Karolinska. Nya objekt över 100 mkr I enlighet med landstingets nya investeringsprocess visas nedan nya objekt över 100 mkr, det vill säga objekt som saknar landstingsfullmäktiges beslut om genomförande, efter beslutstyp:

12 (30) Utredningsbeslut 1. Ny- ombyggnad akutmottagning, Huddinge Inriktningsbeslut 2. Ombyggnation av Röntgenkliniken, Huddinge Genomförandebeslut ET I tabell nedan visas nya objekt oavsett beslutstyp. Objekt 1 (Ny- ombyggnad akutmottagning, Huddinge) Objekt 2 (Ombyggnation Röntgenkliniken, Huddinge) 1.Måluppfyllelse (poäng) 8 poäng 8 poäng 2. Kalkyl nej nej 3. Objektsberoende nej nej 4. Strategisk betydelse ja ja 5. Resultatpåverkan XX mkr XX mkr 6.Tidsprioritet (poäng) 2-3 poäng 2-3 poäng 7. Utgift 180 mkr prel. 200 mkr prel. 8. Miljöbedömning 9. Samråd med beställare nej nej Tabell 7: Investeringar inkluderade i Landstingets nya investeringsprocess Andra större objekt utöver tabellen ovan, är ombyggnad av två dubbla vårdavdelningar (70 Mkr) och två mottagningar (30 Mkr) per år enligt plan samt ombyggnad av administrativa lokaler i F87-89 (40 Mkr) i Huddinge. Under 2014 beräknas vidare en ny mottagning för barnkliniken i Huddinge färdigställas. FRIO Strategiska fastighetsinvesteringar (SFI) har påbörjat den tredje FRIOutredningen. Olika utredningsalternativ finns men inget alternativ har ännu valts. Lab/FoUU-klustret Under hösten kommer arbetet inom Lab/FoUU klustret att fokuseras på att ta fram underlag för att sjukhusledningen ska kunna fatta inriktningsbeslut om allokering av verksamheter inom klustret; i första hand L-, M- och N kvarteren. Målet är att beslut ska kunna tas i början av december, för att KUL ska ha förutsättningar för att planera placering av stora investeringar.

13 (30) I arbetet ingår att utvärdera olika scenarior för ett Mikrobiologiskt centrum där en viktig faktor är hur en placering i Solna eller Huddinge påverkar lokaltillgången för övriga verksamheter och att sammanställa de behov som övriga tilltänkta hyresgäster kommer att ha i L-, M- och N kvarteren. 4. Styrning 4.1 Styrning inom nämnd/styrelse Karolinskas har ett tredelat uppdrag som inkluderar vård, forskning och utbildning. Karolinskas vision är Patienten alltid först, vilket innebär att vi alltid ska ge vård av utmärkt kvalitet och säkerhet, att vi ska vara tillgängliga, effektiva och ge våra patienter ett personligt bemötande. Vi ska vara en förebild inom forskning, utveckling och utbildning. Karolinskas värderingar är ett fundament i arbetet att uppnå vår vision. Värderingarna Ansvar Medmänsklighet Helhetssyn skall på alla plan genomsyra verksamheten på Karolinska. Inriktningen i den interna styrningen kommer framgent att framförallt präglas av ökat fokus på att styra på kvalitet och patientsäkerhet inom ramen för ekonomi i balans (värdebaserad vård) samt att kapacitet (t ex. vårdplatser, mottagnings- och operationskapacitet) löpande matchar behov (produktions och resursplanering). 4.2 Mål och strategier 2014-2016 Karolinskas uppdrag är att vara Stockholms läns landstings universitetssjukhus med ansvar för specialiserad och högspecialiserad sjukvård. Uppdraget omfattar huvudansvar för landstingets forskning och utbildning av studenter i samverkan med Karolinska Institutet och andra universitet och högskolor. Till uppdraget hör även att planera för verksamhetsinnehåll och driftsättande av NKS samt uppdraget att för SLL:s räkning genomföra upphandling inom MT/IKT. Bild 1: Illustration Karolinskas vision, mål och strategier

14 (30) Karolinskas långsiktiga mål 2018 är: Vi har de bästa vårdresultaten o Vi bedriver högspecialiserad vård av utmärkt kvalitet o Vården är jämlik och patienten är delaktig o Vi är köfria Vi ger säker vård o Vi har halverat antalet vårdskador o Vi har en nationellt ledande patientsäkerhetskultur o Vi är en sund och hållbar organisation Vi är klara för nya Karolinska och Framtidens hälso- och sjukvård o Vi bedriver internationell konkurrenskraftig forskning, utveckling och utbildning o Vi driver framgångsrikt nya Karolinska o Vi har en ekonomi som ger oss handlingsutrymme Dessa långsiktiga mål ligger väl i linje med målen i Framtidens Hälso- och Sjukvård kring tillgänglighet, kvalitet, tillförlitlighet och ekonomi i balans. De fem viktigaste målen 2014 är: 1. Vi har bäst resultat i Öppna jämförelser bland universitetssjukhusen. Ett delmål på väg mot vårt mål att nå de bästa vårdresultaten. Vi utför vårt uppdrag med rätt bemanning Att återställa vårdproduktion där vi ser att behovet är beständigt och/eller vi ännu inte fyller vårdgarantin 2. Vi har kraftigt kortat våra köer 2018 har Karolinska en noll vision för både nybesök och behandling. Produktionsplanering och styrning av sjukhusgemensamma resurser är fortsatt en aktivitet i verksamhetsplanen 2014-18, där det sker en kraftsamling för att säkra bl. a. att operationsköer kan kortas och tillgänglighet kan förbättras ytterligare 2014. 3. Vi har en hållbar kostnadsutveckling. Karolinska har under 2013 dämpat kostnadsutvecklingen och kommer fortsatt att jobba för att kostnader och intäkter ökar i samma takt. 4. Alla erbjuds utbildning i flödesarbetet. Utbildning ses som en kritisk framgångsfaktor för att alla chefer och medarbetare ska kunna driva ständiga förbättringar 5. Verksamhetsinnehåll och placering klar för nya Karolinska ses som ett viktigt steg på vägen och för att starta nödvändigt förändringsarbete i tid inför faktisk flytt

15 (30) Karolinskas långsiktiga strategier för att nå målen är: Samarbeta för en fortsatt kulturförändring o Utveckla ledarskap och arbetsmiljö i dialog o Stärka vår säkerhetskultur o Säkra stabil kompetensförsörjning som matchar behov Bredda och fördjupa flödesarbetet o Skapa tydliga vårdkedjor o Synliggöra vårdkvalitet och resultat med fokus på patientnytta o Alla chefer och medarbetare arbetar systematiskt med ständiga förbättringar Utveckla universitetssjukvård i nätverk o Driftsätta nya Karolinska enligt plan o Samarbeta med andra aktörer för att skapa välfungerande vårdkedjor o Använda forskning och innovationer i förbättringsarbetet Landstingsfullmäktige tog i juni 2013 om: att godkänna inriktningen av verksamhetsinnehåll 2018 för Karolinska Universitetssjukhuset vilket stöttat Karolinskas långsiktiga strategier beskrivna ovan. Karolinskas miljö- och hållbarhetsprogram för perioden 2012-2016 är upprättat i enlighet med Miljöutmaning 2016. Programmet är vägledande för hur Karolinska planerar miljöarbetet. 4.2.1 Vi har de bästa vårdresultaten I tabellen nedan visas Karolinskas målparametrar inom området Vi har de bästa vårdresultaten.

16 (30) MÅL Dimension/ parameter Nuläge 2013 Vi har de bästa vårdresultaten Tabell 8: Målparametrar Mål 2014 Mål 2018 Patientnöjdhet avseende delaktighet hos alla patienter 61% 75% >90% Antal patienter som väntat mer än 30 dagar till nybesök 691 300 0 Antal patienter som väntat mer än 90 dagar till 1039 400 0 operation/behandling Andel patienter på akuten klara inom 4 tim 68% 78% 100% Andel vårdresultat i Öppna Jämförelser som är över eller lika med genomsnittet 51% 4 70% 5 100% 10 -Andel parametrar i topp 5 Andel uppnådda kvalitetsmål i vårdavtalet 88% 92% 100% Antal organdonationer 13 19 33 Andel nationella kvalitetsregister med täckningsgrad över 90% 69% 80% 95% Patientnöjdhet och delaktighet Resultaten 2012 med sjukhusets minienkäter visar att arbetet med att förbättra patientinformationen och patienternas upplevelse av delaktighet i beslut om vård och behandling måste fortsätta. Resultatet avseende delaktighet var 62 % (2011: 60 %). Hittills (augusti 2013) har 5 676 minienkäter besvarats och vården som helhet bedömdes vara Utmärkt eller Mycket bra av 88% av respondenterna, medan fortfarande endast 62 % kände sig så delaktiga i vården och behandlingen som de önskade. Införandet av Mina vårdkontakter på Karolinska under 2013 kan förhoppningsvis bidra till att öka patienternas upplevelse av delaktighet i vården. Öppna jämförelser av medicinska resultat Ett av sjukhusets långsiktiga mål är att ha vårdresultat som är bättre än riksgenomsnittet i alla indikatorer i Öppna Jämförelser. Utgångsläget 2011 var 37 %, och resultatet 2012 var 51 %, vilket var det mål (50 %) som sattes för 2013. Målet för 2014 är 70 %, och det långsiktiga målet 2018 är 100 % med 10 resultat bland de fem bästa i landet.

17 (30) Måluppfyllelse i vårdavtalet Det totala slutresultatet för uppnådda mål i kvalitetsdelen av vårdavtalet 2012 var 91 % (2011 90 %) och målet är att andelen ska öka till 92% 2014 och på lång sikt (2018) till 100%. En prognos baserad på resultaten i tertial 1 2013 ger en måluppfyllelse på 88 %. Siffrorna är inte direkt jämförbara år från år eftersom målnivåer, indikatorer och delindikatorer genomgår förändringar mellan åren. Kvalitetsregister Karolinska rapporterar till de flesta tillämpliga nationella kvalitetsregister och därutöver till ett antal internationella. Ett av våra långsiktiga mål är att rapportera till minst 95 % av tillämpliga nationella kvalitetsregister med en täckningsgrad på minst 90 %. Utgångsläget 2011 var att 90 % täckningsgrad förelåg i 60 % av de relevanta nationella kvalitetsregistren. Resultatet 2012 var 69 %, och målet 2014 är 80 %. Många av kvalitetsregistren innehåller utfallsmått som redovisas i Öppna jämförelser. Vi ger säker vård Mätetal för Medarbetarindex, Ledarskapsindex och ambassadörsskap kommer till i våra målparametrar. I tabell nedan visas Karolinskas målparametrar inom området Vi ger säker vård. MÅL Vi ger säker vård Dimension/ parameter Nuläge 2013 Mål 2014 Mål 2018 Andelen vårdtillfällen med vårdskador 6% 5% 3% Antalet ingreppsrelaterade vårdskador, rullande 12 månader 540 (2012) 500 250 (Strukturerad journalgranskning) Korrekt ordination av rätt läkemedel, given i rätt dos, i rätt 63% 75% 95% tid och till rätt patient Andel vårdrelaterade infektioner (VRI) 12% 11% 10% Antal (av 15) med värde >70 parametrar i 2 (2011) 4 8 Patientsäkerhetskulturmätning Medarbetarindex 71 73 75 Ambassadörsskap 34% 37% 50% Ledarskapsindex 67 70 75 Tabell 9: Målparametrar Vårdskador Karolinskas långsiktiga mål på väg mot nollvisionen är en halvering av antalet vårdskador 2018. För detta krävs en kultur som präglas av öppenhet och delaktighet och som betraktar misstag och avvikelser som en möjlighet

18 (30) till lärande och utveckling. Ett annat långsiktigt mål är därför att uppnå en nationellt ledande patientsäkerhetskultur. Målet är att fyrdubbla antalet värden >70 i patientsäkerhetskulturmätningen. Vidare behövs evidensbaserade metoder, standardiserade arbetssätt med rätt kompetens och fokus på patientnyttan i alla flöden. VRI Utöver ingreppsrelaterade och kirurgiska vårdskador är vårdrelaterade infektioner (VRI) den vanligaste typen av vårdskador. VRI uppkommer framförallt hos patienter med riskfaktorer och Karolinska har en hög andel sådana patienter. I punktprevalensmätning (PPM) 2013 var andelen patienter med VRI 12 %, liksom 2012 (2011: 14 %). Arbetet mot VRI fokuserar på såväl basala hygienåtgärder som åtgärder riktade mot faktorer som ökar risken för VRI, såsom katetrar, infarter, immunsuppression m.fl. Uppföljning av VRI kommer att fortsätta med PPM som tidigare och med incidensmätning med Infektionsverktyget, som pilotinförs i september 2013 på Karolinska. Infektionsverktyget kommer också att ge information på kliniknivå om antibiotikaförskrivningsmönster. Strama-arbetet för en rationell antibiotikaanvändning fortsätter. Övervakningen av antibiotikaförskrivning sker på befolkningsnivå av Strama Stockolm. Antalet recept per 1000 invånare och 12-månadersperiod har glädjande sjunkit i SLL (april 2013), men är fortfarande högst i landet. På Karolinska ses en oroande ökning av ESBL och resistens hos E-coli mot piperacillin-tazobaktam och Pseudomonas mot karbapenemer. En minskad användning av cefalosporiner och kinoloner är viktig för att förebygga ESBL, och på Karolinska har det skett en sådan minskning från 27 % 2010 till 22 % 2012. För övervakning av följsamhet till behandlingsrekommendationer i slutenvård ser vi fram emot Infektionsverktyget som breddinförs 2014. Läkemedel Läkemedelshantering är det tredje största riskområdet för vårdskador. Ett omfattande arbete har gjorts för säkrare läkemedelshantering på Karolinska, bl.a. införandet av läkemedelsautomater, slutenvårdsdos, färdigblandade antibiotikadoser och förändrade ordinationsrutiner i TakeCare. Införandet av läkemedelsavstämning och läkemedelsberättelse (läkemedelsgenomgång och fördjupad sådan) fortsätter. Allvarliga läkemedelshändelser som föranledde anmälning enligt lex Maria minskade 2012 till 8 efter att de tre föregående åren varit mellan 18 och 26.

19 (30) Tillgänglighet slutenvård och akutmottagningar Under det senaste året och framförallt sommaren 2013 har Karolinska haft svårt att hålla alla fastställda vårdplatser disponibla. Orsaken är främst brist på sjuksköterskor. Detta har bl.a. lett till ökat antal överbeläggningar och utlokaliserade patienter samt långa vistelsetider på akutmottagningarna i väntan på vårdplats, vilket i sin tur innebär risk för mindre säker vård. Bristen på vårdplatser kan också innebära ökad risk för återinläggning efter utskrivning från slutenvård. Karolinska deltar i projekt som stöds av beställaren, som syftar till att minska återinläggning, och projekt med vårdcoacher för att minska akutbesök för mångbesökare. Vistelsetiden på akutmottagningarna når inte målet. Befolkningsökning och ökat söktryck är något som alla akutsjukhus erfar, och på Karolinskas vuxenakutmottagningar är vistelsetiden under fyra timmar för 68% av patienterna (målnivå i avtalet 76%). För barnakutmottagningarna är motsvarande siffra första halvåret 2013 72%. Väntande till nybesök läkare där vi inte klarar vård inom vårdgarantins gräns på 30 dagar har minskat från drygt 1600 till drygt 1100 jämfört med samma period föregående år (slutet av augusti). Det är många kliniker som arbetat aktivt med att minska sin väntetid till nybesök. Det föreligger fortfarande stora svårigheter att klara vårdgarantin under semesterperioderna för flera av sjukhusets kliniker. För väntande till operation/behandling har antalet väntande där vi inte klarar vård inom vårdgarantins gräns om 90 dagar inte minskat utan ligger på samma nivå som motsvarande period föregående år (slutet av augusti). Flera kliniker har minskat sina köer, medan andra har ökat under det senaste året. Närmare hälften av operationskön finns på ÖNH kliniken, som nu arbetat fram en handlingsplan med avsikt att klara vårdgarantin våren 2014. 4.2.2 Vi är klara för nya Karolinska och Framtidens hälsooch sjukvård Ett programkontor har formats för att stödja sjukhuset i genomförandet av nödvändiga projekt för att bli klara för nya Karolinska. Huvudstrategin är att projekt i så stor utsträckning som möjligt ska drivas i linjen och där bemannas med rätt kompetens. Projekt som hänförs till nya Karolinska samordnas och finansieras via den budget PK tillförs, exkl finansieringen av MT/IKT som har en separat budget. Programkontoret nya Karolinska ska kontinuerligt omformas och förstärkas utifrån de uppdrag som faller på oss att utföra. Arbetet planeras och utförs i nära samarbete med FHS och övriga delar av Karolinska.

20 (30) Under 2013 fastställs verksamhetsinnehållet för nya Karolinska och de följande åren blir det allt viktigare att säkerställa ägarskap och förutsättningar för verksamheten (klinisk verksamhet och staber) att genomföra de förändringar som drivs av FHS och driftsättningen av NKS. Varje verksamhet behöver utse ansvariga för att driva det lokala förändringsarbetet inkl planeringen för inflytt och driftsättning av verksamhet i NKS. Under andra halvåret 2013 behöver lokala projektorganisationer utformas för att vara på plats senast 2014 och kommer sedan att successivt öka i omfattning fram till 2017. Uppdraget att utrusta nya Karolinska i Solna med Medicinteknisk och Informationsteknisk utrustning delas mellan Karolinska och LSF. I upphandlingsarbetet är målsättningen att utrusta Nya Karolinska i Solna med bästa möjliga teknologi utifrån det högspecialiserade vårduppdrag som planeras. Andra centrala faktorer i upphandlingen är de installationsfönster som finns i byggfasen samt att skapa en kostnadseffektiv lösning. Under 2014 går upphandlingsarbetet in i den intensivaste fasen med tilldelningbeslut för flera utrustningsområden. En utmaning i arbetet är att upphandling sker långt tid innan nya sjukhuset tas i drift, ett sätt att hantera detta är genom att tillämpa innovationsupphandling på delar av utrustningen. Under året har förstudie gjorts för att starta arbetet med hur framtidens FM (Facility Management) ska organiseras och arbetet kommer att fortsätta under 2014.

21 (30) MÅL Dimension/ parameter Nuläge 2013 Mål 2014 Mål 2018 Fältnormerad citeringsgrad 1,71 (2011) 1,76 2 Utbildningskvalitet enligt våra Vi är klara för nya Karolinska och Framtidens hälso- och sjukvård Tabell 10: Målparametrar studenter - AT (plats i nationell ranking) - ST (ST-läk som rekommenderar ST på sin klinik) 44 och 51/64 81% Topp 30 85% Topp 20 90% - 1320 (2012) 1360 1500 Ökad externfinansierad forskning (mkr) Utomläns- och utlandsvård 1 mdr 999 mkr Tbd 2014 Utförd vård enligt avtal ÖV/SLV 98/96% 100% 100% Helårsresultat - avv jfr m budget 0 0 0 Kostnadsutvecklingstakt 1% 2% Antal nyanställda resp avgångar för ssk 787/819 Balanserat värde Uppräkn. faktor Kvarstannande ssk/spec ssk 79,6%/84,4% 82%/87% 90%/95% Andel uppnådda milstolpar i tidplanen för driftssättning av nya Karolinska 100% 100% 100% - 4.2.3 Uppdrag F.n. finns inga kända förändringar i Karolinskas uppdrag. 5. Verksamhet 5.1 Verksamhetsidé och vision Se avsnitt 4 där Karolinskas Verksamhetsplan som inkluderar vision, långsiktiga mål och strategier beskrivs ingående 5.2 Verksamhetens omfattning och innehåll Karolinskas verksamhet är organiserad i sju vårddivisioner, elva staber och ett ansvarsområde (Rikssjukvård). Inom ramen för sjukhusets uppdrag produceras specialiserad och högspecialiserad vård i enlighet med avtal med SLL. Integrerat med vårdproduktionen utförs utbildning och forskning som en viktig del i universitetssjukhusets verksamhet.

22 (30) Karolinskas verksamhet drivs enligt sjukhusets långsiktiga mål och en verksamhetsplan tas fram under maj augusti året innan ett nytt verksamhetsår påbörjas. Verksamhetsplanen ska genomsyra alla sjukhusets verksamheter och innehåller bl.a. mål för hur sjukhusets förbättringsarbete ska genomföras genom huvudstrategin flödesarbetet. Internrevision Programkontor nya Karolinska Lokal och Fastighet Produktion och Vårdavtal Rikssjukvård Sjukhusdirektör Bitr. Sjukhusdirektör Administration & Service Ekonomi FoU HR & Kommunikation Kvalitet & Patientsäkerhet Strategisk Verksamhetsutveckling Utveckling och Innovation Akut Astrid Lindgrens Barnsjukhus Huvud Karolinska Universitetslaboratoriet Medicin Kirurgi 1 Medicin Kirurgi 2 Onkologi Thorax Bild 2: Karolinskas organisation Närmare om verksamhet Vårdval har de senaste åren införts på olika vårdområden där Karolinska bedriver verksamhet. Inom vissa vårdgarantiområden t.ex. förlossningar och höft och knäplastiker bedriver Karolinska vårdval på samma premisser som andra sjukvårdsproducenter. Inom andra områden t.ex. gynekologi, hud och öron näsa hals får Karolinska ej delta som producent inom öppenvården enligt de villkor som stipuleras för privata vårdgivare. Som en av effekt av vårdval inom ÖNH har Karolinska avvecklat ÖNHverksamheten vid Danderyds sjukhus ned våren 2013. En stor oro finns inom sjukhuset inför planerna att införa vårdval inom ortopedi och ryggkirurgi, förutom inom öppenvården även inom slutenvården. Farhågorna finns huvudsakligen inom områdena FOUU, kvalitetsutveckling, behovet av jourläkare och ST-utbildningen. Åtgärder för att förbättra tillgängligheten redogörs för i kapitel 4.2.2 För att klara kraven på tillgänglighet har Karolinska under 2013-14 för avsikt att upphandla operationsutrymme och vårdplatser av andra vårdgivare.

23 (30) ALL VÅRD Vårdtillfällen & besök Budget 2013 Tillkommande verksamhet Överlämnad verksamhet Förändrad volym Budget totalt 2014 Öppenvård, akut 211 080 8 776 219 856 Öppenvård, elektiv 1 297 237 6 100-5 334 1 298 003 varav ÖPV utoml./utl.vård 46 337-2 757 43 580 Slutenvård, akut 74 883 51 74 934 Slutenvård, elektiv 35 428 3 803 39 231 varav förlossningar totalt varav SLV utoml./utl.vård 6 306 293 6 599 Tabell 11: Översikt all vårdproduktion budget 2013 jämfört med budget 2014 SLL VÅRD Vårdtillfällen & besök Budget 2013 Tillkommande verksamhet Överlämnad verksamhet Förändrad volym Budget totalt 2014 Vårdavtalet för somatisk specialistvård Öppenvård, akut 172 905 7 908 180 813 Öppenvård, elektiv 1 141 518 6 100 14 150 1 149 568 Summa öppenvårdsbesök 1 314 423 15 958 1 330 381 Slutenvård, akut 60 406-627 59 779 Slutenvård, elektiv 29 874 943 30 817 Summa slutenvårdtillfälle 90 280 316 90 596 varav KY-fall 6 310 840 7 150 Vårdval inom somatisk specialistvård - logopedi, förlossning, katarakt, knä/höft Öppenvård 49 316 0 49 316 Slutenvård 9 168 0 9 168 Sidoavtal, övrigt inom somatisk specialistvård Öppenvård 92 373 0 92 373 Slutenvård 1 293 0 1 293 Totalt somatisk specialistvård Öppenvård 1 456 112 0 1 456 112 Slutenvård 100 741 0 100 741 Geriatrik Öppenvård 5 827 0 5 827 Slutenvård 3 265 0 3 265 Psykiatri Öppenvård Slutenvård Primärvård Öppenvård Tabell 12: Översikt vårdavtal och vårdtillfällen och besök i budget 2013 jämfört med budget 2014 5.3 Verksamhetsförändringar Så snart beslut fattas om verksamhetsinnehåll inom ramen för FHS kommer arbetet med profilering mellan Huddinge och Solna liksom planering för utflytt av vård att ta fart.

24 (30) 5.3.1 Överenskommelser/avtal vården Karolinska tecknade 2012 ett fyraårigt vårdavtal med HSF. Årets förändringar av avtalet har berört en anpassning av beställningen uttryckt i vårdtillfällen och besök till faktiska volymer och en ökande vårdtyngd, komplexitet och demografisk utveckling. Denna utveckling förväntas fortsätta som en effekt av såväl vårdval som av att öppnandet av nya Karolinska närmar sig. ÖVERENSKOMMELSER/AVTAL MED GSB Omfakttning Omfattning Förhandling Mkr År klar Vårdavtal VÖK somatisk specialistvård 10111 2014 nej pågår Vårdval geriatrik 272 2014 nej Vårdval 383 2014 nej ÖV Läkemedel 674 2014 nej Övriga Sidoavtal 645 2015 nej 12085 ja/nej Tabell 13: Översikt överenskommelser/avtal med HSN Uppräkningsfaktorer Huvudavtalet aug-13 Uppräkning demografi 1,25% Viktat index 1,85% MTU 1,25% Effektivisering -2,00% Tabell 14: Använda uppräkningsfaktorer för Huvudavtalet 2014 6. Nämnd/styrelse som arbetsgivare Fokus för 2014 kommer både att vara klar för och påbörja verkställandet av nya Karolinska. Målet är att skapa förutsättningar för alla medarbetare att vara delaktiga i nuvarande och kommande förändringar. Kompetensförsörjning och utbildning Sjukhuset har som mål att kort- och långsiktiga behov av kompetens ska säkerställas och en jämnare könsfördelning och mångfald ska uppnås. Sjukhuset kommer ha fokus på att säkerställa kompetens där det råder brist på eller där det kan befaras uppstå brist av personal. Karolinska ska under 2014 fokusera på arbete för att; Ha ett ledningssystem för kompetensförsörjning Ha en stabil kompetensförsörjning i relation till vårt uppdrag Vara en attraktiv arbetsgivare

25 (30) Vid övergången till nya Karolinska/FHS ha rätt kompetens på rätt plats och en fullgod bemanning Detta förutsätter ett nära samarbete med SLL och programkontoret för FHS. Aktiviteter som planeras genomförda är bl.a. att utveckla ett systematiskt arbete inom kompetens- och resursplanering samt förbättra rutiner och processer. För att kunna sätta patienten först så ska alla medarbetare ha en individuell utvecklingsplan som leder till att medarbetarens kompetens stödjer verksamhetens behov och att medarbetaren kan ta ansvar. Sjukhuset överväger att fortsätta implementeringen av systematisk kompetensplanering (KOLL) och IT-stödet ProCompetence. Sjukhuset kommer att arbeta för att på bästa sätt kunna säkra en god kvalitet på såväl den verksamhetsförlagda utbildningen som vidareutbildningar för samtliga yrkeskategorier samt förbättra introduktion för nya medarbetare. För sjuksköterskor kommer en sjukhusgemensam kompetensmodell införas för att tydliggöra karriärutveckling, framförallt för sjuksköterskor som är kvar i vården. Karolinska kommer fortsätta bereda plats för traineearbete, sommarjobb, praktisk arbetslivsorientering (prao) och andra typer av praktik erbjudas. Chef och ledarskap Eftersom Karolinska står inför många förändringar kommer fokus under 2014 fortsätta vara att stärka chef- och ledarrollen genom bl.a. personlig utveckling och fortsatt arbete med personliga styrkort som är nedbrutna från sjukhusets verksamhetsplan. Arbetet fortsätter med att utveckla såväl chefsförsörjning - som chefsutveckling och en reviderad chefsförsörjningsprocess är implementerad 2014. Alla chefer kommer att ha tydliga chefsuppdrag. En kontinuerlig chefsutvärdering på alla nivåer genomförs för att mätas mot de krav som finns i verksamhetsplaner och ledarkriterier. Alla chefer som anställs ska genomföra Karolinskas utbildningsprogram för chefer. Arbetsorganisationen ska vara kund-/patientfokuserad med väl fungerande processer Karolinskas verksamheter ska fortsatt arbeta med ständiga förbättringar där anpassning av verksamhet, samverkan med fackliga organisationer och helhetssyn är nödvändiga delar. Detta mäts i medarbetarundersökningen genom frågor om hur medarbetare deltar i arbetet med ständiga förbättringar.

26 (30) Hälsofrämjande arbetsmiljö Under 2014 kommer landstinget att fokusera på att insatser som har visat sig vara framgångsfaktorer för att förebygga arbetsrelaterad ohälsa och öka frisktalen genomföras inom landstingets verksamheter. Insatserna kommer att ha fokus på att reducera kvinnors sjukfrånvaro. Arbetet för att öka kunskapen om arbetsmiljöns betydelse för säkerhetsklimat och säkerhetskultur kommer att vidareutvecklas. Med resultaten från medarbetarundersökningen som bas så förväntas landstingets verksamheter kartlägga säkerhetskulturen och vid behov genomföra förbättringsåtgärder. Alla medarbetare ska ha en trygg och säker arbetssituation Ingen form av hot, våld eller kränkande särbehandling ska förekomma på Karolinska. Ett aktivt arbete kring arbetsmiljö med fokus på hot, våld och kränkande särbehandling ska bedrivas på alla nivåer i organisation. Det sker genom ett aktivt systematiskt arbetsmiljöarbete där Karolinskas uppföljnings- och avvikelsesystem så som dagliga avstämningar vid förbättringstavlor, Händelsevis, Arbetsplatsundersökning och Medarbetarundersökning ska användas. Täta uppföljningar på arbetsplatsträffar och i samverkansgrupper på alla nivåer ska ske. Frisktalet ska öka Karolinska ska fortsätta sänka sjukfrånvaron (målvärden sätts i verksamhetsplanering) och öka företagsindex (målvärden sätts i verksamhetsplanering). Karolinska ska ha en helhetssyn på en hälsofrämjande arbetsplats och fortsätta kontinuerligt förbättra systematiskt arbetsmiljöarbete och uppföljning. Fokus är att genom aktivt arbetsmiljöarbete sänka korttidsfrånvaro och förebygga långtidssjukrivningar. Jämställdhets- och jämlikhetsarbetet ska vidareutvecklas Alla oavsett kön ska ha samma villkor och möjligheter utifrån kompetens på Karolinska. Det ska uppnås genom ett aktivt arbete med Karolinskas jämställdhets och mångfaldsplan där fokus ligger på att bl.a. öka kunskaper och där goda exempel uppmärksammas och ska följs årligen. Chefer på Karolinska ska genomgå SLL s jämställdhets-/jämlikhetsutbildningar. Under 2014 kommer mångfaldsperspektivet genomsyra rekryteringsprocesser, arbetsmiljöarbete etc. Lönestrukturen ska långsiktigt bidra till att underlätta rekrytering Målsättningen på Karolinska är att lönen är ett styrmedel och en ökad lönespridning ska långsiktigt bidra till att behålla och rekrytera kompetens. Karolinskas lönepolitik ska vara väl känd i organisationen och alla medarbetare ska veta vilka kriterier som ligger till grund för dennes lön. Lönen ska vara individuell och differentierad.

27 (30) 7. Hållbar utveckling Sjukhusets långsiktiga strategi att Bredda och fördjupa flödesarbetet är en av tre huvudstrategier för att nå de mål som sjukhuset satt upp. Flödesarbetet innebär ett strategiskt förbättringsarbete med det övergripande målet att öka patientnyttan, förbättra arbetsmiljön och minska miljöpåverkan genom att förhindra slöseri med resurser och minska patientens väntan. Sjukhuset arbetar kontinuerligt för att definiera lämpliga mätetal för att följa upp resultatet av förbättringsarbetet. 2014 har Karolinska ambitionen att ta fram underlag för att presentera en första hållbarhetsredovisning enligt Global Report Initiative (GRI) för verksamhetsåret 2014. Miljö- och hållbarhetsprogram 2012-2016 Karolinskas Miljö- och hållbarhetsprogram 2012-2016 fastställdes i december 2011. Programmet anger 9 mål som ligger i linje med miljöutmaning 2016. Målarbetet drivs av projektgrupper vilka arbetar i nära samarbete med verksamhet och SLL miljö. Projektgrupperna utvecklar idéer och genomför aktiviteter som bidrar till sjukhusets miljömål. Effekten av dessa aktiviteter mäts genom uppföljning av miljömålen. Karolinskas miljömål A 1:1 A 1:2 A 1:3 A 2:1 Minska användningen av felodipin och diklofenak samt uppmärksamma miljöproblematiken med hormonläkemedel.** Minska förskrivningen av fluorokinoloner och cefalosporiner** 15 % minskning av avfall i kategorin cytostatika och läkemedelsförorenat avfall till 2016. Vi ska minska användningen av giftiga ämnen och CMRämnen med 70 % till 2016. A 2:2 Mängden PVC och ftalater i inköpta varor ska minska med 25 procent till 2016. B 1:1 Vi ska minska användningen av utvalda engångsprodukter med 20 procent till 2016.*** B 1:2 Vi ska öka källsorteringsgraden till 30 %.

28 (30) B 2:1 Utsläppen av klimatpåverkande gaser ska minska med 30 procent till år 2016. B 3:1 Vi ska minska vår energianvändning för uppvärmning, kylning och el med 10 procent till 2016. * A2:1 har utgångsvärde 2006 **Minskningsmål för perioden fastställda under hösten 2012 Ett hälsofrämjande synsätt Livsstilsrelaterad sjuklighet ökar. Hälsofrämjande åtgärder minskar sjukdomsbördan för patienten, sjukhuset, ekonomin och samhället. En av sjukhusets långsiktiga strategier är därför att ha ett hälsofrämjande synsätt i all verksamhet. Ett projekt har startat 2013 för att implementera en handlingsplan för hälsofrämjande insatser, med bland annat Socialstyrelsens nationella riktlinjer inom området, och breddutbildning av all personal. Projektet kommer att fortsätta under 2014. 8. Möjligheter och risker Under 2013 är fokus att återskapa den produktionskapacitet som Karolinska tappade under slutet på 2012. Sammanfattningsvis är bristen på vårdplatser, bristen på sjuksköterskor samt operationskapaciteten risker som vi arbetar med idag men som även väntas vara i fokus 2014. Under hösten 2013 kommer dock åtgärder vidtas som väntas förbättra utgångsläget inför 2014. Bemanning och kostnader för personal utgör en risk i årets budget. Bristen på kompetens riskerar att driva upp kostnadsnivån, såväl vid lönesättning som vid hög personalomsättning/inskolningskostnader samt vid användning av övertid, extratid och bemanningsföretag. Det är brist på vårdplatser/iva platser på Karolinska och i landstinget i stort och antalet sjuksköterskor som söker lediga tjänster är för få. På samma sätt utgör operationskapaciteten en risk. Karolinska är beroende av en väl fungerande operationsverksamhet för att realisera budgeterad verksamheten. Under 2012 tappade Karolinska kapacitet pga. vattenskador mm. En ytterligare riskfaktor är bristen på operationssköterskor som innebär att operationer kan komma att ställas in. Det förbättringsarbete som bedrivs vid operation i Huddinge (och som sprider sig vidare) har lett till att Karolinska nyttjat tillgänglig kapacitet på ett betydligt bättre sätt.