Den Goda Arbetsorganisationen. ett värderingsinstrument för utveckling

Den Goda Arbetsorganisationen ett värderingsinstrument för utveckling

2 Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO

INNEHÅLL Förord: sidan Den Goda Arbetsorganisationen ett värderingsinstrument för utveckling 4 Sekos urval: Faktor 1: Arbetsorganisation Befogenheter 7 Faktor 2: Arbetsorganisation Bemanning 7 Faktor 4: Arbetsorganisation Kontakter med kunder, Faktor 6: gäster, vårdtagare, elever eller klienter 9 Arbetsorganisation Arbetsrotation vid lageller grupparbete 10 Faktor 9: Arbetsorganisation Ständiga förbättringar 11 Faktor 10: Arbetsorganisation Utslagning 12 Faktor 11: Utbildning planering 13 Faktor 15: Arbetsorganisation Arbetsplats IT-program 14 Faktor 17: Lönesystem 15 Faktor 18: Chefer Utvecklingssamtal 17 Faktor 20: Chefer Engagemang 18 Övriga: Faktor 2: Arbetsorganisation Planering 19 Faktor 5: Arbetsorganisation Utveckling 19 Faktor 7: Arbetsorganisation Samordnare/gruppombud/ gruppledare/lagbas 19 Faktor 8: Arbetsorganisation Funktionsansvar 19 Faktor 12: Utbildning Bemanning och genomförande 20 Faktor 13: Arbetsorganisation Arbetsplats praktisk/ teknisk utformning 20 Faktor 14: Arbetsorganisation Arbetsplats IT-utrustning 20 Faktor 16: IT-program innehåll 21 Faktor 19: Chefer Utbildning och rekrytering 21 Faktor 21: Facklig verksamhet Organisation 21 Faktor 22: Facklig verksamhet Arbetssätt 22 Faktor 23: Facklig verksamhet Engagemang 22 Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO 3

FÖRORD Den Goda Arbetsorganisationen ett värderingsinstrument för utveckling Värderingsinstrumentet den goda arbetsorganisationen har skapats genom erfarenheter från många års försök att förbättra arbetsorganisationen på svenska arbetsplatser. Det huvudsakliga syftet med detta verktyg är att i en praktisk och engagerande form förmedla något av det kunnande som vunnits under åren till nya arbetsplatser så att fler kan dra nytta av den lyckliga förening mellan ökad tillfredsställelse i arbetet för de anställda och en högre effektivitet i verksamheten som en väl utvecklad arbetsorganisation innebär. Skapandet av ett värderingsinstrument som detta är också ett sätt att försöka omsätta de erfarenheter som sammanställts i programskrifter till konkret och gripbar vardagsnytta. Chefer Befogenheter 5 4 3 Bemanning Utvecklingssamtal Lönesystem 2 1 0 Kontakter Arbetsrotation IT-program Ständiga förbättringar Utbildning Utslagning 4 Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO

En viktig erfarenhet och utgångspunkt för utvecklingen av den goda arbetsorganisationen är att framgång i förändringsarbete fordrar samarbete mellan parterna på arbetsplatsen. På en arbetsplats behövs en förmåga att skilja förhandlingar om villkor som lön eller arbetstider, från det gemensamma arbetet med att förbättra verksamheten. Det handlar inte om att antingen vara medarbetare eller motparter utan att vara både och. Den avgörande skillnaden mellan en förhandling om anställdas villkor och utvecklingsarbete är att när parterna kommit överens i förhandlingen om vad som ska gälla så är det gemensamma arbetet avslutat. När parterna gör en överenskommelse om hur arbetsorganisationen ska förbättras så startar det partsgemensamma utvecklingsarbetet. Efter en förhandling om lön eller andra villkor är det sällan som bägge parter är helt nöjda men eftersom det gemensamma arbetet är avslutat påverkas inte verksamheten. För att få en lyckad start på ett gemensamt utvecklingsprojekt är det helt avgörande att alla inblandade drar åt samma håll. Därför kräver ett sådant projekt mera av förberedelsearbete och större tålamod under processen. Förhoppningsvis kan ett gemensamt arbete med den goda arbetsorganisationen bidra till det. Den goda arbetsorganisationen är ursprungligen ett LO material som är mer omfattande än denna upplaga. Totalt innehåller ursprungsmaterialet 23 olika faktorer. I LO materialet har 3 faktorer givits en större viktning än de andra faktorerna. SEKO har i detta material valt ut de faktorer, sammanlagt 11 faktorer, som vi anser passar bäst för förbundets olika verksamhetsområden. Vi har också valt att ge alla faktorerna samma viktning. Sist i materialet har vi för helhetens skull valt att presentera inledningen till de övriga faktorerna utan värderingskriterier. Det fullständiga materialet kan beställas via LO. Faktorerna i den goda arbetsorganisationen handlar om ett antal mer eller mindre viktiga förutsättningar för en bra arbetsorganisation. Inledningen till varje faktor ska ge en kort bakgrund och sammanfatta motiven till den högsta graden som i sin tur försöker beskriva bästa möjliga förutsättningar. Den lägsta graden är vanligtvis något som direkt motarbetar utveckling av en bra arbetsorganisation. Beskrivningen i de övriga graderna syftar i första hand till att spegla gradvis förbättrade förutsättningar. Det betyder att den tredje graden inte ska betraktas som en genomsnittlig acceptabel och lagom lösning utan som ett steg bland andra på väg mot den högsta graden. Den goda arbetsorganisationen är inte avsett att vara något heltäckande verktyg för utveckling av arbetsplatsen. Exempelvis så behandlas inte arbetsmiljön. Det är en avgränsning som varit nödvändig eftersom arbetsmiljöproblematiken är så omfattande och innehållsrik att den kräver en särskild behandling. Den goda arbetsorganisationen är heller inte konstruerat för att känna av hur de enskilda människorna på arbetsplatsen upplever sin situation. Det måste utredas med andra hjälpmedel som är speciellt inriktade på det. Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO 5

HUR KAN DEN GODA ARBETSORGANISATIONEN ANVÄNDAS? Den goda arbetsorganisationen är ett verktyg för utveckling som har ett antal användningsområden. Här följer några förslag men som med alla andra verktyg står det varje arbetsplats eller var och en fritt att hitta andra tillämpningar som kan bidra till förbättringar på arbetsplatsen. Vid analys av ert arbete eller arbetsplats är det tillräckligt att välja den grad i varje faktor som närmast beskriver er situation, sträva inte efter detaljerad exakthet. Värderingsinstrument Jämför och analysera arbetsplatser, företag, avdelningar, grupper eller individuella arbetsplatser. Det bidrar till en diskussion som stimulerar till förbättringar. Med hjälp av regelbundna värderingar kan förändringar mätas. Jämför olika kategoriers (t ex chefer och personal) uppfattning om den egna arbetsplatsen. Beror meningsmotsättningar helt enkelt på att vi uppfattar samma verklighet olika? Jämför arbetsplatsens formella organisation med den informella. Varför inte anpassa de skrivna regler som finns i den formella organisationen till vardagens verklighet? En informell organisation är oftast detsamma som orättvist fördelade möjligheter till inflytande mellan anställda och deras möjligheter är alltid direkt beroende av chefens åsikt. Måldokument Använd skrivningarna i de olika graderna som underlag för att sätta mål för utvecklingsarbete. Gör egna tillägg och konkretiseringar t ex genom att omsätta ord som mycket eller ofta till nyckeltal som känns vettiga för er arbetsplats. Studiematerial En förlaga till den goda arbetsorganisationen har under flera år prövats med gott resultat i studiesammanhang. Metoden att konkret kunna diskutera de olika faktorerna och graderna utifrån den egna arbetsplatsen har uppskattats av såväl anställda som arbetsledning. Rådgivarstöd Den goda arbetsorganisationen kan användas som stöd och underlag för rådgivare t ex vid arbetsplatsbesök där intervjuer är den bästa vägen för att förbereda utvecklingsarbete. 6 Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO

Faktor 1 ARBETSORGANISATION BEFOGENHETER Formella, skriftliga befogenheter att bestämma över sitt eget arbete är en av de tre viktigaste faktorerna för arbetsglädje och effektivitet i den goda arbetsorganisationen. Den som saknar sådana befogenheter har heller ingen formell skyldighet att stå till svars, d v s ta ansvar. Det är viktigt att skilja på formella, skriftliga befogenheter och informella möjligheter att bestämma. Det senare alternativet är alltid direkt beroende av chefens samtycke. 5 Den anställde eller gruppen beslutar helt självständigt om mål för det egna arbetet, nyinvesteringar inom en angiven ram samt upprättar och förfogar över en egen budget med tillhörande rekvisitionsrätt. Chefens roll är att ge den information som är nödvändig för ett bra beslutsunderlag. 4 Den anställde eller gruppen beslutar självständigt efter samråd med chefen om mål för det egna arbetet, nyinvesteringar inom en angiven ram samt upprättar och förfogar över en egen budget med tillhörande rekvisitionsrätt. 3 Den anställde eller gruppen beslutar i samråd med chefen om mål för arbetet, nyinvesteringar inom en angiven ram samt upprättar och förfogar över en egen budget med tillhörande rekvisitionsrätt. 2 Chefen beslutar efter samråd med den anställde eller gruppen om mål för arbetet, nyinvesteringar och budget. Personalen har rekvisitionsrätt när det gäller enklare instrument, verktyg och viss förbrukningsmateriel etc. 1 Den anställde eller gruppen saknar helt formella befogenheter. Chefen beslutar ensam. Faktor 3 SEKOS URVAL ARBETSORGANISATION BEMANNING Bemanning är en av de tre viktigaste faktorerna för den goda arbetsorganisationen. Varken höga målsättningar eller noggrann planering hjälper om antalet anställda är otillräckligt för att genomföra det som beslutats. Rationalisering i form av en mager organisation får inte gå så långt att de anställda tappar sin kraft. Ett alltför kortsiktigt tänkande medför ofta problem långsiktigt och resultatet blir negativt för alla parter. Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO 7

5 Bemanningen innebär att arbetet kan utföras i ett lagom tempo. Övertidsarbete är mera undantag än regel. Vid lagstadgad och avtalsenlig frånvaro som exempelvis sjukdom, facklig verksamhet, studier, föräldraledighet eller semester fungerar verksamheten utan störningar i arbetet. Eventuella svårigheter pareras genom att den anställde eller gruppen helt självständigt kan fatta nödvändiga beslut; t ex omplanering av arbetsuppgifter, inlåning av personal eller tillfällig förändring av arbetstiden. 4 Bemanningen innebär att arbetet utförs i ett tempo som ibland upplevs stressande. Övertidsarbete är mera undantag än regel. Vid lagstadgad och avtalsenlig frånvaro som exempelvis sjukdom, facklig verksamhet, studier, föräldraledighet eller semester fungerar verksamheten med vissa mindre störningar i arbetet. Svårigheter pareras genom att den anställde eller gruppen, efter samråd med chefen, självständigt kan fatta nödvändiga beslut; t ex omplanering av arbetet, inlåning av personal eller tillfällig förändring av arbetstiden. 3 Bemanningen innebär att arbetet utförs i ett tempo som upplevs stressande. Övertidsarbete förekommer regelbundet. Vid lagstadgad och avtalsenlig frånvaro som exempelvis sjukdom, facklig verksamhet, studier, föräldraledighet eller semester uppstår störningar i verksamheten. Svårigheter pareras genom att den anställde eller gruppen i samråd med chefen kan fatta nödvändiga beslut; t ex omplanering av arbetet, inlåning av personal eller tillfällig förändring av arbetstiden. 2 Bemanningen innebär att arbetet utförs i en takt som upplevs mycket stressande. Övertidsarbete förekommer regelbundet i stor omfattning. Vid lagstadgad och avtalsenlig frånvaro som exempelvis sjukdom, facklig verksamhet, studier, föräldraledighet eller semester uppstår stora störningar i verksamheten och de flesta anställda tvekar att utnyttja sina rättigheter. Personalen kan endast undantagsvis påverka situationen eftersom de så gott som helt saknar möjlighet att fatta beslut. 1 Arbetsplatsen utmärks av ständig underbemanning. Den svåra stressen ökar frånvaron. Övertidsarbete förekommer regelbundet; närmast planerat, i mycket stor omfattning. Tillfälle till lagstadgad och avtalsenlig frånvaro som sjukdom, facklig verksamhet, studier, föräldraledighet eller semester omöjliggörs oftast och de flesta anställda tvekar eller avstår från att utnyttja sina rättigheter. De anställda saknar helt möjligheter att fatta beslut. 8 Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO

Faktor 4 ARBETSORGANISATION KONTAKTER MED KUNDER, GÄSTER, VÅRDTAGARE, ELEVER ELLER KLIENTER. Vi människor är sociala varelser med behov av kontakt med varandra. Det ger en djupare mening åt vårt arbete att känna att vi gör något för en annan människa. För att dessa möten ska ha en förutsättning att bli positiva för såväl anställda som för verksamheten på arbetsplatsen krävs att möjligheter till kontakter skapas, t ex mellan industriarbetare och företagens kunder. I själva mötet är det av avgörande betydelse att den anställde har tillräcklig information och nödvändiga befogenheter såväl för att ta vara på möjligheter som att snabbt lösa problem. 5 Alla på vår arbetsplats har täta kontakter med kunder, gäster, vårdtagare, elever eller klienter och så gott som alltid tillräckligt med information och befogenheter för att självständigt och snabbt kunna vara på möjligheter och/eller lösa problem. Alla deltar i någon form av marknadsföring eller utveckling av produkter och/eller tjänster tillsammans med kunder, gäster, vårdtagare, elever och klienter. Denna verksamhet understöds aktivt genom exempelvis särskild utbildning och/eller besök hos kunder. 4 De flesta på vår arbetsplats har kontakter med kunder, gäster, vårdtagare, elever eller klienter och oftast tillräckligt med information och befogenheter för att snabbt ta vara på möjligheter och/eller lösa problem. Några deltar i någon form av marknadsföring eller utveckling av produkter och/eller tjänster tillsammans med kunder, gäster, vårdtagare, elever och klienter. Denna verksamhet understöds till viss del genom exempelvis särskild utbildning och/eller besök hos kunder. 3 De flesta på vår arbetsplats har kontakter med kunder och/eller kunder inom arbetsplatsen som vidareförädlar produkten eller tjänsten, gäster, vårdtagare, elever eller klienter, men de saknar tillräckligt med information och befogenheter för att ta vara på möjligheter och/eller lösa problem. Det är endast undantagsvis som någon deltar i någon form av marknadsföring eller utveckling av produkter och/eller tjänster tillsammans med kunder, gäster, vårdtagare, elever eller klienter. Denna verksamhet understöds endast tillfälligtvis t ex genom studiebesök hos kunder. 2 De flesta på vår arbetsplats har inga kontakter med kunder, gäster, vårdtagare, elever eller klienter annat än de som följer av det direkta arbetet eller i samband med reklamationer och klagomål. Det saknas tillräckligt med information och befogenheter och i regel måste en överordnad kontaktas för att problem ska Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO 9

kunna lösas. Ingen annan än särskilda tjänstemän ägnar sig åt marknadsföring eller utveckling av produkter eller tjänster tillsammans med kunder, gäster, vårdtagare, elever eller klienter. 1 Ingen på vår arbetsplats har några som helst kontakter med kunder, gäster, vårdtagare, elever eller klienter annat än de som följer av det direkta arbetet eller i samband med reklamationer och klagomål. Det saknas intresse för att informera och utbilda personalen i dessa avseenden och ingen annan än särskilda tjänstemän ägnar sig åt marknadsföring eller utveckling av produkter eller tjänster tillsammans med kunder, gäster, vårdtagare, elever eller klienter. Faktor 6 ARBETSORGANISATION ARBETSROTATION VID LAG- ELLER GRUPPARBETE Arbetsrotation är en betydelsefull del av en god arbetsorganisation som ger de anställda möjlighet till utveckling, förebygger arbetsskador och gör verksamheten mer flexibel och därmed bättre rustad för förändringar. Arbetsrotation gör det möjligt att vid lag- eller grupparbete solidariskt dela lika på arbetsuppgifter av olika status och tyngd. Schemaläggning är särskilt viktigt vid introduktion av grupparbete. 5 Allt arbete som laget eller gruppen ska utföra oavsett om det är av manuell eller administrativ karaktär fördelas mellan lag- eller gruppmedlemmarna. Var och en har en individuell utbildningsplan och de som utför arbetet erhåller ett tillägg enligt lönesystemet. En rättvist fördelad arbetsrotation efter ett fastställt schema har blivit ett naturligt inslag i gruppens eller lagets arbete. 4 Allt arbete som laget eller gruppen ska utföra oavsett om det är av manuell eller administrativ karaktär fördelas mellan lag- eller gruppmedlemmarna enligt ett fastställt rotationsschema. Det saknas individuella utbildningsplaner men de som utför arbetet erhåller ett tillägg enligt lönesystemet. 3 Endast arbete av manuell karaktär som laget eller gruppen ska utföra fördelas mellan lag- eller gruppmedlemmarna enligt ett fastställt rotationsschema. Det saknas såväl individuella utbildningsplaner som ersättning enligt lönesystemet. 2 Den enda arbetsrotation som förekommer är när lag- eller gruppmedlemmarna byter arbetsuppgifter i samband med sjukdom eller annan frånvaro. 1 Det förekommer ingen arbetsrotation i laget eller gruppen. 10 Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO

Faktor 9 ARBETSORGANISATION STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR Ständigt förbättringsarbete innebär att det är en naturlig del av det dagliga arbetet för de anställda att ständigt utveckla såväl sig själva som hela verksamheten på arbetsplatsen. För att göra det möjligt krävs stöd från arbetsledning och specialister samt praktiska möjligheter som information, utbildning, tid, plats och teknisk utrustning. Att arbeta i olika former av nätverk och grupperingar över traditionella yrkesgränser där även kunder eller motsvarande ingår är positivt. Då kan olika erfarenheter förvandlas till gemensamma kunskaper till nytta för hela verksamheten. 5 På vår arbetsplats uppmuntras alla till ständigt förbättringsarbete för att utveckla sig själva och hela verksamheten. Den anställde eller gruppen fattar helt självständigt alla beslut som rör förbättringsarbetet och arbetsledning och specialister fungerar enbart som stödpersoner. Arbetet genomförs såväl i informella nätverk som i mera organiserade projektgrupper med deltagande över traditionella yrkes- eller andra kategorigränser där även kunder eller motsvarande ingår. Det finns praktiska möjligheter i form av information, utbildning, särskilt avsatt arbetstid samt lokaler med nödvändig teknisk utrustning. 4 På vår arbetsplats uppmuntras vanligtvis alla anställda till ständigt förbättringsarbete för att utveckla sig själva och hela verksamheten. Den anställde eller gruppen fattar efter samråd med arbetsledning och vid behov specialister, självständigt alla beslut som rör förbättringsarbetet. Arbetet genomförs såväl i informella nätverk som i mera organiserade projektgrupper med deltagande över traditionella yrkes- eller andra kategorigränser. Det finns vissa praktiska möjligheter i form av information, viss utbildning, särskilt avsatt arbetstid samt en del nödvändig teknisk utrustning. 3 På vår arbetsplats uppmuntras ibland anställda till ständigt förbättringsarbete för att utveckla sig själva och verksamheten främst inom traditionella yrkeseller andra kategorigränser. Den anställde eller gruppen fattar beslut som rör ständigt förbättringsarbete i samråd med arbetsledning och specialister. I regel sker arbetet i projektgrupper. Det finns vissa praktiska möjligheter i form av information och en del teknisk utrustning. 2 På vår arbetsplats förekommer sällan uppmuntran till ständigt förbättringsarbete. När det sker är det blir det vanligtvis en kortvarig kampanj som enbart berör några få. Den anställde eller gruppen har i stort sett inget inflytande. Det är något som drivs och genomförs av arbetsledning och specialister, vanligtvis inom ramen för projektgruppsarbete i samband med tekniska förändringar. Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO 11

1 På vår arbetsplats förekommer ingen uppmuntran till anställda att samarbeta för att utveckla sig själva och/eller verksamheten. Det utvecklingsarbete som förekommer utförs av specialister. Övriga anställda har fullt upp med att sköta den löpande verksamheten. Faktor 10 ARBETSORGANISATION UTSLAGNING Olika former av ny arbetsorganisation har det gemensamt att de ställer nya krav på den anställde. Det gäller att fortlöpande fördjupa sina kunskaper; utföra fler och nya arbetsuppgifter samtidigt som en god förmåga att samarbeta med andra blir allt viktigare. Tankearbetet; den intellektuella delen av arbetet, ger alltså större möjligheter till stimulans men blir samtidigt också mer krävande. Däremot betyder ny arbetsorganisation vanligtvis att den fysiska belastningen minskar genom att anställda oftare växlar mellan varierande arbetsuppgifter. Det är viktigt att en modern arbetsplats med en god arbetsorganisation förmår erbjuda plats åt de som fått sin arbetsförmåga nedsatt t ex genom arbetsskada eller ålder. Kraven på flexibilitet, dvs att en anställd ska vara beredd att utföra fler och annorlunda arbetsuppgifter har dessutom inneburit svårigheter för människor med någon form av nedsatt arbetsförmåga att få en anställning, även om de klarar de vid anställningstillfället aktuella arbetsuppgifterna. 5 På vår arbetsplats ger arbetsorganisationen alltid möjlighet för den som förlorat en del av sin arbetsförmåga att fortsätta arbeta med delvis nya arbetsuppgifter eller med anpassade krav på prestation. Utan att förlora kontakten med arbetskamraterna, t ex inom avdelningen, i laget eller gruppen. Vid nyrekrytering är det tillräckligt att ha full arbetsförmåga i de arbetsuppgifter som är aktuella vid anställningstillfället. 4 På vår arbetsplats ger arbetsorganisationen så gott som alltid möjlighet för den som förlorat en del av sin arbetsförmåga att fortsätta arbeta med delvis nya arbetsuppgifter eller med anpassade krav på prestation. Utan att förlora kontakten med arbetskamraterna, t ex inom avdelningen, i laget eller gruppen. Vid nyrekrytering är det ibland tillräckligt att ha full arbetsförmåga enbart i de arbetsuppgifter som är aktuella vid anställningstillfället 3 På vår arbetsplats finns viss möjlighet för den som förlorat en del av sin arbetsförmåga att fortsätta arbeta med delvis nya arbetsuppgifter eller med anpassade krav på prestation. Det handlar om att försöka hitta lösningar i varje enskilt fall. Vid nyrekrytering är det i särskilda fall tillräckligt att ha full arbetsförmåga 12 Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO

enbart i de arbetsuppgifter som är aktuella vid anställningstillfället. 2 På vår arbetsplats finns det av ekonomiska skäl som regel endast undantagsvis möjlighet för den som förlorat en del av sin arbetsförmåga att stanna kvar. Vid nyrekrytering är det endast undantagsvis tillräckligt att ha full arbetsförmåga enbart i de arbetsuppgifter som är aktuella vid anställningstillfället. 1 På vår arbetsplats finns av ekonomiska skäl inga som helst möjligheter för den som förlorat en del av sin arbetsförmåga att stanna kvar. De har fått lämna anställningen. Vid nyrekrytering finns enbart utrymme för personer som i alla avseenden är fullt arbetsföra. Faktor 11 UTBILDNING PLANERING Verksamheten på arbetsplatserna styrs i allt högre grad av behoven hos kunder, gäster, vårdtagare, elever eller klienter. Kraven ökar därigenom på flexibel personal som ständigt utbildas och utvecklas samtidigt som utbildning blir allt svårare att planera i praktiken. En god lärande organisation innebär att även det s k lärandet i det direkta arbetet på arbetsplatsen måste kvalitetssäkras genom planering av genomförande och innehåll. Därför är det angelägnare än någonsin tidigare att planera all slags utbildning i form av en individuell plan, anpassad till arbetets krav och möjligheter samt till varje anställds utgångsläge. 5 Utbildning och utveckling för samtliga anställda prioriteras högt på vår arbetsplats. Efter kartläggning av varje anställds utbildningsbehov samt alla arbetens nuvarande och framtida krav, har samtliga fått en individuell utbildningsplan som omfattar tid, innehåll och ansvarig för genomförande. Den individuella utbildningsplanen omfattar kursverksamhet på och utanför arbetsplatsen samt lärande i det direkta arbetet. 4 Utbildning och utveckling för samtliga anställda prioriteras ganska högt på vår arbetsplats. Efter kartläggning av så gott som varje anställds utbildningsbehov och vissa arbetsuppgifters nuvarande och framtida krav, har de flesta fått en individuell utbildningsplan som omfattar tid, innehåll och ansvarig för genomförande. Den individuella utbildningsplanen omfattar i huvudsak kursverksamhet på och utanför arbetsplatsen men även delar av lärandet i det direkta arbetet omfattas av planeringen. Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO 13

3 Utbildning och utveckling är i praktiken inte särskilt prioriterade områden på vår arbetsplats. Efter kartläggning av så gott som varje anställds utbildningsbehov har dock vissa utbildningsplaner omfattande tid och innehåll upprättats. Planeringen omfattar enbart kursverksamhet på och utanför arbetsplatsen. 2 Utbildning och utveckling är i praktiken inte alls prioriterade områden på vår arbetsplats. Ingen kartläggning av de anställdas utbildningsbehov har genomförts och utbildningsplanering saknas. Viss utbildning förekommer när beläggningen är låg och bidrag för täckande av kostnaderna kan erhållas. 1 Utbildning och utveckling förekommer inte alls på vår arbetsplats utom i rena undantagsfall. Vi har varken tid eller råd med den sortens verksamhet. Faktor 15 ARBETSORGANISATION ARBETSPLATS IT-PROGRAM Informationstekniken kan bidra till att skapa en bra arbetsorganisation under förutsättning att den fungerar som ett stöd för de anställdas kommunikation såväl inom arbetsplatsen som med omvärlden. Direkt avgörande för hur effektivt tekniken utnyttjas är möjligheterna till utveckling och anpassning av program till varje anställd och varje arbetsplats. För att underlätta introduktion av IT-system för nybörjare är det särskilt angeläget att vid information och utbildning ta särskild hänsyn i användandet av fackuttryck. Utrustning och program ska kunna hanteras med hjälp av enkla kommandon och vid behov lätt anpassas till varje anställds behov av stöd vad gäller läsning, skrivande eller språkförståelse. 5 De program som används i IT-utrustning som datorer, telefoner mm på vår arbetsplats innehåller de funktioner vi har behov av och anpassas ständigt efter nya krav i verksamheten. Informationen är snabb och lättillgänglig genom tydliga kommandon och menybilder. Alla anställda genomgår fortlöpande utbildning samt har god tillgång till kvalificerad rådgivning och hjälp vad gäller teknisk utrustning och program. Vid introduktion av utrustning och program för nybörjare tas särskild hänsyn i användandet av fackuttryck. Alla anställda har en egen e-postadress samt kunskaper och möjlighet att obehindrat söka information och kommunicera i interna och externa nät. 4 De program som används i IT-utrustning som datorer, telefoner mm på vår arbetsplats innehåller de funktioner vi har behov av och anpassas ständigt efter nya krav i verksamheten. Informationen är snabb och lättillgänglig genom tydliga kommandon och menybilder. Alla anställda genomgår fortlöpande utbildning samt har vanligtvis tillgång till kvalificerad rådgivning och hjälp vad 14 Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO

gäller teknisk utrustning och program. Alla anställda har en egen e-postadress och de flesta har kunskaper och möjlighet att söka efter information och kommunicera i interna och externa nät. 3 De program som används i IT-utrustning som datorer, telefoner mm på vår arbetsplats innehåller de flesta av de funktioner vi har behov av men de anpassas inte i den takt som verksamheten kräver. Informationen är relativt snabb och men programmen innehåller endast delvis tydliga kommandon och menybilder. De anställda som anses ha behov av utbildning får sådan och det finns vanligtvis tillgång till rådgivning och hjälp Alla anställda har tillgång till det interna nätet, som förutom vår arbetsplats omfattar andra enheter inom företaget/organisationen, men kunskaper och praktiska möjligheter till att söka information och kommunicera varierar starkt. Endast ett fåtal anställda har en egen e-postadress och tillgång till externa nät. 2 De program som används i IT-utrustning som datorer, telefoner mm på vår arbetsplats innehåller de flesta av de funktioner vi har behov av men anpassas inte i den takt som verksamheten kräver. Informationen är relativt långsam och programmen saknar oftast tydliga kommandon och menybilder. Endast anställda som anses vara i direkt behov av utbildning för att klara sina arbetsuppgifter får utbildning och tillgången på rådgivning och hjälp är bristfällig. De flesta anställda förutom ett fåtal specialister är enbart knapptryckare. D v s program, utrustning eller organisation/utbildning omöjliggör eller försvårar annan information och kommunikation än den absolut nödvändiga för att kunna utföra de omedelbara arbetsuppgifterna. Det saknas ett internt nät och endast ett fåtal specialister har en egen e- postadress och tillgång till externa nät. 1 De program som används i IT-utrustning som datorer, telefoner mm på vår arbetsplats är inte anpassade till vår nuvarande verksamhet. Informationen är långsam och programmen saknar nästan helt tydliga kommandon och menybilder. Utbildning, rådgivning och hjälp saknas nästan helt. Alla anställda förutom ett fåtal specialister är enbart knapptryckare. D v s program, utrustning eller organisation/utbildning omöjliggör eller försvårar annan information och kommunikation än den absolut nödvändiga för att kunna utföra de omedelbara arbetsuppgifterna. Faktor 17 LÖNESYSTEM Det kanske allra viktigaste stödet för en god arbetsorganisation är ett öppet lönesystem med en individuell lönedel som upplevs rättvis och samtidigt ger alla anställda Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO 15

stimulans och möjligheter till utveckling i arbetet. Arbetets objektiva innehåll och krav ska ligga till grund för lönesättningen. Detsamma gäller lönetillägg till hela lag eller grupper i syfte att stimulera utveckling i arbetet. De höga kraven på ett väl fungerande samarbete gör det olämpligt att parterna använder grader av subjektiv värdering av insats, förmåga och egenskaper som grund för lönesättning. Parterna på arbetsplatsen bör istället ständigt utveckla och sammanfatta kraven i korta arbetsbeskrivningar, utbildningsplaner och vid behov säkerställa kvalitet genom praktiska och/eller teoretiska prov. Denna typ av lönesystem är särskilt viktiga under uppbyggnaden av en ny arbetsorganisation. 5 Lönen bestäms av arbetets innehåll och krav. Arbetsuppgifterna är kortfattat beskrivna och indelade i steg. I takt med att arbetsuppgifterna utvecklas tillkommer nya steg med tillhörande utbildning. Den som utbildats och självständigt utför en ny arbetsuppgift får högre lön. Det sker automatiskt; efter ett gemensamt beslut av arbetskamrater, facklig representant och närmaste chef eller genom ett av parterna gemensamt utformat praktiskt och/eller teoretiskt prov. All lön redovisas öppet. 4 Lönen bestäms av arbetets innehåll och krav. Arbetsuppgifterna är kortfattat beskrivna och indelade i steg. I takt med att arbetsuppgifterna utvecklas tillkommer nya steg med tillhörande utbildning. Lönesystemet innehåller även en eller flera objektiva faktorer som anställningstid, yrkeserfarenhet eller utbildning. Den som utbildats och självständigt utför en ny arbetsuppgift får högre lön. Det beslutas av närmaste chef efter samråd med arbetskamrater och facklig representant. Lönesystemet hanterar inte nya, tillkommande arbetsuppgifter och därför varierar möjligheterna till utbildning och högre lön med förhandlingsläget. All lön redovisas öppet. 3 Lönen bestäms av en eller flera objektiva faktorer som anställningstid, yrkeserfarenhet eller utbildning. Beslut om en anställd ska flyttas upp i systemet och därmed få högre lön fattas av chefen. Den anställde har endast möjlighet att agera i efterhand om han eller hon är missnöjd. Lönesystemet hanterar inte nya, tillkommande arbetsuppgifter och därför varierar möjligheterna till utbildning och högre lön med förhandlingsläget. All lön redovisas öppet. 2 Lönen bestäms av såväl objektiva faktorer, exempelvis anställningstid, yrkeserfarenhet och utbildning, som subjektiva faktorer exempelvis utnyttjande av arbetstid, samarbets- och initiativförmåga. Beslut om en anställd ska flyttas upp i systemet och därmed få högre lön fattas av chefen. Den anställde har endast möjlighet att agera i efterhand om han eller hon är missnöjd. All lön redovisas öppet. 16 Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO

1 Lönen bestäms genom chefens värdering av den anställdes insats, förmåga och egenskaper. Den anställde har endast möjlighet att agera i efterhand om han eller hon är missnöjd. All lön är hemlig. Faktor 18 CHEFER UTVECKLINGSSAMTAL Chefens roll på arbetsplatsen är i förändring. Från beslutsfattare och ordergivare till informatör och inspiratör. Med datoriseringen har de flesta praktiska hindren för kommunikation försvunnit. I den nya rollen är utvecklingssamtalet en viktig del. För en anställd som historiskt ofta behandlats som en faktor bland andra i verksamheten kan regelbundna, strukturerade och väl genomförda utvecklingssamtal vara ett steg på vägen till att bli sedd och behandlad som en hel människa med ett eget värde. 5 Utvecklingssamtal genomförs regelbundet; minst en gång per år av ansvarig chef. Den anställdes insats, förmåga och egenskaper diskuteras utifrån ett antal mellan parterna på arbetsplatsen överenskomna, graderade faktorer som exempelvis samarbets- initiativ- och problemlösningsförmåga. En uppföljning och utvärdering av den anställdes individuella utbildningsplan genomförs och alla ges möjlighet att i god tid förbereda sig inför samtalet, exempelvis genom att fylla i ett formulär. 4 Utvecklingssamtal genomförs regelbundet; minst en gång per år av ansvarig chef. Den anställdes insats, förmåga och egenskaper diskuteras men det saknas en överenskommen struktur på samtalet. En uppföljning av den anställdes individuella utbildningsplan genomförs och alla ges möjlighet att i god tid förbereda sig inför samtalet; exempelvis genom att fylla i ett formulär. 3 Utvecklingssamtal genomförs oregelbundet av ansvarig chef. Samtalet förs utan någon särskild struktur och den anställde ges inte några möjligheter till förberedelser. Individuell utbildningsplan saknas eller diskuteras inte. 2 Utvecklingssamtal förekommer enbart i form av samtal där ansvarig chef förklarar varför den anställde fått en viss lön utifrån ett antal mellan parterna på arbetsplatsen överenskomna graderade faktorer som exempelvis samarbets-, initiativ- och problemlösningsförmåga. 1 Utvecklingssamtal förekommer inte på vår arbetsplats. Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO 17

Faktor 20 CHEFER ENGAGEMANG Chefen är en nyckelperson i utveckling av arbetsorganisation. Chefens förmåga att entusiasmera, stödja och se till att fattade beslut genomförs har stor betydelse för resultatet. VD, platschef eller motsvarande Chef på mellannivå Arbetsledare 5 Entusiastisk, aktivt stödjande och ser alltid till att fattade beslut genomförs. 4 Mycket engagerad och stödjande. Ser oftast till att fattade beslut genomförs. 3 Varken stödjer eller hindrar. Ser sällan till att fattade beslut genomförs. 2 Ointresserad. Saknar vilja att fatta beslut. 1 Motarbetar. Försöker se till att fattade beslut inte genomförs. Räkna fram en genomsnittspoäng för cheferna när du värderar. Summera i rutan: 18 Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO

ÖVRIGA: Faktor 2 ARBETSORGANISATION PLANERING Det är viktigt att de som ska utföra arbetet också sköter planeringen. Det ger anställda större inflytande och möjligheter till snabbare beslut utan onödiga omvägar. Med datoriseringen har de flesta praktiska hindren för decentralisering av planeringsbesluten försvunnit. Faktor 5 ARBETSORGANISATION UTVECKLING En ständigt pågående utveckling av arbetsorganisationen är nödvändig för att ta vara på och underhålla det intresse och engagemang som utbildning och nya arbetsuppgifter väcker hos de anställda. Det är angeläget att arbetsorganisationen ger alla möjlighet till utveckling. Faktor 7 ARBETSORGANISATION SAMORDNARE/GRUPPOMBUD/GRUPPLEDARE/LAGBAS Det är av stor betydelse för arbetsorganisationen hur ledarskapet i laget eller gruppen organiseras. I verksamheter där ledarsysslan(samordnare, gruppombud, gruppledare, lagbas,) görs till en fast position återuppstår oftast arbetsledar- eller förmanstjänsten i ny skepnad. Det nyväckta engagemanget i den nya arbetsorganisationen från övriga medlemmar i laget eller gruppen avtar sedan vanligtvis i takt med att den som fått uppdraget utvecklas. De som regelbundet får sköta ledarsysslan stärker självförtroendet, ökar sina kunskaper och känner större engagemang i arbetet. Det är något som består även under de perioder då en lageller gruppmedlem inte direkt utövar något ledarskap. Faktor 8 ARBETSORGANISATION FUNKTIONSANSVAR Alla anställda ska ha möjlighet att utveckla och tillämpa nya färdigheter inom sitt yrkesområde och fortlöpande lära mera om hela verksamheten. Samtidigt kan ökad effektivitet uppnås genom att flytta inflytande och beslutsfattande till de som tillverkar produkterna eller utför tjänsterna. En möjlighet att organisera detta är att utöver samordnare, gruppombud, lagbasar utse s k funktionsansvariga inom olika områden. Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO 19

En funktionsansvarig har exempelvis hand om den administration, service och/ eller utveckling som är nödvändig för att en arbetsplats ska fungera. Han eller hon ägnar uppskattningsvis 5 20% av sin totala arbetstid till uppdraget och samarbetar vid större arbetsplatser direkt med den eller de som är huvudansvariga inom ämnesområdet. Genom växling mellan olika funktionsansvar i långa intervaller; t ex månads- eller årsvis, utvecklas ständigt ny kunskap om hela verksamheten. Faktor 12 UTBILDNING BEMANNING OCH GENOMFÖRANDE Personalutbildning är en nödvändig investering för alla slags verksamheter. I investeringskostnader måste även en tillräcklig bemanning inräknas; fast anställda eller utbildningsvikarier, för att utbildning ska kunna genomföras. Detta oavsett om det gäller olika former av lärande i arbetet eller kursverksamhet. Lärande i arbetet av låg kvalitet, ideligen uppskjutna eller inställda kurser på grund av personalbrist sänder signaler till de anställda att utveckling inte är viktigt. Faktor 13 ARBETSORGANISATION ARBETSPLATS PRAKTISK/TEKNISK UTFORMNING En arbetsplats bör byggas upp eller förändras vad gäller lokaler och utrustning utifrån en arbetsorganisation som ger möjlighet för de anställda att självständigt tillverka hela produkter eller utföra hela tjänster. Ett sådant helt arbete skapar en grogrund för yrkesstolthet och engagemang. Det är därför angeläget att först avgöra hur arbetet ska organiseras och därefter anpassa lokaler och teknisk utrustning. I de fall som utformning av lokaler och teknisk utrustning i stort sett helt styrs av verksamhetens krav är det angeläget att på andra sätt söka kompensera dessa brister. Faktor 14 ARBETSORGANISATION ARBETSPLATS IT-UTRUSTNING Informationsteknikens utveckling har öppnat möjligheter för alla anställda att hantera den information som är nödvändig för decentralisering och ökad självständighet i arbetet. Det är särskilt angeläget att ge anställda utbildning, praktiska möjligheter och tillräckliga befogenheter vad gäller tillträde till datorer och annan IT-utrustning för att såväl verksamhet som anställda ska utvecklas. 20 Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO

Faktor 16 IT-PROGRAM INNEHÅLL Delaktighet och inflytande för de anställda förutsätter inte längre enbart tillgång till information av hög kvalitet utan även hjälpmedel att strukturera och värdera informationsfloden så att den kan förvandlas till något praktiskt användbart. Ett bra informationssystem ger överblick över hela verksamheten och öppnar möjligheter för en förbättrad planering. Bra utvärdering av verksamheter är en bristvara. Rätt innehåll i IT-program gör det möjligt att enkelt genomföra fler och bättre uppföljningar. Testning och simulering av olika handlingsalternativ är särskilt viktigt i verksamheter som är utsatta för ett starkt förändringstryck med höga krav på ständigt förbättringsarbete. Delaktighet och inflytande genom ständigt utvecklings- och förbättringsarbete i dessa sammanhang innebär att anställda ska göras så oberoende som möjligt av specialister vad gäller programmering av IT-utrustning. Faktor 19 CHEFER UTBILDNING OCH REKRYTERING Chefen är en nyckelperson för utveckling av arbetsorganisationen. Det är därför av största vikt att alla chefer fortlöpande utbildas samt att kunskaper och erfarenheter från arbetsorganisationsutveckling värderas högt vid rekrytering. Faktor 21 FACKLIG VERKSAMHET ORGANISATION På många arbetsplatser har ingen utveckling av arbetsorganisationen genomförts samtidigt som det på andra blivit en lönsam angelägenhet för alla parter. I bägge fallen måste den fackliga verksamheten på arbetsplatsen eller i sektionen/avdelningen organiseras så att medlemmar och förtroendevalda kan bidra till utveckling genom att deras kunskaper och erfarenheter tas tillvara. Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO 21

Faktor 22 FACKLIG VERKSAMHET A RBETSSÄTT De fackligt aktiva kläms allt hårdare mellan minskad bemanning och därigenom tryck från arbetskamrater att inte vara frånvarande från arbetet och ständigt stigande krav på nya kunskaper i det fackliga uppdraget. Samtidigt är möjligheterna större än någonsin för de fackligt aktiva såväl till personlig utveckling som att kunna påverka utvecklingen av sin egen och andras arbetsplatser. Detta förutsätter att den fackliga organisationen oavsett om den finns på arbetsplatsen eller i sektionen/avdelningen arbetar systematiskt och konstruktivt. Faktor 23 FACKLIG VERKSAMHET ENGAGEMANG De fackliga ledarna är nyckelpersoner vid utveckling av arbetsorganisation. Förmåga att entusiasmera, stödja och se till att fattade beslut genomförs är av stor betydelse. 22 Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO

Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO 23

Arbetsplatsutveckling Det händer mycket ute på våra arbetsplatser. Det handlar om hur arbetet organiseras, hur arbetet betalas och under vilka förutsättningar arbetet sker. En medlemsnära organisation bygger i stor utsträckning på arbetsplatsnära verksamhet. Vi ska finnas där medlemmarna finns. Det vardagliga fackliga arbetet ska föras lokalt. Det är där vi rekryterar medlemmar, det är där vi gör mest vardagsnytta. Vi vill därför med olika material ge inspiration till förnyelse och utveckling av det lokala fackliga arbetet. Vår förhoppning är att skrifterna ska vara till er hjälp i det lokala fackliga arbetet. Den första skriften i denna serie handlar om Arbetsvärdering. I skriften talas om stöd i detta arbete. På förbundskontoret är det i första hand Gabriella Lavecchia och Lars Johansson på förhandlingsavdelningen som ansvarar för detta arbete. Skrift nummer två handlar om det Livslånga lärandet. Den handlar dels om förändringar i arbetslivet i form av krav om flexibilitet och konton av olika slag dels om hur lärandet kan komma att se ut i framtiden. På förhandlingsavdelningen är det bl a Claes Norrhede som jobbar med dessa frågor. Skrift nummer tre handlar om Arbetsorganisation. Hur arbetet är organiserat utgör själva grunden för vårt arbete med arbetsplatsfrågorna. Hur ni går tillväga med hjälp av bl a denna skrift framgår av introduktionen och beskrivs inledningsvis i materialet. Materialet kan användas på en mängd olika sätt. Vi hoppas att materialet ska komma till nytta i ert arbete. På förbundskontoret arbetar bland andra Roger Andersson med arbetsorganisationsfrågorna. På SEKO intranet/extranet under rubriken Avtal/villkor Arbetsplatsutveckling finns dessa skrifter att ladda ner samt annat material om utveckling i arbetet. Sören Hellström Förhandlingschef En skrift från SEKO Ansvarig Claes Norrhede Box 1105 111 81 Stockholm tel 08 791 4100 www.seko.se Illustration: Michael Schneider mickes@ettnet.se Form/layout: Per Mellberg podesign@ettnet.se Tryck: EO Print, 2002 print@eo.se 24 Den Goda Arbetsorganisationen en skrift från SEKO