Regionala samverkansseminarier En aktivitet inom ramen för Program för samverkan Stockholmsregionen Sammanfattning av anföranden den 15 och 16 maj 2013
Introduktion och medverkande Samverkan i vardagen mellan regionala aktörer skapar beredskap för att viktiga samhällsfunktioner fungerar även vid mer omfattande händelser och kriser. För att koordinera arbetet med att stärka samverkan i Stockholms län sjösattes under 2011 Program för samverkan Stockholmsregionen, vars övergripande mål är att säkerställa förmågan att effektivt samordna samhällets resurser för att förebygga och minimera kända eller plötsligt inträffade händelser, olyckor och kriser. Med start 2013 arrangerar programledningen för Program för samverkan årligen ett antal samverkansseminarier som samlar deltagare från alla berörda organisationer i länet. Samverkansseminarierna är en möjlighet för aktörerna i programmet att informera om den gemensamma satsningen samt att ge inspiration och möjlighet för aktörerna att nätverka tillsammans. Vid samverkansseminarierna den 15 och 16 maj 2013, som hade temat planerade händelser, medverkande följande personer: Program för samverkan: Ola Slettenmark, programledare för Program för samverkan Stockholmsregionen Moderator: Lars Hedström, IHT/Försvarshögskolan Öppningsanförande 15 maj: Anette Scheibe Lorentzi, Länsstyrelsen i Stockholms län Erfarenheter från London: Hamish Cameron, London Resilience Team Sue Wilkinson, Metropolitan Police Medverkande vid panelsamtal den 15 maj: Patrik Åhnberg, Stockholms stad Björn Cewenhielm, Polismyndigheten Ted Ell, Trafikkontoret Fredrik Bergengård, Stockholms läns landsting Lars-Göran Uddholm, Södertörns brandförsvarsförbund Ella Kilim, Länsstyrelsen Rolf Olsson, Myndigheten för samhällsskydd och beredskap Medverkande vid panelsamtal den16 maj: Patrik Åhnberg, Stockholms stad Björn Cewenhielm, Polismyndigheten Maria Nichani, Trafikverket Fredrik Bergengård, Stockholms läns landsting Lars-Göran Uddholm, Södertörns brandförsvarsförbund Ella Kilim, Länsstyrelsen Johan Gert, Myndigheten för samhällsskydd och beredskap Aktuell dokumentation redogör för de anföranden och paneldiskussioner som hölls under de två seminariedagarna. Mer information om Program för samverkan Stockholmsregionen återfinns på www.pfssr.se. 2
Inledningsanförande den 15 maj Anette Scheibe Lorentzi Anette Scheibe Lorentzi, länsöverdirektör vid Länsstyrelsen i Stockholms län, håller en kort introduktion. Scheibe Lorentzi är glad att få ta över ordförandeskapet för Program för samverkan Stockholmsregionens styrgrupp från juni 2013 och över hur långt arbetet redan har gått. Första gången hon kom i kontakt med detta arbete var 2007/2008, i diskussionerna kring projekt Samverkanscentral. Nu har samverkansarbetet växt, och det är roligt att se hur långt arbetet har gått och att fokus ligger på de gemensamma processerna. Som en del i att knyta programmets målbild mot ordinarie linjeorganisation startar Länsstyrelsen ett regionalt råd för frågor om samhällskydd och beredskap under hösten 2013. Scheibe Lorentzi berättar vidare att länsstyrelsen har genomgått en större organisatorisk förändring under våren som medför att flera nya individer kommer representera Länsstyrelsen i programmet. Utöver henne själv kommer Ella Kilim, ny försvarsdirektör, att vara aktiv i arbetet med programmet. Det känns bra att kunna genomföra förändringen nu då arbetet med programmet är mitt inne i implementeringsarbetet. Förhoppningen är att programmets strukturer 2014 ska vara etablerad i organisationernas linjeverksamhet och där vill länsstyrelsen ta täten. Program för samverkan Stockholmsregionen ligger väldigt väl i tiden. Stockholmsregionen växer med omkring 35000 nya invånare per år, vilket gör att sårbarheten i infrastruktur och andra delar av samhället ökar. Stockholms län kommer även fortsättningsvis att drabbas av oförutsedda händelser som vi måste kunna hantera tillsammans. Scheibe Lorenzi minns till exempel olyckan med Lodbrok då bron vid Essingeleden skadades, vilket skapade stora störningar. Vikten av arbetet med Program för samverkan kan inte nog poängteras. Det är viktigt att vi riggar Program för samverkan så att vi är förberedda och bygger förmåga att hantera ett stort antal olika scenarier oberoende av bakomliggande orsak. Scheibe Lorenzi avslutar med att önska åhörarna varmt välkomna till två givande seminariedagar. Inledningsanförande 15 & 16 maj Ola Slettenmark krishanteringssystemet. Programledare Ola Slettenmark hälsar välkommen och berättar att syftet med dagarna är att utveckla samverkan i regionen genom att informera, inspirera och erbjuda möjligheter att nätverka och utbyta erfarenheter. Temat för dagen är planerade händelser. Två välmeriterade gäster har bjudits in från Storbritannien för att berätta om erfarenheterna från hanteringen av London-OS och samtidigt beskriva de övergripande strukturerna i det brittiska Program för samverkan vad gör vi, vad har vi gjort och vart är vi på väg? Ola sammanfattar kortfattat programmets förutsättningar. Program för samverkan pågår mellan 2011-2014. Drivkraften och bakgrunden till programmet har i generella termer varit erfarenheterna av Samö-07, där samverkan i regionen präglades av ett stort antal kontaktpunkter, ofta baserade på
personliga kontakter. De samverkansgrupper som uppstod saknade förmåga att skapa en samlad lägesbild. Sammantaget blev samverkan ineffektiv, men sedan dess har mycket hänt. Målet med Program för samverkan är att genom upparbetade strukturer och kontaktvägar komma tillrätta med detta problem. Det handlar om att ha ett före-, under- och efterperspektiv, både i vardag och i kris. För att nå målbilden har tre övergripande steg identifierats: Ökad kunskap och förståelse Samverkansseminarierna utgör endast en liten del av detta arbete. Det stora arbetet görs löpande ute i organisationerna. Samverkansseminarierna är dock ett bra sätt att få intryck, att diskutera med andra aktörer och att komma med förbättringsförslag. Effektiva samverkansprocesser Att fånga upp det ständiga förbättringsarbetet är en viktig del av Program för samverkan. Detta arbetar vi ständigt med och det genomsyras även i våra delprojekt Etablerade strukturer för samordnad planering och koordinerade beslut Strukturer för hur vi möts och träffas samt att dessa strukturer är kända i organisationerna är viktigt för att vi ska kunna stärka vår samverkan Vi är nu mitt inne i detta arbete. I framtiden väntas vi agera utifrån ett antal arenor där mandat, roller etc. är tydliga för samtliga aktörer och där alla vet hur man ska jobba. Det har varit en lång resa men nu har vi kommit en lång bit på vägen, exempelvis genom etablerandet av veckovisa samverkansmöten och införandet av det automatiska inkallningssystem som nu nyttjas för att starta upp samverkanskonferenser. I februari lanserades denna nya funktion där alla samverkande aktörer kan initiera samverkan. När en aktör initierar samverkan kallas övriga aktörer till ett samverkansmöte genom en automatisk uppringning. Konferensen hålls på telefon eller på Länsstyrelsen. Vi har blivit mycket bättre på att kommunicera och informationsdela mellan varandra men att vi ännu inte är i mål det finns mycket arbete kvar att göra! Fokus 2013 är förankring av programarbetet. I detta arbete är länets 26 kommuner prioriterade aktörer och sedan årsskifter finns kommunerna representerade i arbetet. Det är av vikt att alla aktörer känner hur den egna organisationen kan koppla upp sig mot systemet både för att själv dra nytta av arbetet men också för at bidra till övriga aktörers behov. Under 2014 ska det regionala ramverket övningsköras, för att 2015 helt övergå i skarp linjedrift. Då dagens tema är planerade händelser har två personer från Storbritannien bjudits in för att dela med sig av sina erfarenheter från arbetet med London-OS: Hamish Cameron från London Resilience Team och Sue Wilkinson från Metropolitan Police, som kommer att ge sin syn på hur arbetet under London-OS förflöt och vilka lärdomar man kan dra därifrån. Deltagarna uppmanas att under dagen fundera över ett antal frågeställningar kopplat till dessa föreläsningar. Vad kan vi i Stockholmsregionen lära av detta? Vad behöver vi utveckla för att uppnå detta? Vilka är de största utmaningarna på vägen och hur hanterar vi dem tillsammans? 4
Föreläsning Hamish Cameron, London Resilience Team Hamish Cameron, som är Resilience Manager vid London Resilience Team, berättar om arbetet i London inför och under OS 2012. London Resilience Team är en del av stadens (The Greater London Authority) krishanteringsorganisation. Teamet samlar en rad aktörer såsom polis, räddningstjänst, ambulans, hälsovård etc. Man har två huvudsakliga uppdrag: planering och hantering (planning and response) av händelser. Om en incident inträffar gör London Resilience Team en bedömning om fler aktörer behöver kallas in för att hantera det inträffade. Man ansvarar även mer och mer för informationshantering vid händelser. Cameron beskriver resiliens som förmågan att upptäcka, förhindra och om nödvändigt stå emot, hantera och återhämta sig från störande händelser (disruptive challenges). Att Cameron använder sig av uttrycket störande händelser beror på att det många gånger inte är enkelt att avgöra vad det är för typ av händelse som har inträffat, och eftersom det långt ifrån alltid är en olycka eller katastrof som kräver samverkan. Mindre vägarbeten eller incidenter som påverkar trafiken kan i sin tur få stora konsekvenser för staden, utan att egentligen passa in i uttrycket emergency. Som exempel på detta nämner Cameron en brand i ett skrotupplag ett par veckor innan OS. Branden i sig involverade ett begränsat antal aktörer men fick stora konsekvenser eftersom skrotupplaget låg under en bro som skadades av branden och som därför var tvungen att stängas under 10 dagar. Denna lilla händelse skapade stora störningar i samhället, och hade den hänt under OS så hade den orsakat mycket stora problem. Därför viktigt att olika aktörer kommunicerar med varandra. För att stärka samhällens motståndskraft är det viktigt att arbeta på bred front och att involvera många aktörer. Det är viktigt att dra lärdomar av händelser. Till exempel har man efter översvämningar kunnat konstatera att eluttag bör sitta något högre upp än vad de gör i dagsläget. En sådan åtgärd skulle minska hushållens sårbarhet vid översvämningar. London har 33 separata stadsdelar, och att få alla dessa att samverka är inte alltid en enkel uppgift. I London arbetar uppemot 170 olika organisationer med att svara på olika typer av händelser. Staden London utgör en stor del av Storbritanniens befolkning och BNP. Om London stannar drabbas hela landet. Därför är det i hela nationens intresse att staden fungerar. På morgnar och eftermiddagar färdas miljoner människor till/från Londons stadskärna, vilket ställer stora krav på framkomlighet. Risker i London De största generella riskerna i London är relaterade till översvämningar, pandemiska sjukdomar, telekomhaverier etc. Om till exempel telefonsystemet tar slut slutar bankernas överföring av pengar att fungera, vilket i sin tur vore mycket allvarligt för landets ekonomi. Terroristscenarier kan också orsaka svåra problem men är inte de enda eller värsta tänkbara riskerna för staden. Översvämningar är ett annat exempel. År 2007 drabbades omkring fem av Londons stadsdelar av omfattande översvämningar, men på grund av ett antal lyckliga omständigheter blev inte konsekvenserna så allvarliga. Regnet började till exempel falla på fredag morgonen och översvämningarna nådde därför sin kulmen under helgen, och detta även i en tid då flera skolor hade stängt för sommaren, vilket begränsade konsekvenserna. Liknande scenarier kan dock hända vid mindre gynnsamma förhållanden, och då är det viktigt att hela samhället står väl förberett. Krishanteringssystemet i Storbritannien samlas genom en lagstiftning, Civil Contingencies Act (CCA), som fastställer hur olika aktörer ska arbeta med krishantering. Lagen är användbar eftersom den tydligt anger att aktörer måste samverka, men den anger inte exakt vem som ska göra vad. Detta ger både fördelar och nackdelar. Om det hade funnits en för stark styrning i CCA så skulle risken vara att den frivilliga samverkan mellan organisationer skulle bli lidande eftersom man då inte skulle känna 5
samma egna ansvar utan endast svara upp till en lagstadgad lägstanivå. Cameron menar att förutsättningar för att uppnå en effektiv samverkan är gemensamma strukturer och en samordnad planering och make friends before you need them. London Local Resilience Forum Civil Contingencies Act fastslår att det ska finnas lokala forum för resilens som arbetar med informationsdelning och samverkan mellan aktörer. Dessa är politiskt styrda och består av representanter från en rad berörda organisationer inom exempelvis blåljusmyndigheter, militär, hälsomyndigheter, kommuner, näringsliv, frivilliggrupper, media, kollektivtrafik, allmännyttiga företag från t.ex. telekom och transportsektorerna etc. Utöver Local Resilience Forums finns en struktur för såväl strategisk som taktisk och operativ hantering av händelser. Det brittiska krishanteringssystemet är uppdelat i tre nivåer: Guld (strategisk) Silver (taktisk) Brons (operativ) Denna struktur är komplex. Vid en händelse skickar de samverkande organisationerna personal med ansvar enligt nivåerna ovan. Då de olika organisationerna ofta gör olika bedömningar av vilken nivå som bör finnas representerad händer det dock ibland att det uppstår problem med att avgöra vilken nivå som ska finnas representerad. En utmaning kopplad till det är hur aktörerna ska säkerställa hur de delar klassificerad information på rätt nivåer. Man har även olika strukturer för att hantera plötsligt inträffade händelser och sådana händelser som uppstår utifrån långsamt förvärrade situationer (rising tides), vilket oftast men inte alltid fungerar bra. Ett undantag är t.ex. under upploppen 2011. Cameron betonar vikten av att få med näringslivet i resiliensfrågor, eftersom de är en viktig del av stadens funktionalitet. Arbetet handlar mycket om planering inför händelser, såsom värmeböljor, översvämningar, bränslebrist etc., och en viktig del är att arbeta med dokument som alla kan förstå och arbeta med, snarare än tunga utredningar som ingen läser. Framförallt två dokument är vägledande för arbetet i London Major Incident Procedure Manual (London Emergency Services) Command, Control and Information Sharing Samverkan Vid en incident skapas en coordination group, en form av samverkansmöten, som vanligtvis leds av polisen men vars ansvar också kan tas over av en specifik aktör med särskilt stora kunskaper inom 6
området. Det övergripande arbetet leds av en Strategic Coordination Group. En del incidenter behöver mer samverkan än andra. Det finns inga förbestämda regler för vilka som ska samlas, utan detta är händelsestyrt. Cameron berättar att det vid helikopterkraschen i London för ett par veckor sedan till exempel krävdes en samverkan mellan en mängd aktörer eftersom kraschen inträffade inne i staden. Om olyckan istället hade inträffat utanför London så hade den troligtvis kunnat hanteras av endast ett fåtal aktörer (räddningstjänst etc.) och därmed krävt en betydligt lägre grad av samverkan. OS Cameron berättar om arbetet under OS 2012, vilka lärdomar och erfarenheter som kan dras. OS är ett gigantiskt evenemang, så stort att de var tvungna att ta hjälp av medborgarna och ändra på deras vardagsliv för att få samhället att fungera under de veckor som spelen pågick. Under OS ändrades trafikrutinerna för många människor. Genom stora informationsinsatser kunde de till exempel ändra på människors sätt att ta sig till arbetet. En utmaning var även att hela balansen för hur folk förflyttade sig flyttades österut i staden, där idrottsarenorna låg. Normalt sett är besök och kollektivtrafikanvändande koncentrerat till centrala London. I detta fall behövdes även andra rutiner och kommunikationsinsatser eftersom det var så många besökare som inte kände till London. Det var även ett stort antal events spritt över hela London samtidigt, vilket var en ny erfarenhet. Normalt sett har de enskilda fotbollsmatcher vid olika tillfällen. Turisttillströmningen krävde även ökade inforationsinsatser eftersom många inte visste var de behövde gå och hur man tog sig till olika ställen. Riskbilden under OS var ungefär densamma, men dess möjliga påverkan/effekt var mångfaldigt större och krävde därför många gånger en annan approach. Deras approach inför OS var att de skulle arbeta enligt devisen business as usual, men de märkte snabbt att de var tvungna att se över sina samverkansplaner (såsom risk- och sårbarhetsanalyser, utvärderingsmöjligheter, övningar etc.). Det var helt enkelt business as unusual ; de kunde inte göra saker som de brukade utan var tvungen att anpassa arbetet efter situationen. Riskerna var ungefär desamma, men planerna förändrades i takt med att riskerna ändrade karaktär eller omfattning. Koncentrationen av risker och med mycket folk på små ytor skapade en komplex bild och krävde mycket av deras samverkansförmåga. Inför OS övade parterna väldigt mycket ( fem års övningar på fem månader ), vilket var enormt värdefullt. Övningarna hjälpte till att gradvis stärka rutinerna för hanteringen av OS, så att de tillsammans hade utvecklat bra strukturer när OS väl startade. Det viktigaste med alla förberedelser och övningar var ändå att det skapades länkar mellan de olika aktörerna, att aktörer lärde känna varandra innan de behövde samverka. Detta var den allra viktigaste lärdomen: Fördelen av att lära känna folk innan man behöver hantera händelser. Att ha övat med en person underlättar kontakterna när en händelse väl inträffar. Under OS arbetade organisationerna enligt sina ordinarie rutiner i linjeorganisationerna, men samlades kring gemensamma lägesbilder och informationsdelning. I London finns det inte en enda person som kan bestämma över alla andra organisationer, och det finns inte ett enda kontrollrum utan flera. London Resilience Teams(LRT) roll var att skicka ut gemensamma lägesbilder (till rätt nivå) till de berörda aktörerna i staden och se till att alla myndigheter och berörda organisationer var medvetna om de aktuella riskerna samt dess möjliga effekter. Informationen anpassades i hög grad så att den kunde delas till ett större antal aktörer än vad som normalt var fallet. Detta var viktigt eftersom många inte hade någon vana av eller möjlighet att hantera hemlig information. Med så många aktörer som var inblandade vid arbetet kring OS var det svårt att kontrollera informationsflödet. LRT stod som en länk mellan hälsosektorn (t.ex. sjukhus), transportsektorn, polisen, räddningstjänster, kommuner/stadsdelar, och självklart näringslivet. Genom denna struktur kunde t.ex. telekomföretag lösa problem med att få ut information till samtliga aktörer. 7
Kommunikation med allmänheten Eftersom trycket på transportnätverket var enormt under OS behövde flödet hanteras av människor som använde kollektivtrafik till och från jobbet. Detta var viktigt för att inte överbelasta systemet. Därför startades tidigt en kampanj för att ändra medborgarnas beteenden men också för att informera om krishanteringsarbete etc. Vidare sjösattes en stor kommunikationskampanj för att uppmana Londonborna att hjälpa till under OS. Denna kampanj resulterade i att en mängd Londonbor gick till jobbet istället för att åka kollektivtrafik. Vidare placerades reseambassadörer ut som hjälpte folk att hitta rätt i kollektivtrafiken och även såg till så att varuleveranser kunde ske nattetid istället för dagtid. Många små åtgärder som underlättade trafiksituationen. I resiliensvärlden pratar man ofta om att välinformerade medborgare kan vara samhällsnyttiga. Under OS här ändrade upp till en tredjedel av medborgarna sitt beteende i kollektivtrafiken, vilket visar hur kraftfulla informationssatsningar kan vara. Ledord för kommunikationen: Före: Awareness Under: Routine and emergency With business Kommunikation med näringslivet En av de stora framgångarna under OS var samarbetet över sektorer. Aktörerna i offentlig sektor har en utvecklad kommunikation med näringslivet och under OS skapades någonting som kallades The Hub. Det var ett sätt att föra vidare godkänd riktig information till näringslivet och till allmänheten. The Hub hjälpte oss att kommunicera med näringslivet, vilka fick en single point of information. Detta var mycket uppskattat och fungerade så bra så att aktörerna fortsatt att kommunicera på motsvarande sätt vid större evenemang och händelser. The Hub involverade inte bara polisen, utan även näringslivet och andra krishanterande aktörer. Informationsdelning mellan offentliga och privata aktörer byggde upp en känsla av delaktighet som var mycket viktig. Avslutningsvis pekar Cameron på ett par erfarenheter från hanteringen vid OS. Två huvudsakliga lärdomar var särskilt viktiga: The Common Goal ; alla arbetade mot gemensamma mål och med samma deadline (OS) Samtliga inblandade hade en känsla av att organisationens rykte och varumärke stod på spel, vilket skapade en samarbetsvilja. Alla strävade mot ett gemensamt mål. Making Friends Before you Need Them ; att lära känna andra aktörer innan samarbete krävs Genom att bygga förtroende inför OS var aktörerna mer benägna att dela information och kunde ge rätt information till rätt person Andra avslutande lärdomar och medskick till publiken var: Informationshantering/-delning Under OS skapades gemensamma lägesbilder som faktiskt fungerade och som folk kunde lita på. Aktörerna behöver dela information löpande både i vardagen och vid större händelser och kriser, inte enbart vid större planerade händelser. Riskidentifiering och riskplaneringsprocesser Viktigt att planera för t.ex. evakuering. De arbetade mycket med dessa frågor inför OS, vilket hjälpte dem att se var de behövde rikta sina insatser Utbildning och övning De övade enormt mycket inför OS. Övningsprocessen stärkte deras kunskap om varandra och identifierade brister i deras organisationer och samverkan Styrning och kontroll 8
Tidigare fanns endast planering för incident eller ingen incident. Det här arbetet gjorde att man har börjat se mer långsiktigt/löpande på arbetet med risk, vilket fångar upp ett större spann av risker Kultur Det finns både likheter och skillnader i kulturer som påverkar samverkan, exempelvis strukturer för hur aktörerna agerar vid olika händelser Information till allmänheten Har blivit mycket bättre på att kommunicera med allmänheten, framförallt i sociala medier. Efter OS tog alla strukturer, samarbeten etc. helt plötsligt slut (de försvann). Det gemensamma målet man hade under OS var mycket framgångsrikt, men när detta inte längre fanns avbröts mycket av den samverkan som hade fungerat så bra. I framtiden är det viktigt att vi arbetar med att säkerställa att organisationer fortsätter att samverka även med knappa resurser och i ett läge när inget tydligt mål finns ( the legacy of the olympics in times of austerity ). Samverkan i vardagen är viktigt, och det finns mycket att lära från den samverkan som skedde under OS. Deras vision är A Resilient City som har beredskap att agera och återhämta sig från olika typer av händelser. Frågestund den 15 maj: Lars Hedström: Inleder med en kommentar om hur man såg på samverkan tidigare i regionen, och hur arbetet i London då var en inspirationskälla. Hedström betonar även förskjutningen från emergencies till disruptive events, som är viktig i sammanhanget. Hamish Cameron: Även om vi har kommit långt är vi inte i mål ännu. Viktigt att fokusera på konsekvenserna av händelser. Orsaken är oftast av mindre betydelse. Fråga: Det har pratats om att förebygga händelser. Är man med tidigt i den fysiska planeringen? Hamish Cameron: Har ingen roll alls i preventionsarbetet. Det finns lagstiftning som styr byggande etc. Vår enda roll är att göra riskbedömningar och lyfta upp risker som kan vara oacceptabla. Om vi påvisar en risk som är oacceptabel kan det t.ex. behövas lagändringar, men detta är inte vårt bord. Fråga: De två dokument som visades, är de baserade på lagstiftning eller gemensamma överenskommelser etc.? Hamish Cameron: De är inte baserade på lagstiftning annat än att det står i CCA att alla måste samverka. Alla organisationer har sitt eget ansvar. Dessa dokument försöker att föra dessa organisationer tillsammans, så det drivs mycket av konsensus. Fråga: Vid förra seminariet pratade vi om vem trycker på den röda knappen, hur ser det ut i London? Hamish Cameron: För en stor incident kan vilken som helst av de krishanterande aktörerna trycka på knappen ( Major incident ). Ofta är det även andra aktörer inblandade, men det baseras ofta på konsensus mellan en handfull personer. Jag tycker att vi har ett problem rörande informationsdelning, för även om vi är villiga att dela information så är det svårt att avgöra vad olika typer av information betyder för olika organisationer. Att trycka på knappen är ofta väldigt svårt. Fråga: Du nämnde att ni har en konsensuskultur och att du skulle vilja ha mer makt till någon aktör. Hamish Cameron: Jag tycker personligen att vi borde ha mer makt genom lagstiftning. Men om det ska vara en person som sitter med mer makt är risken att styrkan från samverkansarbetet skulle gå förlorat. I nuläget MÅSTE alla samverka oavsett vad som händer, men om en person är ansvarig så kan detta försvinna. Fråga: Ni hade mycket övningar och utbildningar, hur gick det till? 9
Hamish Cameron: Varje organisation hade egna övningar, och vi hade också en gemensam övning i London, och det fanns även en nationell övning som försökte att koppla samman nationell nivå med den lokala nivån. Fråga: Du pratade om näringslivet, jag kan ibland känna en motvilja ute i organisationer mot att blanda in den privata sektorn. Hos er verkar detta fungera bra? Hamish Cameron: Informationsklassificering är ett problem i sådana här lägen. Att dra gränsen mellan vad som är hemligt och publikt är svårt. Näringslivet, innefattas av både affärer, banker etc. och samhällsviktig verksamhet såsom telekom, transporter, vatten etc. Alla dessa har en roll, så näringslivet är en viktig del av beredskapsarbetet. Exempelvis behöver banker involveras eftersom de är viktiga för hela landet. Fråga: Du pratade om den strategiska planeringsprocessen, med arbetsgrupper etc. Hur förbereder ni er inför möten etc.? Hur ser planeringsprocessen ut? Hamish Cameron: Förut ledde London Resilience Team arbetet, vi skrev planer och lade den på hyllan. Nu försöker vi att utse en lead agency som ansvarar för att utveckla ett område och genomföra riskanalser etc. Viktigt att få till en process där vi går från plan till implementering och utvärdering. Fråga: Har ni någon strategisk analysgrupp som förbereder arbetet inför events etc.? Hamish Cameron: En av lärdomarna från OS var värdet av informationsdelning och gemensamma lägesbilder, att få ihop detta i en enkel process. Detta liknar underrättelseverksamhet. Vi har ännu inte en klarlagd metod för detta, men vi har en process och arbetar med att utveckla gemensamma lägesbilder. Fråga: Du pratade om social media för att få underrättelser/information Hamish Cameron: Det är framförallt polisen som arbetar med social media. För oss handlar det mest om att vi kommunicerar med offentligheten snarare än tvärtom. Social media är någonting nytt för oss, men det är ett bra sätt att få ut information snabbt eftersom även media följer t.ex. Twitter etc. Fråga: Du pratade om gemensamma mål för partnerskap/samverkan, men när ni skapar era gemensamma mål, hur gör ni detta? Vad är added value av samarbetet? Hamish Cameron: Vi gick igenom lärdomar från OS och utvärderade vad aktörerna skulle vilja få ut av ett samarbete. Genom högnivåmöten skapades sedan en struktur för att göra London resilient. Frågestund den 16 maj Fråga: Är alla dessa organisationer offentligt styrda? Hamish Cameron: För blåljusmyndigheterna är det komplicerat. Teoretiskt är t.ex. räddningstjänsten kontrollerad av stadshuset, liksom Metropolitan Police, men även den nationella nivån har stort inflytande. Det finns även t.ex. transportbolag, järnväg, etc. som är semi-offentliga, men som måste agera enligt vad som anges i Civil Contingencies Act som alla andra. Fråga: Har det varit svårt att styra arbetet givet organisationernas olika bakgrunder? Hamish Cameron: För oss var det inga problem eftersom vi arbetade inom staden London och eftersom CCA anger att alla måste arbeta med samverkan. Fråga: det här med Disruptive challenges istället för emergencies var intressant. Berätta mer! Hamish Cameron: Vi har valt det uttrycket eftersom det viktiga är att London kan fortsätta fungera och make business oavsett vad som händer. Så det handlar inte bara om transportnätverket, bomber etc. Inom transportsektorn är man redan bra på att hantera dessa frågor på reguljär basis. Det finns dock andra frågor som måste hanteras. Inför OS behövde exempelvis två broar stänga ner delar av trafiken pga. olika problem, vilket påverkade trafiken till/från flygplatserna. Sådana situationer är inga självklara kriser men kräver ändå ett stort mått av informationsdelning etc. 10
Fråga: Det verkar finnas mycket att lära från för-arbetet inför OS. Hamish Cameron: Det finns kulturella likheter mellan London och Stockholm. Vi är många aktörer på ett relativt litet område och har olika sätt att hantera frågor inom t.ex. ambulans- och räddningstjänst, men har gemensamma problem i staden som måste lösas på något sätt. Att nå dit kräver hårt arbete, men vi måste överkomma problemen för att kunna arbeta effektivt. Fråga: Är en gemensam ledningscentral nödvändig? Hamish Cameron: Det här är en fråga som debatteras i London. Vi har pratat om att alltid ha en SCG öppen. Londons hållning var att vi inte vill ha detta utan att arbeta enligt normala strukturer med den informationsdelning som det innebär. Min personliga åsikt är att man inte behöver ett stort command center som leder alla aktörer samtidigt. Vi har inte den kulturen och historian inom våra organisationer. Men det finns ett stort behov av att skapa gemensamma lägesbilder, både under rutinarbete samt vid kriser. Det kräver troligtvis ett gemensamt team. I dagsläget är det min organisation som gör detta, men det är osäkert om det ska vara så även i framtiden. 11
Föreläsning Sue Wilkinson, Metropolitan Police Sue Wilkinson är f.d. underrättelsechef för Metropolitan Police vid Scotland Yard. Under OS bistod Metropolitan Police med väldigt mycket underrättelser till den gemensamma organisationen. OS lärde aktörerna att bryta invanda strukturer och att i högre grad dela information mellan oss. Ingen vill normalt sett dela information, men OS förde dem närmare och fick dem att frivilligt göra detta. Skälet till beslutet att forma en gemensam struktur för underrättelser var mycket tack vare att man gjort så vid tidigare OS, framförallt Sydney, som hade arbetat med en gemensam samverkanscentral. OS innebar att ett stort antal människor från en mängd organisationer behövde regelbundna lägesbilder. Detta var inte möjligt att göra inom normala strukturer. I London var man tvungna att samla alla underrättelser och att skapa en samlad underrättelsebild. Olympic Intelligence Centre Arbetet med att identifiera risker och planera inför OS startade långt innan OS började. Strukturen med en Multi Agency All Threats National Intelligence Centre (gemensam underrättelsecentral) har aldrig tidigare skapats i Storbritannien. Det finns dock en modell (the UK National Intelligence Model, NIM) som de flesta informations/underrättelsehanterande organisationerna i Storbritannien använder för att utvärdera hot och risker. Den användes fullt ut under OS vilket gjorde att aktörerna redan hade ett gemensamt språk. Detta var mycket värdefullt för skapandet av det samverkanscenter, Olympic Intelligence Centre (OIC), som var en gemensam fristående samverkanscentral under OS. Varför en OIC? Därför att OS var det största arrangemang någon av oss någonsin hade sett och det innebar utmaningar. Det ställde enorma krav på samtliga aktörer att kunna hanterade hot på ett unikt sätt. OIC var det första i sitt slag och samlade alltifrån olika lokala och nationella polisstyrkor till militär, gränspolis, skatteverket, brottsförebyggande råd etc. Militären blev viktigare med tiden under OS gång, särskilt eftersom G4S misslyckades med att bistå med den säkerhet de åtagit sig att bistå med. I planeringsarbetet inför OS arbetade OIC med en multipel klassifikation av underrättelser, som innehöll både öppna och hemliga dokument upp till top secret-nivå. En rad aktörer var inte vana vid att arbeta med känslig information, och därför ställdes stora krav på att informationen var sådan att samtliga organisationer kunde dra nytta av den. Ett stort arbete lades ned på att få aktörerna att skriva sina rapporter så att de inte skulle klassas som hemliga, eftersom sådan information skulle vara omöjlig att använda för ett stort antal aktörer. Det visar sig i efterhand att detta var mycket framgångsrikt. Det finns ofta en tendens att vilja ge dokument en allt för hög säkerhetsklassning. Men att det blev så framgångsrikt beror till stor del på ett mycket målinriktat arbete för att få samtliga aktörer att i så hög utsträckning som möjligt anpassa informationen så att den skulle kunna spridas till fler aktörer. Arbetet i OIC startade många år innan OS, och man började redan 2009. Arbetet var i ett tidigt skede inriktat på att genomföra riskanalyser som spelade upp olika scenarier och försökte lista de allvarligaste scenarierna. Riskanalyserna resulterade i regelbundna rapporter. Inledningsvis skapades rapporterna kvartalsvis, för att under OS ges ut två gånger per dag. I rapporterna utarbetade man en modell för jämförande hotanalyser, som t.ex. identifierade risker som inte var aktuella vid det givna tillfället men som kunde bli det senare i tiden. Analysmetoden inkluderade nutida hot, hot i närtid, hot på längre sikt etc. Att få en överblick över hur olika kan utvecklas över tid var mycket värdefullt. Att aktörerna fick all information samlad på ett ställe var väldigt uppskattat. OIC uppfördes som en konsensusorganisation och det fanns ingen nationell lagstiftning som stöttade den, vilket betyder att 12
legala tvister kring informationshanteringen hade varit svåra att lösa. Som ett steg i att införa en större trygghet i att lämna iväg information arbetade man inför OS mycket med legala frågor, till exempel rörande vem som skulle ha tillgång till vilken information, och hur aktörerna skulle förhålla sig till informationen. I många fall skrev man MOU:s direkt med respektive aktör. Dessa fungerade som ett ramverk för hur man skulle hantera information, och arbetet med att utarbeta dem var centralt för att förstå varandras prioriteringar etc. Därför var processen väldigt värdefull trots att det inte gick att få igenom legala dokument med samtliga aktörer. De många riskanalyser, övningar och rapporter som skapades bidrog till att man kunde bygga upp ett bibliotek av hotbilder och profiler inför OS. Säkerhetshotsanalyser gjordes till exempel för hotell, geografiska områden, floder etc. Inledningsvis trodde man att OIC:s arbete skulle vara strategiskt inriktat, men ju närmare OS man kom stod det klart att denna inte var hållbar. De taktiska och operativa frågorna tog helt enkelt över, och centret blev snabbt taktiskt inriktat. Detta berodde till viss del på att det var denna information som framförallt efterfrågades utifrån. The Hub Vid OS skapade man en funktion som kallades för The Hub, där man samlade och delade information till en mängd aktörer, såväl offentliga som privata. Genom hubben kunde man snabbt få ut relevant information till ett stort antal aktörer. Exempel på mottagare var regeringen och flera departement samt en rad myndigheter inom olika områden, såsom transport, hälsa, kultur, media och sport. Även på lokal nivå samt hos OS-sponsorerna fanns ett stort informationsbehov. Sponsorernas egen information var även många gånger användbar för de krishanterande organisationerna. För att få näringslivet att dela med sig av sin information krävdes ett ömsesidigt informationsutbyte. Till detta användes bland annat en webbsida, CPNI, som normalt sett ger öppen information men som hade utvecklats till att även ha en särskild sektion med en högre säkerhetsklassning. Ett stort antal aktörer hade åtkomst till denna sida, exempelvis sponsorer, utländska regeringar etc. För att kunna delge alla aktörer information var det viktigt att informationen inte höll en för hög säkerhetsnivå. I hubben samlades därför den lägst klassificerade informationen, som sedan tillgängliggjordes för ett stort antal aktörer. Varje dag deltog 150-tal av de totalt 204 länderna i regelbundna avstämningar (briefings). Upploppen i London utgjorde ett mycket värdefullt test på samverkansorganisationerna i staden. De utdragna och geografiskt utspridda händelserna ställde stora krav på våra krishanterande aktörer, och gav oss viktiga lärdomar inför arbetet med OS. En av de mest omedelbara konsekvenserna av Londonkravallerna var att vi förstod att vi var tvungna att snabbt bli bättre på sociala medier, vilket gjorde att vi under året som följde gjorde stora förbättringar på detta område. Bland annat har vi nu mycket bättre förmåga att genomföra så kallad hop mapping. Lärdomar och eftermäle Några av de lärdomar som drogs ifrån OIC-samarbetet var att räddningstjänsten inte involverades i tillräckligt hög utsträckning, samt att det är viktigt att i högre grad involvera den lokala politiska arenan (stadsdelar) i arbetet. De som arbetar inom denna nivå är dock normalt sett inte tränade att hantera underrättelseinformation, vilket gjorde att man inte uppfattade att det var nödvändigt/ önskvärt med informationsdelning till dessa aktörer. I efterhand är det dock tydligt att detta borde ha gjorts i högre utsträckning. Andra lärdomar: Det var värdefullt att inför det faktiska hanterandet av OS bygga förtroende inom OIC, eftersom det gjorde att aktörerna trodde på systemet och litade på att det fungerade. Detta förtroende byggdes till stor del på möten och gemensamma övningar, som skapade relationer mellan organisationsföreträdare. Vid OS fanns det ett behov av att arbeta med lägre och bredare underrättelser, för att kunna sätta samtliga aktörer på en samstämmig nivå och för att underrättelserna skulle vara användbara för samtliga. Detta arbete var mycket framgångsrikt. 13
Att dela information till aktörer som normalt sett inte har rätt behörighet (ibland även utländska aktörer) var en stor utmaning, men det gick bra! Samarbetet stärkte tilliten mellan aktörerna och det uppstod inga problem med informationsläckor Att samverka kring informationsdelning var värdefullt. Vi bör lita mer på varandra och dela mer information för att göra samhället säkrare. Kulturellt och lagligt finns det en massa hinder på vägen, men vi bör arbeta för att så långt det är möjligt undanröja dessa Att arbeta med den privata sektorn är väldigt viktigt och det utökade samarbetet var givande. Näringslivet sitter på mycket information och är väldigt värdefulla. Det är viktigt att inte bara se dem som mottagare av information, eftersom de många gånger har bättre information än oss. De är dock ofta ovilliga att släppa ifrån sig informationen, vilket ytterligare pekar på behovet av relationsskapande Arbetet inom OIC överbryggde en del informationsluckor och hjälpte till att urskilja vad som var farligt på riktigt från det som var högljutt men inte så farligt. En annan viktig utkomst var kopplingarna mellan olika typer av risker/hot/brottsgrenar. Detta eftersom vi nu hade mer information samlad på samma ställe och därför lättare kunde se mönster. Vi använde sociala medier i högre utsträckning i kommunikationen som gav värdefulla erfarenheter och kunskap för framtiden. Frågor den 15 maj: Fråga: Hur bestämdes det vilka organisationer som skulle delta? Sue Wilkinson: Alla nyckelorganisationer som vanligtvis bidrar med information fanns representerade. Eftersom OIC drevs av polisen fick det legitimitet, risken hade annars varit att det skulle ha setts som för elitistiskt. Vi borde dock ha haft ett tidigare samarbete med räddningstjänsterna. Fråga: Det här var en speciell situation, finns det något annat realistiskt scenario där man på permanent basis skapar en sådan här struktur, och vem ska då ta initiativet? Sue Wilkinson: Det har delvis redan hänt vid större arrangemang såsom krigsjubileer, begravningar etc. Där har man använt den här strukturen i en mer minimalistisk modell. Vi har nu stora events på ingång där man också kommer att använda strukturen. Den stora utmaningen är att ha det på rutinbasis. För tillfället är det nog inte önskvärt med en permanent all-hazards, all-agencies approach. Vi försöker att få alla att öva på att t.ex. använda sig av klassificeringarna, att hantera känslig information, och hur man kan dela det med andra. Väldigt svår fråga hur man ska kunna hantera hemligt material utan att väcka misstänksamhet när den övriga strukturen är väldigt öppen. Frågor den 16 maj Fråga: Ökade den normala brottsligheten, eller minskade den under OS? Sue Wilkinson: Brottsligheten går oftast ner vid stora evenemang, eller ligger åtminstone på ungefär samma nivå. I London låg den på samma nivå, vilket vi tror berodde på att det var mest centrum i staden som påverkades. En massa annat normalt Londonliv pågick runt omkring i London. Fråga: Intressant med den nya modellen med comparative threat analysis. Hur nådde ni fram dit? Sue Wilkinson: Det enda skälet vi fick det att fungera var att det var OS. Det var en så stor händelse. Ingen organisation ville skämma ut sig genom att inte vara en del av arbetet. Aktörerna insåg själva att det fanns ett behov av att få mer information. Detta fungerade bra. Till exempel fick biljettbedrägerier, en svalare märkning med tiden. Inledningsvis sågs det som ett väldigt allvarligt hot, men allteftersom att åtgärder genomfördes sänktes dess bedömda allvarlighet. Fråga: The magic dust, den allmänna känsla av samarbetsvilja som du har beskrivit, finns den fortfarande kvar i London? Sue Wilkinson: Nej. Inom 3 dagar efter spelen hade avslutats var samarbetsviljan och organisationen som bortblåst. Trots att samarbetet var väldigt framgångsrikt så gick alla tillbaka till sina roller direkt efter spelen. I slutet av september var vi ca 10 personer kvar som arbetade med lärandebiten, och i slutet av året var det helt avslutat. Efter det har vi haft ett antal större evenemang där man har 14
arbetat enligt minimodeller av OIC. För politikerna och andra vande sig vid den här servicen, och skapade ett beroende av den. Fråga: Tog ni med i beräkningarna huruvida det skulle gå bra eller dåligt för UK, och vilka konsekvenser det skulle få? Sue Wilkinson: Ja, precis som vid fotbollsmatcher så gjorde vi det. Men OS är som sagt någonting särskilt, så vi väntade oss inte särskilt mycket oro/våld etc. som ett resultat av uteblivna medaljer. Fråga: Generell fråga om samarbete med det privata näringslivet. Sue Wilkinson: The olympic factor gjorde en enorm skillnad. Även det som Hamish pratade om blev mycket bättre på grund av OS. Förhoppningsvis kan dock ett framtida system bygga på dessa erfarenheter, men annars behöver vi the magic dust igen. Ola Slettenmark: Vi har i vårt projekt Vardagssamverkan blåljus testat det här med informationsdelning, och där hade vi samma erfarenheter som du har berättat om. Det var många aha-upplevelser, och vi märkte att 1+1=3. Vi utvärderar systemet just nu och ser fram emot dess resultat. Ett viktigt medskick är behovet av att hantera underrättelser så att den blir användbar och delningsbar information. Panelsamtal med styrgruppen Paneldeltagare den 15 maj Patrik Åhnberg, Stockholms stad Björn Cewenhielm, Polismyndigheten Ted Ell, Trafikkontoret Fredrik Bergengård, Stockholms läns landsting Lars-Göran Uddholm, Södertörns brandförsvarsförbund Ella Kilim, Länsstyrelsen Rolf Olsson, Myndigheten för samhällsskydd och beredskap Ola Slettenmark frågar panelen: Vad har ni lärt er idag? PÅ: Mycket. Det Sue pratade om angående informationsdelning var särskilt intressant. Även i Sverige är vi är livrädda för att dela information och vi gömmer oss bakom lagstiftning trots att det egentligen beror mycket på organisationskultur. Inom Program för samverkan arbetar vi för att hitta de här arenorna för samverkan. Det jag skulle vilja utveckla är det här med informationsdelning. Vi har haft det här för två år sedan, då vi hade prinsessbröllopet. Då hade vi också ett gemensamt mål, och helt plötsligt började vi samverka på ett fantastiskt bra sätt. Alla drog åt samma håll. Men efteråt försvann alla snabbt. Vi måste finna ett sätt att behålla det i vardagen. BC: Vad kan vi lära oss i stockholmsregionen? Jag tror att vi saknar de stora händelserna i Stockholm, sådana som tvingar fram samarbete. Bryggargatan, snöstorm och liknande händelser kan vi dra lärdomar från, samt förstås Utøya, men vi behöver titta på ett antal scenarion som skulle kunna inträffa och se utifrån våra aktörsområden hur vi kan bli duktigare på att samarbeta. Där behöver vi bli bättre i regionen. Jag tror även att vi måste lära oss att bygga nätverk. Det är enklare att prata med människor när man har träffat dem på riktigt. Man måste lära känna människor, och på rätt nivå. Det behövs en samsyn kring vad samverkan är för någonting, så att vi inte går in med olika bilder av det och vad dvi ska få ut av det. Vi har någonting som håller på att hända i våra förorter, och det håller på att byggas upp någonting på sociala medier som vi kan behöva titta på. Det är även viktigt att alla vet vem som ska kontaktas när någonting händer. Ansvarsprincipen gör att aktörer arbetar enligt olika principer och arbetsordningar. Det gäller att utmana den kultur som finns i organisationerna. Vi kanske måste ha flera som är delaktiga i besluten. Och detta utan att bryta ansvarsprincipen; vi måste kunna samverka på en övergripande nivå. Att skapa stukturer och en igenkänningsfaktor är viktigt. 15
Avslutningsvis finns det en struktur i det regionala ramverket som just nu är under uppbyggnad, med en uppdelning i alfa, beta, och gamma, som kan vara värdefullt. Det behövs även en beslut i stort kring vad den gemensamma inriktningen/viljan är vid insatser och händelser. Får heller inte glömma arbetet efter händelser. Sammanfattningsvis: Kultur och informationsdelning behöver utvecklas. Vet av egen erfarenhet att detta är svårt, men jag tror på idén att dela mer information. TE: Det jag reflekterade över var dels det här med att skaffa vänner innan man behöver dem (kultur), vilket egentligen utgör basen för att klara en sådan här operation. Även delen med att identifiera och se indikationer tidigare var intressant. Även samverkan kring lägesbilder och informationsdelning är intressanta områden, liksom användning av geografiskt material, som är viktigt och ger förutsättningar för analyser och informationsutbyte utifrån en allmängiltig information. Det är viktigt att åstadkomma saker utifrån ett gemensamt mål som alla kan arbeta för. Kan vi få till detta även i vardagen, inte bara vid större händelser, vore mycket vunnet. Ett sätt kan vara att identifiera risker och arbeta med dem (via träning, övning etc.). Där tror jag att det här ramverket med olika nivåer är bra, så att vi får en struktur och en metodik för att arbeta vidare med detta område. FB: Det jag fastnade för var medskicket om att skaffa vänner innan man behöver dem, och det här med att tänka brett, (inte bara att se el, tele och vatten). Vi har t.ex. chefläkare i landstinget som kanske normalt inte finns med i arbetet som vi kanske kan involvera. Det pratades även om efterarbete, vilket kanske kräver år av insatser från kommuner och landsting. Vi bör nog även våga mera, och sänka garden. L-GU: Jag tycker att det som lyfts fram från både Sue och Hamish, om igenkänning och den trygghet det skapar, är viktigt. Det finns förhoppningsvis snart en struktur på plats för detta, så att alla vet på förhand hur man ska gå tillväga. Från början var vi bara tre stycken, idag är vi så många fler olika aktörer med på tåget, vilket både skapar stora värden och vissa svårigheter (svårare att prata ihop sig idag än när vi var 3 aktörer). Inspirerande att arbeta med detta projekt. EK: Funderar på det här med planverk. Processerna skapar en förmåga, ett viktigt sådant exempel är risk- och sårbarhetsanalyserna som kan användas som ett konkret verktyg nu när projektet ska in i en implementeringsfas. En annan idé är att vi behöver öva mer och bli bättre på övningar. RO: Det jag tycker är viktigt är att vi bygger strukturerna i förväg, att de fungerar och att man är trygg i dem. Det är viktigt att inte bara planera enskilt, utan att både planera och öva tillsammans. Där kan man utgå ifrån risk- och sårbarhetsanalyserna och använda dessa som underlag för övningar. En kommentar till ansvarsprincipen är att man inte bara ska leda sin egen organisation och ta ansvar för den, utan att alla också har ett ansvar att samverka. Någon har även tidigare varit inne på kultur. Det gäller att vi lär oss att förstå de andra organisationerna, så att vi kan överföra information så att den uppfattas på rätt sätt. Detta måste vi börja med redan i vardagsarbetet. Viktigt också att överföra information så att man i den egna organisationen kan fatta beslut som är koordinerade med övriga organisationer. Tycker också att man ska öva ofta, men kanske inte så omfattande. Frågor till panelen: Fråga: Föredragen vi har lyssnat på var bra, men hur skapar vi ett mål längre bort som håller hela vägen, så att vi får den här effekten som de har fått i London? L-GU: Det är möjligt att sätta likhetstecken mellan mervärde och att göra skillnad. Om vi genom att arbeta tillsammans kan arbeta bättre än vad vi annars skulle göra, då har vi lyckats. Vårt arbete måste göra skillnad för medborgarna. Vi kan kanske inte måla upp ett OS framför oss, men kan i det lilla arbeta fram rutiner som gör att arbetet flyter på bra när någonting väl händer. TE: Vi har ju olika målgrupper, men jag tror att samhället redan idag förväntar sig att vi samarbetar. En stor utmaning är uthålligheten. Vi kanske inte bara ska ha OS och andra stora mål framför oss. Vi måste även få till ett löpande arbete för att kunna gå upp i organisation när det behövs. 16
Fråga: Har ni tagit höjd för det som händer i Malmö nu (Schlagerfestivalen)? Där är det ju mycket folk i omlopp? Svar från publiken (Trafikverket): I Malmö har man gjort motsvarande för att hantera Melodifestivalen, så en liknande struktur tycks finnas på plats där nu. Kommentar: När vi pratar om disaster risk resilience handlar det mycket om att anpassa till specifika förhållanden. Vi behöver ha ett flexibelt och anpassningsbart samhälle. RO: Angående gemensamma mål ska vi kanske sätta visionen lite högre och säga att vi jobbar för ett säkrare Stockholm, att vi ska kunna vidmakthålla våra kommunikationer även i svåra förhållanden etc. Det är effektivt att sätta ett långsiktigt mål respektive organisation sedan kan arbeta vidare med. Att man även övar mot de faror vi kan se kan stärka vår förmåga, det kan utgöra en bas för vårt arbete. L-GU: En av våra största utmaningar just nu är att få infrastruktur och samhälle att fungera så bra det går. Små störningar får stora konsekvenser i vårt samhälle i dag, eftersom påfrestningarna redan i normalläget är så stora. Detta är en av delarna i programmets målsättning. BC: Gemensamt mål behöver inte vara stora otäcka händelser. Om vi blir bättre på vardagssamverkan kommer vi också att vara förberedda när någonting stort händer, det är viktigt att komma ihåg PÅ: Viktigt också att rätt arena beslutar i rätt frågor, samt att några sätter mål hit ska vi. Det är en utmaning, och vi behöver involvera alla beslutsfattare i frågorna. Kommentar: Det finns händelser varje vecka där vi får orsak att öva. Det finns i dagsläget däremot inte samlat någonstans när evenemang startar osv., och detta är anmärkningsvärt. Det finns gott om områden där det finns ytor vi behöver samarbeta kring, vi behöver inte leta efter dem. TE: Jättebra exempel. Där har vi inom programmet haft ett projekt med vardagssamverkan, där man besöker varandras kaninhål, och där man hittar just de delar som kan effektiviseras i vardagssamverkan etc. Det finns några aktörer, t.ex. trafikaktörer, där man tittar på detta redan och som ju redan finns i någons vardag redan. Fruktabart att se var man kan göra nytta och göra effektiviseringar som får nytta för det vardagliga arbetet. Det handlar inte bara om att rädda liv, utan också om att skapa en bättre service. Vi kanske även kan hitta funktionella kluster EK: Du pekar på någonting väldigt viktigt, och det är nästa steg i projektet. Hur de olika projekten ska implementeras i linjeorganisationen ligger framför oss nu. PÅ: Program för samverkan är ett bra sätt för olika aktörer att lära oss mer om respektive organisations ansvar, verksamhet etc. Det är ett jättebra sätt att lära sig mer om varandra. Vi måste hitta ett sätt att löpande dela information. Moderator: Säkra kritisk infrastruktur och säkra flöden. Ett arbete med dessa frågor borgar för att även exempelvis social oro kan komma med. Vi kan ändra fokus på varför samverkan finns, och då kommer man också till att det blir en daglig, rutinverksamhet. L-GU: När jag nyligen lämnade Friends arena efter en konsert fick ingen information jag om extratåg etc. efter konserten, men jag hade däremot fått god information via t.ex. sms innan konserten började. Program för samverkan kanske även kan fylla en funktion vid stora folkflöden etc. för att skapa ett smidigt vardagsliv för många människor. 17
Paneldeltagare den 16 maj Patrik Åhnberg, Stockholms stad Fredrik Bergengård, Stockholms läns landsting Lars-Göran Uddholm, Södertörns brandförsvarsförbund Maria Nichani, Trafikverket Ella Kilim, Länsstyrelsen Björn Cewenhielm, Polismyndigheten Johan Gert, Myndigheten för samhällsskydd och beredskap PÅ: Vi har i Stockholm försökt att steal with pride, det vill säga inspirerats och dragit lärdomar från Storbritannien. Vi har till exempel inspirerats av gold, silver bronze och fört in det i Program för samverkan-strukturen. Tror också att vi har mycket att lära av att arbeta med informations- och underrättelsedelning. Vi behöver utveckla en ökad uthållighet i organisationerna. Sådana här förändringar som de vi just nu arbetar med tar tid att implementera. Vi måste ut och prata om det här utanför vår krisfamilj. Måste våga bryta invanda mönster. Viktigt att komma ihåg att Program för samverkan är ett mycket bra tillfälle för oss att lära oss om varandras arbetsområden! Organisationskultur är viktigt, såväl internt som att arbeta fram en gemensam sådan. FB: Jag tar med mig budskapet att det är viktigt att ägna sig åt samordnad planering innan händelser inträffar. Även att tänka brett, inte bara på den närmaste organisationen utan även andra (t.ex. el, tele etc.) samt trafiken. Det finns även interna utmaningar inom stora organisationer, att få med alla i arbetet. Vi har många som normalt sett inte ingår i blåljusfamiljen men som behöver synas. Vikten av att skaffa vänner är värt att poängtera, vi behöver lära känna varandra bättre för att kunna hjälpa varandra för att skapa handlingsbar kunskap. Vi är olika organisationer, men i samverkansplattformen kan vi mötas i och tala samma språk utan att behöva ändra på själva hemorganisationerna. Största utmaningen tror jag är vilja och attityd, att orka ägna lite tid åt PFS och att sätta sig in i det. L-GU: Framgången ligger i någon form av igenkännande. Vi behöver också utveckla ett mönster som vi känner oss trygga i, eftersom detta område inte är detaljreglerat i lagstiftning. Det är viktigt att kunna ge avkall på sin egen stolthet ibland, att stödja en helhet utan att till varje pris hävda sitt revir. Att jobba över gränser för att uppnå en större helhet är också en viktig del i detta. För att komma dit krävs att man slänger av sig lite prestige. MN: Jag reflekterar över jämförelsen med målet för Stockholm. Att kunna minimera störningar och att kunna hantera och återställa dem när de väl händer. Det är planeringen som är vår största utmaning, att kunna planera mellan de olika organisationerna tillsammans. Vi behöver planera ihop. Vi pratar i dagsläget endast inför varje enskild händelse (som prinsessbröllop), men vi måste få det här att bli ett rutinmässigt arbete. Det behövs en kultur av ärlighet, att alltid räcka upp handen när man behöver hjälp (som görs i London) för att snabbt lära och kunna lära om. EK: Vi är duktiga på att planera men vi måste bli bättre på att lära från övningar och ta tillvara på erfarenheterna från dessa. Funderar även på var projektet befinner sig idag implementeringsfasen. Vi borde titta tillbaka på vad vi har tagit fram och vad vi har att arbeta med. JC: Intressant att de i London samlades runt ett tydligt mål. Vi har i Stockholm ett program att samlas runt, det är vårt mål. Vi har inte haft så många stora händelser, även om Bryggargatan, snöfall, social oro etc. skapar påfrestningar. Om någonting likt Utøya inträffar måste vi kunna arbeta tillsammans. En utmaning att kunna utveckla en sådan förmåga även utan stora händelser. Vi behöver jobba bra och tätt i vardagen, så att vi har en samsyn kring vad vi ska göra när händelser inträffar. Uttrycket skapa vänner innan du behöver dem är ett nyckelord. Lägesbilder är viktigt, det är först med en bra lägesbild som vi kan skapa bra beslut. Utmaningar: Viktigt att utifrån ansvarsprincipen fatta sina egna beslut. Vi måste dock kunna producera en gemensam viljeförklaring (Beslut i stort) om vad vi vill uppnå. Och, den stora utmaningen är att skapa en bra samarbetskultur! 18
JH: Imponerad av arbetet inom Program för samverkan, att man får in så många aktörer. Även imponerad av att man i London lyckats föra in ännu fler aktörer, såsom det privata näringslivet etc. För att komma vidare har man skapat en tillåtande, prövande kultur att man kan testa nya saker i programmet. Vi behöver ha en lärande ambition så att vi hela tiden loopar och förbättrar oss. När programmet är slut är vi inte klara. Utmaningen är att behålla kraften som vi nu har i programmet till att även finnas efter att programmet ska övergå i normala arbetet. Frågor från publiken: Fråga: En liten händelse kan få enorma effekter har vi konstaterat. Men en sådan händelse är svår att identifiera. När det väl kommer till kritan blir det ett problem att börja kommunicera, eftersom vi använder olika system. Hur ska vi kommunicera med varandra, och hur fångar vi upp tidiga signaler? PÅ: Torsdagsmötena kan vi aktivera när som helst. Samverkansnumret kan vi använda när som helst, vilket också är finessen med TiB-funktionen. Vi har i dagsläget problem att tolka varandras organisationer, det här är en utmaning för oss fortfarande att lösa det här. Men tillsammans är jag övertygad om att vi kan lösa det. Och när vi ändå är inne på Rakel (frågeställaren tog upp Rakel som exempel). Vi kanske måste utmana oss själva så att vi kan använda Rakel även i ett samverkansperspektiv och inte bara i våra organisationer. L-GU: Viktigt att vi kan kommunicera och ha tillgång till information, men vi arbetar även nu med att vi delar information på rätt nivåer. Björn nämnde Beslut i stort. Jag skulle vilja säga att ett tidigt beslut kring målsättning etc. är viktigt. Viktigt att rätt arenor kommunicerar och att de går åt rätt håll. Moderator: Låga trösklar tror jag är viktigt. Begreppet need to know, nice to know är centralt. Vi måste också lära oss att ta emot information och vara nöjd med det, att vi inte alltid känner att vi måste hantera all information. Fråga: Björn nämnde vilken lägesbild gäller?. Är det möjligt att ha en gemensam lägesbild? BC: Ja, det tror jag. Har ingen lösning på exakt hur, men om man ser till hur vi arbetar så har vi olika lägesbilder inom myndigheten. Realtime Crime Center har skapats för att dela information till alla inom vår myndighet. Den lägesbilden bör vi kanske kunna dela med andra aktörer. Vi måste dock ta fram en modell för detta. OS: Vi måste också definiera vilken tidsskala en gemensam lägesbild ska gälla. EK: Det ingår i vårt uppdrag att ha en förmåga att framställa en regional lägesbild. Frågan är om vi pratar om konsekvenser eller lägesbild här och nu. Avvägning mellan strategisk och operativ nivå. Inte helt enkelt när vi har så olika aktörer (utryckning/staden etc.). MN: Vardagssamverkan blåljus är en pilot för vägtrafiken, där vi genom överhörning har arbetat med detta. Där har de som har varit med sagt att de har haft stor nytta av detta. Nu tittar vi även på vardagssamverkan Trafik, där vi inkluderar SL. De som sitter på överhörning har med sig information om den närmaste tiden, vilket ger en förmåga att även skapa lägesbilder framåt i tiden. I dagsläget är det egentligen en i varje organisation som gör var sitt jobb, och att man sedan överhör varandra. OS: Det första försöket var fokus på blåljusmyndigheter, där var erfarenheterna att man sänkte trösklarna och därför snabbt kunde bygga förtroende mellan organisationer och började spontandela information. Vi har sedan förändrat detta lite och pratat mer om generell samverkan, för att säkerställa informationsspridning (samverkansoperatörer). Fråga: Sue och Hamish har berättat om att de hade ett gemensamt mål att samverka kring men att det även gick fort att tappa intresset efteråt. Hur kan vi göra för att inte tappa farten? 19
FB: Viktigt att komma till ett praktiskt arbete så att t.ex. lägesbilder gör att vi kan samlas för att arbeta gemensamt med problem. PÅ: Vi har haft ett prinsessbröllop där vi hade fantastiskt bra samverkan men sedan drabbades även vi av en snabb avsvalning. Nu har vi vårt program där vi försöker samla alla till att samarbeta, men detta program tar slut 2015, och det gäller att vi har ett starkt system uppe för att inte tappa fart. L-GU: Vi har en vardag runt omkring oss, vi lever med en infrastruktur som går över max i princip varje dag. Minsta lilla störning orsakar väldigt stora konsekvenser. Små händelser får långtgående konsekvenser inom 30 minuter. Vår stora utmaning är att i en fortsatt infrastruktur som ser ut som den gör idag, måste vi lyckas få det här att funka som business as usual. De flesta bryr sig inte hur många planer vi har gjort, de ser praktiska effekter och bedömer vår hantering därutöver. MN: Målbilden är viktig, att vi hela tiden ser varför vi arbetar med Program för samverkan. Den målbilden liknar ett slags OS. Moderator: En kommentar från min sida är att det ibland känns lite väl försiktigt. Vi har ofta svaren, vi vet att målsättningen är att säkra flöden, samhällsviktiga funktioner, att samhället fungerar etc. Om vi sätter medborgarna i centrum och har det som målbild kan vi överkomma många hinder. Avslutningsord Ola Slettenmark Skönt att få höra sina egna uppdragsgivare prata om dessa frågor. Några avslutande kommentarer till det som nämnts under paneldebatten m.m.: Vi har vissa olikheter i våra krishanteringssystem, men våra funktionella behov är faktiskt väldigt lika. Kan man skapa de här strukturerna med 170 organisationer i en sådan stad som London så bör vi kunna göra det också. Utmaningar är att vi inte har lagstiftning i ryggen, vi måste göra detta på egen hand. Men om vi förstår hur viktigt det är och hur mycket det kan hjälpa våra organisationer så tror jag att det kommer att vara relativt enkelt genomförbart. Det här är ett kunskapsdrivet program. Vetskapen om både existerande brister och de åtgärder som kan vidtas för att skapa bättre förmågor är (och ska vara) jobbig att bära om man inte försöker att göra någonting åt det. Min bild är att många av parternas drivkraft kommer från självupplevda erfarenheter. Med dessa erfarenheter så kommer känslan för målbilden bygga mer på förståelse än vara beroende av hur en målformulering exakt har formulerats. Jag anser att målbilden i sig är tillräckligt bred, tillsammans med onelinern trygghet, säkerhet och framkomlighet i vardag och kris ges en tydlig övergripande inriktning De experiment vi har genomfört med Program för samverkan, både vad gäller samverkanskonferenserna på torsdagar, experimenten inom Vardagssamverkan liksom andra åtgärder, har givit kunskaper och förståelse som också omsatts i faktiska förmågor. Det är inte alltid man tänker på de förbättringar som görs, men sammantaget har det skett rätt mycket under de senaste åren. En utmaning inom programmet är att nå utanför programmets styrgrupper och arbetsgrupper. Att nå ut med information är avgörande för att kunna kommunicera kunskaper, erfarenheter och nya arbetssätt. Det är bl.a. därför vi står här idag. Så jag ber er alla som är här att prata om vårt gemensamma arbete i era organisationer så att det inte stannar hos er som varit här dessa dagar. Nästa seminarium får vi besök av försvarsminister Karin Enström. Utifrån det kommer vi att kunna titta på lite större frågeställningar. Ta med de här frågorna högre upp i organisationen. Tack för att ni alla kom hit idag!! 20