Kulturhus Skellefteå BILAGA 2 Ekonomi och organisation

2015-05-08 Kulturhus Skellefteå BILAGA 2 Ekonomi och organisation Samhällsutveckling Therese Bäckström Zidohli

Sammanfattning Att bygga ett framtida kulturhus i centrala Skellefteå kommer att medföra en rad positiva synergieffekter för staden, kommunen och regionen. Kulturutbudet och kulturlivet kommer att stärkas och ges förutsättningar till utveckling, samtidigt som en ekonomisk och social utveckling möjliggörs i regionen. Vissa effekter kommer att vara direkt mätbara, medan andra blir svårare att avläsa, men är nog så viktiga för samhällsutvecklingen i stort. Det kommer också att medföra konsekvenser för kommunens och kärnverksamheternas ekonomi. Den faktiska investeringen i kulturhuset består dels av själva byggnaden, dels av dess inventarier i form av teknik, möbler och annat som bidrar till helhetsupplevelsen i huset. För att ta höjd för en tekniskt och arkitektoniskt framstående byggnad uppskattas investeringen för kulturhuset till ca 440-490 miljoner kronor. Det kommunala fastighetsbolaget Fastighets AB Polaris föreslås som ägare till fastigheten. Detta utifrån att kulturhuset är en satsning utöver det vanliga och en byggnad som i huvudsak byggs för kommunal verksamhet. Byggnaden kommer även till viss del att användas av näringslivet i form av evenemangs- och mötesarrangörer. Den verksamhet som ska ansvara för drift och samordning av kulturhuset föreslås vara ett kommunalt aktiebolag och ingå i koncernen Skellefteå Stadshus AB. Kulturhusbolaget ska säkerställa att huset används på ett sådant sätt att ändamålet med kulturhuset uppnås samt skapa ekonomisk hållbarhet över tid. Dess organisation kommer i hög grad att ha en samordnande funktion i arbetet med att knyta samman de fyra kärnverksamheterna i det gemensamma arbetet med att förverkliga syftet och visionen med kulturhuset. Bolaget ska även svara för stöd och service till verksamheterna i huset. Sida 2 (23)

Innehållsförteckning 1 INLEDNING... 4 1.1 BAKGRUND... 4 1.2 GENOMFÖRANDE... 4 1.2.1 Organisation... 4 1.2.2 Process... 5 2 ORGANISATION OCH VERKSAMHET... 7 2.1 ASSOCIATIONSFORM OCH FASTIGHETSÄGARE... 7 2.2 ORGANISATIONSSTRUKTUR... 8 2.3 VERKSAMHET... 10 2.3.1 Ekonomi och marknad... 11 3 EKONOMI... 12 3.1 INVESTERINGSUTGIFT... 12 3.2 BUDGET FÖR KULTURHUSBOLAGET... 13 3.2.1 Kostnader... 13 3.2.2 Intäkter... 13 3.2.3 Resultat... 14 3.3 KONSEKVENSER FÖR SKELLEFTEÅ KOMMUN OCH KÄRNVERKSAMHETERNA... 15 3.3.1 Nuläge... 15 3.3.2 Driftskostnader för Skellefteå kommun... 15 4 SAMHÄLLSEFFEKTER... 17 4.1 EKONOMISK UTVECKLING... 17 4.2 SOCIALA FÖRDELAR... 18 4.3 KULTURUTVECKLING... 19 5 FORTSATT ARBETE... 20 6 REFERENSER... 21 Sida 3 (23)

1 Inledning Skellefteå kommun har en målsättning om att bli 80 000 invånare år 2030. Utvecklingsarbetet för att nå detta mål handlar om att Skellefteå ska utvecklas på ett sätt som ökar dess attraktionskraft och skapa bästa möjliga förutsättningar för invånarna till bra livsvillkor. I utvecklingsarbetet har kulturen en given plats. Därför har kommunledningskontoret fått i uppdrag att utreda lokalisering, innehåll, huvudmannaskap och finansiering av ett nytt kulturhus. Utredningen ska även omfatta frågan om lokalisering av biblioteksverksamheten. 1.1 Bakgrund Skellefteå kommuns kulturplan för 2011-2014 syftar till att visa på kulturens betydelse och mål samt vilka satsningar som ska göras. Ett prioriterat område i kulturplanen är byggandet av ett framtida kulturhus i centrum, ett hus framför allt för scenkonst. Planeringen för ett framtida kulturhus kräver inledningsvis ställningstaganden beträffande tre viktiga aspekter, aspekter som utgör basen i utredningen: Lokalisering Var ska ett kulturhus placeras? I den beslutade kulturplanen förutsätts kulturhuset ha ett centralt läge. Någon särskild tomt finns inte avsatt för ändamålet. Innehåll Kulturplanen anger att kulturhuset främst ska ha inriktning på scenkonst. Begreppet scenkonst måste förtydligas och kompletteras med vad som ytterligare ska inrymmas. Huvudmannaskap och finansiering Vem ska vara byggherre och fastighetsägare för kulturhuset? Ett ställningstagande måste göras kring ansvaret för anläggningen. Den medför nya investerings- och driftkostnader för byggnader. Nya verksamheter innebär också i sig ökade kostnader. Finansieringen av anläggningen och verksamheten måste tydliggöras inför fortsatt arbete. 1.2 Genomförande Nedan beskrivs hur arbetet har genomförts. 1.2.1 Organisation Projektledning: Therese Bäckström Zidohli, projektledare kommunledningskontoret Petra Liuski, kommunikationsstrateg förvaltningen för support och lokaler Sida 4 (23)

Styrgrupp: Styrgruppen bestod av kommunstyrelsens arbetsutskott samt ordförande i kulturnämnden. Projektledaren har träffat styrgruppen ungefär en gång per månad. Ledningsgrupp: Ledningsgruppen bestod av kommunens ledningsgrupp. Projektledaren har träffat ledningsgruppen vid enstaka tillfällen då behov uppstått. Operativ ledningsgrupp: Kristina Sundin Jonsson, kommunchef Lars Hedqvist, planeringschef kommunledningskontoret Ingrid Thylin, avdelningschef kommunledningskontoret Samuel Lundkvist, ekonomichef kommunledningskontoret Anders Bergström, förvaltningschef skol- och kulturkontoret Robert Lindberg, vd Fastighets AB Polaris Projektledaren har träffat den operativa ledningsgruppen ungefär en gång per vecka. Projektgrupp: Anna Wallström, utvecklingsstrateg kommunledningskontoret Krister Gustafsson, chefscontroller kommunledningskontoret Harriet Wistemar, avdelningschef fysisk planering samhällsbyggnad Anna-Lena Lundmark, kulturutvecklare skol- och kulturkontoret Fransesca Quartey, teaterchef/vd Västerbottensteatern Susanne Sinclair, chef kultur- och biblioteksavdelningen skol- och kulturkontoret Anders Jansson, avdelningschef/curator MAN Projektledaren har träffat projektgruppen ungefär en varannan vecka. Arbetsgrupp: En arbetsgrupp bestående av representanter från avdelningen för ekonomi och finans samt samhällsutvecklingsavdelningen har arbetat med detta underlag. 1.2.2 Process Arbetet med att ta fram denna rapport har löpt i två parallella processer, en med fokus på organisation för ett framtida kulturhus och en på ekonomi. EY (f.d. Ernst & Young) har haft i uppdrag att göra en delutredning om lämplig driftsform och organisation för ett framtida kulturhus. Syftet med uppdraget var att ge en tydlig bild av förutsättningar och medel för att skapa den bäst lämpade och effektiva organisationsstrukturen och samarbetsmodellen för det framtida kulturhuset. Utifrån denna utredning har ett reviderat förslag tagits fram efter förankring i styrgruppen. Detta förslag presenteras i denna rapport. Sida 5 (23)

Att bygga ett kulturhus i centrala Skellefteå kommer att medföra en rad positiva synergieffekter för staden, kommunen och regionen. Det kommer också att medföra konsekvenser på kommunens och kärnverksamheternas ekonomi. Utifrån tidigare utredningar samt avstämningar med interna specialister, omvärldsbevakning och ett flertal studiebesök har ett förslag på affärsmodell, ekonomi och samhällseffekter för det framtida kulturhuset tagits fram som presenteras i denna rapport. Sida 6 (23)

2 Organisation och verksamhet Det framtida kulturhuset föreslås vara ett multifunktionellt och transformativt hus som även möjliggör för kongresser och möten med placering i centrala staden. Alltså ett flexibelt hus där olika funktioner samnyttjar ytor och skapar synergieffekter som gör huset lättare att driva och effektivare att använda. Kulturhusets bas kommer att vara de fyra kulturellt bärande kärnverksamheterna Västerbottensteatern, Skellefteå konsthall, Museum Anna Nordlander (MAN) och Stadsbiblioteket. Dessa verksamheter finns idag och bidrar aktivt till Skellefteås kulturliv, men står i behov av nya lokaler. Utöver dessa fyra kärnverksamheter inryms även olika typer av gästspel och uppvisningar föreningar, professionella, kommersiella, ideella som tar plats och berikar huset. En tydlig och förenande organisation, mötesverksamhet och ett vidbyggt hotell förstärker och kompletterar kulturhusets kärnverksamhet. Nedan beskrivs den associationsform och organisationsstruktur som föreslås gälla för kulturhuset. 2.1 Associationsform och fastighetsägare Det framtida kulturhuset kommer att bestå av den fysiska byggnaden samt den verksamhet som kommer att bedrivas där i. Kulturhuset ska knyta samman de fyra kärnverksamheterna i det gemensamma arbetet med att förverkliga syfte och vision för kulturhuset. Associationsformen, den så kallade driftsformen, för den verksamhet som ska ansvara för drift och samordning av kulturhuset ska främja och stödja en professionell organisation i en flexibel och mångfunktionell byggnad. Associationsformen föreslås vara ett kommunalt aktiebolag då ett aktiebolag ger större självständighet än en förvaltningslösning samt att det underlättar samarbetet med kommersiella aktörer. Det kommunala aktiebolaget, som fortsättningsvis benämns som kulturhusbolaget, föreslås ingå i koncernen Skellefteå Stadshus AB. Som stöd för att styra kommunala aktiebolag används, i likhet med kommersiella bolag, olika styrinstrument såsom bolagsordning och ägardirektiv. Kommunen har även en ägarpolicy med generella ägardirektiv. I de framtida ägardirektiven för kulturhusbolaget kan kulturnämnden, utifrån deras övergripande ansvar för kommunens kulturverksamhet, överföra eventuella uppdrag till bolaget. Förutom dessa formella dokument så kommer bolagets vd och styrelse ha en viktig roll för att uppnå ändamålet med kulturhusbolaget. Styrelsen för kulturhusbolaget utses av kommunfullmäktige och har ansvar för organisation och förvaltning av bolagets angelägenheter. Enligt Skellefteå kommuns ägarpolicy ska styrelsens sammansättning vara ändamålsenlig, och kännetecknas av bredd och mångsidighet vad gäller kompetens och erfarenhet. En viktig uppgift för styrelsen är att vara ett stöd för vd och därmed bistå med råd till företagsledningen. Det förutsätter att ledamöterna tillsammans har värdefull kunskap och erfarenhet för att bolaget ska uppfylla ändamålet med sin verksamhet. För att få stöd i arbetet med Sida 7 (23)

att etablera och utveckla verksamheten föreslås styrelsen bestå av både förtroendevalda och professionella ledamöter, med en majoritet av sistnämnda. Det kommunala fastighetsbolaget Fastighets AB Polaris föreslås som ägare till fastigheten. Detta utifrån att kulturhuset är en satsning utöver det vanliga och en byggnad som i huvudsak byggs för kommunal verksamhet. Byggnaden kommer även till viss del att användas av näringslivet i form av evenemangs- och mötesarrangörer. Uthyrningen av lokalerna i det framtida kulturhuset föreslås ske genom att kulturhusbolaget hyr hela fastigheten av fastighetsägaren och sedan hyr ut lokalerna till de fyra kärnverksamheterna och externa aktörer och arrangörer, både kommersiella och ideella. Detta gör att kulturhusbolaget får en helhetssyn och möjlighet att styra lokalanvändningen för att säkerställa ett flexibelt nyttjande. 2.2 Organisationsstruktur Organisationsstrukturen i kulturhusbolaget ska möjliggöra ett kreativt och flexibelt arbete samt stödja ett framgångsrikt samarbete mellan de olika verksamheterna i det framtida kulturhuset. Detta för att utnyttja husets fulla potential och flexibilitet. Strukturen i organisationen ska också kunna möta behoven från de kulturella och kommersiella verksamheterna i kulturhuset, samt från externa aktörer och arrangörer. Det innebär att kulturhusets organisation i hög grad kommer att ha en samordnande funktion. Verksamheterna kommer att arbeta var för sig och tillsammans utifrån utvecklingsplattformen samt målen från respektive huvudmän. En samordningsgrupp där de fyra kärnverksamheterna ingår föreslås. Uppgiften blir att gemensamt förverkliga utvecklingsplattformen och samordna behoven från de kulturella verksamheterna i huset samt från externa aktörer och arrangörer. Detta kräver både ett flerårigt strategiskt perspektiv och ett operativt arbete för planering av det närmaste årets verksamhet. Det ställer också krav på att lösa de frågor som följer med det dagliga livet i huset. För att skapa ett bra samarbete bör en representant från den föreslagna hotell- och mötesverksamheten i anslutning till kulturhuset ingå i samordningsgruppen. En representant från kommunens kultur- och biblioteksavdelning bör också kopplas till gruppen för att säkerställa ett varierat utbud utöver de fyra kärnverksamheterna. Denna samordningsgrupp är en förutsättning för att kunna utnyttja potentialen och flexibiliteten i huset. En funktion som samordnar och driver delar av det gemensamma arbetet föreslås som stöd till vd och i samordningsarbetet. Vidare bör gemensamma stöd- och servicefunktioner finnas i så stor utsträckning som möjligt. För att skapa en tydlighet föreslås att man tillämpar någon form av uppdragsstyrning utifrån verksamhetsplanerna. Följande funktioner föreslås vara gemensamma: Marknadsföring. Att marknadsföra kulturhuset mot besökare men också mot potentiella externa aktörer och arrangörer är en strategisk och väsentlig uppgift. Sida 8 (23)

Resurserna för marknadsföring av såväl huset som dess verksamheter bör samordnas. Besöksmottagande. Mottagandet av besökare är viktigt för att kulturhuset ska bli den naturliga mötesplatsen i staden. Resurserna för detta bör samordnas. Logistik. Att samordna planeringen och säkerställa en effektiv användning av lokalerna är en viktig uppgift för bolagets ledning. Vaktmästeri och städning. Service som är knuten till själva fastigheten bör vara gemensam. Kan utföras av egen personal eller köpas in. Teknik. Samtliga verksamheter har behov av ljus, ljud och till viss del snickeri och dessa resurser bör samlas. Ett alternativ till att samla teknikfunktionen i kulturhusbolaget är att lokalisera den hos Västerbottensteatern eftersom de redan har en fungerande teknikavdelning. Detta är något som behöver utredas vidare, tillsammans med en eventuell samordning med övriga scener i Skellefteå. Administrativt stöd i form av personaladministration och ekonomi kommer att behövas för verksamheterna i det framtida kulturhuset. Kärnverksamheternas stöd kan vara svårare att samordna eftersom de inte har samma huvudman. Kulturhusbolagets behov av stöd bedöms vara av ringa omfattning och kan med fördel upphandlas inom koncernen. Behovet av administrativt stöd och eventuell samordning bör utredas vidare. Det övergripande ansvaret för samordningsorganisationen och de gemensamma stödoch servicefunktionerna har kulturhusbolaget genom dess vd. När det gäller det gemensamma uppdraget i kulturhuset så betraktas verksamhetsledarna som underställda vd för kulturhusbolaget. En strävan måste dock vara att skapa samsyn mellan vd och ledarna för husets verksamheter om dess drift och utveckling. Om meningsskiljaktigheter uppstår som inte går att lösa så har vd uppgiften att prioritera och ytterst besluta, t.ex. om lokalfördelning. Detta kommer att ställa stora krav på verksamheterna och det är viktigt att det finns en ömsesidig förståelse och respekt för varandras uppdrag. Det framtida kulturhusbolagets övergripande organisationsstruktur sammanfattas i bilden nedan. Denna organisation ska vara relativt liten och den personal som arbetar enbart på uppdrag av kulturhusbolaget uppskattas till omkring tio personer. Sida 9 (23)

Bild 1: Det kommunala kulturhusbolagets organisationsstruktur. 2.3 Verksamhet Det kommunala kulturhusbolag som ska ansvara för samordningen och driften av kulturhuset ska säkerställa att huset används på ett sådant sätt att syftet och visionen med kulturhuset uppnås samt skapa ekonomisk hållbarhet över tid. Verksamheten ska utvecklas och förvaltas i enighet med den beslutade utvecklingsplattformen samt svara för stöd och service till verksamheterna i huset. Kulturhusbolagets organisation kommer i hög grad att ha en samordnande funktion i arbetet med att knyta samman de fyra kärnverksamheterna i det gemensamma arbetet att förverkliga syfte och vision för kulturhuset. Kulturhusbolagets verksamhet kommer att bestå av att hyra kulturhusets lokaler av Fastighets AB Polaris hyra ut lokaler till de fyra kärnverksamheterna hyra ut lokaler till externa aktörer och arrangörer - både kommersiella och ideella ansvara för driften i form av lokalvård, vaktmästeri etc. ansvara för stöd och service till verksamheterna i huset ansvara för den gemensamma externa marknadsföringen av huset och dess verksamhet ansvara för att aktivt och långsiktigt marknadsföra huset gentemot potentiella arrangörer för olika typer av evenemang samordna planeringen och säkerställa en effektiv användning av lokalerna utifrån 70/130-principen knyta samman de fyra kärnverksamheterna i det gemensamma arbetet. För att fylla kulturhuset med innehåll krävs inte bara ett samarbete mellan de fyra kärnverksamheterna utan även ett samarbete med andra aktörer i den kulturella Sida 10 (23)

sektorn. Samarbete kan ske med en mångfald av aktörer och arrangörer från olika områden, av olika storlek och från olika platser. Viktiga samarbetspartners kommer bland annat att utgöras av kommunens kultur- och biblioteksavdelning samt en tänkt kommersiell part som ska bedriva hotell- och mötesverksamhet i anslutning till kulturhuset. Men även andra hotell, restauranger, reseföretag och arrangörer av evenemang etc. är potentiella samarbetspartners. Ett team av samarbetspartners med kompetens inom både de kulturella och kommersiella delarna krävs för att kunna nå syftet och visionen med kulturhuset. 2.3.1 Ekonomi och marknad Kulturhus byggs i regel inte för att bli företagsekonomiskt lönsamma, det vill säga att intäkterna överstiger kostnaderna. De tillför däremot andra betydelsefulla värden i form av samhällsekonomiska och sociala effekter som i de flesta fall står i paritet med kostnaderna och därför motiverar byggandet av ett kulturhus. De årliga kostnaderna för kulturhuset kommer framför allt att bestå av kostnader för lokaler, personal samt kommunikation och marknadsföring. Intäkterna kommer i första hand att bestå av hyror, dels från de fyra kärnverksamheterna dels från externa aktörer och arrangörer. Marknaden för kulturhusbolaget består av aktörer och arrangörer i behov av att hyra lokaler för olika evenemang. I Skellefteå finns idag inga direkta konkurrenter eftersom syftet med kulturhuset är att dess lokaler ska möta ett behov som idag inte uppfylls. Kulturhuset ska genom sitt unika koncept bidra till att marknaden i Skellefteå växer, både för besöksnäringen och de kulturella och kreativa näringarna. Därmed kommer det även att finnas plats för andra aktörer som vill växa. Kulturhus i andra städer, t.ex. Luleå och Umeå, utgör konkurrenter, men ingen av dem erbjuder den flexibilitet och det koncept som kulturhuset i Skellefteå ska göra. Sida 11 (23)

3 Ekonomi Den faktiska investeringen i det framtida kulturhuset består dels av själva byggnaden, dels av dess inventarier. Denna investering kommer att göras av den tänkta byggherren och tillika fastighetsägaren. Det framtida kulturhuset och dess verksamhet kommer att bidra till att Skellefteå utvecklas positivt på ett sätt som ökar dess attraktionskraft och skapar bästa möjliga förutsättningar för invånarna att kunna ha bra livsvillkor. 3.1 Investeringsutgift En övergripande budgetkalkyl för investeringen i ett framtida kulturhus har tagits fram och beskrivs nedan. Denna budgetkalkyl ska och kommer att förfinas under projekteringsfasen, men dess övre gräns ska betraktas som ett max-tak för investeringen. Det framtida kulturhuset i Skellefteå ska vara ett flexibelt hus där olika funktioner samnyttjar ytor och skapar synergieffekter som gör huset lättare att driva och effektivare att använda. Detta kan beskrivas utifrån en princip som kallas 70/130- principen där ett flexibelt lokalutnyttjande och nära samspel mellan husets olika verksamheter gör att de, under perioder, kan låna ut lokaler någon vecka mot att de andra veckor får väsentligt mycket mer ytor att arbeta på. Se bilaga 3. En jämförelse av nybyggda kulturhus med varierande innehåll under åren 2000-2014 (se beslutsunderlag kulturellt innehåll) har visat att den genomsnittliga kostnaden per kvadratmeter för ett nybyggt kulturhus ligger på ca 29 000 kr/m 2. Det är viktigt att komma ihåg att 1 investerad krona inte kan jämföras rakt av mellan olika årtal, med tanke på bland annat prisökningar. Kostnaden per kvadratmeter för Skellefteås framtida kulturhus uppskattas till ca 32 000-35 000 kr/m 2. Detta för att ta höjd för en tekniskt och arkitektoniskt framstående byggnad, och även för att ta prisökningen i beaktning. Utifrån den framtagna specifikationen över kulturhusets lokaler (se bilaga 1) beräknas kulturhusets yta uppgå till ca 12 000 m 2 varav kärnverksamheternas yta uppgår till ca 6 500 m 2. Detta ger en kostnad för byggnaden inklusive projekteringskostnad på ca 380-420 miljoner kronor. Kostnaden för det framtida kulturhusets inventarier i form av teknik, möbler och annat som bidrar till helhetsupplevelsen i huset uppskattas till ca 5 000-6 000 kr/m 2 och det ger en kostnad på ca 60-70 miljoner kronor. Den totala investeringsutgiften för det framtida kulturhuset uppskattas därmed till ca 440-490 miljoner kronor inklusive kostnad för konst i enlighet med enprocentsregeln. Sida 12 (23)

3.2 Budget för kulturhusbolaget Nedan följer en uppskattning av kulturhusbolagets kostnader och intäkter för att nå en ekonomi i balans. 3.2.1 Kostnader De framtida kostnaderna för kulturhusbolaget består dels av en hyreskostnad, dels av verksamhetskostnader. Hyreskostnaden bestäms utifrån den driftskostnad som investeringsutgiften för Fastighets AB Polaris resulterar i. Utifrån den totala investeringsutgiften för det framtida kulturhuset uppskattas hyreskostnaden till ca 45 miljoner kronor inklusive inventarier, vilket motsvarar 3 750 kr/m 2. Verksamhetskostnaden för det framtida kulturhuset utgörs framför allt av personalkostnader samt kommunikation och marknadsföring. Kulturhusbolagets organisation ska vara relativt liten och personalkostnaden för den personal som enbart arbetar på uppdrag av kulturhusbolaget uppskattas till ca 10 miljoner kronor. När det gäller kommunikation och marknadsföring för huset uppskattas kostnaden till ca 5-10 miljoner kronor. Den totala driftskostnaden för det framtida kulturhuset uppskattas därmed till ca 60-65 miljoner kronor. 3.2.2 Intäkter De intäkter som kulturhusbolaget kommer att ha består av hyresintäkter dels från kärnverksamheterna, dels från externa aktörer och arrangörer. Kulturhusbolaget får inte ta ut högre avgifter än att de täcker kostnaderna, däremot ska det skapa en ekonomisk hållbarhet över tid. Kärnverksamheternas lokalyta uppgår till ca 6 500 m 2 (se bilaga 1) och utifrån 70/130-principen kan denna yta ses som verksamheternas 70-läge. Verksamheterna bör också få möjlighet att vid vissa tillfällen utöka sin lokalyta genom att använda de gemensamma lokaler och ytor som kommer att finnas i huset. Utifrån kulturhusbolagets hyreskostnad motsvarar 70-läget en hyresintäkt på ca 24 miljoner kronor per år och utökningen föreslås motsvara en gemensam pott på ytterligare 12 miljoner kronor per år. Den totala hyresintäkten från kärnverksamheterna uppgår därmed till 36 miljoner kronor per år. De gemensamma lokaler som kommer att finnas i kulturhuset i form av scener, möteslokaler och flexibla lokaler har en total yta som uppgår till ca 3 200 m 2 (se bilaga 1). Vid hyressättningen för externa aktörer bör samtliga ytor och därmed förenade kostnader beaktas. Det vill säga kulturhusbolagets hyreskostnad för gemensamma ytor samt hyreskostnaden för back-office ytor i form av kontor, förråd, inlastning, garderober, toaletter etc. Här bör även kulturhusbolagets verksamhetskostnad inkluderas. Hyresintäkterna från externa aktörer bör uppgå till ca 20 miljoner kronor per år som motsvarar ca 6 500 kr/m 2. Sida 13 (23)

Om kulturhusbolaget exempelvis hyr ut sina lokaler ca 150 dagar per år, skulle intäktskravet på ca 20 miljoner kronor innebära att kostnaden för att hyra den stora gästscenen med en salong för 1 200 personer uppgår till ca 70 000 kr per dag. Kostnaden för att hyra en mindre lokal för ca 150 personer uppgår till 6 500 kr per dag. Den exakta hyressättningen för respektive lokal samt hur en differentierad hyressättning kan tillämpas för att säkerställa att olika typer av arrangörer har möjlighet att arrangera i huset ska och kommer att utredas vidare. Det framtida kulturhuset ska bidra till att stärka Skellefteås platsvarumärke och kännedomen om Skellefteås attraktivitet som kultur- och evenemangsstad, mötesstad, kunskapsstad, och som en attraktiv och expansiv stad med ett starkt globalt näringsliv. Dessa faktorer är även viktiga för näringslivet i Skellefteå och kommer att skapa ett engagemang som gör att de vill vara en del av denna positiva utveckling. Ett exempel på engagemang är kultursponsring och intäkterna för kulturhusbolaget bör uppgå till ca 5 miljoner kronor per år från sponsring för att få en ekonomi i balans. Tillämpningen av kultursponsring, lämpliga sponsorpaket etc. bör utredas vidare. 3.2.3 Resultat Utifrån förväntade kostnader och intäkter ser det förväntade resultatet för kulturhusbolaget ut enligt nedan. Kostnader Verksamhet Lokaler 15 000 20 000 tkr 45 000 tkr Summa 60 000-65 000 000 tkr Intäkter Hyra kärnverksamheter Hyra externa aktörer Kultursponsring Summa Resultat 36 000 tkr 20 000 tkr 5 000 tkr 61 000 tkr -4 000-1 000 tkr Sida 14 (23)

3.3 Konsekvenser för Skellefteå kommun och kärnverksamheterna Att bygga ett kulturhus kommer att medföra konsekvenser för kommunens och de fyra kärnverksamheternas ekonomi. Dessa konsekvenser ska vägas mot de positiva synergieffekter som väntas för Skellefteå, kommunen och regionen. 3.3.1 Nuläge Kommunens totala budgeterade driftskostnad för kärnverksamheterna redovisas nedan tillsammans med deras ägarförhållande och deras nuvarande lokalyta. Stadsbiblioteket ägs till 100 % av Skellefteå kommun. Lokalyta = 3 060 m 2. Skellefteå konsthall ägs till 100 % av Skellefteå kommun. Lokalyta = 186 m 2 Västerbottensteatern (VBT) ägs till 60 % av region Västerbotten och till 40 % av Skellefteå kommun. Kommunen betalar även teaterns hyra. Lokalyta = 2 850 m 2 MAN ägs till 40 % av region Västerbotten och till 60 % av Skellefteå kommun. Lokalyta = 177 m 2 Kommunens kostnad Stadsbibl. Konsthall VBT MAN Verksamhet 9 740 tkr 1 462 tkr 7 726 tkr 1 232 tkr Lokaler 3 453 tkr 270 tkr 2 528 tkr 114 tkr Summa 13 193 tkr 1 732 tkr 10 254 tkr 1 232 tkr Total budgeterad driftskostnad för kommunen år 2014: 26 411 tkr 3.3.2 Driftskostnader för Skellefteå kommun Kommunens uppskattade driftskostnad för det framtida kulturhuset och de fyra kärnverksamheterna redovisas nedan tillsammans med deras föreslagna framtida lokalyta. Stadsbibliotekets lokalyta föreslås uppgå till ca 2 600 m 2. Befintliga lokaler ägs av Skellefteå Kraft och hyresavtalet sägs upp. Skellefteå konsthalls lokalyta föreslås uppgå till ca 380 m 2. Befintliga lokaler ägs av förvaltningen för support och lokaler och den framtida användningen bör beaktas i utredningen av Nordanåområdet. Västerbottensteaterns lokalyta föreslås uppgå till ca 3 200 m 2. Befintliga lokaler ägs av förvaltningen för support och lokaler och den framtida användningen bör utredas. Museum Anna Nordlanders lokalyta föreslås uppgå till ca 340 m 2. Befintliga lokaler ägs av förvaltningen för support och lokaler och den framtida användningen bör beaktas i utredningen av Nordanåområdet. Sida 15 (23)

De fyra kärnverksamheterna föreslås få kompensation för ökade kostnader för lokalerna. Detta innebär en ökning av kommunens totala driftskostnad med ca 30 miljoner kr per år. Utöver detta föreslås verksamheterna få en viss utökning av sina medel för aktiviteter och arrangemang i kulturhuset så att de kan bli en motor för Skellefteås utveckling. Exempelvis skulle en utökning av medel med 5 % ge en ökad driftskostnad för kommunen med ca 1 miljon kronor per år. Den exakta omfattningen av denna eventuella utökning bör utredas och hanteras i ordinarie budgetprocess. Kulturnämndens lokalbidrag till föreningar som vill anordna olika typer av arrangemang kan behöva ses över för att säkerställa att föreningar ska kunna berika och ta plats i huset. Region Västerbotten föreslås utifrån ägarförhållandena bidra till kompensationen av de ökade kostnaderna för MANs lokaler. Driftskostnaden för kommunen skulle då minska med ca 507 tkr. En eventuell utökning av medlen för MAN och Västerbottensteatern bör också beaktas. Sida 16 (23)

4 Samhällseffekter Att bygga ett framtida kulturhus i centrala Skellefteå kommer att medföra en rad positiva synergieffekter för staden, kommunen och regionen. Kulturutbudet och kulturlivet kommer att stärkas och ges förutsättningar till utveckling, samtidigt som en ekonomisk och social utveckling möjliggörs i regionen. Vissa effekter kommer att vara direkt mätbara, medan andra blir svårare att avläsa, men är nog så viktiga för samhällsutvecklingen i stort. 4.1 Ekonomisk utveckling Ett framtida kulturhus, tillsammans med ett vidbyggt konferenshotell och anpassningar av kringliggande infrastruktur, kommer att innebära en sammanlagd investering på närmare en miljard kronor. Bygg- och anläggningsinvesteringar i den storleksordningen sysselsätter ett stort antal personer och företag under flera år, och de ekonomiska effekterna på kort och lång sikt är betydande. Det framtida kulturhuset kommer att bidra till att stärka ekonomin inom den kulturella sektorn, närliggande kreativa näringar och upplevelseindustrin. Detta tack vare att kulturproduktionen sannolikt kommer att öka, samt att fler varor och tjänster kommer att produceras. Då detta sker kommer de kulturella näringarnas vinster att stiga och medföra att antalet jobb och även lönerna inom den kulturella sektorn ökar. Det innebär att konstnärer, artister, etc. får en plattform för, och en annan trygghet i, sin yrkesutövning. Det i sin tur medför att fler kan försörja sig genom heltidsarbete inom den kulturella sektorn. Som en följd av ökad produktion kan vi också komma att se en ökad försäljning av lokalt producerade varor och tjänster till områden utanför regionen, vilket i sin tur bidrar positivt till samhällsekonomin men även till attraktiviteten och varumärket Skellefteå. Den satsning som ett framtida kulturhus innebär är positiv för alla verksamheter inom den kreativa näringen genom generellt ökade möjligheter till utbyte av idéer och kunskap, men även genom en ökad faktisk produktion. Kulturproduktion är ett vitt begrepp som ibland benämns som den kreativa industrin eller näringen. Här avser man oftast verksamheter som är beroende av innovationer, exempelvis olika typer av forsknings- och utvecklingsföretag eller it-företag som jobbar med att utveckla mjukvara. Arkitekt- och reklambyråer, design- och modeföretag samt företag som arbetar med film- och musikproduktion eller dataspelsutveckling är andra verksamheter som ofta nämns som beroende av kreativitet, och verksamma inom den kreativa näringen. Inte bara direkt kulturella verksamheter kan dra nytta av ett framtida kulturhus utan även upplevelseindustrin med turism och besöksnäring har mycket att vinna. Då kulturhuset med ett vidbyggt hotell tillsammans kommer att kunna ta emot såväl större som mindre kongresser blir synergieffekterna positiva på flera plan. Fler mindre och lokalt verksamma företag i branschen kommer att kunna växa och leva på sin verksamhet året runt. Fler besökare i centrum kan, förutom att gynna affärer, hotell, Sida 17 (23)

restauranger, osv. i de centrala delarna, även ge en spridningseffekt till anläggningar och verksamheter långt utanför staden. Skellefteå flygplats och flygbolagen är också potentiella vinnare, liksom taxi-, buss- och tågbolag. Andra företag och organisationer som kan gynnas av ett framtida kulturhus är resebyråer, teknik- och utställningsleverantörer, tryckerier, reklambyråer, lokala livsmedelsleverantörer, åkerier, osv. Återkommande kongresser och konferenser kan dessutom i en förlängning underlätta kompetensförsörjning hos befintliga företag, ge nya företagsetableringar samt främja export och innovationer. Detta då man lär sig att expertis inom ett specifikt område ofta möts i Skellefteå. En analys visar ett försiktigt antagande om att kombinationen kultur och möten i ett framtida kulturhus bör kunna generera över 44 000 nya gästnätter i Skellefteå och omsättningen för samhället kan förväntas bli minst 210 miljoner kronor per år. Det har vidare visat sig att kultur generellt och ett blomstrande kulturliv specifikt ofta omnämns i olika sammanhang som en viktig lokaliseringsfaktor. Ett starkt och brett kulturutbud har i vissa fall visat sig attrahera högutbildad arbetskraft som i sin tur medfört etableringar av nya företag. Detta går helt i linje med Skellefteå kommuns progressiva satsning att nå 80 000 invånare år 2030. Kulturhuset, med dess placering mitt i centrum, kommer att utgöra ett påtagligt inslag i stadsbilden. Med en lyckad utformning av byggnaden (tillsammans med ett starkt innehåll), kan huset bidra till att stärka varumärket Skellefteå och övriga delar av norra Sverige. Byggnader som ses som landmärken eller positiva symboler för en stad eller region attraherar besökare, men har också många gånger visat sig bidra till inflyttning och inflöde av kapital, företag och människor. Ett nytt kulturhus ger samtidigt möjligheten att på ett systematiskt sätt marknadsföra Skellefteå och dess fördelar till husets alla besökare. Besökare utifrån kan sedan indirekt bli marknadsförare av Skellefteå och regionen i besökarnas egen hemstad eller egna hemregion. 4.2 Sociala fördelar Ett nytt kulturhus kommer att stärka den lokala/regionala kulturella identiteten och stoltheten. Både det som är gemensamt och det som är unikt kan spridas till en bredare och större grupp människor. Med en gemensam uppfattning kan stolthet och sammanhållning stärkas ytterligare. Kulturhuset kan också utveckla interkulturell dialog och samhällsengagemang. Huset blir en plattform för kontakter, utbyten och integration. Många olika föreningar med olika inriktning och ursprung kan samlas och utbyta erfarenheter och inleda nya samarbeten. Nyinflyttade och människor som står långt ifrån annan samhällsgemenskap kan ges en plattform och ingång till gemenskap och utbyte. Kultursatsningar bidrar ofta till ökad öppenhet och en ökad tolerans mellan olika samhällsgrupper. Positiva effekter kan också ofta ses inom områden som jämställdhet, Sida 18 (23)

minoritetsrättigheter, religionsfrihet, osv. Yttrandefriheten rätten att säga vad man tycker kan också stärkas genom att konsten kan användas som ett verktyg i debatt och diskussion. Trygghet och säkerhet kan också förstärkas via kultursatsningar. Brottlighet, våld och konflikter har visat sig minska i samband med satsningar på kulturverksamhet. Andelen barn och unga som studerar kultur kan öka, när tillgängligheten förbättras och kultur tar en större plats i folks medvetande. Följden blir att antalet kulturlärare och andelen människor i övrigt som engagerar sig i kulturaktiviteter kommer att öka. Kulturhuset kan bli symbol för framtidstro. Det är en stor satsning som sänder signaler till andra intressenter att i Skellefteå satsas det, här finns en övertygelse om att kommunen växer och kommer att växa även framöver. Huset och dess innehåll kan också ge invånarna ett större och bredare utbud av fritidsmöjligheter och upplevelser. 4.3 Kulturutveckling Kulturhussatsningen kommer att ge fler besökare till kulturella evenemang och sammanhang. Den samlade samhällsutgiften för kultur kommer att öka. Då engagemang och delaktighet i kulturaktiviteter ökar blir också de ideella resurserna fler, vilket bidrar till att stärka kultursektorn än mer. Genom bättre scener och möjligheter att visa konst och kulturyttringar kan även turnerandet utanför centralorten öka. Kulturen kan spridas på ett bättre sätt runt om i kommunen och regionen. Även besök från andra kulturaktörer kommer att öka kraftigt. Kulturarbetare kan också utbytas med andra regioner. Samarbetet med andra stärks. Kulturhuset blir en tydlig kulturell knutpunkt. Fler internationella utbyten möjliggörs också genom en modern och bra infrastruktur. Verksamheterna får väl anpassade lokaler. MAN, Stadsbiblioteket, Skellefteå konsthall och Västerbottensteatern ges inte bara en ökad synlighet, får fler besökare, och bättre möjligheter till samarbete sinsemellan, utan kvaliteten på arbete och innehåll kan stärkas generellt. Kulturhuset kan fungera som en förändrings- och utvecklingsmotor för kulturen, samtidigt som invånardialogen kan förenklas och förbättras. Sida 19 (23)

5 Fortsatt arbete Det fortsatta arbetet innefattar förberedelser för att skapa rätt förutsättningar för det framtida kulturhusbolagets organisation och verksamhet. Förutsättningar som underlättar arbetet i ett nästa skede då de ska flytta in och verka aktivt i det framtida kulturhuset. Detta förberedande arbete består bl.a. av att bilda aktiebolag, besluta om styrelsens sammansättning, rekrytera en vd samt färdigställa organisationsstrukturen. De ekonomiska förutsättningarna i form av budget, hyressättning, eventuell utökning av budget för kärnverksamheterna och kulturnämnden etc. behöver fortsätta utredas allt eftersom projektet når en mer detaljerad nivå. Utöver detta bör organisationen för kommunens kultur- och biblioteksavdelning ses över för att på bästa sätt möta de framtida behoven från Skellefteås kulturliv. Detta ingår dock inte som en del i projektet. Sida 20 (23)

6 Referenser Skellefteå kommun (2013) Kulturhus Skellefteå Beslutsunderlag kulturellt innehåll, html: http://www.skelleftea.se/dokument/dokument/trafik%20och%20infrastruktur/kulturh us%20skellefte%c3%a5_beslutsunderlag%20kulturellt%20inneh%c3%a5ll%20(1).p df, Skellefteå Skellefteå kommun (2014) Kulturhus Skellefteå Utvecklingsplattform, html: http://www.skelleftea.se/dokument/dokument/trafik%20och%20infrastruktur/kulturh us%20skellefte%c3%a5_utvecklingsplattform%20.pdf, Skellefteå Skellefteå kommun (2015) Kulturhus Skellefteå bilaga 1 lokaler, Skellefteå Skellefteå kommun (2015) Kulturhus Skellefteå bilaga 3 sammanfattning av rapporten Kultur-, evenemangs- och möteshus i Skellefteå, Skellefteå Skellefteå kommun (2014) Kulturhus Skellefteå bilaga 5 underlag till lokalprogram och tävlingsprogram från Museum Anna Nordlander, Skellefteå Skellefteå kommun (2014) Kulturhus Skellefteå bilaga 6 underlag till lokalprogram och tävlingsprogram från Skellefteå konsthall, Skellefteå Skellefteå kommun (2014) Kulturhus Skellefteå bilaga 7 underlag till lokalprogram och tävlingsprogram från Stadsbiblioteket, Skellefteå Skellefteå kommun (2014) Kulturhus Skellefteå bilaga 8 underlag till lokalprogram och tävlingsprogram från Västerbottensteatern, Skellefteå HUI Research (2011) Monetära och katalytiska effekter av Uppsala Konsert & Kongress, html: http://www.google.se/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&cad=rj a&uact=8&ved=0ccyqfjaa&url=http%3a%2f%2fwww.hui.se%2fmediabinarylo ader.axd%3fmediaarchive_fileid%3d9332e5dc-c82b-4024-8732- 603bf798ee66%26FileName%3DUtv%25C3%25A4rdering%2Bav%2BUppsala%2BK onsert%2boch%2bkongress%2b2011.pdf%26mediaarchive_forcedownload%3dtru e&ei=pymjvz_aemivsag8lihibq&usg=afqjcnhu7irpdyelnyrzz4ng0qv9tf 9cKg, Stockholm UNDP och UNESCO (2013) Creative Economy Report 2013 Special Edition Widening Local Development Pathways, html: http://www.google.se/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&cad=rj a&uact=8&sqi=2&ved=0ccaqfjaa&url=http%3a%2f%2fwww.unesco.org%2fcult ure%2fpdf%2fcreative-economy-report- 2013.pdf&ei=wiMXVeWRBKGCzAPhnIC4DA&usg=AFQjCNE2s97PB2GjKyx7snjq w3rpbiqw_a, New York och Paris Luleå Tekniska Universitet (2010) Forskningsrapport - Effekter av byggandet av Kulturens hus i Luleå, html: https://pure.ltu.se/portal/files/4755898/forapp_kristina_laurell-stenlund_2010.pdf, Luleå Copenhagen Economics (2015) Folkebibliotekernes samfundsøkonomiske værdi, html: http://fremtidensbiblioteker.dk/wp/wpcontent/uploads/2013/04/rapport_folkebibliotekernes_samfunds%c3%b8konomiske_ v%c3%a6rdi_lang.pdf, Köpenhamn Sida 21 (23)

Klister och Riksutställningar (2014) Inga undantag värdeskapandet i små och medelstora samtidskonsthallar, html: https://riksutstallningar.se/sites/default/files/documents/inga_undantag_slutversion_140 908_0.pdf, Visby Sida 22 (23)

Skellefteå kommun, Besöksadress: Trädgårdsgatan 6 Tel: 0910-73 50 00 E-post: @skelleftea.se Hemsida: http://www.skelleftea.se