www.pwc.com/se Översyn av lokalvårdsorganisation och behov av stödfunktioner avseende lokalvård i grundskole- och förskoleförvaltningen. Juni 2014 Magnus Hultgren Michael Hansson
Innehåll Slide Bakgrund 3 Nuläget 5 Städverksamhetens kostnader och kostnadsjämförelser 10 Förslag till en ändamålsenlig lokalvårdsorganisation 12 Bilaga 21 2
Bakgrund 3
En ny lokalvårdsorganisation måste sättas in i sitt sammanhang Uppdraget handlar om att göra en översyn av nuvarande lokalvårdsorganisationen och med denna översyn som grund arbeta fram ett förslag till en ändamålsenlig lokalvårdsorganisation till stöd för Malmö stads grund- och förskolor. Med ändmålsenlig lokalvårdsorganisation ingår att lägga fram förslag som möter upp övergripande krav på styrning och ledning, men handlar också om att ge svar på bla följande aktualiserade frågor: Hur ser framtida organisation ut vad avser de två befintliga städorganisationerna som drivs i egen regi? Hur ser gränssnittet ut mellan Serviceförvaltningens uppdrag respektive uppdraget för enheten för fysiskt stöd, t.ex. vad gäller möjligheten att erbjuda verksamheterna städkoordinatorer som stödfunktion? Vilka inriktningsbeslut behöver tas? Intern organisation inför och under upphandling av lokalvård Vilken stödorganisation ska erbjudas de enheter som har egen städpersonal? Syftet med uppdraget skulle med andra ord kunna sammanfattas i följande övergripande frågeställning: Vilka åtgärder krävs för att åstadkomma en ändamålsenlig lokalvårdsorganisation där det pedagogiska ledarskapet i verksamheten avlastas dessa frågor? En ny lokalvårdsorganisation måste sättas in i sitt sammanhang och diskuteras utifrån den grundläggande frågan: vad vill Malmö stad uppnå med den nya skolorganisationen? Det är uttalat och väl förankrat att en ny skolorganisation i Malmö ska öka måluppfyllelse och förbättra kvaliteten för skolan. En viktig förutsättning för att detta ska kunna ske är att verksamheterna ges möjlighet att fokusera på det pedagogiska uppdraget. Som vi ser det har avdelningen för fysisk miljö och enheten fysisk stödverksamhet ett viktigt uppdrag att skapa dessa förutsättningar. 4
Nuläget 5
Nuvarande organisatoriska förutsättningar Strukturellt har tre styrande nämnder och tre utförande förvaltningar som fokuserar helt på skolan inrättats. En förskoleförvaltning, en grundskoleförvaltning och en gymnasie- och vuxenutbildningsförvaltning. För att säkra lokalförsörjningen avseende utbildningslokaler har förskole-, grundskole- samt gymnasie- och vuxenutbildningsförvaltningarna etablerat en gemensam avdelning Avdelning för fysisk miljö (AFM). Avdelningen är organisatoriskt inordnad under förskoleförvaltningen. Inom avdelningen finns en enhet för lokalförsörjning samt en enhet för fysisk stödverksamhet. Enheten fysisk stödverksamhet ansvarar för intern driftsservice och samordningsfunktioner för bla lokalvården. De två lokalvårdsorganisationerna i egen regi ligger också i denna enhet. Enheten har ett viktigt uppdrag att ge kärnverksamheten bästa möjliga stöd och avlastning så att de kan fokusera på det pedagogiska uppdraget. Enheten arbetar mot såväl förskole- som grundskole- och gymnasieförvaltningen beroende på behov av tjänster och stöd. Lokalvården i Malmö stads grundskolor och förskolor är idag organiserad inom ramen för tre modeller: Köp av lokalvård externt dvs skolenheten har tecknat avtal med extern entreprenör. En del av de enheter som har upphandlad lokalvård har avtal med Serviceförvaltningen avseende s.k. städkoordinatorer. Andel skolenheter fördelade på respektive modell 100% 80% 60% 40% 20% 0% 36% 31% 34% Köp av lokalvård internt dvs via någon av stadens två lokalvårdsorganisationer i egen regi (Centrum service samt Serviceenheten Söder). Lokalvård med egen anställd personal på skolenheten. 6
1 Likvärdighet Skolenheterna har i dagsläget inte likvärdiga villkor att avlastas dessa frågor. Med likvärdiga villkor menar vi att alla ska få samma möjligheter till bra och kvalitetssäkrat stöd. Det handlar inte om att alla ska ha samma utförare. Malmö stad finns idag ca 250 förskole enheter i kommunal regi och ett 70-tal kommunala grundskolor. Genom samtal med nyckelpersoner har vi bildat oss en uppfattning om hur dessa enheter är försörjda med lokalvård och i vilken mån enheterna kan avlastas dessa frågor för att istället ägna sig åt sitt pedagogiska uppdrag. Den bild som träder fram skulle kunna sammanfattas enligt följande: 2 Styrning och ledning Möjligheten att styra lokalvården utifrån ett likvärdighetsperspektiv - såväl kostnadsmässigt som kvalitetsmässigt - är idag begränsade. 3 Kvalitetssystem Det finns idag inget kommun- eller förvaltningsgemensamt kvalitetssystem som anger mininivåer för städstandarden inom kommunens grundoch förskolor. Det innebär att städningen varierar vad avser såväl kvalitet som frekvens på de olika skolenheterna. 4 Olika styrmodeller Förskoleförvaltningen och grundskoleförvaltningen har olika styrmodeller vad gäller kostnadsansvar på enhetsnivå. Inom förskoleförvaltningen har kostnadsansvaret för städning brutits ut ur enhetens budgets, medan skolenheterna inom grundskoleförvaltningen har ett kostnadsansvar fullt ut dvs även för städning. Olika styrmodeller gynnar inte principen om en likvärdig skola. 7
5 Rollfördelningen Städet har blivit dyrare sedan vi gick över till den interna städorganisationen, men kvaliteten har blivit mycket bättre och vi får bra återkoppling från arbetsledaren som besöker oss regelbundet. Det är svårt att jämföra kostnaderna idag med de faktiska kostnaderna innan vi drog igång den interna organisationen. Exempelvis så låg kostnaden för storstäd som ett tillval i förra upphandlingen och om de valde bort detta så sparade man en hel del, likaså fönsterputs, men i huvudsak handlar det om att vi städar mer timpriset ligger under upphandlat städ AFM:s uppdrag är, utifrån beslutet om inrättandet av de nya skolförvaltningarna, att vara en beställarorganisation och inte en utförarorganisation. Serviceförvaltningen däremot har ett tydligt uppdragatt ansvara för de serviceverksamheter som utförs i kommunal regi. De interna lokalvårdsorganisationernas organisatoriska tillhörighet utgår i dagsläget inte ifrån dessa organisatoriska principer. 6 Intern samordning De två lokalvårdsorganisationerna i egen regi omfattar vardera ca 50 medarbetare. Något strukturerat operativt eller strategiskt samarbete organisationerna emellan finns inte i dagsläget. Här finns sannolikt stor samordningspotential och skalekonomiska vinster att göra. 7 Bättre kvalitet Flertalet vidimerar att kvalitén på den utförda städningen av de interna städorganisationerna är mycket bra. Ur kundernas synpunkt vad avser kvalitet är städverksamheten i dessa organisationer mycket välfungerande. För att få en helhetsbild bör dock också kostnadsaspekten tas med i bedömningen. 8 Kostnaderna Ett försök till kostnadsjämförelse har gjorts mellan köp av städ internt, köp av städ extern samt städ med egen personal De redovisade uppgifterna bör användas med viss försiktighet. En tolkning som kan göras är dock, att kostnaderna för köp av städ internt ligger högt vid jämförelse med de andra värdena, vilket kan bero på olikheter i städfrekvenser och hur städningen utförs mm. 8
9 Tydligare uppdrag En viktig utgångspunkt handlar om tydlighet och ansvar. Saknas tydlighet uppstår risk för oklarhet kring vem som ska ta ledningen i olika situationen. Tydlighet i ansvar blir viktigt när verksamheten ska följas upp och prestationer ska utvärderas. Är rollerna tydliga blir det också mycket enklare att samarbeta. Det handlar om tydlighet och ansvarstagande såväl inom AFM/enheten för fysisk stödverksamhet och dess olika funktioner, som mellan AFM/enheten för fysisk stödverksamhet och grundskoleförvaltningen, serviceförvaltningen, externa leverantörer mfl. Enheten fysisk stödverksamhet bör få ett tydligt skriftligt uppdrag som ger mandat och befogenhet att skapa förutsättningar för skolenheterna att fokusera på sitt pedagogiska uppdrag. Utgångspunkten bör vara att inta en mer proaktiv roll som beställarrepresentant för skolenheterna, snarare än utförare. Helhetstänkande, kundorientering och professionalitet är styrande ledord som enheten bör arbeta utifrån. 10 Ökade krav En skolenhet med egen anställd lokalvårdspersonal ställer krav på att förskolechef/rektor intar ett arbetsgivaransvar och arbetsledarskap. Det ställer också krav på att sätta in sig i rättigheter och skyldigheter när det gäller personal- och friskvård mm. Med beaktan av det övergripande målet (fokus på det grundläggande pedagogiska uppdraget) samt krav på gemensam städstandard, blir det svårt att upprätthålla en kvalitetssäkrad lokalvård med egen anställd lokalvårdspersonal. 11 Fokus på rätt sak Med hänvisning till ambitionen att rikta fokus på förvaltningarnas kärnuppdrag och utifrån ett verksamhetsperspektiv, torde det spela mindre roll vem som utför städningen, så länge kvalitet och kostnadseffektivitet kan säkras. 9
Städverksamhetens kostnader samt jämförelse mellan utförandemodeller 10
Kostnadsnivåer och jämförelse Den jämförelse som illusteras i diagrammen intill kan påverkas av vissa faktorer som ej tagits hänsyn till i underlaget som vi mottagit, dock indikeras en tydlig skillnad avseende kostnadsnivån. I förskolan syns en variation mellan de enheter som slutit avtal med externa utförare och de som använder sig av de interna serviceenheterna respektive har egen personal. För grundskolan framgår en högre kostnad avseende de enheter som nyttjar kommunens serviceenheter. Städkostnad per barn/elev Förskola (helår) Q3* 3 220 3 600 3 163 3 540 3 309 Att det förekommer skillnader i hur stora utgifter en skolenhet har för städrelaterade kostnader är i sig inget anmärkningsvärt. Problematiken ligger i att det i dagsläget inte finns en gemensam grund för att förklara dessa olikheter, vilket föranleder ett antagande om att den huvudsakliga kostnadsdrivaren är vilken modell som enheten använder sig av och hur dessa är konstruerade exempelvis avseende huruvida ekonomiskt ansvar följer möjlighet till nyttjande. Denna brist i transparens ger implikationer utifrån ett likvärdighetsperspektiv, dvs. att alla elever/barn i Malmö ska erbjudas samma förutsättningar i förskola och skola, vilket i detta avseende i dagsläget svårligen går att uttala sig om. Utan möjlighet att ställa kostnaden i relation till nivån på den service som levereras, går det vidare inte att uttala sig om huruvida kommunens resurser utnyttjas optimalt. * Ø = Genomsnittskostnad, Q3=tredje (75%) kvartil, Q1=första (25%) kvartil Ø* 2 810 Q1* 2 314 683 569 2 778 Grundskola (jan-mars) 844 787 638 2 912 717 605 Underlaget bygger på utfall och/eller budgeterad kostnad dividerat med antal elever/barn på resp. enhet. Vissa skillnader som härrör fastighetens beskaffenhet och storlek har inte justerats för. Dock har vissa jämförelsestörande enheter rensats bort, såsom OB-förskolor och allergiförskolor. Vidare har vissa extremvärden uteslutits. För modell 1 (extern entreprenad) har 10 % adderats som schablon för storstäd, då detta i vissa fall inte ingår i grundkostnaden. Detta gäller dock endast i diagrammet för förskoleverksamhet. I grundskolan har kostnaden för egen personal ökats med 5 % då materialkostnader inte ingått i underlaget. 410 Extern entreprenad Serviceenheter 466 Egen personal
Förslag till en ändamålsenlig lokalvårdsorganisation till stöd för Malmö stads grund- och förskolor 12
Den övergripande ambitionen Som pedagogisk ledare ska du inte behöva ägna tid åt lokalvårdsfrågorna. Huvudfokus ska vara att utveckla den pedagogiska verksamheten. I dagsläget har du som rektor eller förskolechef ett kombinerat ansvar för omsorg/utbildning, men också som beställarfunktion/ produktionsansvar för lokalvård. Detta bör ersättas av en möjlighet att enbart fokusera på sina leveranser av omsorg, pedagogik, utbildning etc. Pedagogiska ledare blir på så sätt tydligare företrädare mot sina brukare. Utgångspunkten i de förslag vi presenterar tar sin utgångspunkt i dessa övergripande ambitioner. 5 Integrera två städorganisationer till en gemensam intern organisation 4 Städorganisationens organisatoriska tillhörighet blir serviceförvaltningen Fokus på det pedagogiska uppdraget Fokus på det pedagogiska uppdraget 1 Ett gemensamt kvalitetssystem för alla skolenheter 2. En gemensam styrmodell vad avser kostnadsansvar på enhetsnivå En gemensam styrmodell 3. Tydliggör uppdraget till AFM/enheten för fysisk stödverksamhet Tydliggör uppdraget för AFM/enheten för fysisk vad avser uppdrag, stödverksamhet mandat och rollfördelning 3 2 13
1. Inför ett gemensamt kvalitetssystem för lokalvård i de lokaler där förskoleförvaltningen och grundskoleförvaltningen bedriver verksamhet Något förenklat skulle man kunna säga att syftet med ett gemensamt kvalitetssystem är att säkerställa en gemensam referensram på förväntad som utförd städkvalitet. Idag saknas denna gemensamma referensram för alla skolenheter, vilket bla får till följd att det skapas variationer i kvalitet och utfört arbete, men begränsar också möjligheten att kontrollera eget arbete och bedöma den egna arbetsinsatsen. Med andra ord skulle man kunna säga att en gemensam städstandard blir en viktig hörnsten i för att upprätthålla en likvärdighet, där alla skolenheter få samma möjligheter till ett bra och kvalitetssäkrat stöd. Ett gemensamt kvalitetssystem kan utformas i form av en gemensam städstandard/riktlinjer och ska betraktas som mininivåer. Hur dessa riktlinjer ska utformas ingår inte i detta uppdrag, utan får bli föremål för vidare utredning. Inspiration kan eventuellt hämtas från lokalvårdsorganisationen Centrum Service som har utvecklat ett eget system. Målsättningen med standarden ska emellertid vara att den i framtiden ska underlätta samarbetet mellan beställaren och utföraren/leverantören, där beställaren ges möjlighet att specificera kvalitetskrav och jämföra offerter. En gemensam standard ger också beställaren möjlighet att på ett mer tydligt sätt än idag, kommunicera till skolenheterna vilken kvalitetsnivå de kan förvänta sig, men också utvärdera lokalvården utifrån en gemensam fastställd standard. I dagsläget är det näst intill omöjligt att jämföra en skolenhets städkostnader med en annan, beroende på att det ofta inte är samma förutsättningar som ligger till grund. Det kan exempelvis vara olikheter i städfrekvens, vilka ytor som städas, om storstädning och försterputsning ingår mm. Ett gemensamt kvalitetssystem är angeläget för att kunna utveckla lokalvårdsverksamheten på ett ekonomiskt och kvalitetsmässigt hållbart sätt. 4 5 Integrera två städorganisationer till en gemensam intern organisation 1. Städorganisationens organisatoriska Ett gemensam tillhörighet blir serviceförvaltningen kvalitetssystem för alla skolenheter Fokus på det pedagogiska uppdraget 3 1 Ett gemensamt kvalitetssystem för alla skolenheter Tydliggör uppdraget för AFM/enheten för fysisk stödverksamhet En gemensam styrmodell 2
2. En gemensam styrmodell Förskoleförvaltningen och grundskoleförvaltningen har olika styrmodeller vad gäller kostnadsansvar på enhetsnivå. Inom förskoleförvaltningen har kostnadsansvaret för städning brutits ut ur enhetens budget, medan skolenheterna inom grundskoleförvaltningen har ett kostnadsansvar fullt ut, dvs. även för lokalvården. Olika styrmodeller gynnar inte principen om en likvärdig skola. Lokalvården bör betraktas som en hygienfaktor som är likvärdig för alla förskolor och grundskolor. Så är inte fallet idag. Tex i samband med upphandling av externt städ, så tvingas en rektor på en grundskola som idag anlitar ett externt städbolag, att sätta sig in i anbudsutvärdering och diskussioner kring kravspecifikationer i form av kvalitetsnivåer och vilket resultat man vill uppnå med städningen på skolan, villkor vid extrastädning, vad som gäller för uppsägning och förlängning m m. Vissa skolenheter använder en tjänst som serviceförvaltningen erbjuder där de med kunnig personal i lokalvårds- och lokalfrågor har hjälpt till med att ta fram underlag kring lokalytor, städfrekvenser, kvalitetskriterier m.m. Underlaget innebär ökad tydlighet och överblickbarhet kring städuppdragets omfattning och kostnader. Trots detta händer det inte sällan att skolenheterna tvingas köpa dyra tilläggstjänster på grund av att förfrågningsunderlaget varit bristfälligt eller inte tillräckligt tydligt. Den övergripande målsättningen är att förvaltningarna ska kunna koncentrera sig på sina kärnverksamheter. Denna ambition kan avsevärt underlättas omlokalvårdsfrågorna i så stor utsträckning som möjligt lyfts bort från skolenheternas agenda. Vi föreslår därför att de båda förvaltningarna inför en gemensam styrmodell. En viktig grundprincip i en gemensam styrmodell bör emellertid vara att lokalvården inte ska betraktas som en fri nyttighet, vilket i sig skulle kunna innebära att verksamheten blir kostnadsdrivande. Detta menar vi kan motverkas genom att AFM/enheten för fysiskt stöd får ett tydligt ansvar för kostnadsutvecklingen och befogenhet att besluta om samt tillse en önskvärd kvalitetsnivå. Dock ska detta ske i nära samspel med verksamhetsföreträdare och ställer krav på en god förståelse för verksamhetens behov. 4 5 1. Städorganisationens Ett gemensamt organisatoriska Ett gemensam kvalitetssystem för kvalitetssystem tillhörighet blir för alla alla serviceförvaltningen skolenheter skolenheter Integrera två städorganisationer till en gemensam intern organisation Fokus på det pedagogiska uppdraget Tydliggör uppdraget för AFM/enheten för fysisk stödverksamhet Fokus på det pedagogiska uppdraget 3 1 2. En gemensam styrmodell En gemensam vad avser 2 kostnadsansvar styrmodell på enhetsnivå Bland annat är det nödvändigt att enheten skapar en controllerfunktion med syfte att säkerställa en tydlig och transparent kostnadsallokering samt styrning av effektivitet och kvalitet. Som ett led i att åstadkomma detta föreslår vi tillskapandet av verksamhetsrelevanta nyckeltal där nämnda dimensioner ingår. Dessa syftar dels till att bidra med kontroll över verksamheten, men bildar även grund för avtal med utförare. Genom fortlöpande fokus, intern benchmarking, uppföljning gentemot definierade mål samt tydligt ansvarstagande, säkerställs en gemensam förståelse för kvalitetsnivåer och vilka faktorer som är kostnadsdrivande samt skapar grund för ett effektivit utnyttjande av resurser. 15
2. En gemensam styrmodell (forts..) Vad gäller hur budgeten för AFM/enheten för fysiskt stöd och den totala budgeten för städkostnader, vill vi lyfta fram två möjliga alternativa förslag. En möjlighet är att låta budgeten ligga kvar på respektive förvaltning och att även omkostnader för AFM/enheten för fysiskt stöd delas baserat på överenskomna parametrar. En fördel med detta alternativ är att ingen större budgetomflyttning behöver ske och den totala budgeten finns på den förvaltning där tjänsterna faktiskt levereras. Nackdelen är att AFM/enheten för fysiskt stöd, blir en delad enhet, potentiellt präglad av ett organisatoriskt otydligt tillhörandeskap. Ett andra alternativ är att den totala budgetansvaret övergår till AFM, som i dagsläget organisatoriskt tillhör förskoleförvaltningen. Detta innebär att budgetmedel flyttas från grundskoleförvaltningen till förskoleförvaltningen med en omfattning som motsvarar den faktiska städkostnaden. Fördelen med detta alternativ är att befogenheten att styra kvalitetsnivåer avseende städ fullt ut följer med det ekonomiska ansvaret. En stor utmaning i detta är dock att fastställa storleken på den budget som ska gå över, men även att hitta en modell för hur reglering av eventuella uppkomna över- respektive underskott ska fördelas mellan förvaltningarna. 4 5 1. Städorganisationens Ett gemensamt organisatoriska Ett gemensam kvalitetssystem för kvalitetssystem tillhörighet blir för alla alla serviceförvaltningen skolenheter skolenheter Integrera två städorganisationer till en gemensam intern organisation Fokus på det pedagogiska uppdraget Tydliggör uppdraget för AFM/enheten för fysisk stödverksamhet Fokus på det pedagogiska uppdraget 3 1 2. En gemensam styrmodell En gemensam vad avser 2 kostnadsansvar styrmodell på enhetsnivå Oavsett vilket alternativ, eller annan konstruktion som väljs, är en kritisk framgångsfaktor att det råder hög transparens i den mellan förvaltningarna överenskomna styrmodellen, i enlighet med tidigare beskrivna förutsättningarna. För att sammanfatta alternativen finns dessa kortfattat beskrivna i matrisen nedan, inkluderande för- och nackdelar. Alternativ Delat budgetansvar AFM ges fullt budgetansvar Fördelar Administrativt enklare Ansvar följer fullt ut befogenhet Nackdelar Frågetecken kring organisatorisk tillhörighet Svårighet att fastställa anslag samt modell för hantering av eventuella över- och underskott 16
3. Tydliggör uppdraget för AFM/enheten för fysisk stödverksamhet Skolenheternas företrädare i lokalvårdsfrågor föreslås bli AFM/enheten fysisk stödverksamhet. Detta innebär konkret att ansvaret att bedöma skolenheternas behov av städstandard övergår till AFM. I dialog med respektive skolenhet och med utgångspunkt i den gemensamma städstandarden, tar AFM ställning till skolenhetens behov av lokalvård, omfattning, kvalitet, storstädning, fönsterputs, investeringar i utrustning, förbrukningsmaterial mm. En grundläggande princip blir att lokalvård inte får köpas av den enskilda skolenheten, utan all lokalvård ska hanteras av AFM som också får ett tydligt mandat som beställarfunktion i lokalvårdsfrågor. Samtliga skolenheter får på så sätt en tydlig medpart i alla frågor som rör lokalvård. Det innebär bla att skolenheter som köper städ externt idag, framöver inte kommer ha behov av att köpa s.k. städkoordinatorer från serviceförvaltningen. Enheten för fysisk stödverksamhet har som en del av förskoleförvaltningen verksamhetskännedom och naturliga ingångar till skolorganisationen som helhet. Denna kompetens är viktig och ger legitimitet i relationen till skolenheterna. För att kunna fullfölja sitt uppdrag som skolenheternas företrädare i lokalvårdsfrågor samt agera som trovärdig företrädare gentemot utföraren, behöver enheten stärka sin beställarkompetens i lokalvårdsfrågor. Sannolikt blir det nödvändigt med resursförstärkning i form av kompetens som kan hantera avtalsgranskning, uppföljning, städsamordning (motsvarande) mm. Inom AFM finns idag funktioner som driftsamordnare som delvis skulle kunna användas för att förstärka rollen som beställare av lokalvård. En väl fungerande beställar- och tillsynsfunktion hos AFM är en förutsättning för att kunna följa upp faktisk samt upplevd städkvalitet på samtliga skolenheter. Uppdraget till AFM/enheten fysisk stödverksamhet ska vara tydligt dokumenterat i en uppdragsbeskrivning. Detta saknas idag. Genom uppdragsbeskrivningen tydliggörs förväntningar och inom vilka ramar verksamhetsmålen ska realiseras. 4 5 Integrera två städorganisationer till en gemensam intern organisation Städorganisationens organisatoriska tillhörighet blir serviceförvaltningen Fokus på det pedagogiska uppdraget Ett resultatinriktat arbete är en förutsättning för att lyckas. Ytterligare ledord för Enheten fysisk stödverksamhet att arbeta utifrån blir Helhetstänkande (att erbjuda helhetslösningar till skolenheterna), Kundorientering (serviceinriktat arbetssätt som säkerställer bra och kvalitetssäkrad lokalvård till kärnverksamheterna), professionalitet (genom att säkerställa kunskap och kostnadseffektivitet). Det blir också Enheten för fysisk stödverksamhet som - i egenskap av beställare - i nästa skede tar kontakt med lämplig lokalvårdsleverantör. Med utgångspunkt i ett Malmö stad perspektiv, ser vi det som naturligt att den leverantören är serviceförvaltningen (se nästa bild). Ju flera verksamheter som inlemmas i serviceförvaltningen desto fler möjligheter till samordning kan komma till stånd och ge utvecklingsoch effektiviseringsmöjligheter inom serviceförvaltningen. Det är därför viktigt att det framkommer i beslutet om ny lokalvårdsorganisation att de städtjänster som finns inom serviceförvaltningen inte får köpas någon annanstans. 3 1 Ett gemensamt kvalitetssystem för alla skolenheter Tydliggör uppdraget för AFM/enheten för fysisk stödverksamhet En gemensam styrmodell 2
4. Integrera de två lokalvårdsorganisationerna till en gemensam intern organisation De två lokalvårdsorganisationerna i egen regi omfattar vardera ca 50 medarbetare och servar sammanlagt ca 135 enheter med lokalvård. Något strukturerat strategiskt samarbete organisationerna emellan finns inte i dagsläget. Att som idag inte ta del av varandras kunskaper och erfarenheter är inte effektivt och gynnar inte ett helhetsperspektiv. Genom att slå ihop de båda lokalvårdsorganisationerna och bilda en gemensam intern lokalvårdsorganisation skapas förutsättningar för synergieffekter i olika delar av den operativa verksamheten. Med en större organisation kan sårbarheten minska och möjligheten att uppnå stordriftsfördelar ökar genom bättre resursutnyttjande och kostnadsreduceringar som följd. Det bör i sammanhanget noteras att bildandet av en större organisation inte enbart behöver innebära något positivt. Risk finns naturligtvis att en större organisation genererar ökade kostnader som en konsekvens av att administrationen ökar när organisationen blir större. Det finns också risk för att förväntade effekter generellt sett uteblir pga. olika orsaker, men inte sällan är detta starkt kopplat till graden av investerat förtroendekapital mellan parterna samt brister i ändamålsenlig styrning och ledning. Detta är risker som ledningen bör vara uppmärksam på och som kan minimeras bla genom ett öppet och transparent förhållningssätt. 4 5 Integrera två städorganisationer till en gemensam intern organisation Städorganisationens organisatoriska tillhörighet blir serviceförvaltningen Fokus på det pedagogiska uppdraget 1 Ett gemensamt kvalitetssystem för alla skolenheter Tydliggör uppdraget för AFM/enheten för fysisk stödverksamhet 3 En gemensam styrmodell 2 18
5. Städorganisationens organisatoriska tillhörighet. Serviceförvaltningen säkerställer leverans av lokalvård. AFM:s uppdrag är, utifrån beslutet om inrättandet av de nya skolförvaltningarna, att vara en beställarorganisation och inte en utförarorganisation. Serviceförvaltningen däremot har ett tydligt uppdragatt ansvara för de serviceverksamheter som utförs i kommunal regi. De interna lokalvårdsorganisationernas organisatoriska tillhörighet utgår i dagsläget inte ifrån dessa organisatoriska principer. Utifrån ett Malmö stad perspektiv (helhetssyn) menar vi att det vore mer gynnsamt att den interna lokalvårdsorganisationen organisatoriskt inordnas under serviceförvaltningen. Skälet för detta är att serviceförvaltningen har ett mycket tydligt uppdrag som innebär att leverera produkter och tjänster med hög servicenivå till stadens kärnverksamheter. Detta ska också ske i konkurrens med marknadens erbjudande. Att samordna servicegrenar inom en och samma utförarorganisation ger möjlighet för serviceförvaltningen att skapa en strategiskt orienterad kundorganisation. Istället för att ingå i en förvaltning där det pedagogiska uppdraget är kärnverksamheten, kommer städpersonalen dessutom att ingå i en förvaltning där lokalvården blir en del av kärnverksamheten. Medarbetarna får också större möjligheter till arbetsrotation och karriärmöjligheter genom att arbeta i en sammanhållen serviceorganisation. En skolenhet med egen anställd lokalvårdspersonal ställer krav på förskolechef/rektor att inta arbetsgivaransvar och arbetsledarskap. Det ställer också krav på att sätta in sig i rättigheter och skyldigheter när det gäller personal- och friskvård mm. Med beaktan av det övergripande målet (fokus på det grundläggande pedagogiska uppdraget) blir det svårt att upprätthålla en kvalitetssäkrad lokalvård med egen anställd lokalvårdspersonal. Vi föreslår därför att lokalvårdspersonal idag anställda på skolenheter, övergår till den interna lokalvårdsorganisationen.. 4 5 Integrera två städorganisationer till en gemensam intern organisation Städorganisationens organisatoriska tillhörighet blir serviceförvaltningen Fokus på det pedagogiska uppdraget Den interna lokalvårdsorganisationen servar idag ca 40 % av stadens skolenheter med lokalvård. Med hänvisning härtill och mot bakgrund av att det inom grundskoleförvaltningen och förskoleförvaltningen finns sammanlagt ca 320 skolenheter, så kommer serviceförvaltningen även framgent att behöva handla upp städ från externa leverantörer. Serviceförvaltningen kommer att ha höga krav på sig att kunna möta uppställda krav från beställaren (enheten fysiskt stöd) vad avser hög effektivitet och god kvalitet på skolenheternas lokalvård. Den interna lokalvårdsorganisationen har visat att man kan leverera lokalvård med god kvalitet och till konkurrensmässiga priser. Konkurrensutsättning och jämförbarhet med externa leverantörer ger sannolikt enbart positiva effekter. Målsättningen ska vara att tillföra nya kvaliteter och minska de kommunala kostnaderna. 19 3 1 Ett gemensamt kvalitetssystem för alla skolenheter Tydliggör uppdraget för AFM/enheten för fysisk stödverksamhet En gemensam styrmodell 2
Sammanfattande konsekvenser oen organisation som stödjer förverkligandet av det övergripande målet genom att verksamheten får bättre möjlighet att fokusera på det pedagogiska uppdraget. oen organisation som ger likvärdigt stöd till alla skolenheter och en tydlighet i vilken kvalitetsnivå de kan förvänta sig, genom att inrätta ett gemensamt kvalitetssystem. oen organisation med ett samlat ekonomiskt ansvar för att säkerställa effektivt utnyttjande av resurser. oen organisation som avlastar skolenheterna lokalvårdsfrågorna genom att AFM/enheten för fysiskt stöd får ett tydligt skriftligt uppdrag som skolenheternas företrädare i lokalvårdsfrågor. oen organisation med minskad sårbarhet och förutsättningar för ett mer effektivt utnyttjande av resurser genom att två lokalvårdsorganisationer integreras till en gemensam intern organisation. oen organisation som skapar tydligt gränssnitt mellan beställare (AFM/enheten för fysiskt stöd) och utföraren/leverantören (serviceförvaltningen) 4 5 Integrera två städorganisationer till en gemensam intern organisation Städorganisationens organisatoriska tillhörighet blir serviceförvaltningen Fokus på det pedagogiska uppdraget Tydliggör uppdraget för AFM/enheten för fysiskt stöd 3 1 Ett gemensamt kvalitetssystem för alla skolenheter En gemensam styrmodell 2
Bilaga 1 Personer vi har intervjuat Personer vi har intervjuat: Susanna Richard, sektionschef serviceenhet Söder, Linda Berg, förskolechef, Serene Rosberg, utbildningschef, förskoleförvaltningen, Anders Malmquist, direktör grundskoleförvaltningen, Kristina Gustlin, chef Serviceförvaltningens städgrupp, Jan-Åke Ekholm, koordinator Serviceförvaltningens städgrupp, Dalia Shwan, upphandlare Serviceförvaltningens städgrupp, Connie Andersson, sektionschef Centrum service, Fredrik Sörling, avdelningschef avdelningen Fysisks miljö, Anders Sörensson, enhetschef enheten Fysisk stödverksamhet, Jenny Nyberg, rektor Oxievångsskolan, Andreas Norbrant, direktör förskoleförvaltningen, Rose-Marie Carlsson, ordförande förskolenämnden, Kristina Hammar, utbildningschef grundskoleförvaltningen, Helen Nyman, ekonomichef grundskoleförvaltningen, Anna Westerling, ekonomichef förskoleförvaltningen 21
Slut 22