Kompetensförsörjning

www.pwc.se Revisionsrapport Kompetensförsörjning Inger Hansén Katrineholms kommun

Innehållsförteckning Sammanfattande revisionell bedömning... 1 1. Inledning... 3 1.1. Bakgrund... 3 1.2. Uppdrag och revisionskriterier... 3 1.3. Avgränsning... 3 1.4. Metod och tillvägagångssätt... 4 2. Resultat av vår granskning... 5 2.1. Personal- och kompetensförsörjningsbehov... 5 2.1.1. Kommunövergripande... 6 2.1.1.1. Pågående utvecklingsarbete... 7 2.1.2. Vård- och omsorgsförvaltningen... 8 2.1.3. Bedömning... 9 2.2. Ansvar och organisation... 10 2.2.1. Kommunövergripande... 10 2.2.2. Vård- och omsorgsförvaltningen... 11 2.2.3. Bedömning... 11 2.3. Stöd till chefer... 11 2.3.1. Kommunövergripande... 11 2.3.2. Vård- och omsorgsförvaltningen...12 2.3.3. Bedömning...12 2.4. Utvärdering av effekter av vidtagna åtgärder...13 2.4.1. Resultat från medarbetarenkät...14 2.4.2. Resultat av särskilt program för ledarförsörjning...16 2.4.3. Bedömning...17

Sammanfattande revisionell bedömning Revisorerna har i sin risk- och väsentlighetsbedömning funnit skäl för att granska kommunens arbete med framtida kompetensförsörjning. Revisionsfrågan är formulerad enligt följande: Bedriver kommunstyrelsen och vård- och omsorgsnämnden ett ändamålsenligt kompetensförsörjningsarbete för att säkra behov av personal och kompetens? Efter genomförd granskning är vår bedömning att kommunstyrelsen inte fullt ut bedriver ett ändamålsenligt arbete med att säkra behov av personal och kompetens. På en övergripande nivå krävs det ytterligare åtgärder för att arbetet ska fungera tillräckligt väl. Vård- och omsorgsnämnden däremot, bedriver enligt vår bedömning, ett för verksamheten ändamålsenligt arbete i syfte att säkra personal- och kompetensförsörjningen på kort och längre sikt. Vårt underlag till den sammanfattande bedömningen är följande svar på revisionskriterierna: Det är en brist att det inte finns en samlad bild av personal- och kompetensförsörjningsbehoven i kommunen. Vi tycker att det är positivt att det under ledning av den nya personalchefen har startats en översyn av processer som behöver utvecklas och att ett arbete pågår för att utveckla strategier och planer i syfte att förbättra ko m- munens samlade underlag för personal- och kompetensförsörjning. Vi bedömer att vård- och omsorgsnämnden bedriver ett kontinuerligt, systematiskt och väl fungerande arbete med personal- och kompetensförsörjning på såväl kort som lång sikt. Enligt intervjuer och den dokumentation som vi har tagit del av används inom nämndens verksamheter de verktyg och modeller som ställts till förfogande från centralt håll. Dessutom har ytterligare underlag och mallar för planeringen arbetats fram inom förvaltningen i syfte att tydliggöra personal- och kompetensutvecklingsbehoven. Vi bedömer att det på kommunövergripande nivå finns ett tydligt ansvar och organisation för kompetensutveckling av befintlig personal och för framtida personaloch kompetensförsörjning. Vår bedömning är att det även inom v ård- och omsorgsnämndens verksamhetsområde finns en tydlig organisation och ansvarsfördelning när det gäller personal- och kompetensförsörjning på kort och längre sikt. De utbildningar, modeller, verktyg och mötesformer som finns som stöd till chefer, bedöms till stor del ge ett tillräckligt stöd och underlag för att hantera personal- och kompetensförsörjning. Dock saknas stöd i form av kommunövergripande analyser som beskriver kommunens framtida behov av kompetenser och personal mot bakgrund av prognoser, planer, demografisk utveckling etc., vilket vi anser är en brist. De strategier och planer som nu utvecklas på en kommunövergripande nivå torde dock ge ett förbättrat stöd till chefer. Katrineholms kommun 1 av 18

Vi bedömer att vård- och omsorgsförvaltningen har givit sina chefer ett tillräckligt stöd och underlag för att hantera personal- och kompetensförsörjningen på kort och längre sikt, genom att det centrala stödet kompletterats med prognoser, scenarier samt konsekvensanalyser för den egna verksamheten. Vi har inte fått några uppgifter om att de egentliga effekterna av vidtagna åtgärder följs upp systematiskt, varken på en kommunövergripande nivå eller inom vårdoch omsorgsförvaltningen. De utvärderingar som görs av Viadidakt, uppföljningar i samband med medarbetarenkäter, medarbetarsamtal samt uppföljning av enskilda satsningar som t.ex. ledarförsörjningsprogrammet, bedöms dock som tillräckliga som underlag för kommunens förbättringsarbete när det gäller utbildningar, rutiner och processer. Katrineholms kommun 2 av 18

1. Inledning 1.1. Bakgrund En framtida obalans kommer att råda mellan tillgång till arbetskraft bland de i y r- kesverksam ålder och de som är i behov av stöd och service från kommunerna. Att ligga i fas inom nya kompetensområden och att upprätthålla kompetens inom olika spetsområden och på nyckelbefattningar är andra utmaningar kommunerna generellt står inför. Hur kommunen arbetar med dessa frågor är avgörande för hur tillgången till stöd och service säkras framöver. 1.2. Uppdrag och revisionskriterier Revisorerna har i sin risk- och väsentlighetsbedömning funnit skäl för att granska kommunens arbete med framtida kompetensförsörjning. Revisionsfråga: Bedriver kommunstyrelsen och vård- och omsorgsnämnden ett ändamålsenligt kompetensförsörjningsarbete för att säkra behov av personal och kompetens? Den övergripande revisionsfrågan ska besvaras med hjälp av följande kontrollmål/kriterier. Revisionskriterier: 1. Har kommunen tydliggjort vilket personal- och kompetensförsörjningsbehov som finns/kommer att finnas? 2. Finns det ett tydligt ansvar och en organisation för - framtida kompetens- och personalförsörjning - kompetensutveckling av befintlig personal? 3. Har kommunstyrelsen säkerställt att cheferna har ett tillräckligt stöd och underlag för att hantera - framtida kompetens- och personalförsörjning - kompetensutveckling av befintlig personal? 4. Säkerställer kommunstyrelsen att vidtagna åtgärder ger önskvärd effekt (i detta ingår även åtgärder för att säkra ledarförsörjningen)? 1.3. Avgränsning Granskningen har avgränsats till att omfatta kommunstyrelsen och v ård- och omsorgsnämden förutom det övergripande generella ansvaret ingår för kommunstyrelsens del även resultat av ledarförsörjning. Katrineholms kommun 3 av 18

1.4. Metod och tillvägagångssätt Granskningen har genomförts genom intervjuer med personalchef samt två områdeschefer inom vård- och omsorgsförvaltningen. Vidare har styrdokument, kartläggningar, statistik och planer analyserats och bedömts. De intervjuade tjänstemännen har givits möjlighet att sakgranska innehållet i rapporten. Katrineholms kommun 4 av 18

2. Resultat av vår granskning Bakgrundsfakta (Fakta har hämtats från Årsredovisning 2013 för Katrineholms kommun resp. Årsredovisning 2013 för vård- och omsorgsförvaltningen) Kommunövergripande Den 31 december 2013 hade Katrineholms kommun 2 843 tillsvidare/ visstidsanställda medarbetare. Antalet har ökat med 46 personer jämfört med föregående år. Könsfördelningen mellan män och kvinnor bland kommunens tillsvidare/visstidsanställda medarbetare är ca 80 procent kvinnor och 20 procent män. Omräknat motsvarar kommunens tillsvidare/visstidsanställda 2 621 årsarbetare, vilket är en ökning mot föregående år med 48 årsarbetare. Medelåldern bland kommunens medarbetare, tillsvidare/visstid, är 47,82 år. Katrineholms kommun har 521 medarbetare som är 60 år eller äldre. Det innebär att ca 18 procent av kommunens totala antal tillsvidare/visstidsanställda kommer att gå i pension under de kommande fem till sju åren. Under år 2013 har det skett förändringar på strategiska positioner inom kommunen. Kommunchef, ekonomichef, personalchef samt förvaltningschefer för kommunledningsförvaltningen, socialförvaltningen och service och teknikförvaltningen har tillförordnats till följd av personalförändringar. Vidare har förvaltningschef för vård och omsorgsförvaltningen rekryterats. Antalet chefer i Katrineholms kommun är 117 st. Av cheferna är 72 procent kvinnor och 28 procent män. I genomsnitt arbetsleder varje chef 22 medarbetare men det finns chefer som har personalgrupper med upp till 60 anställda. Vård- och omsorgsförvaltningen Antalet anställda i vård- och omsorgsförvaltningen var den 31 december 2013 totalt 1147 personer, v arav 1098 tillsvidareanställda och 50 v isstidsanställda. Av det totala antalet a n- ställda är 87 % kvinnor och 13 % män. Medelåldern bland förvaltningens anställda är 47,28 år. Antalet pensionsavgångar under det närmaste året bedöms bli ca 25, dock finns en viss osäkerhet beträffande antalet p.g.a. att medarbetare har möjlighet att arbeta längre än till 65 års ålder. Vid årsskiftet fanns 41 chefer varav 36 kvinnor och 5 män. 2.1. Personal- och kompetensförsörjningsbehov Granskat kontrollmål/kriterium: Har kommunen tydliggjort vilket personal- och kompetensförsörjningsbehov som finns/kommer att finnas? Katrineholms kommun 5 av 18

2.1.1. Kommunövergripande Det finns i dagsläget inget samlat dokument där kommunen på helhetsnivå tydliggjort vilket personal- och kompetensförsörjningsbehov som finns på kort sikt eller kommer att finnas på längre sikt. Det finns heller inte några prognoser eller scenarier till grund för planering av framtida personal- och kompetensbehov för kommunen som helhet. Det finns skillnader mellan olika förvaltningar i vilken utsträckning personal- och kompetensförsörjningsbehoven har bedömts och planerats. Inom kommunledningsförvaltningen saknas sådana samlade framåtsyftande bedömningar men behoven på kort sikt finns dokumenterade på individnivå i den utsträckning detta har kartlagts i samband med medarbetarsamtal. I avsnitt 2.1.2 nedan redogörs för arbetet med dessa frågor inom vård- och omsorgsförvaltningen. De kommunövergripande dokument som finns i dagsläget som behandlar personaloch kompetensförsörjning är dels ett personalpolitiskt program dels en strategisk modell. Dessa dokument ger dock inte någon konkret information angående kommunens personal- och kompetensförsörjningsbehov utan endast en översiktlig vägledning kring frågorna. Möjligheter att mäta kompetenser och skatta behov finns via verktyget Kompetensportalen som är tillgängligt för chefer och medarbetare i kommunen. Det personalpolitiska programmet, den strategiska modellen för ko m- petensutveckling samt verktyget Kompetensportalen beskrivs kortfattat i det följande. Det personalpolitiska programmet för Katrineholms kommun antogs av kommunfullmäktige våren 2006. Det är ett övergripande styrdokument som ska ligga till grund för allt som rör personalpolitik inom kommunen och gäller för kommunens samtliga arbetsplatser. Programmet behandlar följande sju områden: Personaletik Medarbetarskap Ledarskap Personal- och kompetensförsörjning Arbetsmiljö Lön Arbetstid Jämlikhet, jämställdhet och etnisk mångfald I programmet beskrivs bl.a. vikten av att ha en personalstyrka som kvalitativt och kvantitativt är anpassad till verksamhetens behov samt vad som krävs för att åstadkomma detta. Revidering av hela programmet pågår för närvarande i personalutskottet. Den strategiska modellen för kompetensutveckling i Katrineholm har dokumenterats i en folder benämnd Rätt kompetens för framtida utmaningar - strategisk modell för kompetensutveckling i Katrineholm. Modellen består av sex steg som beskrivs i foldern: 1. Behovsanalys Vilka utmaningar står vi inför? Katrineholms kommun 6 av 18

2. Kompetenskrav Vilken kompetens behöver vi? 3. Kompetensgap Vilken kompetens har vi idag? Hur ser gapet ut? 4. Utvecklingsplan Hur skaffar vi den kompetens som saknas? 5. Genomförande 6. Utvärdering; I syfte att få veta om ställda kompetenskrav är uppnådda. Utvärderingen bör gälla insatsens innehåll och form men extra fokus bör läggas på hur tillämpningen av den nya kunskapen fungerat d.v.s. om den nya kunskapen har tillämpats och i så fall på vilket sätt. Modellen togs fram i projektform år 2009 och används i samband med medarbetarsamtal och registrering i Kompetensportalen. Enligt personalchefen är inte modellen generellt använd inom kommunens olika förvaltningar. Kompetensportalen är ett IT-baserat verktyg som ska fungera som stöd vid medarbetarsamtal samt planering av personal- och kompetensförsörjningsbehov inom förvaltningarna. Verktyget introducerades i Katrineholms kommun år 2009. Målgruppen är kommunens chefer och medarbetare. Syftet är att mäta kompetenser utifrån den roll en person har och att tydliggöra eventuella brister, gap, och även styrkor. Verktyget bygger på självskattning av kompetens inom olika områden. Kompetenskrav finns inlagda för olika yrkesgrupper samt för sådana krav som är gemensamma för kommunens medarbetare. Resultatet kan dels användas för planering av individuella kompetensutvecklingsbehov, dels för övergripande bedömningar av kompetensbehov på kort och längre sikt t.ex. inom en avdelning eller förvaltning. Det finns en central arbetsgrupp med representanter från förvaltningarna som kontinuerligt arbetar med utveckling av Kompetensportalen. Bl.a. görs löpande översyn av kompetenskrav för skilda yrkesroller. 2.1.1.1. Pågående utvecklingsarbete Under det senaste året har personalchefen tillsammans med kommunledningsgruppen identifierat processer inom personalområdet som behöver utvecklas. Det har resulterat i att ett antal basprocesser har förbättrats, som exempelvis rekrytering, rehabilitering och introduktion av nyanställda. Kommunledningsförvaltningen har enligt planeringsdirektiv 2015 fått i uppdrag att upprätta ett förslag till strategi för den långsiktiga personalförsörjningen i kommunen. Arbetet med strategin pågår för närvarande. I strategin ska ingå upplägg av kartläggning av kompetens, identifiering av gap samt handlingsplan för hur kompetensgap ska överbryggas. Konkret handlar det om hur kommunen ska attrahera, rekrytera, behålla/utveckla och avveckla kompetenser på 1, 3 och 5 års sikt. Redovisning av uppdraget ska ske till kommunstyrelsen senast den 31 december 2014. I utvecklingsarbetet ingår även att upprätta en kommunövergripande personalförsörjningsplan med handlingsplan på 1, 3 respektive 5 års sikt. Planerna ska redovisas för kommunledningsgruppen och kommunstyrelsen senast i juni 2015. Med utgångspunkt i den kommunövergripande planen har förvaltningarna möjligheter att ha egna mer djupgående planer. Katrineholms kommun 7 av 18

2.1.2. Vård- och omsorgsförvaltningen Inom vård- och omsorgsförvaltningen används ett antal dokument och verktyg som stöd för planering av personal- och kompetensförsörjningsbehoven på kort- och längre sikt. Vi har fått information om följande dokument/verktyg: Scenarier som underlag för planering: Underlag för samhällsplaneringen för vård- och omsorgsnämndens verksamhetsområde på längre sikt med start år 2020. Efter förfrågan från kommunstyrelsen i november 2011 redovisade vård- och omsorgsnämnden i februari 2012 ett underlag till samhällsplaneringen för hela vård- och omsorgsnämndens verksamhetsområde. I dokumentet redogörs för förhållanden som har betydelse för vård- och omsorgsförvaltningens verksamhet på längre sikt mot bakgrund av trender i samhällsutvecklingen och prognoser, bl.a. brukarantal, personal- och kompetensbehov, investeringsbehov och kostnader. Underlag för samhällsplanering för vård- och omsorgsnämndens verksamhetsområde på sikt med horidsontår 2030. Planeringsunderlaget redovisades för kommunstyrelsen under 2013. Detta är en vidgad analys jämfört med ovanstående redovisning. Kompetensutvecklingsplaner, där Kompetensportalen, prognoser och scenarier används som stöd för dessa: Individuella kompetensutvecklingsplaner på 1 3 års sikt. Enligt framtagen statistik för 2013 har 757 självskattningar gjorts i Kompetensportalen och totalt finns 1074 aktiva konton inom förvaltningen. Antalet anställda där var 2013-12-31 1098 tillsvidareanställda och 50 visstidsanställda. Viss utbildning är personalen ålagd att genomföra utifrån verksamhetsmål och lagstiftning. Kompetensutvecklingsplan för 2014, 2015 och 2016-2025 för förvaltningen uppdelad på avdelningar/enheter/personalgrupper. Planerna visar antalet personer som planeras genomgå olika utbildningar under respektive planeringsperiod. Underlagen för planerna kommer via respektive chefer som gör prioriteringar utifrån behov, inventering/kartläggningar och medarbetarsamtal. Inom förvaltningen används även det för kommunen gemensamma personalpolitiska programmet och den strategiska modellen för kompetensutveckling i Katrineholm som styrande dokument. Det finns en process för planering av personal och kompetensförsörjning inom förvaltningen, vilket framgår av underlagen som listats ovan samt ett exempel på tidplan för kompetensutvecklingsplanering som vi har tagit del av. Processen följer de steg som kommunens strategiska modell för kompetensutveckling i Katrineholm, Rätt kompetens för framtida utmaningar, innehåller. Däremot finns det ännu ing- Katrineholms kommun 8 av 18

en nedtecknad strategi för hur man ska gå tillväga för att skaffa denna kompetens. Enligt uppgift arbetar man dock aktivt med dessa strategiska frågor inom förvaltningen. Nedan ges exempel på aktiviteter som genomförs för att långsiktigt rekrytera kompetent personal till vård- och omsorgsförvaltningen: - Sommarskola anordnas för elever i årskurs 8. Syftet är att intressera ungdomar för vård- och omsorgsyrken. Sommarskolan innehåller både teori och praktik och pågår under 2 3 veckor. - Förvaltningen har vårdinformatörer som har i uppdrag att förmedla till olika målgrupper hur det är att arbeta inom vård- och omsorgsförvaltningen. - Kommunen/vård- och omsorgsförvaltningen erbjuder gymnasieungdomar feriearbete. - Förvaltningen har ett aktivt samarbete med Vård- och omsorgscollege i Katrineholm (gymnasienivå) och erbjuder praktikplatser till dem som studerar där. - Samarbete med Vård- och omsorgscollege om att ta fram kriterier för anställningsbarhet inom vård- och omsorgsområdet i syfte att de examinerade ska ha rätt kompetensprofiler samt att underlätta inträdet på arbetsmarknaden. - Samarbete med Arbetsförmedlingen om utbildning för äldre inom vård- och omsorgsyrken (exempelvis omskolning). - Det finns ett väl utvecklat samarbete med Mälardalens högskola. Främst avseende sjuksköterskeutbildningen. Förvaltningen har en klinisk adjunkt anställd på deltid för detta. Det finns även ett väl utvecklat samarbete på en mer strategisk nivå kring exempelvis Vård och omsorgsförvaltningens efterfrågan på utbildningar gentemot Mälardalens högskola. - Förvaltningen har också ett aktivt länssamarbete inom ramen för Närvård Sörmland där länets kommuner och landstinget tillsammans bedriver en omfattande fortbildningsverksamhet riktad mot personalen. Utvecklingen här förstärks och ökas hela tiden. 2.1.3. Bedömning Det är en brist att det inte finns en samlad bild av personal- och kompetensförsörjningsbehoven i kommunen. Vi tycker att det är positivt att det under ledning av den nya personalchefen har startats en översyn av processer som behöver utvecklas och att ett arbete pågår för att utveckla strategier och planer i syfte att förbättra kommunens samlade underlag för personal- och kompetensförsörjning. En möjlig orsak till bristerna gällande planer för personal- och kompetensförsörjning inom kommunledningsförvaltningen respektive på kommunövergripande nivå, är hög personalomsättning inom personalavdelningen de senaste åren. Enligt den nuvarande personalchefen, som tillträdde sin tjänst i augusti 2013, har kommunen Katrineholms kommun 9 av 18

sedan 2006 haft åtta olika personalchefer. Därmed har det varit svårt att upprätthålla kontinuiteten i avdelningens utvecklingsarbete. Vi bedömer att vård- och omsorgsförvaltningen bedriver ett kontinuerligt, systematiskt och väl fungerande arbete med personal- och kompetensförsörjning på såväl kort som lång sikt. Enligt intervjuer och den dokumentation som vi har tagit del av används inom vård- och omsorgsförvaltningen de verktyg och modeller som ställts till förfogande från centralt håll. Dessutom har ytterligare underlag och mallar för planeringen arbetats fram inom förvaltningen i syfte att tydliggöra personal- och kompetensutvecklingsbehoven. Kompetensportalen som verktyg för att bedöma nuvarande kompetensnivå och kompetensbehov tycks inte nyttjas fullt ut inom alla förvaltningar. Vi föreslår att prognoser/scenarier för utvecklingen i kommunen, i de avseenden som har betydelse för personal- och kompetensbehoven, tas fram såväl för ett kortare som ett längre perspektiv. Vi föreslår även att personalavdelningen verkar för att Kompetensportalen nyttjas till sin fulla potential inom förvaltningarna. 2.2. Ansvar och organisation Granskat kontrollmål/kriterium: Finns det ett tydligt ansvar och en organisation för - framtida kompetens- och personalförsörjning? - kompetensutveckling av befintlig personal? 2.2.1. Kommunövergripande Kommunstyrelsen har det övergripande ansvaret för kommunens kompetens- och personalförsörjning liksom kompetensutveckling av befintlig personal. Det finns även ett personalutskott som sorterar under kommunstyrelsen. Det är respektive nämnd som har ansvaret för personal- och kompetensförsörjningsfrågorna inom förvaltningarna. Personalchefen och personalavdelningen, som organisatoriskt sorterar under kommunledningsförvaltningen, har en stödjande funktion i dessa frågor för nämnder/förvaltningar. En stor del av utbildningsutbudet för kommunens personal beställs centralt och finansieras med centrala medel. För närvarande uppgår budgeten för personalutbildning till 1 miljon kronor per år. Det årliga beloppet har legat på samma nivå sedan 2002. Inriktningen för den strategiska kompetensutvecklingen bestäms av personalavdelningen. Behov och förslag förmedlas från de olika förvaltningarna. Viadidakt/Viadidaktnämnden har ansvar för att upphandla/beställa/arrangera kommunens personalutbildningar, så att de passar behov och målgrupp. Katrineholms kommun 10 av 18

2.2.2. Vård- och omsorgsförvaltningen Det övergripande ansvaret för personalrekrytering och kompetensutveckling inom förvaltningen vilar på vård- och omsorgsnämnden. Ansvaret för personal- och kompetensförsörjning följer linjeansvaret för respektive chef. Förvaltningen har två utvecklingsledare, som arbetar praktiskt med utvecklingsfrågor och på så sätt kan stödja chefernas arbete med personal- och kompetensförsörjningsfrågor. Inom förvaltningen finns det en organiserad mötesstruktur för arbete med utvecklingsfrågor som kallas utvecklingsforum. Ett utvecklingsforum finns för vardera UFA (Utföraravdelningen) och MYS (Myndighets- och specialistavdelningen) och leds av respektive avdelningschef. I övrigt ingår områdescheferna, utvecklingsledarna och medicinskt ansvarig sjuksköterska. Regelbundna möten hålls avdelningsvis eller gemensamt för UFA och MYS. Frågor som tas upp är exempelvis kompetens- och personalförsörjning, omvärldsbevakning, ny lagstiftning och strategier för att utveckla verksamheten. Utvecklingsledarna stöder arbetet i avdelningarnas utvecklingsforum och arbetar med olika uppdrag mellan mötena. Arbetet med personalrekrytering och kompetensutveckling inom förvaltningen stöds även av personalavdelningen. Viadidakt ansvarar för att efterfrågade utbildningar anordnas. 2.2.3. Bedömning Vi bedömer att det på en kommunövergripande nivå finns ett tydligt ansvar och organisation för kompetensutveckling av befintlig personal och för framtida personal- och kompetensförsörjning. Vår bedömning är att det även inom vård- och omsorgsförvaltningen finns en tydlig organisation och ansvarsfördelning när det gäller personal- och kompetensförsörjning på kort och längre sikt. 2.3. Stöd till chefer Granskat kontrollmål/kriterium: Har kommunstyrelsen säkerställt att cheferna har ett tillräckligt stöd och underlag för att hantera - framtida personal- och kompetensförsörjning? - kompetensutveckling av befintlig personal? 2.3.1. Kommunövergripande Som stöd till chefer för att hantera kompetens- och personalförsörjning på kort och längre sikt finns idag följande stöd/verktyg: Traineeutbildningen Framtidens chef och ledare med inriktning på personlig utveckling, ledarskap och kommunkunskap. Den första omgången av utbildningen avslutades under 2013. De 12 deltagarna har deltagit i reflektionsgrupper och mentor/adeptprogram. Via mentorprogrammet utvecklas även befintliga chefer genom att de deltar som mentorer. Katrineholms kommun 11 av 18

En introduktionsutbildning för nya chefer genomförs årligen. I utbildningen ingår jämställdhetsfrågor, jämställdhetsintegrering och genusmedveten styrning, ekonomi, personalpolitik, mediehantering, kommunikation och ledarskap. Förutom den årliga introduktionskursen genomförs det årligen fördjupade utbildningar för chefer inom t.ex. arbetsrätt, ekonomibudgetprocess-styrsystem, medarbetarsamtal, arbetsmiljö, rehabilitering grupp- och ledarutveckling (UGL). Chefsutbildningar med följande inriktning genomförs vartannat alternativt vart tredje år (med start år 2011): Kommunikation-informationpresentationskunskap, konflikthantering, rekrytering, jämlikhetjämställdhet-mångfald, mediahantering och hälsa. Årligen återkommande chefsrådslag som kommunchefen ansvarar för. Den strategiska modellen för kompetensutveckling i Katrineholm som dokumenterats i foldern Rätt kompetens för framtida utmaningar - strategisk modell för kompetensutveckling i Katrineholm. Modellen behandlas i chefsutbildningar, bl.a. i introduktionsutbildningen för nya chefer. Kompetensportalen med tillhörande utbildning och instruktioner. Mall för medarbetarsamtal finns i Kompetensportalen. Kontinuerliga medarbetarsamtal med chefer där behov av kompetensutveckling diskuteras, planeras och följs upp. Inför att ett chefsuppdrag avslutas genomförs avgångssamtal där synpunkter och erfarenheter tas tillvara. 2.3.2. Vård- och omsorgsförvaltningen Det generella kommunövergripande chefsstödet omfattar naturligtvis även cheferna inom vård- och omsorgsförvaltningen. Vid anställning av nya chefer upprättas introduktionsplaner som inkluderar utbildning i bl.a. lönesättande samtal, arbetsrätt och Kompetensportalen m.fl. dataprogram. Utöver detta finns stöd i form av omvärldsbevakning som leds av ( MYS ) samt de utvecklingsfora som bildats inom respektive avdelning UFA och MYS där man arbetar med fleråriga utbildningsplaner. Under 2013 har Kompetensportalen använts vid medarbetarsamtalen för de flesta grupper av medarbetare. För närvarande pågår ett arbete för att utveckla portalen och bättre anpassa den till de olika arbetsgrupperna. Utvecklingsledarna stöttar cheferna i arbetet med att utveckla Kompetensportalen. 2.3.3. Bedömning De utbildningar, modeller, verktyg och mötesformer som finns som stöd till chefer, bedöms till stor del ge ett tillräckligt stöd och underlag för att hantera personal- och kompetensförsörjning. Dock saknas stöd i form av kommun-övergripande analyser som beskriver kommunens framtida behov av kompetenser och personal mot bakgrund av prognoser, planer, demografisk utveckling etc. vilket vi anser är en brist. Katrineholms kommun 12 av 18

De strategier och planer som nu utvecklas på en kommunövergripande nivå torde ge ett förbättrat stöd till chefer. Vi förutsätter att brister som framkommer vid utvärderingar/uppföljning av olika slag (i samband med chefsutbildningar, medarbetarenkäter, vid medarbetarsamtal chef till överordnad chef samt vid uppföljningssamtal i samband med att ett chefskap avslutas), tas tillvara för att utveckla chefstödet. Vi bedömer att vård- och omsorgsförvaltningen har givit sina chefer ett tillräckligt stöd och underlag för att hantera personal- och kompetensförsörjningen på kort och längre sikt, genom att det centrala stödet kompletterats med prognoser, scenarier samt konsekvensanalyser för den egna verksamheten. Vi anser även att det är positivt att vård- och omsorgsförvaltningen på olika sätt samarbetar med vård- utbildningar i syfte att säkerställa framtida kompetensbehov. Dessa aktiviteter torde också ge ett stöd till chefer för att hantera personal- och kompetensförsörjning. 2.4. Utvärdering av effekter av vidtagna åtgärder Granskat kontrollmål/kriterium: Säkerställer kommunstyrelsen att vidtagna åtgärder ger önskvärd effekt (i detta ingår även åtgärder för att säkra ledarförsörjningen)? I den strategiska modellen för kompetensutveckling i Katrineholm ingår utvärdering som ett av stegen. Enligt foldern som beskriver modellen, görs utvärdering för att få veta om ställda kompetenskrav är uppnådda. Vidare framgår att utvärderingen bör gälla insatsens innehåll och form men extra fokus bör läggas på hur tillämpningen av den nya kunskapen fungerat d.v.s. om den nya kunskapen har tillämpats och i så fall på vilket sätt. Enligt uppgift mäts inte effekterna av vidtagna åtgärder systematiskt i dagsläget men effektutvärdering är ett område som man inom personalavdelningen vill utveckla. I de fall Kompetensportalen används kan effekter av kompetensutvecklingsinsatser följas upp i samband med medarbetarsamtalen, om återkommande självskattningar görs och jämförs. Om sådana utvärderingar förekommer är det på individnivå och inte på en samlad, för en avdelning eller förvaltning, aggregerad nivå. Ambitioner finns att med utgångspunkt i ett uppmätt nuläge, enligt Kompetenspo r- talen, formulera mål och efter en viss tid mäta effekterna dvs. mäta hur väl man lyckats uppnå målen efter att åtgärder av olika slag vidtagits. Dock framhåller personalchefen att Kompetensportalen idag inte används i så stor utsträckning sett generellt inom kommunen. För att kunna mäta effekter av åtgärder krävs således ett inledande arbete för att öka användningen av Kompetensportalen, så att nuläget beträffande kompetensnivå och behoven kan bedömas på en övergripande nivå. Katrineholms kommun 13 av 18

Utvärdering av utbildningar görs idag av Viadidact direkt efter genomförda utbildningar. Det är då inte de egentliga effekterna av utbildningarna som mäts, utan endast deltagarnas uppfattning i närtid om den utbildning som de just deltagit i. Inte heller inom vård- och omsorgsförvaltningen mäts effekter av vidtagna åtgärder systematiskt. Enligt de områdeschefer som intervjuats fungerar rekryteringsprocesserna och kompetensförsörjningen väl i dagsläget, vilket kan tolkas som att vidtagna åtgärder ger önskvärd effekt. 2.4.1. Resultat från medarbetarenkät Kommunen har genomfört medarbetarenkäter vartannat år de senaste åren. Där har frågor kring kompetensutveckling och stöd till chefer ställts. Delresultat från den senaste enkäten, genomförd i december 2013, framgår här: Kompetens Kompetens forts. Katrineholms kommun 14 av 18

Chefsfrågor Chefsfrågor forts. Enkätresultaten visar att medarbetare till stor del uppfattar att de har den kompetens som behövs för att utföra sina arbetsuppgifter. Enkäten visar också relativt höga betyg när det gäller möjligheter att utveckla kompetenser, även om det tycks finnas potential för förbättringar. Vad beträffar frågorna till chefer har en majoritet Katrineholms kommun 15 av 18

(64 %) angivit 4 eller 5 vad gäller Stöd i utveckling som chef/ledare och 56 % har angivit 4 eller 5 beträffande Bra introduktion i chefs-/ledarskap. Resultaten vittnar om att många chefer är nöjda med stödet men att det finns en förbättringspotential. 2.4.2. Resultat av särskilt program för ledarförsörjning Kommunen genomförde under åren 2011-2013 ledarförsörjningsprogrammet Framtidens chef och ledare. Programmet innehöll personlig utveckling, kommunkunskap, mentorskap, reflektionsgrupp och skuggning av chef. Syftet var att identifiera, fånga upp och utveckla ledarämnen inom organisationen, erbjuda kompetensoch karriärutveckling samt att bygga upp en egen kompetens inom ledarskapsområdet. Målgruppen var medarbetare med potential att bli ledare. Programmet hade 12 deltagare som valts ut genom bl.a. genom bl.a. tester och djupintervjuer. Målet med programmet var att stärka kommunen som en attraktiv arbetsgivare samt att behålla och utveckla kompetent personal. En utvärdering av programmet gjordes i december 2013 genom djupintervjuer med deltagarna. Enligt uppgifter från ett dokument som beskriver det genomförda programmet och utvärderingen av detsamma1, har programmet bidragit till att klara delar av kommunens behov av chefsförsörjning under de närmaste åren. Fördelarna med att kunna rekrytera, behålla och utveckla chefer inom organisationen är, enligt dok u- mentet, bland annat att bevara kulturkompetens och organisationsförståelse, upparbetade relationer och nätverk. Resultaten av utvärderingen gentemot deltagarna är följande: Utvärderingen visar genomgående goda resultat. Vid utvärderingen var 10 av 12 deltagare chefer på olika nivåer inom kommunen. De trivs hos kommunen, vill växa inom kommunen och ser positivt på sin fortsatta utveckling. Deltagande i programmet har medfört en positiv utveckling för samtliga genom att de har blivit tryggare och säkrare på sig själva, fått en ökad självinsikt kring styrkor och utvecklingsområden samt blivit mer lyhörda och inlyssnande. Deltagarna har fått en ökad organisationsförståelse och har fått med sig flera bra verktyg att använda inom ledarskapsområdet. Innehållet i utbildningen har varit uppskattat och utbildningen har varit lagom lång. Svårigheter har funnits med att kombinera deltagande i utbildningen med ordinarie arbete. 1 Dokument med rubriken Framtidens chef och ledare inom Katrineholms kommun, daterat 2014-05-19 och undertecknat av programsamordnare Solbjörg Skarbö Bergkvist. Katrineholms kommun 16 av 18

Det som brustit är förankring av utbildningens syfte och innehåll i organisationen samt uppföljning av deltagarna inom deras respektive förvaltningar Efter utbildningen garanteras deltagarna en intervjuplats i de fall de söker en chefstjänst i kommunen/koncernbolagen under de närmaste två åren efter avslutat program. En ny omgång av programmet med samma mål, syfte och i huvudsak samma innehåll kommer att genomföras med start 2015. Genomförandet planeras ske i två steg med en första generell del och en andra mer specifik inriktad på olika chefsuppdrag, vilket är ett nytt upplägg jämfört med det tidigare genomförda programmet. 2.4.3. Bedömning Vi har inte fått några uppgifter om att de egentliga effekterna av vidtagna åtgärder följs upp systematiskt, varken på en kommunövergripande nivå eller inom vårdoch omsorgsförvaltningen. De utvärderingar som görs av Viadidakt, uppföljningar i samband med medarbetarenkäter, medarbetarsamtal samt uppföljning av enskilda satsningar som t.ex. ledarförsörjningsprogrammet, bedöms dock som tillräckliga som underlag för kommunens förbättringsarbete när det gäller utbildningar, rutiner och processer. Effektutvärdering vore önskvärt men det är inte säkert att ett sådant komplement väsentligt skulle förbättra underlaget för utvecklingsarbetet. Det finns svårigheter med att mäta effekter. Om effekter ska kunna mätas krävs exempelvis uppgifter om nuläge (en s.k. baseline ), mål/den önskade förändringen samt möjlighet att mäta resultat av vidtagna åtgärder på ett adekvat sätt. Förändringar som uppstått jämfört med ett nuläge kan även vara svåra att hänföra till en viss åtgärd. Katrineholms kommun 17 av 18

9 september 2014 Inger Hansén Projektledare Kerstin Svensson Uppdragsledare Katrineholms kommun 18 av 18