Deloitte AB Box 33 401 20 Göteborg Solna Stad Att: Kristina Tidestav 171 86 Solna Tel: 075 246 43 00 Fax: 075 246 43 99 www.deloitte.se 2012-10-30 Bästa Kristina, Deloitte har fått i uppdrag av Solna Stad att genomföra en extern översyn av stadsbyggnadsförvaltningen för att identifiera förbättringsområden för att stärka den interna kontrollen på förvaltningen inom inköpsprocessen utifrån den omorganisation som beslutades under hösten 2011. Bifogat översändes vår rapport, har ni några frågor är ni självklart välkomna att höra av er. Med vänlig hälsning DELOITTE AB Harald Jagner Huvudansvarig revisor Deloitte AB, säte Stockholm, Org nr 556271-5309 Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.
Oktober 2012 Solna stad Extern översyn av stadsbyggnadsförvaltningen
Innehåll 1. Sammanfattning... 1 2. Syfte och metod... 2 3. Bakgrund... 4 4. Iakttagelser och rekommendationer... 7 Bilaga 1 Genomfört arbete... 16
1. Sammanfattning Deloitte har fått i uppdrag av Solna stad att genomföra en extern översyn av stadsbyggnadsförvaltningen för att identifiera förbättringsområden för att stärka den interna kontrollen på förvaltningen inom inköpsprocessen utifrån den omorganisation som beslutades under hösten 2011. Översynen syftar till att utvärdera stadsbyggnadsförvaltningens rutiner för hantering av entreprenörer och fakturor samt identifiera om det finns svagheter i styrdokument, rutiner och/eller system utifrån de fokusområden som Solna stad identifierat. Vår översyn har innefattat kartläggning av stadsbyggnadsförvaltningens rutiner och kontroller inom inköpsprocessen. För varje aktivitet finns en koppling både mot stadens styrdokument samt förvaltningens formaliserade rutiner. Baserat på kartläggningen har en översiktlig analys skett av huruvida den nya organisationsstrukturen ger förutsättningar för en god intern kontroll samt om det finns brister i styrdokument, rutiner och stödsystem med avseende på god intern kontroll. Översynen har resulterat i fem förbättringsområden inom inköpsprocessen. Förbättringsområdena omfattar strukturella frågor avseende arbetsflöde, arbetsrutiner, spårbarhet för kritiska kontrollmoment, resursbehov och systemstöd. För arbetsrutiner presenteras även specifika kontrollmoment som bedöms som kritiska för en god intern kontroll såsom mottagningskontroll och uppföljning av genomförda inköp. 1
2. Syfte och metod Syfte Översynen syftar till att utvärdera stadsbyggnadsförvaltningens rutiner för hantering av entreprenörer och fakturor samt identifiera förbättringsförslag i styrdokument, rutiner och/eller system utifrån de fokusområden som Solna stad identifierat. Fokusområden 1. Granska stadsbyggnadsförvaltningens hantering av avtal och entreprenörer samt påtala behov av åtgärder för att säkerställa att stadens och nämndens styrdokument och rutiner följs. 2. Granska stadsbyggnadsförvaltningens fakturahantering och påtala behov av åtgärder för att säkerställa att stadens och nämndens styrdokument och rutiner följs. 3. Genomföra en översiktlig utvärdering av stadsbyggnadsförvaltningens nya organisation för att klarlägga om organisationen skapar förutsättningar för att skapa en god intern kontroll inom förvaltningen och påtala eventuella strukturella problem förknippade med utformningen av organisationen som behöver åtgärdas. 4. Påtala behov av förändringar i stadens och nämndens styrdokument, rutiner, stödsystem m m med anknytning till avtalsoch fakturahantering, om det vid granskningen av stadsbyggnadsförvaltningen visar sig finnas förbättringsområden i dessa. Tillvägagångssätt Översynen har utförts under maj till september 2012 med intervjuer under maj och juni 2012. Vi började vår översyn med en kartläggning av stadsbyggnadsförvaltningens rutiner och kontroller inom inköpsprocessen.. För varje aktivitet finns en koppling både mot stadens styrdokument samt förvaltningens formaliserade rutiner, varigenom fokusområde 1 och 2 analyserats. Baserat på kartläggningen har en översiktlig analys skett av huruvida den nya organisationsstrukturen ger förutsättningar för en god intern kontroll (fokusområde 3) samt om det finns brister i styrdokument, rutiner och stödsystem med avseende på god intern kontroll (fokusområde 4). Vårt resultat presenteras i avsnitt 4 där varje område inkluderar bakgrund och gjorda iakttagelser, förslag på åtgärder samt ett kortfattat förslag till prioritering. Beskrivning av samtliga arbetssteg samt lista på intervjuade personer framgår av bilaga 1 Genomfört arbete. 2
Avgränsningar Den externa översynen baseras på intervjuer och genomgång av dokumentation, ej detaljerad testning av funktionaliteten av stadens interna kontroller. Anledningen till detta är att verksamheten inte formaliserat sina rutiner och arbetssätt i den omfattning som krävs för att detaljerad testning ska vara värdeskapande att genomföra. Rapportering sker på avvikelsebasis, vilket innebär en fokusering på identifierade förbättringsområden och inte de områden som bedömts fungera ändamålsenligt. Översynen har ej omfattat hela stadsbyggnadsförvaltningen, utan enbart avdelningarna Fastighet respektive Stadsmiljö samt dess relation till övriga avdelningar och staber inom stadsbyggnadsförvaltningen. Kartläggning och analys har inte utförts för avdelningarna Plan & bygg respektive Kart & mät samt staben Stora projekt & exploatering. Tillsammans med Solna stad har bedömningen gjorts att dessa enheter inte ska ingå då deras hantering av entreprenörer och fakturahantering är mindre omfattande jämfört med de enheter som inkluderats i översynen. 3
3. Bakgrund Bakgrund till extern översyn av stadsbyggnadsförvaltningen Solna stad har gett i uppdrag till Deloitte att utföra en extern översyn av stadens stadbyggnadsförvaltning för att identifiera förbättringsområden för att stärka den interna kontrollen inom förvaltningen. Den externa översynen omfattar dels utvärdering av stadsförvaltningens organisation ur ett interkontrollsperspektiv och dels utvärdering av förvaltningens inköpsprocess innefattandes hantering av avtal och entreprenörer, beställningar och hantering av fakturor. Omorganisation av stadsbyggnadsförvaltningen Stadsbyggnadsnämnden i Solna stad har beslutat om en omorganisation av stadsbyggnadsförvaltning med ikraftträdande den 1 oktober 2011. Se organisationsfigur nedan. Omorganisationen initierades av stadsledningsförvaltningen. Bakgrunden till omorganisationen var att Solna stad identifierat att verksamheten står inför stora utmaningar då många utbyggnadsprojekt går mot en genomförandefas samt ökade krav på att utveckla arbetssätt som har ett tydligare medborgarfokus. Vidare var en utgångspunkt att stärka samordning och styrning inom ekonomi, upphandling och verksamhetsstyrning inom förvaltningen. Omorganisationen innebar att den tekniska verksamheten delades upp i två avdelningar, Fastighet och Stadsmiljö. Fastighetsavdelningen ansvarar för investering, drift och underhåll av stadens lokaler och byggnader. Stadsmiljöavdelningen ansvarar för investering, drift och underhåll av stadens gator, parker och torg och andra liknande anläggningar. Vidare etablerades två stabsfunktioner inom förvaltningen, Styrning & stöd och Stora projekt & exploatering. Funktionen Styrning & stöd fungerar som ett stöd till förvaltningschefen och samordna styrning och stöd inom ekonomi, verksamhet, kvalitet upphandling, kommunikation, systemförvaltning och verksamhetsutveckling i förvaltningen. Stora projekt & exploatering ansvarar, på kommunstyrelsens uppdrag för stadens exploatering och övergripande trafikfrågor. 4
Vid tiden för den externa översynen har den nya organisationsstrukturen implementerats. Under våren och sommaren 2012 har den nya detaljorganisationen definierats och utarbetats. Detaljorganisationen fastställer hur den administrativa organisationen i verksamheten är utformad och hur samverkan med avdelningarna ska gå till. Vidare har ett antal förändringar skett avseende nyckelpersoner inom förvaltningen i och med den nya organisationsstrukturen: - En ny förvaltningschef har rekryterats och finns på plats sedan mars 2012. - En chef till stabsfunktionen Styrning & stöd har rekryterats och finns på plats sedan januari 2012. Till funktionen har även en ekonom med ansvar för ekonomi och controlling anställts. Han finns på plats sedan maj 2012. - Till fastighetsavdelningen har rekrytering av chef genomförts och denna finns på plats sedan januari 2012. - Till stadsmiljöavdelningen har rekryteringen av chef skett internt och sedan oktober 2011 finns denna person på plats. - Till Kart- & mätavdelningen har rekrytering av chef genomförts och denne finns på plats sedan april 2012. - Till Stora projekt & exploatering har rekrytering av chef skett internt, som tillträdde i november 2011 Rutiner och kontroller för hantering av inköpsprocessen Upphandlingar, ramavtal, kontroll av leveranser samt fakturahantering hanteras till största delen internt inom stadsbyggnadsförvaltningen. Som stöd för processerna inom varje förvaltning har Solna stad genom beslut i kommunfullmäktige och kommunstyrelsen upprättat ett antal styrdokument och riktlinjer som vägledning. Det är sedan upp till den enskilda nämnden och förvaltningen att se till att dessa riktlinjer implementeras i verksamheten och att rapportering sker ändamålsenligt. Solna stad har bland annat upprättat riktlinjer och regler kring intern kontroll, konkurrensutsättning, direktupphandling, inköpskort och attestreglemente. Förvaltningens pågående arbete Ett delsyfte i den ovannämnda omorganisationen av förvaltningen har varit att fördjupa samordningen av verksamhetsmässig och ekonomisk styrning varmed en förbättrad kontrollmiljö kan uppnås. Brister i rutiner och kontroller har historiskt sett delvis berott på resursbrist och att många personer har bytts ut inom organisationen. Detta har lett till svårigheter att bibehålla kontinuitet i verksamhetens kontrollmiljö. Stabsfunktionen Styrning & stöd har varit verksam sedan stabschefen tillträdde i januari 2012. Chefen för Styrning & stöd har haft ansvar för att under våren och sommaren 2012 definiera den nya detaljorganisationen för stadsbyggnadsförvaltningen. Ett av områdena som har utretts är administrationens lokalisering i förvaltningen. Under 2012 har den administrativa personalen varit utplacerad på de olika avdelningarna, men kommer att centraliseras under chefen för Styrning & stöd. 5
Förutom detaljorganisationen så är en av huvuduppgifterna för Styrning & stöd att utveckla arbetsanvisningar i form av en styrdokumentstruktur för processer och aktiviteter inom förvaltningen. Själva styrdokumentstrukturen har fastställts under våren och innehållet i arbetsanvisningarna utarbetas och fastställs löpande. Arbetsanvisningarna utarbetas utifrån de centrala styrdokument som kommunfullmäktige och kommunstyrelsen har beslutat om. Arbetsanvisningarna kommer att innehålla information och detaljinstruktioner kring bland annat processer, organisation, internkontroll, upphandling och administrativa stöd. Förvaltningen har identifierat att det förutom att fastställa arbetsrutiner som beskriver hur aktiviteter ska utföras även finns behov för medarbetarna att utbildas i nya och förvaltningsgemensamma arbetssätt. Stort ansvar kommer att läggas på avdelningscheferna i att tillse och övervaka att instruktionerna appliceras i berörda processer. 6
4. Iakttagelser och rekommendationer Vid den genomförda översynen av stadsbyggnadsförvaltningen har ett antal förbättringsområden avseende inköpsprocessen identifierats. För varje förbättringsområde finns bakgrund- och iakttagelsebeskrivning samt en eller flera föreslagna rekommendationer för att förbättra kontroller och/ eller aktiviteter i processen. För iakttagelse nummer två, avseende arbetsrutiner, presenteras även fyra detaljerade förbättringsområden (2.a -2.d) avseende specifika kritiska kontrollmoment inom inköpsprocessen som bör adresseras som en del av arbetet med arbetsrutiner. 1. Roller och ansvar / arbetsflöde Bakgrund och iakttagelser Stadsbyggnadsförvaltningen har sedan hösten 2011 varit i en förändringsfas som fortfarande pågår. Exempelvis har detaljorganisationen definierats och utarbetats under våren och sommaren 2012. En viktig del i detta har varit att fastställa hur de administrativa arbetsuppgifterna inom inköpsprocessen ska organiseras. Tidigare har exempelvis fakturamottagning och distribution av fakturor för attest utförts från stadsmiljöavdelningen för stora delar av förvaltningen. Efter att medarbetare har slutat har arbetsuppgifter tagits över av andra medarbetare utan att alltid vara den mest rationella lösningen ur förvaltningens perspektiv avseende exempelvis medarbetarens organisatoriska tillhörighet. Inom fastighetsavdelningen ingår även förvaltningsuppgifter avseende Råsunda Förstads AB, som ägs av staden, vilka utförs av medarbetare inom fastighetsavdelningen. Historiskt har förvaltningen, inom sitt verksamhetsområde, självständigt utfört upphandlingar utan ett systematiskt samarbete med den centrala upphandlingsfunktionen. En upphandling som pågår för tillfället är den första där stadens gemensamma upphandlingssystem TendSign används och där upphandlingsenheten är involverad. I april 2012 fick stadsledningsförvaltningen kommunstyrelsens uppdrag att se över stadens upphandlingsorganisation. Uppdraget syftar till att stärka stadens inköpsprocess samt styrning och uppföljning av entreprenörer. Risk Ineffektiv resursanvändning och/eller felaktig hantering av inköpsaktiviteter 7
Rekommendation Tydliggör roller och ansvar för de administrativa arbetsuppgifterna, hur dessa ska organiseras inom förvaltningen samt vem som är ansvarig för de administrativa medarbetarna. Förvaltningen bör fastställa och formalisera hur administrativa uppgifter såsom hantering av inkommande fakturor ska hanteras och organiseras. Denna rekommendation har åtgärdats i och med att underlag för stadsbyggnadsförvaltningens detaljorganisation tagits fram. Formalisera roller och ansvar för upphandling och inköp mellan den centrala upphandlingsfunktionen och respektive förvaltning. Den centrala upphandlingsfunktionen bör ha en tydlig roll och ett tydligt ansvar för genomförande och uppföljning av upphandlingar. Då förvaltningens upphandlingar kräver omfattande teknisk kompetens för att upprätta korrekta förfrågningsunderlag och specifikationer bör Upphandlingsenhetens ansvar primärt bestå av att säkerställa att formalia och metodik vid upphandlingsförfarandet är korrekt. Förslag till prioritering Roller och ansvar avseende upphandling och inköp bör klargöras senast i samband med upprättande av formaliserade arbetsrutiner (Iakttagelse 2). 2. Arbetsrutiner Bakgrund och iakttagelser Vid översynen har det kunnat konstateras att dokumentation av fastställda arbetsrutiner inom förvaltningen har varit ytterst begränsad. Inom förvaltningen har det inte funnits ett fastställt arbetssätt för till exempel beställningar, leveranskontroll, uppföljning etc. utan dessa har varierat mellan avdelningar och ibland mellan olika medarbetare på avdelningen. Då arbetsrutinerna inte varit gemensamma har det inte heller funnits någon uppdaterad dokumentation av hur arbetsmoment ska gå till. Inom förvaltningen pågår ett omfattande arbete för att skapa arbetsanvisningar där lagar och stadsgemensamma regler och riktlinjer är utgångspunkten för mer detaljerade beskrivningar av hur arbetsmoment inom förvaltningen ska utföras. Risk Ineffektiv resursanvändning och felaktig hantering av inköpsaktiviteter. Felaktigt hanterade inköp upptäcks ej avseende exempelvis mottagningskontroll, avtalsförhållanden och lagen om offentlig upphandling. Rekommendation Utforma ändamålsenliga arbetsrutiner för förvaltningsgemensamma arbetsmoment. Stadsbyggnadsförvaltningen bör säkerställa kännedom och kompetens om befintliga centrala arbetsrutiner och beskrivningar av arbetsmoment inom inköpsprocessen. Detta bör vara en del av det pågående arbetet med arbetsanvisningarna för förvaltningen 8
Det kan finnas vissa specifika arbetsmoment som av sin natur måste skilja sig åt mellan avdelningarna i förvaltningen men detta bör undvikas i möjligaste mån för att minska risken att medarbetare själva definierar vad som är rimligt nivå av kritiska kontrollmoment. Dock kan exempelvis vissa uppföljningsmoment vara leverantörsspecifika varmed det inte är eftersträvansvärt att kräva identiska rutiner. Förslagsvis struktureras arbetsrutinerna efter de moment som finns i inköpsprocessen, exempelvis från behov/beställning till att genomföra uppföljning. För att tydliggöra fyra specifika kontrollmoment som bedömts som kritiska för en god intern kontroll inom inköpsprocessen presenteras dessa separat nedan: 2.a Attestrutiner 2.b Mottagningskontroll 2.c Kontroll av leverantör 2.d Uppföljning av genomförda inköp Utbilda medarbetare i fastställda arbetsrutiner. Då arbetssätt har varierat inom förvaltningen är det av yttersta vikt att medarbetare utbildas i de fastställda arbetsrutinerna. Alla medarbetare som är involverade i inköpsprocessen bör erhålla utbildning i de delar av processen som de är involverade i; upphandlingar, beställningar/avrop, direktupphandlingar, fakturaadministration, attest, uppföljning av inköp. För de moment som är beroende av systemstöd bör utbildningen även omfatta information om hur IT-system stödjer utförandet. Stadsbyggnadsförvaltningen har påbörjat utbildningsarbetet genom riktade insatser för utvalda medarbetare. Genomföra uppföljning av att kommunicerade arbetsrutiner utförs. När fastställda arbetsrutiner finns och är kommunicerade underlättas möjligheten att följa upp att verksamheten efterlever de regler och riktlinjer som förvaltningen ska följa. En uppföljningsstruktur bör upprättas där det initiala ansvaret ligger på avdelningschefer men där kritiska kontrollmoment även följs upp centralt på förvaltningen. Den internkontrollplan som förvaltningen upprättar är ett verktyg för nämnden att säkerställa att de mest väsentliga kontrollmomenten verkligen utförs på ett ändamålsenligt sätt. Förslag till prioritering Då roller och ansvar inom förvaltningen är fastställda är det av stor vikt att rutiner fastställs och dokumenteras för att säkerställa att det finns förvaltningsgemensamma arbetssätt som därmed också är möjliga att följa upp på ett strukturerat sätt. 9
2.a Attestrutiner Bakgrund och iakttagelser Inom stadsbyggnadsförvaltningens avdelningar finns det olika struktur för hur mottagnings- och beslutattest utförs. För en av avdelningarna mottagsattesteras alla fakturor av beställare medan beslutsattest utförs av avdelningschef (inom fastställda beloppsgränser). För en annan avdelning har mottagsattest utförts av administratör medan beslutsattest genomförs av beställare (inom fastställda beloppsgränser). Risk Fakturor betalas som inte motsvarar beställning och/eller mottagen vara/tjänst. Fakturor mottags- eller beslutattesteras av medarbetare som inte har möjlighet att kontrollera faktura och/eller befogenhet att utföra attesten. Fakturor kan förbli obetalda då de skickas för attest till person som slutat. Rekommendation Fastställ attestrutiner för mottagningsattest som är gemensamma för hela förvaltningen. För att säkerställa en enhetlig hantering av fakturaattest inom förvaltningen bör följande kriterier minst vara uppfyllda: a) Mottagningsattest ska utföras av en person som har möjlighet att kontrollera att varan/tjänsten är mottagen (i enlighet med gällande attestreglemente). b) Beslutsattest ska utföras av person som har ekonomiskt ansvar för verksamheten (i enlighet med gällande attestreglemente). Denna rekommendation har åtgärdats i och med att attestrutinen för avdelningen i fråga har uppdaterats med avseende på vem som har rätt att utföra mottags- respektive beslutsattest. Rutinen implementerades i slutet av juni 2012. Förslag till prioritering Ej tillämpligt då rekommendationen har åtgärdats under genomförandet av översynen. 2.b Mottagningskontroll Bakgrund och iakttagelser I ekonomisystemet Raindance är attestfunktionen uppdelad på mottagningsattest och beslutsattest, vilket även specificeras i attestreglemente. I ekonomisystemet genomför mottagningsattestant ett godkännande vilket ska innebära att den vara/tjänst som beställts verkligen mottagits. Dock varierar både omfattning och spårbarhet av mottagningskontrollen där vissa större inköp har detaljerade besiktningsunderlag medan andra inköp inte alls kontrolleras. Enligt uppgift från stadsbyggnadsförvaltningen har en stor del av alla leveranser okulärbesiktigats men i och med att besiktningarna inte alltid dokumenteras brister spårbarheten. 10
Då antalet inkommande fakturor för exempelvis fastighetsavdelningen, avseende varor/tjänster som levererats i fastigheter utspridda över hela kommunen, kan överstiga 40 per dag har det funnits begränsningar för hur många av leveranserna som kan kontrolleras och dokumenteras. Risk Fakturor betalas som inte motsvarar beställning och/eller mottagen vara/tjänst. Rekommendation Utforma rutin för mottagning och leverans av varor/tjänster utifrån ett riskperspektiv. Förvaltningen bör tydliggöra rutiner för hur mottagningskontroll ska utföras. Då fakturavolymerna är väldigt höga och leveranser sker utspritt över stora delar av kommunen kan det vara relevant att upprätta separata mottagningskontroller beroende på typ av inköp. Nivån av mottagningskontroll bör återspegla bedömd risk i berörda inköp vad gäller ekonomisk exponering och/eller risk för bristfällig mottagningskontroll. Exempelvis: Fakturor på lägre belopp som omfattar varor/tjänster som kan okulärbesiktigas, exempelvis målning av en vägg, kontrolleras genom avstämning med hyresgäst. Dokumentation sker av vem som kontaktats och när. Fakturor på lägre belopp som omfattar samma objekt kontrolleras vid återkommande besiktningar. Exempelvis att kvartalsvis kontrollera samtliga leveranser till ett specifikt objekt såsom en park eller ett daghem. Fakturor som är på större belopp och som omfattar mer komplicerade leveranser, exempelvis ombyggnationer och renoveringar, ska kontrolleras mot besiktningsprotokoll eller annan detaljerad specifikation över vilket arbete som ska utföras och som har utförts enligt leverantör. Genom att ha olika personer som beställare och som mottagningsattestant kan risken för medvetna brister vid mottagningskontroll minskas. I och med detta förfarande begränsas möjligheten för att en person kan godkänna leverantörsfakturor vars innehåll inte kommer verksamheten till godo. Om det bedöms som för omfattande att införa denna uppdelning av arbetsuppgifter för samtliga inköp kan specifika inköpskategorier där risk för medvetna brister bedöms som högre inkluderas i detta kontrollmoment. Förslag till prioritering Mottagningskontroll är ett kritiskt kontrollmoment för att säkerställa att levererad vara/tjänst motsvarar beställning och faktura. Rekommendationen bör åtgärdas som en del av förvaltningens arbete med gemensamma arbetsanvisningar (Iakttagelse 2). 11
2.c Kontroll av leverantör Bakgrund och iakttagelser Inom förvaltningen ska bedömning av leverantörer inklusive kreditvärdighet ske innan första beställning genomförs, dock finns det ingen spårbarhet av att detta kontrollmoment utförs då det sker som en sökning i tjänsten Credit Safe som inte sparas. Vidare framgår det av intervjuer att detta inte alltid sker vid beställning från ny leverantör. Risk Förvaltningen anlitar leverantör som inte uppfyller stadens krav. Kritisk leverantör går i konkurs eller hamnar på obestånd och kan inte leverera. Rekommendation Upprätta formaliserade rutiner och arbetssätt för initial kontroll och uppföljning av nya och befintliga leverantörers lämplighet. Rutin för kontroll /bedömning av nya leverantörer bör inkluderas i formaliseringen av arbetsrutiner (se område Arbetsrutiner). Rutinen bör säkerställa att spårbarhet finns, det vill säga att genomförd kontroll går att följa upp i efterhand. Förslag till prioritering Formaliseringen av kontroll av nya leverantörer bör åtgärdas som en del av förvaltningens arbete med gemensamma arbetsanvisningar (Iakttagelse 2). 2.d Uppföljning av genomförda inköp Bakgrund och iakttagelser I dagsläget genomförs uppföljning av genomförda inköp inom specifika delar av verksamheten och/eller vid oregelbundna tillfällen. Exempel på detta är löpande möten med driftsentreprenörer, byggmöten vid större projekt samt analyser av inköpsvolymer vid upprättande av ramavtal. Dock finns det ingen formaliserad rutin för vilka inköp som ska följas upp och i vilken omfattning. Risk Felaktigt hanterade inköp upptäcks ej avseende exempelvis mottagningskontroll, avtalsförhållanden och lagen om offentlig upphandling. Rekommendation Fastställa rutiner för uppföljning av genomförda inköp. Uppföljning bör genomföras med fastställd frekvens avseende genomförda inköp för att säkerställa att stadens regler och riktlinjer efterlevs. Exempel på relevanta uppföljningskontroller: Inköpsvolymer för direktupphandlingar inte överstiger tröskelvärden. Ramavtal används för samtliga inköp som omfattas av avtalet alternativt att förklaring till avsteg är dokumenterade. Ramavtal används enbart för inköp som är tillämpliga för ramavtalet. 12
Vissa områden kan vara mer relevanta att följa upp på stadsgemensam nivå snarare än på förvaltnings-/avdelningsnivå. Dock bör ansvarsfördelningen för respektive uppföljningsområde vara formaliserad. Förslag till prioritering Initialt är det viktigast att fastställa rutiner för att genomföra inköp (Iakttagelse 2 och 3 m.fl.). När detta väl är implementerat bör nästa steg vara att fastställa och implementera lämpliga uppföljningskontroller avseende genomförda inköp som efter fastställande bör vara en del av arbetsanvisningarna för förvaltningen. 3. Dokumentation / spårbarhet Bakgrund och iakttagelser Inom förvaltningen finns det ett antal moment i inköpsprocessen som inte dokumenteras på ett systematiskt sätt i dagsläget. Detta omfattar beställningar/avrop, direktupphandlingar, mottagningskontroll, kreditkontroll och uppföljning av inköp. Genom att inte systematiskt dokumentera nämnda moment försvåras möjligheten till uppföljning av att kontrollmomenten faktiskt har utförts. Vidare medför brister i rutin för att alltid dokumentera beställningar begränsningar i möjligheten att genomföra en formaliserad trevägsmatchning där beställning/inköpsorder stäms av mot faktura och erhållen leverans. Förvaltningen har ingen uppdaterad dokumenthanteringsplan, den senast daterade versionen är från 2006 och avser Tekniska nämnden. Risk Fakturor betalas som inte motsvarar beställning och/eller mottagen vara/tjänst. Felaktigt hanterade inköp upptäcks ej avseende exempelvis mottagningskontroll, avtalsförhållanden och lagen om offentlig upphandling. Rekommendation Fastställ dokumentationskrav för att kunna säkerställa att kritiska kontrollmoment faktiskt utförts. I arbetet med att formalisera arbetsrutiner bör även dokumentationskrav tas i beaktande med avseende på följande arbetsmoment: a) Beställningar/avrop: Se separat område Systemstöd avseende möjlighet att öka spårbarhet genom införande av inköpsmodul i Raindance. b) Direktupphandlingar: För direktupphandlingar bör precis som för övriga upphandlingar samtliga kontrollmoment dokumenteras såsom förfrågningsunderlag, vilka leverantörer som blivit tillfrågade, erhållna svar från leverantörer samt analys och val av leverantör. c) Mottagningskontroll: Se separat område Mottagningskontroll d) Kreditkontroll: Se separat område Kontroll av leverantör e) Uppföljning av inköp: Se separat område Uppföljning av genomförda inköp 13
Dokumentationskrav bör även återspeglas i Dokumenthanteringsplan för förvaltningen. Förslag till prioritering För att ha möjlighet att följa upp att arbetsmoment faktiskt utförs behöver det finnas spårbarhet i utfört arbete. I samband med att arbetsrutiner formaliseras (Iakttagelse 2) är krav på spårbarhet och dokumentation en väsentlig del. 4. Resursbehov Bakgrund och iakttagelser Under första halvåret 2012 hanterade fastighetsavdelningen 3 710 fakturor och stadsmiljöavdelningen 2 084 fakturor. Dessa fakturor fördelas på tre förvaltare inom Fastighet och fyra medarbetare inom Stadsmiljö. Fördelningen av mängden fakturor mellan dessa medarbetare varierar och några få medarbetare har hanterat majoriteten av fakturorna. Att hantera dessa fakturavolymer och ändock efterleva de krav som ställs på tex mottagningskontroll och kontroll av leverantör har varit en stor utmaning. Arbetsbelastningen för nyckelpersoner är en delförklaring till identifierade brister i kritiska kontrollmoment såsom exempelvis attestrutiner, mottagningskontroll samt kontroll av leverantör. I arbetet med att utforma detaljorganisationen har även de personella resurserna inom förvaltningen utvärderats. Behov av resursförstärkning har identifierats både inom berörda avdelningar och staber. Risk Kontrollmoment utförs bristfälligt eller inte alls. Rekommendation Utvärdera resursbehovet inom förvaltningen för att säkerställa att det finns möjlighet till ändamålsenlig kontroll och uppföljning inom inköpsprocessen. En ändamålsenlig kontroll och uppföljning inom inköpsprocessen kräver att de medarbetare som är ansvariga för att utföra dessa moment har möjlighet att utföra och dokumentera dem. Därför bör det utvärderas huruvida det finns tillräckligt med resurser för att säkerställa god intern kontroll. Utvärderingen bör inkludera om det är rimligt att fastighetsförvaltningen har möjlighet att kontrollera att närmare 8 000 fakturor per år motsvaras av faktiska leveranser av varor och tjänster. Denna rekommendation har åtgärdats i och med att underlag för stadsbyggnadsförvaltningens detaljorganisation tagits fram, där en resursförstärkning för både avdelningar och staber ingår. Förslag till prioritering Ej tillämpligt då rekommendationen har åtgärdats under genomförandet av översynen. 14
5. Systemstöd Bakgrund och iakttagelser Inom stadsbyggnadsförvaltningen är ett antal av medarbetarna nyanställda under det senaste året. Vid intervjuer framkom att både nyanställda och fleråriga medarbetare upplevt att deras kunskap/utbildning är begränsad avseende ekonomisystemets funktionalitet och vilka möjligheter som finns via centralt tillhandahållna systemstöd såsom Credit Safe och TendSign. Vidare används inget systemstöd för beställningar fastän det i ekonomisystemet finns en inköpsmodul. Vid intervjuer framkommer även att flera av medarbetarna har upplevt det svårt att ha överblick och kontroll över beställningsvolymer för prognostiserings- och uppföljningssyften. Risk Ineffektiv resursanvändning och felaktig hantering av inköpsaktiviteter. Fakturor betalas som inte motsvarar beställd vara/tjänst. Planering och prognostisering blir bristfällig då genomförda beställningar ej kan följas upp. Rekommendation Utbilda berörd personal i systemstödens funktionalitet och hur dessa ska användas. All personal som är involverad i inköpsprocessen bör utifrån sina roller och behov utbildas i relevanta systemstöds funktionalitet såsom Raindance, TendSign och Credit Safe. Vidare bör introduktionsutbildning av samtliga relevanta systemstöd genomföras vid nyanställning för att undvika att bristande kompetens hos dessa medarbetare. Utbildningen bör utformas så att den stödjer de formaliserade arbetsrutinerna som är under framtagande. Utvärdera systemstöd för att säkerställa möjligheten till ändamålsenlig kontroll och uppföljning av genomförda inköp. För att skapa struktur och spårbarhet avseende genomförda beställningar bör stadsbyggnadsförvaltningen tillsammans med stadsledningsförvaltningen utvärdera huruvida stadens befintliga systemstöd för beställningar passar de behov och syften som verksamheten har. Förslag till prioritering Förändring i systemstöd och införande av dokumentationskrav kräver omfattande förändringar i arbetssätt och arbetsbörda/resursbehov. Därmed bedöms denna rekommendation vara av både kortsiktig och långsiktig karaktär. 15
Bilaga 1 Genomfört arbete Nedan presenteras de steg som genomförts under översynen samt de personer som intervjuats. Arbetssteg 1. Kartläggning av stadsgemensamma styrdokument inom inköpsprocessen. 2. Identifiering av best practice inom inköpsprocessen. 3. Intervjuer med nyckelpersoner på central nivå (stadsledningskontoret) samt på alla nivåer inom förvaltningen (förvaltningsledning, avdelningschefer, stabschefer, stabsmedarbetare och avdelningsmedarbetare). 4. Analys av erhållen information jämfört med identifierad best practice. 5. Validering av erhållen information samt genomförd analys med uppgiftslämnare för att minska risk för felaktig information och/eller missuppfattningar. 6. Upprättande av rapport för extern översyn med fokus på att identifiera förbättringsområden och tillvägagångssätt i syfte att stärka den interna kontrollen. 7. Kvalitetssäkring av rapport med ansvariga inom stadsledningsförvaltningen samt förvaltningsledningen för stadsbyggnadsförvaltningen. Genomförda intervjuer Person Titel Ingrid Gyllfors Anders Ivarsson Thomas Andersson Micael Lundmark Michael Haglund Sune Ericsson Lennart Dahlberg Christer Lindberg Mikael Larsson Förvaltningschef för stadsbyggnadsförvaltningen Chef för fastighetsavdelningen, stadsbyggnadsförvaltningen Chef för stadsmiljöavdelningen, stadsbyggnadsförvaltningen Chef för Styrning & Stöd, stadsbyggnadsförvaltningen Ekonom, Styrning & Stöd, stadsbyggnadsförvaltningen Chef för Stora projekt & Exploatering, stadsbyggnadsförvaltningen Fastighetsförvaltare, Fastighetsavdelningen, stadsbyggnadsförvaltningen Ekonomichef Solna stad, Stadsledningsförvaltningen Upphandlingschef, stadsledningsförvaltningen 16
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte's approximately 182,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence 2012 Deloitte AB.